20. Organiseren van de heelheid

Over organisaties in verbinding op collectief niveau

Een van de grootste tegenstellingen in organiseren is misschien wel de wens om een geheel te smeden van onderdelen. Enerzijds kijken we voortdurend naar organisaties als een verzameling van brokjes. Anderzijds zoeken we steeds ook weer naar die éénheid, dat geheel, die versmelting van alle onderdelen tot één, gelijkgerichte doeltreffendheid. Ik ben met dit hoofdstuk precies halverweg mijn betoog. Het is misschien wat abstract, maar voor mij raakt het de kern.

Holon, holisme en heelheid

In de organisatiekunde is de belangstelling voor een meer integrale, holistische benadering de laatste jaren sterk groeiende. Interessant aan deze ontwikkeling vind ik met name de indruk dat er bij weinigen twijfel over de wenselijkheid hiervan lijkt te bestaan. Met het grootste gemak vliegen termen als ‘collectief’, ‘wij’ en ‘holistisch’ over tafel. In ons land publiceerde Jaap Westerbos zijn Wereld wijd wij (2004), waarin een indrukwekkend overzicht staat van deze ontwikkelingen.

Niet te missen in de speurtocht naar heelheid is het begrip holon, geïntroduceerd door de Hongaar Arthur Köstler. Een holon (van het Griekse holos = heel) is een deel en een geheel tegelijk. Zoals het hart een orgaan is in zichzelf maar ook deel is van het lichaam of een afdeling een eenheid is maar ook een organisatiedeel. Complexe systemen bestaan uit een hiërarchie van holons. Een holon is onafhankelijk en afhankelijk tegelijk. In de natuur is een perfect voorbeeld hiervan een varen. Wanneer je een blad van een varen uitvergroot zie je eigenlijk weer de hele varen terug. Ook in systemen waarbij deze visuele gelijkenis zich minder duidelijk opdringt kun je toch aannemen dat elk deel het geheel in z’n totaliteit weerspiegelt. Voordat ik kijk hoe dit op organisaties van toepassing zou kunnen zijn wil ik eerst twee belangwekkende schrijvers introduceren: David Bohm en Rupert Sheldrake.

Impliciete orde
David Bohm is natuurkundige. Hij is één van de velen die, enthousiast over de ontwikkelingen in de nieuwe fysica, probeert de kwantumtheorie aan het grote publiek over te brengen. In Wholeness and the implicate order (1980) maakt hij duidelijk dat de wetenschap, bedoeld om geheimen van de natuur te ontraadselen, in feite voor steeds grotere vraagstukken komt te staan. Hij noemt het beroemde experiment van Heisenberg (dit is overigens duidelijker beschreven in Gary Zukav’s The Dancing Wu-Li Masters uit 1979). Kort gezegd komt dit experiment erop neer dat het observeren van elektronen afhankelijk is van de experimentele setting. Onder bepaalde omstandigheden zien we deeltjes, en onder andere omstandigheden zien we golven. Deze dualiteit tart de klassieke opvatting dat er één eenduidige, constante werkelijkheid is die we als onafhankelijk bestaand zouden kunnen leren kennen. De vraag is of we misschien meer ‘deelnemers aan’ dan ‘waarnemers van’ de werkelijkheid zijn. In met name oosterse filosofieën is deze gedachte helemaal niet nieuw, maar nu wordt deze ook door ‘harde’ experimentele natuurkunde ondersteund. En daarmee staat onze definitie van wat ‘waar’ en ‘werkelijk’ is op z’n zachtst gezegd onder druk.

Het kost geen moeite om deze gedachte op organisaties van toepassing te verklaren. Zonder banaal te willen worden: er zijn eenvoudige voorbeelden te geven. Wie de concurrent als vijandelijk ziet, zal ook vijandschap blijven zien. Wie vindt dat medewerkers steeds klagen, zal niet zien dat ze soms ook tevreden zijn. Wie streeft naar winstmaximalisatie zal nooit genoeg hebben.

he zou duidelijk absurd zijn om een einde te willen maken aan de draaikolken zonder de vormende activiteit van de rivier te veranderen (David Bohm).

Verder is Bohm er duidelijk over dat de reductionistische manier van kijken naar de wereld er de oorzaak van is dat we in onze samenleving nu voor onoplosbare problemen staan. Een gefragmenteerd wereldbeeld brengt ons in ernstige crises, zoals milieuvervuiling, vernietiging van het evenwicht in de natuur, economische en politieke wanorde en een levenssituatie die voor mensen lichamelijk en geestelijk ongezond is. Hij bouwt zijn betoog dan ook op naar een meer holistisch wereldbeeld, waarin dingen als één worden gezien.

Vast en vloeiend

Vast en vloeiend

Hiertoe introduceert hij een verschil tussen de expliciete orde en de impliciete orde. Met het eerste bedoelt hij alle materiële, uiterlijke manifestaties in de wereld om ons heen. Met het tweede bedoelt hij de onderliggende, onzichtbare samenhang van alles. Hij gebruikt de metafoor van een rivier met draaikolken. Deze vormen in het water zijn als de uiterlijk waarneembare en te onderscheiden ‘onderdelen’ van de fysieke wereld. Dit soort onderdelen ‘ontvouwen’ zich soms vanuit de impliciete orde. Maar we moeten niet vergeten dat zij tevens deel uitmaken ván de gehele rivier, van dezelfde substantie zijn en dat daarmee alle verschijnselen in het universum onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Bohm noemt dat de holobeweging. Deze gedachte trekt hij door naar het bewustzijn, waarvan hij beweert dat dit van dezelfde ‘substantie’ is als al het tastbare. Denken is dus in feite even tastbaar als aanraken. Bohm schept de mogelijkheid van een universum waarin alles met elkaar in verbinding staat en waarin de scheiding tussen lichaam en geest, tussen hard en zacht en tussen ding en gedachte niet langer opgaat. En dit is op z’n minst de moeite van het onderzoeken waard in Kantoren. Maar nu eerst naar Sheldrake.

Morfologische resonantie
Het werk van bioloog Rupert Sheldrake is opzienbarend. In 1981 verschijnt zijn eerste boek, A new science of life: The hypothesis of formative causation. Het gezaghebbende blad Nature verwerpt het boek stellig als ‘één van de beste kandidaten voor boekverbranding sinds jaren’. Deze reactie is typerend, omdat rationalisten die denken volgens de gevestigde wetenschappelijke tradities alles wat buiten de ‘orde’ valt radicaal afwijzen. En buiten de orde is de theorie van Sheldrake zeer zeker. Maar daarom niet minder – of juist daarom – interessant,  zo vindt inmiddels ook een groeiend legertje bewonderaars.

Centraal in zijn theorie is de gedachte dat de werkelijkheid zoals wij die thans denken te kennen slechts het topje van de ijsberg is. Alle natuurlijke systemen worden bezield, georganiseerd en gecoördineerd door morfogenetische velden. Deze velden – denk voor het gemak even aan een magnetisch veld, hoewel dit zijn theorie tekort doet – geven vorm aan de uiterlijke verschijning van deze wereld, in alle graden van complexiteit. Dus voor morfische eenheden zoals atomen, moleculen, kristallen, cellen, weefsels, organen, organismen, gedachten, gedragingen en zelfs gemeenschappen bestaan morfische velden die een inherent ‘geheugen’ bevatten. Deze velden hebben als het ware een script of een programma dat de uiterlijke vorm in de natuurlijke wereld bepaalt. Daarom groeit er uit een appelpitje een appelboom en geen eik. De relatie tussen velden en vormen ontstaat door een proces dat Sheldrake morfische resonantie noemt. De velden resoneren, trillen of ‘stempelen’ als het ware hun geheugen naar een werkelijkheid van vormen zoals wij die kunnen proeven, ruiken en voelen.

De implicaties van deze opvatting zijn enorm. Wie eenmaal van het bestaan van morfogenetische velden uitgaat, krijgt mogelijke verklaringen in handen voor verschijnselen als telepathie, synchroniciteit (zie hoofdstuk 40) en reïncarnatie. De initiële reactie van veel lezers zal zijn dat dit allemaal wel fraai klinkt maar dat het niets te maken heeft met de organisatiekunde. Maar dat bestrijd ik.

Een probleem voor veel Kantoorbewoners is dat ze denken toeschouwer te zijn van het Kantoor, geen deelnemer of schepper.

Sheldrake’s verhaal geeft mij een taal om anders naar organisaties te kijken. Hij beschrijft bijvoorbeeld termieten, die na een beschadiging van hun kasteel, als vanzelf de wond beginnen te dichten. Zónder met elkaar in contact te staan. De natuurlijke vorm van de termietenberg – vastgelegd in het morfogenetisch geheugen – stuwt het gedrag van de nijvere beestjes naar herstel van de oorspronkelijke bedoeling. Kunnen we naar organisaties van mensen kijken als eenheden met een ‘natuurlijke’ vorm, of een ‘vanzelfsprekende’ structuur? Dan kom je misschien tot verrassende analyses, waarbij een organisatie als ‘te groot’ of ‘ondergestructureerd’ tevoorschijn komt. Dan ontdek je misschien dat een bepaalde overname als een steen op de maag ligt of dat een onopgelost conflict de energie verkeerd richt. Dan ga je anders kijken naar de ‘cultuur’ op Kantoor. Sheldrake geeft veel voorbeelden van groepen dieren die van elkaar leren zonder (fysiek) in contact te zijn. Een apensoort op het ene eiland leert na duizenden jaren om een bepaalde vrucht eerst in de zee te weken alvorens deze te openen. In diezelfde periode leert ‘toevallig’ dezelfde soort apen op een ver weggelegen eiland precies dezelfde techniek. De gedachte is op z’n minst aanlokkelijk dat mensen in één organisatie op andere manieren met elkaar in ‘contact’ staan dan via vergadering, telefoon en computer. Er zijn inmiddels voorbeelden van bedrijven die bij een vergadering eerst op elkaar ‘intunen’ door meditatietechnieken alvorens met elkaar in dialoog te gaan. Gebruiken in Oosterse bedrijven lijken ook veel hierop. Wat wij hier in het Westen als bijgeloof wegschamperen is in andere werelddelen bittere ernst. Ik was ooit in Hongkong, waar ik mij verbaasde over het feit dat aan één kant van een wolkenkrabber alle ramen waren dichtgeplakt. De verklaring was eenvoudig: het gebouw was niet volgens de regelen van Feng Shui gemaakt, dus de Draak vormde aan die kant van het gebouw een bedreiging. Werknemers konden daar slechts werken achter de bescherming van een gordijn of een stapel dossiers.

Meer organisatie, minder eenheid

Zoals ik in de inleiding van dit hoofdstuk al aangaf stelt het huidige organiseren ons vaak voor een geweldige paradox. We proberen meer orde en eenheid te bereiken door het opknippen van taken, het onderscheiden van verantwoordelijkheden en het afbakenen van afdelingen. Deze neiging tot fragmentatie is in vrijwel alle organisaties onbedwingbaar.

De vijfde discipline
Peter Senge heeft een baanbrekend boek geschreven, The fifth discipline (1990), waarmee hij holistisch denken over organisaties voor gewone mensen begrijpelijk maakt. Volgens hem is het grootste struikelblok in organisaties de neiging om teveel op onderdelen te focussen. Hij pleit voor een meer integrale benadering van het totale systeem, en de dynamiek daarin. Ik noem een tweetal van zijn lessen.

Ten eerste maakt hij duidelijk dat oorzaak-gevolgrelaties meestal niet lineair zijn, maar circulair. Een eenvoudig voorbeeld is de wapenwedloop die we kenden tussen Rusland en Amerika. Voor beide grootmachten zag de wereld er lineair uit: zij meer wapens, dan wij ook meer wapens. Wie echter het hele systeem beziet herkent hoe twee rechte lijnen met elkaar eigenlijk een cirkel vormden, een opwaartse spiraal. De kunst is om in organisaties dergelijke cirkels, of patronen van oorzakelijkheid te ontdekken. Dat zal Kantoorbewoners helpen om zich minder ééndimensionaal op symptomen te richten.

Neiging tot fragmenteren

Neiging tot fragmenteren

Ten tweede beschrijft hij uitgebreid het verschijnsel feedback. In cirkels van oorzakelijkheid wordt informatie over de toestand van het systeem waargenomen en gebruikt om bij te sturen. Vaak zijn deze terugkoppelingen onzichtbaar, vooral als ze gerelateerd zijn aan impliciete normen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld de productie wil opvoeren loopt dan tegen een impliciete norm op dat mensen er niet te hard moeten werken en goed voor zichzelf moeten zorgen. Omdat de norm onuitgesproken is wordt het zelfcorrigerende feedbackmechanisme niet herkend. Dat wordt dan weerstand tegen verandering genoemd. Wat feedbackmechanismen extra moeilijk te doorgronden maakt, is dat ze vaak een vertragingsfactor kennen: een reactie komt vaak pas later. Oorzaken en gevolgen liggen daardoor vaak onherkenbaar ver uit elkaar.

Senge waarschuwt ervoor onszelf teveel als toeschouwer van de organisatie te zien. We zijn deel van het systeem, en dus vaak ook deel van het probleem (zie hoofdstuk 17). Wie iets in de organisatie wil veranderen moet dus tegelijkertijd zijn verbinding ermee begrijpen als er ook afstand van kunnen nemen. Bijna altijd worden organisatie en omgeving als grotendeels (zo niet volledig) onafhankelijk van elkaar gezien en benaderd. En – indachtig Heisenberg – dat levert dan ook voortdurend bewijs daarvoor op. Daarom kunnen energiebedrijven de grootste vervuilers zijn én duurzame, groene energie aanbieden. Daarom kunnen klanten als koningen behandeld worden én medewerkers als voetvolk. En daarom raken grote Kantoren vaak erg in zichzelf gekeerd, ondanks met de mond beleden pogingen om open te staan voor de omgeving.

Organisaties richten bijna al hun aandacht op de expliciete, zichtbare aspecten van hun zijn, en verwaarlozen grotendeels de impliciete orde. Nieuwe structuren ontstaan meer op de tekentafel dan dat ze spontaan mogen ontstaan. Over veranderingen wordt meer ‘besloten’ dan dat ze worden ‘ontvangen’.

Een heel Kantoor
Ik zou het wel een mooi en gedurfd experiment vinden om in Kantoren op zoek te gaan naar de impliciete orde en naar de ondeelbare verbondenheid van alles. Dan zou ik me gaan afvragen of je wel ‘gezonde’ bedrijfsonderdelen van ‘ongezonde’ onderdelen zomaar kunt afscheiden. Bij een mens amputeer je toch ook niet zomaar allerlei lichaamsdelen? Dan zou ik me gaan afvragen hoe bepaalde discrepanties tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ de orde aantasten. Dan ontstaat er een beeld dat een probleem ‘denken’ hetzelfde is als een probleem ‘maken’. En dan zie je ineens waar al die medewerkers eigenlijk over klagen. Die zijn ongelukkig door de ernstig versplinterde werkelijkheid waarin zij geacht worden tot superprestaties te komen. Zij moeten steeds het ene hier vinden en het andere dáár doen, voelen geweldige tegenstellingen en paradoxen in een Kantoor waarin de heelheid is uiteengerafeld in een soort structuur die alleen klopt in theorie, maar níet in de dagelijkse ervaring.

We hebben met verdeeldheden leren leven alsof die ‘normaal’ zijn, maar bij nadere beschouwing zijn ze volslagen absurd. Waarom zou je bijvoorbeeld ontzag voelen voor of vertrouwen hebben in een baas, die er uit ziet als een puffende, overspannen chaoot? Die bovendien in een veel grotere kamer zit dan jij? Is dat nou echt normaal? En hoe kun je als medewerker omgaan met de gedachte dat je in competitie moet zijn met een collega van een andere afdeling waar je elke donderdagavond mee tennist? Of hoe kun je innovatief en enthousiast je werk doen als je vrijwel geen zeggenschap hebt over je eigen toekomst in het bedrijf? Ik gebruik expres triviale voorbeelden, omdat ik vind dat júist daarin de absurditeit van het Kantoor het meest treffend is.

Ik leer van Sheldrake en Bohm dat we organisaties veel meer als een geheel moeten zien (zie hoofdstuk 35). En niet eens op zichzelf staand, maar in verbinding met de omgeving. Misschien zou een eenvoudige start kunnen zijn door in organiseerprocessen allereerst de aandacht te richten op de relaties en niet op de onderdelen (letterlijk). En vooral op de overeenkomsten en gezamenlijke belangen, en niet op de verschillen (letterlijk). Zoiets kan heel praktisch worden gemaakt zonder meteen al te esoterisch te worden. Managers en adviseurs hoeven níet bang te zijn. Integendeel, het dreigt nog eens inspirerend te worden!

De Kantoorlog zaait en oogst verdeeldheid en zal pas eindigen wanneer we alles in verbinding brengen. Laten we dus tóch maar dat gesprek aangaan over de ‘geest’ of het ‘bewustzijn’ van organisaties. Want dat het nu geestdodend is en niet bewust, daar zijn inmiddels wel genoeg bewijzen voor. En kunnen we niet veel meer aandacht geven aan intuïtie en gevoel, want rationele besluiten, daar hebben vaak vooral last van. Dus liever een heel ander gesprek dat misschien niet direct ‘resultaat’ oplevert dan meer van hetzelfde. Want dat werkt niet meer.

Auteur
Martijn Vroemen is adviseur voor teams en organisaties in ontwikkeling. Meer informatie op www.martijnvroemen.nl

Geef een reactie