12. Waarheid bestaat niet, leugens wel

Over het effect van collectieve leugens op Kantoor

De eerste Golfoorlog wordt een ‘clean war’ genoemd, terwijl er honderdduizenden slachtoffers zijn. In de tweede Golfoorlog kunnen we ons verbazen over de toespraken van de Iraakse Minister van Informatie, Said Al-Sahaf, die serieus blijft volhouden dat het regime volledig in controle is. Dat politici leugenaars zijn, is spreekwoordelijk. Maar op Kantoor kunnen ze er ook wat van. En dat maakt het leven als Kantoorbewoner er lang niet altijd plezieriger op.

Tussen authentiek en hypocriet

Wat liegen en eerlijkheid betref leren mensen al in de kindertijd – uitzonderingen daargelaten – minimaal drie zaken. Ten eerste dat waarheid en leugen verbonden zijn met normen: waarheid is goed; leugen is slecht. Maar ze leren ook in steeds grotere mate van verfijndheid dat waarheid en leugens zeer betrekkelijke begrippen zijn en dat het wel eens van de omstandigheden afhangt of je de waarheid ‘moet’ spreken. Om ‘goed’ over te komen zal het soms nodig zijn te ‘liegen’, zo ontdekken kinderen al snel. En tenslotte leren ze dat er sommige mensen zijn die kunnen uitmaken of iets waar is of niet. Als een moeder een stout kind straft, leert het kind dat een ander (iemand met gezag) kan uitmaken wat goed of slecht is.

Niet elk leugentje is om bestwil

Niet elk leugentje is om bestwil

Ook in de filosofie zijn er veel stromingen waarin gesteld wordt dat waarheid en werkelijkheid betrekkelijke begrippen zijn (zie hoofdstuk 18). De organisatiekunde heeft daar een flinke tik van meegekregen. Chris Argyris en Donald Schön zijn bekend om het onderscheid dat ze maken tussen de ‘espoused theory’ en de ‘theory-in-use’, eenvoudig gezegd: dat wat je zegt en denkt aan te hangen en dat wat je in de praktijk aan gedrag vertoont. Men kan daarbij niet zomaar van ‘liegen’ beticht worden, omdat mensen vaak domweg niet beseffen dat er een verschil is tussen wat ze zeggen en wat ze doen. Dat neemt niet weg dat Kantoorbewoners er behoorlijk gek van kunnen worden. Er zijn op Kantoor veel mooie verhalen over wat men zou willen zijn, terwijl de dagelijkse ervaring daarvan geheel verschilt. Een manager die zegt dat z’n deur altijd op staat, maar er nooit is bijvoorbeeld. Of een organisatie die zich naar buiten op de borst slaat om de service die het aan klanten verleent, maar intern zich niet lijkt te bekommeren om het welzijn van de medewerkers.

Mensen liegen nou eenmaal
In de Intermediair van juni 2003 stond een interessant artikel over liegen. Onderzoek toont aan dat mensen gemiddeld genomen twee keer per dag liegen. Soms om pijn bij een ander te voorkomen (leugentje om bestwil), maar vaak ook om er zelf beter van te worden. Een kwart van de Nederlandse sollicitanten liegt in zijn CV (maar men is zich daar niet altijd bewust van). Bovendien denken mensen gemiddeld genomen dat anderen vaker liegen dan zijzelf.

Niet alleen blijkt steeds meer dat Jezus niet alleen bepaalde uitspraken in de mond werden gelegd, maar ook dat hem, getuige fragmenten uit oude bronnen, nog achteraf de mond werd gesnoerd (Slavenburg, Valsheid in geschrifte, 1995).

Soms wordt er niet gelogen omdat de persoon daar zelf bewust voor kiest, maar omdat de omgeving daartoe aanzet. Over het aanpassingsgedrag van mensen in sociale systemen is veel geschreven. Milgram liet in zijn beroemde experimenten zien dat proefpersonen onder druk van een autoriteit (denk even aan je baas) bereid waren aan andere mensen stroomschokken toe te dienen. Asch onderzocht dat proefpersonen onder druk van groepsleden (denk even aan je collega’s) bereid waren openlijk hun mening te veranderen over het wel of niet even lang zijn van twee lijnen. Onder invloed van mensen in je omgeving kunnen opvatting en gedrag dus behoorlijk veranderen. De roep om authentiek gedrag van mensen in organisaties is op z’n minst problematisch.

Op zoek naar echtheid
Authenticiteit betekent: geloofwaardig, echt en betrouwbaar. Het Griekse ‘authos’ betekent ‘zelf’. Een schilderij is authentiek als het gemaakt is door degene wiens naam erop staat. Anders is het vals. In de organisatiekunde is de laatste jaren veel belangstelling voor authenticiteit. Vooral leiders zouden dat moeten zijn, zodat ze in al hun ‘waarachtigheid’ anderen zullen inspireren En daar zit natuurlijk wel wat in. Een leider die een vaag en onecht verhaal ophangt bezorgt zijn toehoorders pijn in de buik en kromme tenen. Een schitterende persiflage hierop is te zien in de BBC comedy The Office. Misschien is buikpijn ook wel onze beste graadmeter bij het bepalen van wat waar of onwaar en goed of slecht is. In Kantoren worden ook vreemde waarheden gefabriceerd, soms zo knap dat we er niet de vinger op kunnen leggen. Maar laat ik eerst een paar voorbeelden noemen van de dunne lijn tussen authenticiteit en hypocrisie.

Körperwelten: De fascinatie van echtheid
Dat is de titel van een tentoonstelling die in 2001 door Europa trok. De tentoonstelling laat geplastificeerde lijken en lichaamsdelen zien. Met een nieuwe techniek, ontwikkeld door professor Gunther von Hagens is het mogelijk om dood weefsel extreem goed en natuurgetrouw te conserveren. Met zóveel detail en kleur dat je het gevoel hebt rechtstreeks ín een levend mens te kijken. Het spreekt voor zich dat allerlei mogelijkheden van deze techniek zijn uitgeprobeerd, zoals het tonen van rokerslongen en ongeboren baby’s. Ook zitten twee gedaantes te schaken aan een tafeltje, de spieren ontbloot. In het voorwoord van de tentoonstellingsgids staat: ‘Dankwoord: wij bedanken de lichaamsdonateurs, zonder wie deze tentoonstelling niet mogelijk geweest zou zijn’. Ik ben gaan kijken in Brussel, in de slachthuizen nog wel, omdat dit in Nederland níet vertoond mocht worden. Dat was tegen de goede smaak. Het was inderdaad een enge vertoning, vooral omdat het zo ‘echt’ was, maar is een verbod in ons land, waar op TV de meest gewelddadige en bloederige films worden vertoond, nou goede smaak of hypocriet?

De Emmausgangers van Vermeer
Dat is de naam die meestervervalser Van Meegeren aan een in 1936 door hemzelf geschilderd doek gaf en waarmee hij vele kunstkenners jarenlang om de tuin heeft geleid. Van Meegeren beheerste de techniek van het vervalsen tot in de puntjes. Zo gebruikte hij origineel (dus authentiek) zeventiende-eeuws linnen en maakte hij zijn verf precies zo als Vermeer dat gedaan zou hebben. In 1937 verkocht hij zijn schilderij voor 520 duizend gulden (toen een astronomisch bedrag) aan het Museum Boijmans van Beuningen. In mei 1945 werd hij gearresteerd op verdenking van collaboratie met de Duitsers. Hij vertelde over zijn vervalsingen en werd eerst niet geloofd! Pas toen hij in de gevangenis – in voorarrest – in no-time een nieuwe vervalsing kon maken zag men dat de vervalser de waarheid sprak. De vraag is nu: waarom is een valse Vermeer, waarvan iedereen aanvankelijk de schoonheid bejubelde, na de ontmaskering minder waard?

Valsheid in geschrifte: de gespleten pen van bijbelschrijvers
Dit is de titel van een boek uit 1995 van Jacob Slavenburg, waarin hij haarfijn uit de doeken doet hoe ‘onwaar’ de Bijbel eigenlijk is. Hoewel minder romantisch dan De DaVinci Code, leest ook dit boek als een detective en brengt het vergelijkbare onthullingen. De vier evangeliën uit het Nieuwe Testament vormen niet alleen een uiterst beperkte selectie van alle oorspronkelijk bestaande evangeliën, ze zijn ook nog eens op duizenden punten niet overeenkomstig de originele geschriften. Sommige van die fouten ontstonden door interpretatieverschillen of vertaalproblemen (bijvoorbeeld van het Aramees, naar het Grieks, naar het Latijn). Maar veel afwijkingen zijn er doelbewust door de kerk ingebracht. Er is forse censuur gepleegd op de verhalen over onze Lieve Heer omdat het de heren kerkvorsten bijvoorbeeld niet goed uitkwam dat Jezus eigenlijk Maria Magdalena als de enige ware apostel naar voren schoof. Toch leven miljoenen Christenen naar de Schrift zoals die nu is. Is hun geloof daarin door deze ‘onthullingen’ nu minder waardevol?

Leugens op Kantoor

Mensen zijn, mede door hun vermogen tot intelligent nadenken, opgezadeld met een rekbaar waarheidsbegrip. En het is er in deze tijd bepaald niet gemakkelijker op geworden. Er wordt een grote aanslag gepleegd op begrippen als waarheid, zekerheid en goedheid (zie hoofdstuk 17) in een maatschappij die complex en pluriform is en bol staat van de paradoxen en tegenstellingen. ..  Het zou mooi zijn als in Kantoren, die zo’n belangrijke rol spelen in ons leven misschien wat houvast gevonden kon worden. Dan zouden werknemers tenminste één gemeenschap hebben waarin ze weten waar ze aan toe zijn. Maar ook op Kantoor is wordt het met de waarheid niet zo nauw genomen. Het gaat er soms grof aan toe, en daarin ligt volgens mij een belangrijke oorzaak van Kantoorellende.

Klokkenluiders: de nieuwe helden?
Organisaties kunnen flink frauderen, de kranten puilen uit van grote schandalen, ook in ons land. Ahold knoeit met de boeken, Shell knoeit met de oliereserves, de Bouwwereld knoeit met mededingingsregels, ministeries stellen projectkosten te laag voor, UWV verkwanselt gemeenschapsgeld en zo kunnen we echt eindeloos doorgaan. Leugens zijn aan de orde van de dag en de omvang ervan lijkt rechtevenredig met de grootte van de organisatie.

Wie trekt er aan de bel?

Wie trekt er aan de bel?

Een Klokkenluider is iemand die zulke misstanden wereldkundig maakt. Vroeger werden de klokken geluid als er brand was of ander gevaar. Er zijn twee soorten klokkenluiders: bekende en stiekeme. In dat laatste geval heet het klikken. Bekende klokkenluiders worden door het grote publiek vaak als helden gezien, maar hun eigen organisatie is doorgaans een stuk minder enthousiast. Paul van Buitenen bracht in 1998 een grote fraude bij de Europese Commissie aan het licht en werd door zijn werkgever op non-actief gezet. Het Ministerie van Defensie probeerde in 2001 Fred Spijkers geestelijk gestoord te laten verklaren nadat hij naar buiten bracht dat inferieure landmijnen dodelijke slachtoffers hadden geëist (Intermediair, september 2001). De FNV deed in 2000 een onderzoek met een anonieme meldlijn, en in 2001 volgde een studie van het IVA. De conclusie luidde dat een meerderheid van de klokkenluiders met ernstige negatieve gevolgen wordt geconfronteerd voor het buitenhangen van de vuile was: ontslag, degradatie, pesten, negeren, treiteren, intimideren et cetera. Wetgeving is in de maak, maar die zal medewerkers niet kunnen beschermen tegen de sociale uitstoting die hen vaak te beurt valt.

Nog erger: waarheid veinzen
In Kantoren wordt de waarheid in veel gevallen subtiel en bewust gemanipuleerd. Er wordt geroddeld (zie hoofdstuk 13); eerlijke, rechtstreekse feedback is zeldzaam en er wordt met eufemismen gestrooid om pijnlijke boodschappen onzichtbaar te maken.

Een graadje erger is is het nog als oprechtheid wordt geveinsd. Iemand die pretendeert authentiek te zijn, maar het ondertussen niet is, is hypocriet. Ik vind dat kwalijker dan liegen, omdat ik voor een knappe leugenaar nog sympathie kan opbrengen. Het Griekse hypo betekent onder en kritis is beoordeling. Hypocriete mensen zijn huichelaars en onderkruipers.

Er ontstaan in veel organisaties collectieve leugens. Sommige verhalen zijn als de nieuwe kleren van de keizer. Niemand durft ze nog door te prikken.

Hypocrisie ontstaat al snel wanneer mensen aan het rationaliseren slaan. Het leven in een organisatie is vaak niet zo rationeel. Toch wordt er door bijna iedereen – managers, medewerkers en vergeet ook de klanten niet – voortdurend een logische, rationele, geloofwaardige verklaring gezocht voor het gedrag van de organisatie. Gevoel en intuïtie leveren daarbij doorgaans onacceptabele argumenten. Met name wanneer er problemen zijn, wanneer er narigheid is, wordt van managers verwacht dat ze hun beslissingen kunnen uitleggen. Ze worden ter verantwoording geroepen en dat is in onze democratische samenleving op zichzelf een goed ding. In onze ‘maatschappij van organisaties’ (zie hoofdstuk 9) geven wij veel vertrouwen aan Kantoren en we mogen verwachten dat dat vertrouwen niet beschaamd wordt.

Het probleem is echter dat heel veel beslissingen niet zo goed uit te leggen zijn. Ze worden zelden volstrekt rationeel genomen. Er is meestal een kluwen van belangen, beïnvloeding, voorkeuren, toevalligheden en stemmingen die uiteindelijk de beslissing maken (dit wordt ook wel ‘vuilnisvat-beslissen’ genoemd). En om nu dát proces – dat overigens iedereen kent – zo goed mogelijk te maskeren zoeken we onze toevlucht tot wat psychologen noemen: de rationalisatie. Dat is domweg iets rationeel máken wat niet rationeel ís (een term van onder meer Freud).

Het is menselijk om je gedrag te legitimeren, desnoods met een rationalisatie. Waar ik bezwaar tegen maak is dat daarmee van kleine leugens langzamerhand grote leugens worden gemaakt die voor veel mensen veel nadelige gevolgen hebben. Het ontmaskeren van eerder genoemde schandalen is spannend. Maar hoeveel grote leugens in organisaties worden er eigenlijk ontmaskerd? Misschien maar heel weinig. Want het gaat niet over dat ene fraudegeval. Of over die knappe zwendel. Het gaat over al die eentonige verhalen over efficiency, en verandernoodzaak, en klantgerichtheid, en globalisering, en kostenreductie, en concurrentie, en schaalvergroting. Daarmee probeert de top van een Kantoor het geloofwaardig te maken dat Kantoorbewoners onder druk gezet moeten worden. Om harder te werken, of slimmer te werken, of zich in competentieprofielen te persen, of met de neuzen dezelfde kant op te gaan staan.

Vingerwijzen geeft geen verlossing
Wat ik hypocriet vind is dat al dit soort processen door Kantoorbewoners én Kantoorbezoekers feilloos worden waargenomen, maar dat zo weinigen hun mond open doen. Angst zal wellicht een verklaring zijn (daarover gaat het volgende hoofdstuk) voor dit grote zwijgen, maar daarmee is dat gedrag wat mij betreft nog niet acceptabel. Er ontstaan door dat zwijgen collectieve leugens, of collectieve geheimen: dit is een fusie en géén overname wordt dan gezegd. Terwijl iedereen weet dat het onzin is (zie hoofdstuk 26).

En als het nou bij zwijgen bleef … het klagen is nog erger. Het gedachtegoed van de existentialisten van midden vorige eeuw is vandaag de dag nog actueel (zie hoofdstuk 32). In het existentialistische denken is geen plaats voor de toekijkende mens. Actie en verantwoordelijkheid nemen zijn de sleutelwoorden. Iets zien en er niks aan doen maakt je medeplichtig. Laat ik een voorbeeld geven. Je zit als medewerker te luisteren naar een zogenoemde zeepkisttoespraak van je baas. Hij houdt een verhaal over de noodzaak om te zoeken naar een fusiepartner. Je hebt in krant en tijdschrift gelezen dat het in jouw bedrijfstak helemaal niet zo nodig is om te fuseren. Sterker nog: veel fusies lopen uit op een fiasco! Bovendien zit jij er absoluut niet op te wachten om samen te gaan met de concurrent. Je kijkt naar de spreker en alles in je – je verstand, je gevoel én je intuïtie – zegt: dit deugt niet. Misschien zijn de spreker en zijn verhaal niet authentiek. Maar dit alles telkens opnieuw aanhoren, vervolgens zitting nemen in werkgroepjes, er alsmaar iets van vinden, tóch je mond houden en de uitlaatklep zoeken in klagen bij anderen: dat is net zo min authentiek.

De onvrede op Kantoren is voor een deel te verklaren uit het feit dat het leven er niet altijd oprecht is. En wat dat onbehagelijk maakt is dat de organisatiedynamiek, de machtsverschillen, de vrijblijvendheid van de relaties en de angst deze onoprechtheid laten bestaan. Want het is horen, zien en zwijgen. Net zo lang tot het van binnen gaat knagen. Je wéét dat er niet een waarheid bestaat, dat heb je wel geleerd. Maar je voelt ook dat er wel degelijk leugens kunnen zijn. En dat voelt niet goed.

11. Het geprofessionaliseerde bestaan

Over de verstoorde verhouding tussen werken en leven

De meeste mensen hebben een vreselijke hekel aan wachten. Bij de kassa, aan de telefoon, in de file. Aan wachten kunnen we geen nuttige betekenis hechten. Het is als de rand van de pizza of als het gat tussen wal en schip: je kunt er niets mee. Dat komt omdat we onszelf een bestaan hebben gecreëerd waarin het gewone leven geprofessionaliseerd wordt. De klok dicteert ons ritme van negen tot vijf. Een pauze is normaal, maar wachten is tijdverspilling. Niet productief.

Het beroep als roeping  

Mensen zijn deels dieren en proberen net als hen in leven te blijven. Maar behalve dat houden zij zich ook bezig met opvoeden, oorlog voeren, godsdienstig zijn en kunst maken. Met al hun bezigheden produceren zij veel meer dan wat ze nodig hebben om te overleven in fysieke zin. Mensen scheppen, behalve voedsel, huizen en kleding, ook cultuur, wetenschap, onderwijs, zorg, diensten en ideeën. En een deel van die bezigheden noemen wij werken. De plek die werken in het leven inneemt, is in de loop van de menselijke geschiedenis sterk veranderd. Werken is een van de ‘rest’ van het leven afgescheiden activiteit geworden, maar wel één die misschien wel de meest centrale positie inneemt in een mensenleven.

Werken geeft zin aan het leven
Volgens Joanne Ciulla in The Working Life (2000) is het fundament voor het huidige arbeidsethos gelegd in de Reformatie; een periode van religieuze hervorming die op de Renaissance volgde. Luther en Calvijn speelden daarin een hoofdrol. Zij beschouwden werk niet alleen als een middel om in leven te blijven, maar vooral ook als een eerbetoon aan God. In het zestiende-eeuwse Europa waren veel boeren werkloos geraakt door onteigening van grond door de adel en door verbeterde landbouwtechnieken. Bovendien was de populatie in die eeuw bijna verdubbeld. Talloze zwervers en vagebonden hielden zich op in en bij de steden. Waren zij ooit nog een min of meer normaal deel van de maatschappij, tijdens de Reformatie werden zij door invloedrijke predikanten afgeschilderd als lui. Werken werd steeds meer gezien als een morele verplichting.

De werkzame beroepsbevolking bestaat uit mensen van 15-64 jaar die betaald werk hebben van twaalf uur of meer per week (definitie CBS).

Hoewel de arbeidsmoraal door de tijd heen steeds sterk is veranderd, is de morele component nooit verdwenen. Wat echter een belangrijke toevoeging is geworden, is dat werk behalve nodig en nuttig, ook nog leuk moet zijn. Wat wij van Kantoren verwachten, is niet alleen dat we er ons brood verdienen. We willen ons er ontplooien, onszelf uitvergroten en ongekende welvaart scheppen. We willen vakanties, vioolles en facelifts. Werken is daarmee definitief een doel op zich geworden. Door werk vormt de mens zijn identiteit, ontplooit hij zijn talenten en neemt hij ‘deel’ aan het maatschappelijke leven. Niet werken is bijna synoniem geworden met je buiten de orde plaatsen. De paradox is daarbij dat velen in romantische dagdromen schijnen te verlangen naar een leven waarbij je niet meer moet werken. Wat je zou doen als je de loterij zou winnen is een bekend gedachtespelletje. Bij nadere beschouwing zouden velen zich dan willen bevrijden van de plicht te werken voor een baas. Vrijheid lijkt daarbij het ideaal te zijn, maar werkloosheid en luieren staan uiteindelijk niet op het verlanglijstje. Werken geeft zin en status aan het leven:  het is de legitimatie van ons bestaan geworden.

Alleen betaald werk telt
Werken is dus een morele plicht, en daarbij denken we met name aan betaald werk. Niet God bepaalt dat je op deze wereld mag zijn, maar je sofi-nummer.
Het heeft jaren van emancipatie gekost om ervoor te zorgen dat vrouwen óók mogen en kunnen werken. De keerzijde hiervan is echter dat het tijdenlang verdacht was als je ‘gewoon huisvrouw’ wilde zijn. Gelukkig wordt daar nu een stuk normaler over gedaan, maar in ons geëconomiseerde denken is het bestaan van een huisvrouw nog steeds moeilijk te definiëren. Betaald werk is de norm.

Leven uitbesteden om te werken

Leven uitbesteden om te werken

Dat ervaart ook de – tegenwoordig weer groeiende – groep ‘werklozen’. Een term die natuurlijk veel verraadt over de verborgen opvattingen in onze cultuur. Want wíe zegt dat iemand die een werkloosheidsuitkering heeft (als dat de definitie is van een werkloze) geen werk doet? Vatten wij werk niet véél te beperkt op? Als iets dat alleen maar ‘professioneel’, erkend, verenigd in beroepsgroepen, beschermd door de wet, bewaakt door de bonden en gediplomeerd kan worden uitgevoerd? Betaalde arbeid is in veel opzichten de enige definitie van een zinvol leven, zo stelt ook Wilhelm Schmid in Levenskunst (2004).

Deze beperkte opvatting van werken geeft organisaties enorm veel status. Zij zijn het immers die tegenwoordig de mogelijkheid creëren een zinvol leven te hebben. En zij kunnen deze macht ook behoorlijk doen gelden, zagen we in het vorige hoofdstuk.
We zouden onszelf een dienst bewijzen wanneer we alle andere scheppende, niet betaalde activiteiten van mensen (weer) als even belangrijk zouden gaan zien als werken. Opvoeden, schoonmaken, verzorgen, nadenken, oogsten, behoeden, verbeteren, ontdekken, ontwikkelen en vooruitduwen. Al deze constructieve bezigheden zijn in mijn ogen legitieme invullingen van het bestaan. In dat opzicht bestaat er eigenlijk niet zoiets als ‘parttime werk’. Schmid stelt dat werk eigenlijk ‘levenswerk’ is: de vormgeving van het leven.

Een gekunsteld bestaan

Toen mensen een achternaam gingen kiezen werd vaak het beroep gekozen. In die tijd was Wim Kok waarschijnlijk geen premier. In die tijd was je beroep en wie je was waarschijnlijk meer vanzelfsprekend één. Jan Visser was nou eenmaal visser en iedereen wist wat een visser doet en wat voor bestaan dat inhield. Ik zie tegenwoordig nog niet zo snel iemand zich Hendrik de Tegelverkoper noemen, of Rob Regisseur.

Ik zie echter een merkwaardige tegenstelling. Tegenwoordig krijgt werken een minder centrale, allesbepalende rol in ons leven. Vrije tijd is inmiddels iets wat als minstens zo nastrevenswaardig wordt beschouwd. Alsof tijd niet altijd van jou was. Anderzijds is werken wel een ‘manier van leven’ geworden. Wat ik bedoel is dat het er veel op lijkt dat we niet alleen professioneel zijn in ons werk, maar bovendien in ons hele leven. Zelfs in onze vrije tijd

Balans werk-privé
Er is veel aandacht voor de vraag hoe we een ‘balans’ kunnen vinden tussen privé en werk. Want werken is weliswaar gedefinieerd als de belangrijkste bezigheid in ons leven, we zien ook dat het wel eens teveel van het goede is. En dat kan mensen ziek maken en doen ‘opbranden’ (hoofdstuk 2).

De balansproblematiek heeft allerlei nieuwe woorden toegevoegd aan onze taal, zoals – om er maar een paar te noemen – arbeidsduurverkorting (in de grimmige jaren tachtig de oplossing voor werkloosheid), parttime werken (bij wet nu officieel een ‘recht’ van de meeste werknemers), zorgverlof (zodat vrouwen én mannen het gezinsleven beter kunnen combineren met werk) en telewerken (niet alléén om files op te lossen).

Hoe nuttig deze oplossingen ook kunnen zijn; ze raken niet aan een meer fundamenteel probleem. Namelijk dat in de beleving van de moderne mens werken en leven twee in principe gescheiden activiteiten zijn geworden. Met hun eigen locaties, gebouwen, tijden en uniformen. De eerder genoemde visser had daar niet zo’n last van. Hij leefde in een vissershut, was getrouwd met een vissersvrouw, at dagelijks verse vis, droeg zijn visserskleren en rook waarschijnlijk de hele dag naar vis. Zo niet voor de Kantoorbewoner. Voor hem zijn werken en leven kunstmatig van elkaar gescheiden (zie hoofdstuk 30). Daarom is voor hem een autorit met een stropdas om, op weg naar een klant ‘werken’. Maar wanneer hij in diezelfde auto, op dezelfde snelweg naar het strand rijdt, dan is hij aan het ‘leven’. Inderdaad: iemand die tijdens het werk niet (meer) leeft, die krijgt natuurlijk een probleem met de werk-privé balans.

Hè hè, eindelijk niksdoen, is de absurdistische verzuchting op het Spaanse strand. Je kunt toch overal besluiten om ‘niks te doen’?

Pauline Terreehorst schetst in Het Boerderijmodel (Wenken voor een postmodern gezin, 1994) het telewerkend gezin als de oplossing voor milieu-, balans- en zorgproblemen. Het huis wordt grondstation, een communicatieknooppunt. Een moderne, zelfvoorzienende informatieboerderij eigenlijk. Maar het risico lijkt me dat hierdoor het hele leven, óók thuis, geprofessionaliseerd wordt. Ik zou liever zoeken naar manieren om werk weer meer als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven te zien. Dan hoeft het huis niet als werkstation te worden gezien.

Het leven wordt gemanaged
Er is in de media veel aandacht geweest voor de ‘overagendering’ van ons bestaan. Elke minuut is volgepland en moet een bestemming hebben. Het leven wordt niet meer geleid; het wordt gemanaged. Het gezin is geen bestaansreden meer; het is een project. Kinderen en zorg worden uitbesteed en partners organiseren kwaliteitstijd met elkaar. Zelfs ‘niks doen’ gebeurt onder professionele begeleiding, met je krent in een zandzak in een stiltecentrum. En dit is geen karikatuur; dit is het dagelijks leven van velen. En in dat dagelijks leven zijn er een paar kleine signalen die de absurditeit ervan verraden. Zo kunnen we bijvoorbeeld bepaalde activiteiten géén plaats meer geven: reistijd bijvoorbeeld. Of boodschappen doen. Wachten, opruimen of voor sommige mensen zelfs slapen!! Het zijn de randen van de pizza geworden. Je doet het nog wel, maar je ziet ze als ‘randvoorwaardelijke’ activiteiten. Of erger nog: als tijdverspilling.

Huis als werkstation

Huis als werkstation

Wat deze vervreemdende situatie verder versterkt, is dat de ‘professionalisering’ van het werken zich ook heeft uitgestrekt over de andere domeinen van ons bestaan. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het privé-leven is steeds minder gewoon en zomaar. Genieten doe je niet zomaar; genieten doe je met hulpmiddelen. In een pretpark of met een gamecomputer. Plezier hebben doe je niet spontaan, maar doe je op afspraak. ‘Hè hè, eindelijk niksdoen’, is de verzuchting op het Spaanse strand. Maar is dat niet absurdistisch? Je kunt toch overal en altijd besluiten ‘niks’ te doen (zie hoofdstuk 38)? Ook opvoeden doe je niet zomaar; dat doe je professioneel. En eten doe je niet zomaar: je hebt een ‘voedingspatroon’. Alles is professioneel te begeleiden en te verbeteren, zélfs doodgaan. Ook dát doe je liever niet meer ‘zomaar’.

En leren wordt geïnstitutionaliseerd
Elk dier op deze aardbol heeft het ingebouwde vermogen en de ingebouwde drang om precies dat te leren wat het nodig heeft om te overleven. Een mensenkindje heeft dat vermogen en dat verlangen ook. Maar zodra we het arme schaap naar school sturen worden leven en leren wreed van elkaar gescheiden (zie hoofdstuk 21). Mijn zuster Jacquelien bracht voor de eerste keer haar dochtertje Didi naar school. Didi vond het leuk en was opgewonden. Maar Jacquelien zei: ‘Het is zo zielig dat ze niet beseft dat ze nu voor minimaal twintig jaar in een structuur is terecht gekomen’. Leren is niet meer iets dat natuurlijk gebeurt, dat het leven vanzelf aanbiedt en dat hier en daar geholpen kan worden door contact met oudere, wijzere medemensen. Leren is opleiden geworden en studeren. Leren is sterk geïnstitutionaliseerd, met als effect dat we het leren verleren. We zijn té vaak niet meer in staat om elk uur van de dag de lessen te trekken uit wat het leven ons aan wijsheid te bieden heeft.

Ons hele bestaan is geprofessionaliseerd en geïnstitutionaliseerd. Sluipenderwijs wordt het dagelijkse leven steeds minder gewoon en vanzelfsprekend. En omdat deze ontwikkelingen zich relatief langzaam voltrekken, is het moeilijk ze nog waar te nemen. Het enige dat er bij veel mensen nog gebeurt is dat ze ergens een ‘gevoel’ hebben dat het niet klopt. De beste indicator is daarbij het moment waarop je iets lachwekkend absurd vindt. Bijvoorbeeld wanneer je je realiseert dat je een beoordelingsgesprek met je kind aan het voeren bent of wanneer je met je partner een vergadering zit te plannen.

Mensen worden ongelukkig van hun gekunstelde bestaan. Ze genieten minder van het leven. Ze zien vakantie als een taak en opvoeden wordt iets resultaatgericht. Ze denken dat ‘collega’s’ en ‘klanten’ iets anders zijn dan ‘mensen’. En ze voelen dat ze meer een human do-ing zijn geworden dan een human be-ing.

Kantoor als thuis
Ondertussen doen Kantoren hun best om de indringendheid van hun invloed zo goed mogelijk te verdoezelen. De omgangsvormen worden steeds ‘familiairder’. Kledingvoorschriften zijn officieel afgeschaft (en op dress-down Friday mag je je ‘normaal’ kleden: hoe absurd), maar spelen in de ongrijpbare bedrijfscultuur nog steeds een onmisbare rol. De arbeidsrelatie is ‘ontzakelijkt’. Liever niet meer praten over een werkcontract, maar over een verbinding aangaan. Er is een woord als ‘thuiswerken’ bedacht, wat in feite een onzinnig woord is. Want werken doe je, zoals gezegd, sowieso nooit alleen op Kantoor. We doen alsof werken nét zo leuk is als het echte leven. Ik heb meermalen gezien dat in de ‘corporate values’ woorden staan als ‘passie’ en ‘commitment’. Managers schreeuwen dat medewerkers ‘er honderd procent voor moeten gaan’ alsof dat de normaalste zaak van de wereld is. Bij de commandotroepen kan ik me daar nog iets bij voorstellen, maar in een Kantoor vind ik zoiets op de keper beschouwd nogal bizar. En de praktijk geeft me gelijk. Want veel Kantoorbewoners gaan er allerminst honderd procent voor en dat is maar goed ook.

Organisaties hebben in de verhouding tussen werken en leven een merkwaardige plaats ingenomen. Het zijn wonderlijke bouwsels, waarin mensen niet echt schijnen te ‘leven’, waarin ze zich anders voordoen dan ‘thuis’, waaraan ze tóch een hoop status en legitimatie voor hun bestaan ontlenen en waarin ze 40 uur per week dingen zitten te doen waarvan ze – als je ze diep in het hart kijkt – eigenlijk niet snappen wat voor relatie het nog heeft met het goede, het schone en het ware.

10. Wereld Wijd Warrig

Over de grote paradoxen van onze tijd

Wat is het decor waartegen al die Kantoren hun dagelijkse stuk opvoeren, waarin hun bewoners zo ongelukkig worden? In wat voor maatschappij leven we waarin er ondanks alle welvaart ook zoveel onvrede is? Ik wil een kort beeld schetsen van een wereld die langzamerhand de menselijke maat verloren heeft. Waarin het voor gewone stervelingen niet meer te begrijpen is. Er is een bevattingsimplosie gaande waardoor de onverschilligheid toeneemt. Thuis, op straat en in het Kantoor.

Niet meer te bevatten

In veel beschouwingen over het hedendaagse wordt ergens in de inleiding (vaak al in de eerste zin) opgemerkt dat de ontwikkelingen ‘tegenwoordig zo snel’ gaan en ‘niet meer bij te houden’ zijn. Dat deze beleving relatief is mag blijken uit het feit dat deze verzuchting al eeuwen oud is. Het moet waarschijnlijk sinds de eerste Industriële Revolutie, midden achttiende eeuw zijn geweest dat dit gevoel van niet meer bij te houden versnelling breed heeft postgevat. Het was de tijd waarin zich op meerdere fronten tegelijk (wetenschap, economie, politiek, religie) en binnen het tijdsbestek van één generatie dramatische ontwikkelingen voordeden. Door het ontstaan van snelle en grote media (telegraaf, krant, trein, stoomboot) raakten die makkelijker bekend bij het grote publiek

We zijn inmiddels twee Industriële Revoluties verder (die van de Elektriciteit en die van de Informatica) en het begint er op te lijken dat in grote delen van de wereld de grenzen van ons bevattingsvermogen zijn bereikt. We raken buiten adem. Dit gevoel moet, geheel subjectief, ook al tijden lang bestaan overigens. Maar daarmee is het niet minder reëel. Naar mijn mening is de huidige bevattingsimplosie te wijten aan vier typen ontwikkelingen, of crises. Twee paradoxen en twee verergerfactoren die het effect exponentieel versterken.

Superparadox 1. Wereldschaal versus individualisering
Eén van de meest verwarrende paradoxen van deze tijd is de niet te stuiten schaalvergroting enerzijds, en de verheerlijking van individuele vrijheid en zelfontplooiing anderzijds. Door techniek is de aarde aan het ineenschrompelen in een tempo als nooit tevoren. Reizen en communiceren doen we met een dubbelklik; tijd en afstand spelen nauwelijks nog een rol. We kijken live mee in ruimtecapsules, beleven real-time invasies op televisie en chatten online met welke community dan ook. Organisaties spelen hierin een allesbepalende rol, Microsoft voorop. Op het toneel van de wereldwijde wedstrijd wordt gefuseerd, overgenomen en samengevoegd totdat nog maar enkele ‘global players’ de dienst uitmaken. De antiglobalisten en de andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) trekken ten strijde tegen de uitwassen van deze grootschaligheid. Bedrijven en overheden zeggen het de burger ‘gemakkelijker’ te maken (één munt, één markt) en ze meer keuzevrijheid te geven. Maar het gemak wordt uitbetaald in oppervlakkigheid de en monotonie: McDonaldisering. Wie de dystopieën van Orwell en Huxley (her)leest (zie hoofdstuk 24), beseft met schrik dat het te laat is: we zitten al gevangen in de marketingmachine van de grootste ondernemingen op aarde. Zij brengen ons hún selectie van de goederen op aarde, daarbij systemtisch de lokale nuances wegvagend.

Door bedrijfsidentiteiten te belichamen die radicaal individualistisch zijn en zich voortdurend vernieuwen, proberen de merken zich te immuniseren tegen de beschuldiging dat ze in feite monotonie verkopen (Naomi Klein, No-Logo)

Maast we beleven een ongebreidelde verering van de individuele ontplooiing. Iedereen zijn eigen ik, zijn eigen manier en zijn eigen stijl. Alles wat je nodig hebt kun je ‘nu’ en ‘hier’ krijgen, en het liefst thuis via internet. Stel je eigen sportschoen samen en binnen een week heb je ze in huis. Bepaal je eigen beleggingsplan, je eigen zorgpakket, je eigen relatievorm en je eigen werktijden. Daarom wordt volgens Naomi Klein (No-Logo, 2000) de eenvormigheid verpakt in een mythe van diversiteit. Ik denk dan aan hét voorbeeld hiervan: united colors of Benneton. Veel kleuren ja, maar toevallig wél alleen maar mooie, jonge mensen.

De paradox is dat we er steeds meer van in de war raken, van zoveel keuzes. Maar mensen willen niet zoveel kiezen, Nederland is ‘keuzemoe’ (Intermediar, 10 maart 2005). Wie snapt er nog iets van de tariefstructuur van telefoonaanbieders? Wie wordt er wijs uit de nieuwe basisverzekering? Wie verheugt zich nog op de eerste aardbeien van het seizoen? Zoveel avonturen, maar hoe spannend is het buitenland nog? Reizen is geen avontuur meer maar een kortstondig consumptiemoment, een ‘sunsnack’. Alles wordt groter en oppervlakkiger maar tegelijkertijd wordt alles kleiner en complexer: de menselijke maat is aan het verdwijnen.

Superparadox 2. Maakbaarheid versus machteloosheid
De manier waarop wij Westerlingen naar de wereld kijken is het product van een paar duizend jaar godsdienst en filosofie. Maar geen invloed is vandaag zo sterk als de ideeën die na de Middeleeuwen werden ontwikkeld, vanaf ongeveer 1500. Er waren doorbraken in de wetenschap (Copernicus en Newton), ontwikkelingen in de filosofie (Descartes en in ons vaderland Erasmus) en vernieuwingen in de kunsten (Voltaire en en aan het einde van de verlichting ook Goethe). De Industriële Revolutie volgde halverwege de 18e eeuw (zie hoofdstuk 15), waarmee het voor de mens langzamerhand steeds duidelijker werd: wij kunnen de wereld scheppen en maken. En mét dit geloof in maakbaarheid ontstond ook de vanzelfsprekendheid van groei en vooruitgang en het onwrikbaar geloof in de rede (zie bijvoorbeeld De organisatie die nooit bestond van Bahlmann & Meesters uit1998).

Maar met de grote mogelijkheden kwamen even zo grote problemen. Sociale misstanden in de 19e eeuw; besef van uitputting van bronnen in de 20e eeuw. De oude religieus-filosofische tegenstelling tussen determinisme (alles is door een hogere macht bepaald) en voluntarisme (ik kan het naar eigen inzicht beslissen) is veranderd in een nieuwe, frustrerende tegenstelling tussen wíllen maken en ontdekken dat we het niet kúnnen maken. We lopen elke keer weer tegen de grenzen van de maakbaarheid aan. Nederland is al drie keer van Noord tot Zuid omgeploegd en van Oost tot West verkaveld, maar als de zeespiegel stijgt lopen we onder. De oude grootmachten hebben de milieuproblemen eindelijk ietsje onder controle, en nu staat China klaar om onze fouten nog eens tot de tiende macht te herhalen. De uitstoot van koolmonoxide zal nooit omlaag gaan. De consumptie van energie zal exponentieel blijven stijgen. Mensen hebben nog steeds gewoon liefdesverdriet. De paradox is dat we mensen op de maan zetten, ziektes overwinnen en dikbilkoeien maken, maar met de schaal van beheersing neemt evenredig de schaal van machteloosheid toe. Hoe makkelijker we ons in de kliniek een nieuw gezicht kunnen aanmeten, hoe ongelukkiger we worden met ons oude tronie. Hoe beter de arbeidsomstandigheden op Kantoor, hoe groter ons verlangen naar vrije tijd.

Tegenstellingen en omkeringen

Bij al deze verwarring treden er twee verschijnselen op die het effect vergroten. Ze hebben beide te maken met de manier waarop we dingen waarnemen en beoordelen. In die zin zijn het verergerfactoren die de eerder genoemde paradoxen versterken.

Verergerfactor 1. Oorzaak versus gevolg
De vertrouwde patronen van oorzaak-en-gevolg worden voor de gewone mens steeds ondoorzichtiger. Was vroeger ons denken hierover nog min of meer lineair; tegenwoordig zijn er volstrekt tegengestelde of onzichtbare relaties tussen oorzaken en gevolgen. Zij zijn tegengesteld omdat we niet meer weten welke kant de relatie opgaat. Is de organisatie niet innovatief omdat de mensen verveeld zijn of is het precies omgekeerd? Is het ziekteverzuim hoog vanwege arbeidsonrust of is het juist andersom? Zijn de medewerkers passief omdat ze strak aangestuurd worden, of gaat de manager strakker sturen omdat ze zo passief zijn? Wordt technologie ontwikkeld omdat er een vraag is of wordt deze vraag juist gecreëerd? We hebben geleerd om alles minimaal twee kanten op te redeneren en raken er steeds meer van doordrongen dat de meeste relaties wederzijds definiërend zijn.

De mens wordt onafhankelijker, zelfstandiger en kritischer, maar tegelijkertijd ook meer geïsoleerd, eenzaam en beangstigd (Erich Fromm, 1941).

Oorzaak en gevolg relaties zijn ook onzichtbaar geworden. Vooral door de informatietechnologie is de relatie tussen input en output aan ons oog onttrokken. We hebben systemen gecreëerd waarin zich voor gemiddelde mensen volstrekt onduidelijke processen voordoen. Als ik een kruisje op een antwoordkaart zet consumeer ik ineens ‘groene stroom’, maar mijn stopcontact is precies hetzelfde. Kinderen groeien nu op met de vanzelfsprekendheid dat een foto die híer genomen is, binnen tien minuten in een lijstje op het buffet van oma in Australië kan prijken. Er is een reusachtige wereldwijde Black Box aan het ontstaan, vol virtuele processen, waardoor nieuwe generaties niet meer zullen weten en ervaren wat het effect is van gedrag ‘hier’ op een omgeving ‘daar’. Deze crisis van oorzaak-en-gevolg zal mensen in toenemende mate het hoofd in de schoot doen leggen. De ondoorzichtigheid is zó groot dat berusting de gemakkelijkste uitweg is. Het is niet voor niets dat mensen geen kranten meer willen lezen en niet meer weten op welke partij ze moeten stemmen. Een gevaarlijke ontwikkeling, dunkt me.

Het is in Kantoren een trend om juist oorzaak en gevolg dicht bij elkaar te brengen. Dus méér betrokkenheid bij het eindprodukt, productieketens integreren (in teamverband bijvoorbeeld) en directe relatie leggen tussen prestatie en beloning. Toch denk ik dat er tegengestelde invloeden zijn die juist het omgekeerde bereiken. Organisaties worden teruggebracht tot kernactiviteiten, de overige stappen in het proces worden ge-outsourced. Van een productie-economie, zijn we via een kenniseconomie inmiddels in een ideeëneconomie beland. Klanten worden onzichtbaar weggeborgen achter internetpagina’s (e-commerce) en ingewikkelde keuzemenu’s vóór ze het call-center te pakken krijgen. Steeds minder Kantoorbewoners kunnen nog terugvinden wat hun bijdrage is in het totaalplaatje, dus wat zij eigenlijk ‘veroorzaken’.

Verergerfactor 2. Goed versus fout
Met dezelfde flexibiliteit van redeneren waarmee we oorzaak en gevolg kunnen omkeren, kunnen we ook goed in fout veranderen en fout in goed (zie hoofdstuk 12). Tegenstellingen tussen goed en fout zijn er altijd wel geweest, maar het tempo en de schaal waarop we met goed-of-fout worden geconfronteerd lijkt ons murw te maken. En we roepen het over onszelf af. Geen mantels der liefde meer, geen mysteriën en geen taboes. De media maken álles openbaar. Advocaten stellen je voor álles aansprakelijk. De overheid verzamelt álle informatie over iedereen. Integriteit en intimiteit zijn zeldzaam aan het worden.

We hebben de laatste decennia in hoog tempo ongeveer alle waarheden afgebroken en gerelativeerd. Politici lieten ons geloven dat een Imam in ons land mag zeggen dat homo’s dood moeten. De televisie laat ons geloven dat een ‘extreme make-over’ je gelukkig maakt, terwijl in het reclameblok daarná beweerd wordt dat je ‘gewoon jezelf’ moet zijn. In Kantoren roepen managers dat individuele ontwikkeling cruciaal is én tegelijkertijd dat álle neuzen dezélfde kant op moeten staan. We leven in een tijd van relativisme. Elke mening is geldig en mag verkondigd worden.

Waar is het richtinggevoel?

Waar is het richtinggevoel?

Voor velen is er geen God, autoriteit en wetenschap meer die ons kan overtuigen van het goede, het ware of het schone. Kantoren zullen juist daarin een centrale rol moeten spelen; in het ontwikkelen van engagement, saamhorigheid en normen-en-waardenbesef (zie hoofdstuk 34). Als ze in staat zijn ons leven zó te domineren, en als ze echt waar willen maken dat ‘medewerkers zo belangrijk zijn’, dat ligt hier een schone taak voor ze.

We weten steeds minder wat goed is en wat fout is. En zelfs als er leugens overduidelijk worden ontmaskerd, lijkt het ons koud te laten. De Irak-oorlog was grotendeels gebaseerd op verzonnen informatie en de verantwoordelijke president Bush wordt gewoon herkozen. Hij beroept zich op de liefde voor Christus. Net zo makkelijk. De Betuweroute had er nooit hoeven komen en we wisten het allang. Er zijn honderden, misschien wel duizenden bomen gekapt, maar het is goed voor de economie. De gemiddelde mens leest het, hoort het, en haalt de schouders op.

Individualisme of individualisering?
Een voorbeeld van de grote verwarring is het debat over individualisme. De dagelijkse ervaring van veel mensen is dat er méér egoïsme, méér agressie en méér eenzaamheid is. En dan zegt ineens professor Ruut Veenhoven in een interview met Psychologie Magazine in 2000, dat uit grootschalige surveystudies blijkt dat landen waarvan de cultuur individualistischer is, hoger scoren op de gelukschaal. Volgens hem wordt er in individualistische samenlevingen veel warmte gehaald uit kleinere groepsverbanden, zoals families en genootschappen. En toch klinkt daar die luide roep om meer gezamenlijkheid. In de samenleving, tijdens stille tochten, in politieke debatten, in organisaties, vakbonden, scholen en in internationale vredesoperaties. Hoe valt dat met elkaar te rijmen?

We moeten het geen individualisering noemen, maar fragmentering, zeggen Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (Kiezen voor de kudde, 2004). Mensen scharen zich niet meer met volle overgave onder één paraplu, maar zijn lid van meerdere, ‘lichte gemeenschappen’. Zij schakelen tussen diverse saamhorigheden en zelven (zie hoofdstuk 6). Ook Albert Felling (Het proces van individualisering in Nederland,  2004) noemt fragmentering als één van de aspecten van individualisering. In ons land zijn steeds minder nog ‘clusters’ van politieke en religieuze opvattingen te herkennen. Bovendien winnen waarden als zelfontplooiing, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing het van meer collectieve waarden als gelijkheid en solidariteit. Felling noemt het zelfs hedonisme (zie hoofdstuk 16).

Paul Schnabel noemt het in het Zestiende sociaal en cultureel rapport (2004) liever decollectivisering. Mensen willen in hun individuele vrijheden niet meer belemmerd worden, maar zouden toch op allerlei terreinen een groot conformisme aan de dag leggen. Interessant is Schnabels stelling dat alléén in een samenleving van behoorlijke welvaart het collectief georganiseerde leven vervangen kan worden door een meer geïndividualiseerd bestaan. En daar zit ‘m de kneep. Organisaties die mensen als consumenten beschouwen zullen hen graag als individuen benaderen. Dan koopt iedereen zijn eigen auto en zijn eigen electrische tandenborstel. Maar zodra deze organisaties mensen als werknemers nodig hebben, doen zij een groot beroep op saamhorigheid. Eén van de grootste paradoxen van deze tijd is dat organisaties zélf de verwarring stichten waarin niet alleen individuen, maar vooral ook zijzelf verstrikt raken.

Organisaties zoeken voortdurend de grenzen van maakbaarheid op maar ze ervaren dat die niet eindeloos te verleggen zijn. Ze groeien en fuseren zich drie slagen in de rondte en ontdekken dat ze in hun globaliseringfeestje de medewerkers kwijt zijn. Politici maken verkiezingsprogramma’s, beleid en plannen maar ontdekken dat ze hun kiezers zijn verloren. Gelukkig keert het tij. De protesten, zowel tegen bedrijfsleven als tegen politiek klinken luider. Het zullen individuen zijn die ‘nee’ gaan  zeggen, en daarin zullen zij, paradoxaal genoeg, elkaar weer vinden.

9. Een maatschappij van organisaties

Over de vraag of er nog ruimte is tússen de organisaties

Je zou je schouders kunnen ophalen over de ellende op Kantoren. Maar dat doe ik niet. Er worden teveel mensen naar van. Bovendien hebben organisaties teveel invloed op ons dagelijks leven. De samenleving is een dicht en dik gesponnen web van organisaties waaraan bijna geen mens kan ontsnappen. Deze georganiseerde samenleving heeft een prijs. Ik wil stilstaan bij de groeiende invloed van organisaties op ons leven en het dominerende karakter ervan.

Een dichtgemetselde maatschappij

Soms rij ik door ons Nederlandse landschap en dan denk ik: zou er nog ergens een klein stukje grond zijn, misschien ter grootte van een theedoek, waar mensen nog niet gekomen zijn? Onaangeraakt? Zijn er misschien smalle strookjes maagdelijk Holland tussen de wegen, de huizen en de Kantoren door? Niet in een park en ook niet in een ‘recreatiegebied’. Gewoon zomaar.

Zoiets kun je je ook afvragen over de Organisatielandkaart. Zijn er nog stukjes samenleving die niet door organisaties zijn opgeslokt? Zijn er wellicht terreinen die vergeten zijn, ter grootte van een bureau, ongereguleerd, tussen de instellingen, bedrijven en Kantoren door? Niet in een ‘kunstenaarsbroedplaats’ en ook niet in een gedoogzone. Gewoon zomaar.

Steeds meer in handen van bedrijven

Steeds meer in handen van bedrijven

Ik vind het een nogal sombere gedachte dat er bijna geen plek meer te verzinnen is waar nog ongerepte chaos en vrijheid is. We leven in een tijd waarin letterlijk elke vierkante millimeter onderwerp is van management en marketing. Een gemiddeld mens is lid van tientallen organisaties, waarvan sommige veel invloed hebben op het privé-leven. Wat vroeger nog een vanzelfsprekend privé-domein was is nu toegeëigend door organisaties en onderwerp van regelgeving. Het zal niet lang duren of mijn moeder zal een niet-werknemers verklaring moeten invullen voor het wekelijks oppassen op haar kleinkind. Kinderzorg is immers een potentiëel ‘economische activiteit’.

Ook de openbare ruimte wordt steeds meer ingenomen door organisaties, die overal hun merktekens achterlaten. Een dieptepunt daarvan zag ik tijdens de Kerst van 2004, toen op de Dam in onze hoofdstad de nationale kerstboom grotendeels aan het zicht onttrokken was door het logo van een sponsor. Het winterse ‘chalet’ ernaast was een informatiestand van datzelfde bedrijf. De huiskamer van Nederland uitgeleverd als reclamebord door een smakeloos pact tussen gemeente en bedrijfsleven.

The ugly face
Dat wij een samenleving van organisaties zijn, is volgens Peter Drucker (The new society of organizations, 1992) pas een vanzelfsprekendheid geworden na de Tweede Wereldoorlog. Een typisch Nederlands woord ontstond om de geïnstitutionaliseerdheid van de samenleving aan te duiden: verzuiling. Maar hoewel de zuilen zijn onttakeld is de macht van organisaties niet afgenomen. Integendeel. In een maatschappij waarin individuele vrijheid luidkeels gepropageerd wordt, is de regelzucht van overheden en de invloed van bedrijven almaar groeiende. Organisaties zijn zich steeds meer met individuen aan het bemoeien. Ze worden gedefiniëerd als burgers, kiezers, consumenten, cliënten, leden of belanghebbenden en ingepakt in een web van regels en voorschriften, onderzoeken, adviezen, marketingstunts en beleidsvoornemens. Organisaties hebben een enorme invloed op het leven van mensen en dat is niet altijd wenselijk. Ze hebben grote macht, die steeds groter wordt en het is – dat staat elke dag in de krant – lang niet altijd zeker of hun belangen precies dezelfde zijn als die van de burger, de consument of de belanghebbende.

In hun doelgerichtheid dienen organisaties niet altijd de belangen van de samenleving. In hun concurrentievermogen ontwikkelen ze een macht die oncontroleerbaar wordt. En in hun specialisatie vormen ze een kennisknooppunt waar niemand tegenop kan. Organisaties zijn vaak ondemocratisch, ondoorzichtig en onbeheersbaar.

In Nederland is de verhouding woonmeters op kantoormeters grofweg tien staat tot één. De leegstand in kantoren bedraagt een kleine 15 procent. Er is nog steeds een tekort aan woningen.

Gareth Morgan beschrijft in zijn Images of organization hoe organisaties gezien kunnen worden als instrumenten om anderen te domineren (Hoofstuk 9, The ugly face, 1986). Eén van de effecten van modern organiseren is dat in het streven naar meer winst de arbeidsmarkt (doelbewust) gesegmenteerd wordt in groepen hoger opgeleide professionals en laag opgeleide onderknuppels. Het is niet toevallig dat de zwakkere groepen in de samenleving, zoals immigranten en kleurlingen, in dit segment zijn oververtegenwoordigd. Met hun invloed op deze oneerlijke klassevorming laten organisaties hun ‘lelijke’ gezicht zien.

Ook Naomi Klein (No-Logo, 2000) snijdt dit probleem aan. In hun niet te stuiten zucht naar recordwinsten hebben grote bedrijven massaal de productie naar lage-lonenlanden verplaatst. De arbeidsomstandigheden aldaar zijn huiveringwekkend. En als gevolg daarvan – hoewel de vergelijking eigenlijk ongepast is, zo erkent ook Klein – is het met de kwaliteit van arbeid in het westen al niet beter gesteld. Het succes voor aandeelhouders wordt betaald met massa-ontslagen, grote baanonzekerkheid en een enorme toename van – vaak vrij geestdodend – werk in de dienstverlening (vooral horeca, detailhandel en eenvoudig administratief werk, zoals klantenservice) en in de uitzendbranche. Het psychologische contract tussen werkgevers en werknemers is op losse schroeven komen te staan. Joanna Ciulla (The working life, 2000) noemt dit het verraad van de organisatie. Het sterkst doen deze effecten zich voor in het bedrijfsleven, maar hebben we niet jaren gekend waarin ook non-profitorganisaties en overheden ‘bedrijfsmatiger’ moesten leren werken? De meeste werknemers zijn kostenpost, en dat weten ze.

De silent take-over
Hoewel er veel kritiek is op de definitieve overwinning van het kapitalisme lijkt het alsof er geen kruid meer tegen gewassen is. Na de val van de Berlijnse muur in 1989 is het ‘voorwaarts mars’ gegaan met de vrije handel op wereldschaal. Noreena Hertz, in het kielzog van Naomi Klein, hekelt dit verschijnsel in The silent takeover (2001). De veelzeggende ondertitel van haar politieke pamflet is ‘Global capitalism and the death of democracy’. In datzelfde jaar verscheen een artikel van haar in The Observer met de titel ‘Why we must stay silent no longer’. Via internet werd dit artikel razendsnel zeer populair, het werd een manifest voor de anti-globalisten (zie hoofdstuk 33). Hertz stelt dat overheden zich in rap tempo overgeven aan de macht van de grote ondernemingen. Onder het mom van vrije handel, geheel naar de leer van Nobelprijs-econoom Milton Friedman (‘De enige verantwoordelijkheid van organisaties is winst maken’), trekken overheden zich terug en bekommeren zich slechts om de vrije markt, waarin burgers worden ‘gereduceerd’ tot consumenten. Die hebben trouwens toch al geen vertrouwen meer in de overheid: hun stem telt wel maar maakt niets uit, volgens Hertz. Overheden worden vleugellam gemaakt en gemanipuleerd. Enerzijds door bedrijven die dreigen werkgelegenheid naar het buitenland te verplaatsen. En anderzijds door instellingen als de World Trade Organization, die maatregelen van overheden tegen onethisch handelende bedrijven terugfluit als ‘overtreding’ van de internationale afspraken over vrije handel.

Steeds groter, steeds machtiger
De ‘silent takeover’ werd overigens al langer geleden opgemerkt. In 1962 bijvoorbeeld, schreef Robert Presthus in zijn boek The organizational society dat onze maatschappij steeds meer ‘in handen komt’ van organisaties en bedrijven. Een trend die in de eerste decennia van de vorige eeuw is ingezet. Presthus bespreekt het verschijnsel oligarchie: de neiging van grote organisaties om naar een evenwicht te zoeken waarbij een beperkt aantal grote spelers de markt domineert. Het belangrijkste middel daarbij is schaalvergroting door fusie. Meer dan veertig jaar geleden beschreef hij deze tendensen nauwgezet, en we mogen stellen dat deze oligarchische hunkering zich op mondiale schaal volledig heeft doorgezet. Organisaties zijn machtsfactoren geworden waar landen jaloers op kunnen zijn. Gareth Morgan laat zien dat de omzet van grote bedrijven het BNP van bepaalde landen veruit overtreft. Er is een situatie ontstaan waarbij democratische overheden het afleggen tegenover zeer ondemocratische bedrijven. Wij kennen in ons eigen land inmiddels voldoende voorbeelden hiervan, waarbij collectief eerbare belangen moeten wijken voor bedrijfsbeslissingen. Welke zenders op de kabel? Welke investering in onze energieproductie? Welk gevechtsvliegtuig wordt gekocht? Bedrijven trekken aan de touwtjes, de overheid is dienend, speelt ze zelfs in de kaart. Alles om vooral de internationale ‘concurrentiepositie’ niet in gevaar te brengen.

Wie protesteert?

Wie protesteert?

En het einde is nog niet in zicht. Naomi Klein wijst in dit verband op de effecten van het besluit van Ronald Reagan om begin jaren tachtig de anti-trustwetgeving in Amerika naar de vuilnisbelt te verwijzen. Vrije handel werd het parool en zo geschiedde. De ene megafusie na de andere monsterovername werd aangekondigd. Dit geldt overigens niet alleen voor bedrijven, maar (inmiddels) voor elk denkbaar type organisatie. Belangenverenigingen, scholen, overheden, uitvoeringsinstanties, kunstinstellingen: iedereen wil groter groeien. Recent hebben wij in ons land daar nog een beslissing over moeten nemen toen er over de Europse grondwet moest worden gestemd. Fuseren is ook bij politici in de mode. Ook overheden doen aan ‘branding’, ontwerpen logo’s en worden ‘klantgericht’.

Organisaties domineren hun werknemers

Ik sprak drie mensen van een grote gemeente en zag op het jasje van één van hen een speldje met een slogan die het vernuft van de gemeente moest aanprijzen. Het was zo klein dat je het alleen kon lezen wanneer je op knuffelafstand kwam staan. Toen ik ernaar vroeg, begon het gezelschap wat ongemakkelijk te lachen: ‘Tsja, dit hebben ze onlangs uitgedeeld, maar we weten niet zo goed wat we ermee moeten’. Ik vroeg me af waarom de bedenkers van deze reclamestunt niet net zo opzichtig te werk waren gegaan als de life-stylemerken, die hun logo’s inmiddels tot design-element van hun producten hebben gemaakt. Voelden ze zich gegêneerd of voelden ze aan dat hun collega’s misschien niet zo met hun werkgever te koop wilden lopen?

Gevoelsterreur
Organisaties worden steeds meer een ‘merk’ waarin consumenten en werknemers moeten ‘geloven’. Uiteraard is het verháál dat de onderneming er is voor deze consumenten en werknemers, maar de werkelijkheid is omgekeerd. Zij zijn er voor het bedrijf. Organisaties roepen altijd om het hardst dat de mate waarin zij zich kunnen aanpassen aan de omgeving een succesfactor is. Maar inmiddels zijn de rollen omgedraaid. De omgeving heeft zich maar aan te passen aan de organisatie. De wordingsgeschiedenis van Microsoft is daarvan een even karikaturaal als huiveringwekkend voorbeeld. Zij laten de wereld wel ‘ns eventjes door hún vensters kijken.

Charles Perrow (Complex organizations, 1972) stelt dat grote organisaties niet alleen goederen en diensten voortbrengen, maar óók onze mentaliteit vormen, onze levensbeslissingen beïnvloeden en onze menselijkheid definiëren. Deze enorme macht van organisaties ligt in handen van slechts enkele mensen. Presthus beschreef in zijn tijd exact dezelfde trends, en we kunnen nu zeggen dat ze niet zijn gekeerd; in tegendeel, ze zijn verergerd en vergroot.

Natuurlijk zijn de werkgevers hierin dominant, vooral nu zij zich ook hebben toegelegd op het actief beïnvloeden van de mindset van medewerkers. Werkinstructies en toezicht zijn uit de tijd. Daarom moeten Kantoorbewoners worden ‘gevormd’ en ‘ontwikkeld’ totdat ze ‘vanzelf’ het juiste commitment hebben, loyaal zijn aan de organisatie en ‘zelfsturend’ precies dat doen wat de organisatie nuttig acht.

De samengebundelde macht van organisaties dringt ons mensen bepaalde normen en waarden op die deze organisaties in het licht van hun primaire doelstelling nodig hebben.

De samengebundelde macht van organisaties dringt ons, individuele mensen, bepaalde normen en waarden op die deze organisaties in het licht van hun primaire doelstellingen nodig hebben. Organisaties verlangen van hun medewerkers een verregaande loyaliteit en medewerkers kunnen veel maatschappelijk en persoonlijk wenselijke doelen uitsluitend nog realiseren vía deze organisaties. Ook Presthus stelt dat er naast alle verworvenheden die organisaties veroorzaken, óók hoge persoonlijke en maatschappelijke kosten zijn. Mensen die in het ‘belang van de organisatie’ ontrouw aan de eigen persoonlijkheid worden zullen vervreemd raken, en dat is dan ook wat er nu aan de  hand is. Noreena Hertz legt een rechtstreeks verband tussen de verslechterde omstandigheden in de samenleving, zowel voor werklozen als voor werkenden en de enorme stijging van het gebruik van antidepressiva.

Maar wij zijn toch die organisatie?
Een belangrijk kritiekpunt op Klein, Hertz, Presthus en de andere onheilsprofeten ligt in de vraag in hoeverre organisaties kunnen worden gezien als instellingen ‘los’ van mensen. Ze zijn immers door mensen bedacht dus je zou kunnen zeggen dat wij dit alles onszelf ‘aandoen’. Gibson Burrel (De bijdrage van Foucault, 1989) bespreekt de visie van Michel Foucault en laat zien dat organisaties angstwekkend veel lijken op gevangenissen (zie hoofdstuk 24) en andere controlerende instituten. Zij beheersen ons leven, bepalen de norm en oefenen een subtiele, corrigerende invloed uit. Dit doen zij dermate subtiel en onbewust, en we zijn dit zo normaal gaan vinden dat het niet meer opvalt. In die zin zullen medewerkers, burgers, klanten en óók de meeste managers en politici allerminst het gevoel hebben dat ze organisaties meeontwerpen. Ze voelen zich inderdáád ónderworpen aan gedrag en eisen ván de organisatie. Alsof het een eigenstandig ding is. Charles Perrow noemt dit de ‘institutie-opvatting’ van organisaties. Hij waarschuwt ervoor niet zo naïef te zijn om organisaties te zien ‘in’ een samenleving alsof het twee verschillende werelden zijn. Veeleer ís de samenleving een geïnstitutionaliseerd geheel van overlappende, aansluitende, elkaar beïnvloedende organisaties. Wie daaraan wil ontsnappen moet zich letterlijk aan de eigen haren uit het moeras trekken (zie hoofdstuk 18). En dat is slechts een klein aantal gegeven. Dat zouden dan wellichtg die ‘kenniswerkers’ moeten zijn, waarvan we er in Nederland steeds meer krijgen. Zij hebben volgens Peter Drucker het geluk dat zij zélf de productiemiddelen bezitten. Hierin ligt volgens mij inderdaad een kiem voor verandering. Ook voor werknemers die nu nog veel te vaak denken dat ze volledig afhankelijk zijn van organisaties.

We kennen in Nederland een grote mate van ‘arbeidsrust’, en zelfs na jaren van loonmatiging wordt er weinig geprotesteerd. Blijkbaar is de welvaart nog steeds hoog genoeg en de minder bedeelden hebben vaak tijdelijk werk of behoren tot minder mondige bevolkingsgroepen. Het ongenoegen over het gebrek aan welzijn uit zich niet zozeer in opstanden en stakingen, maar – op z’n best – in klagen, en anders in onverschilligheid of ziekte. Er wordt door politici en maatschappijkritici geklaagd over verloedering van de samenleving, gebrek aan normen en waarden en vooral aan het uiteenvallen van sociale structuren. Wanneer gaan we nou eens het verband zien met precies diezelfde verschijnselen in arbeidsorganisaties?

De invloed van organisaties is zo groot dat we het gebrek aan welzijn voor hun medewerkers niet mogen negeren. Mensen kunnen ervoor kiezen de Kantoren vaarwel te zeggen, maar die keuze is ontzettend lastig. Bovendien, lijkt de kwelling van Kantoren zich niet alleen te beperken tot medewerkers, maar gutst het over de randen van het Kantoor tot ver in de samenleving. Kantoren produceren behalve goederen en diensten ook onwelzijn waarmee zij het maatschappelijk milieu danig besmetten.

8. Arbeidsongeschikte Kantoren

Over domme, neurotische en giftige organisaties

Hoewel veel mensen ziek worden van werk moeten we ons afvragen wie er nou eigenlijk niet goed is. Veel Kantoren zijn niet gezond. Ze lijden aan kwalen, variërend van een licht gebrek tot een ernstige ziekte. Soms gaat zoiets vanzelf wel weer over. Maar in veel gevallen is de aandoening chronisch. Dat dit geen geintje is weten helaas honderdduizenden Medewerkers die inmiddels zelf van het Kantoor ziek, ontevreden of beide zijn geworden.

Het Kantoor in de spreekkamer

Er zijn verschillende manieren om naar de (on)gezondheid van organisaties te kijken. De minst ernstige diagnose is misschien dat Kantoren soms gewoonweg dom zijn.

Domme Kantoren
Je zou zeggen dat organisaties, als optelsom van veel slimme mensen, een soort superintelligentie zouden moeten bezitten. Niets is minder waar. Organisaties gedragen zich vaak dom, er is een chronisch gebrek aan innovatievermogen (zie hoofdstuk 21) en ze zijn onverantwoordelijk. Ze zijn geneigd veel meer beslag te leggen op de omgeving dat ze terug kunnen geven, en zijn daarmee niet ‘duurzaam’ (zie hoofdstuk 34). Bovendien zijn ze, zo hen al intelligentie verweten kan worden, vooral financieel en juridisch intelligent. Emotionele en sociale intelligentie is in veel Kantoren laag, daarom worden er zoveel mensen ongelukkig. Welvaart krijgt bijna altijd een hogere prioriteit dan welzijn.

Rob Zuijderhoudt stelt dat domheid van organisaties kan worden herkend in het niet of slecht oplossen van problemen (De adaptieve organisatie, 2004). Intelligentie bestaat uit alle vaardigheden die tezamen een creatief en probleemoplossend vermogen vormen. Intelligente mensen kunnen tezamen helaas domme besluiten nemen (zie hoofdstuk 23) en dat zie je dagelijks in veel Kantoren dan ook gebeuren. Volgens Zuijderhoudt zijn het met name bureaucratische trekjes die het ontstaan van intelligente organisaties in de weg staat. Er is daar te weinig mogelijkheid voor zelfordening en zoeken naar synergie. Specialisatie van arbeid is daarbij een van de grootste boosdoeners. Rigide structuren staan het ontstaan van de beste vaardigheidscoalities in de weg en besluitvormingsprocedures leveren vaak waardeloze compromissen op.

Al een halve eeuw geleden werd er over domme organisaties geschreven door William Whyte in zijn Organization Man. Dit meldt organisatiefilosoof René ten Bos in zijn artikel Onvermijdelijke hang naar domheid (Het FD, 16 februari 2002). Volgens Whyte is doelgerichtheid de vijand van kennis. De meeste kennis ontstaat toevallig (zie hoofdstuk 41) en in organisaties moet alles een doel hebben. Het ontbreekt organisaties vaak aan zinloze nieuwsgierigheid. Eigenzinnigheid wordt er bestreden met indoctrinatie, en zo creëer je een domme organisatie waar men zich conformeert. Met deze observaties ben ik het roerend eens. Als er íets is waar de meeste Kantoren doodsbenauwd voor zijn, dan is het wel afwijken. Alles wat zich vrij beweegt en vrij denkt wordt het liefst eruit gewerkt (zie hoofdstuk 30). Daarom zie je in organisaties de grijze middenmoot overheersen, is het er vaak saaiheid troef en moet je met een lampje zoeken naar geniale ideeën. Dit gebrek aan inspiratie en verrassing maakt Kantoren behoorlijk arbeidsongeschikt.

Neurotische Kantoren
Het praten over organisaties in medische termen is niet zo nieuw. Edgar Schein typeert in zijn beroemde boekje Process Consultation uit 1988 een aantal mogelijke relaties tussen Adviseur en Klant. Eén daarvan is het ‘arts-patiënt’ model, waarbij de Adviseur zich over de Klant ontfermt als ware hij een zieke patiënt. De Adviseur stelt een diagnose en schrijft medicijnen en therapie voor om de Klant weer beter te maken. In dit type relatie is de Adviseur iemand die luistert naar de Klant maar het uiteindelijk, vanuit zijn deskundigheid, beter weet.

Als ik mijn onderzoek naar psychopathie niet in gevangenissen had kunnen doen, was ik zeker uitgeweken naar de effectenbeurzen (Robert Hare).

Ook het werk van Manfred Kets de Vries over ‘Neurotische Organisaties’ (zijn standaardwerk samen met Miller hierover is uit 1984) beschrijft ongezonde organisaties, vooral in psychologische zin. De metafoor van de psychopathologie (zieke geesten) is erg doeltreffend om de ongesteldheid van organisaties te beschrijven. Het boek Leiderschap Ontraadseld uit 2001 geeft een mooi overzicht van zijn werk.

Een belangrijk probleem in veel organisaties is de gekte van leiders. Robert Hare ziet in de top van organisaties zelfs relatief veel psychopaten rondlopen: slangen in pak (Snakes In Suits moet nog verschijnen, zie Intermediair van 4 januari 2005). Ze zijn vooral eng omdat ze charmant en sociaal overkomen, maar meedogenloos zijn in het bereiken van hun doelen. Ze hebben grote ego’s, kunnen goed liegen en goed fantaseren. Met hun fantasie kunnen ze visie maken en als leugenachtige charmeur manipuleren ze zich snel naar de top. Zij zouden verantwoordelijk zijn voor veel ongeluk in organisaties.Volgens Kets de Vries lijden veel leiders aan persoonlijkheidsstoornissen. Hij noemt dat de f-factor (faalfactor). Ze vertonen bijvoorbeeld vermijdingsgedrag, of zijn narcistisch of hebben angsten. Deze neurotische leiders hebben aanzienlijke invloed op het ontstaan van neurotische organisaties.

Hoewel je kunt betwisten of Kantoren echt een ‘persoonlijkheid’ hebben, kunnen er toch gedragspatronen ontstaan bij grotere groepen mensen die veel lijken op persoonlijkheid en stoornissen daarin. Zo kunnen organisaties theatraal zijn, achterdochtig, afstandelijk, dwingend en depressief. Ze kunnen geobsedeerd zijn door macht, door controle en door succes. Of ze zijn angstig, vermijdend en onzeker. Het is heel eenvoudig om de absurde gedragingen van Kantoren te ontdekken. Het klokken van aanwezigheid bijvoorbeeld, is op z’n zachtst gezegd achterdochtig. En de bombarie waarmee veranderplannen soms gepresenteerd worden is vaak theatraal. En wat te denken van de dreigingen en gevaren die worden genoemd, om reorganisaties te legitimeren. Daarin schuilt toch echt een angststoornis. Of de zucht naar perfectie, het willen ‘pleasen’ van klanten, de verslaving aan audits, de angst voor kritiek, het gebrek aan geestelijke flexibiliteit. Kantoren zijn met gemak neurotisch te noemen en wie zich verdiept in de psychopathologie weet dat de symptomen vaak uiting zijn van een diepe, lastig te veranderen persoonlijkheidsstructuur. Neurotische organisaties zijn niet zomaar eventjes te ‘genezen’. Hetzelfde geldt voor vergiftigde organisaties.

Vergiftigde Kantoren
Een vrij recente term is de zogenaamde ‘Toxic Organisation’: de vergiftigde organisatie. Robert Bacal (www.performance-appraisals.org) stelt dat je zulke organisaties kunt herkennen aan twee hoofdsymptomen. Ten eerste heeft zo’n organisatie een lange historie van slecht presteren. Ten tweede is er een zeer hoog niveau van stress en onvrede bij de medewerkers. Zijn conclusie is dat giftige organisaties ernstige en langdurige schade kunnen berokkenen aan de werknemers. Kijken we naar de opsomming van symptomen, dan lezen we in feite de kern van alle voorgaande hoofdstukken, zoals:

  • doelen worden alsmaar niet gehaald, ondanks goede voornemens;
  • men voelt zich machteloos om dingen ten goede te veranderen;
  • angst en vermijding is voor velen de drijfveer om beslissingen te nemen;
  • men ervaart weinig emotionele of professionele support;
  • er is – uiteraard – slechte interne communicatie;
  • onderlinge relaties zijn verziekt door manipulatie en egocentrisme.
Toxic organisation

Toxic organisation

Hij beschrijft ook de ‘toxic’ leader, en daarmee kan hij Kets de Vries de hand schudden. Beiden zien in slecht management één van de hoofdoorzaken van ziekte in organisaties. Zulke leiders worden in een groeiend aantal artikelen beschreven als gericht op de korte termijn, afstandelijk, intimiderend, arrogant en egocentrisch. Soms zijn het ruwe, onberekenbare schreeuwers; soms zijn ze wreed en rancuneus achter een façade van zelfbeheersing. Medewerkers zijn bang en geïntimideerd en houden kritiek voor zich, zodat de situatie lang kan blijven bestaan. Deze extreme vormen zul je in de keurige Kantoren in Nederland niet zo vaak zien. Maar het effect van slecht leiderschap is er niet minder om. Het woord ‘vergiftigd’ is ook niet voor niets gekozen. Er wordt gedoeld op een langdurige, sluipende invloed van kwalijke stoffen, die het systeem langzaam maar zeker van elke vitaliteit beroven. Er is een groot contrast tussen de kleinheid van de oorzaak en de omvang van het uiteindelijke effect. En als je ‘het’ ontdekt is het kwaad helaas al geschied.

Een verkeerde diagnose

Kijken we naar individuele gevallen, dan zullen we steeds weer een logische beoordeling kunnen maken over iemands arbeidsongeschiktheid. En als het te lang duurt dan wordt je opgeroepen voor een ‘herbeoordeling’. Kijken we naar een nieuwe reorganisatie dan is de aanleiding en de noodzaak daartoe meestal goed te begrijpen. Komt er weer een interessant nieuw managementconcept op de markt, dan willen we dat vaak maar wat graag implementeren. Maar als we niet uitkijken blijven we de verkeerde diagnose stellen. Te kleinschalig en te kortzichtig. Er is op grote schaal iets niet in orde met werk en organisatie. Werk zou mensen een bestaan en voldoening moeten geven in het leven, hen tevreden en nuttig maken. Onze gezamenlijke, georganiseerde inspanningen zouden welvaart en welzijn kunnen veroorzaken, voor iedereen, op een duurzame wijze, zonder hypotheek te nemen op de toekomst. Maar dat is lang niet altijd wat ik zie.

Wie is er eigenlijk arbeidsongeschikt?
De pers meldt dat de instroom in de WAO in 2004 fors gedaald is. Dat zou reden zijn voor de politiek om met nieuwe maatregelen maar even te wachten, omdat het eerder gestelde ‘streefcijfer’ immers al gehaald is. Dat vindt bijvoorbeeld het FNV (Trouw, 20 augustus 2004). Maar is dat niet een wat kortzichtig standpunt? Niet alleen is de daling waarschijnlijk deels te verklaren uit het feit dat verzekeringsartsen strenger zijn geworden, bovendien zegt het nog niet zoveel over de uitstroom en de verblijfstijd in de WAO. In 2004 is de instroom nog altijd ongeveer 60.000. Dat zijn weer heel veel mensen die in één jaar het front afmarcheren. Nederland gaat in Europa aan kop als allergrootste verbruiker van WAO. Al jarenlang.

Enquêtes laten zien dat mensen met plezier naar hun werk gaan (zie hoofdstuk 1). Maar dat is dan wel na aftrek van alle mensen die niet meer kunnen, willen of mogen werken. De werkende beroepsbevolking is ongeveer 7 miljoen. Dan is driekwart miljoen arbeidsongeschikten een buitenproportioneel groot aantal, en dan heb ik het nog niet eens over (onvrijwillig) werklozen. Ik denk dat er veel van hen graag zouden werken, maar níet in de arbeidsongeschikte Kantoren die er na decennia van rationalisering, schaalvergroting en reorganisaties zijn ontstaan.

Er wordt door politiek en gespecialiseerde organisaties (de werk-en-inkomen keten) vooral aandacht gegeven aan langdurig zieken (herbeoordelen), langdurige werklozen (omscholen) en dreigende arbeidsongeschikten (verzuimpreventie). En dat is ook nodig. Maar de organisaties waarvan al deze mensen niet goed worden zouden meer aandacht moeten krijgen als ziekteverwekkers. Er zal best misbruik gemaakt worden van de zorg in Nederland. Maar zal het helpen om mensen – zelfs de lamlendigen en de onverbeterlijken – het arbeidsproces in te dwíngen? Zou het niet veel handiger zijn om de werkomgeving weer arbeidsgeschikt te krijgen?

The big picture
In het begin van de vorige eeuw doet Scientific Management zijn intrede. Frederic Taylor wist de productiviteit van werknemers enorm te verbeteren door productiemethoden rationeel te analyseren. Algauw kwamen er tegengeluiden, zoals uit de Hawthorne onderzoeken, waaruit geconcludeerd werd dat niet alleen perfecte werkmethoden, maar ook zachte factoren als aandacht en samenwerking tot hogere productie konden leiden. In de vorige eeuw hebben we heel wat bewegingen gekend, en zijn we via human relations, cultuurprogramma’s, kwaliteitscirkels, zelfsturende teams, verplattende organisaties, matrixorganisaties en excellente organisaties aangekomen in het begin van de nieuwe eeuw. Een nieuwe trend heet ‘greatness’. Jim Collins boek (From Good to Great, 2001) is in feite een herhaling van talloze andere wonderaanpakken waarmee de organisatie tot geniale prestaties zou moeten komen. Stephen Covey haast zich om een boek uit te brengen met een ‘achtste’ discipline. Inderdaad: greatness. Blijkbaar waren zijn wereldwijd bekende Seven Disciplines in de eindfase van hun productlevenscyclus. Er is niks nieuws onder de zon. Het komt er steeds weer neer op het nóg beter laten produceren van Werknemers. En is dat fout? Nee, daar is op zich niets mis mee. Als we ons vernuft kunnen aanwenden om mensen gelukkiger te maken, zuiniger met grondstoffen om te gaan en de aarde mooi te laten dan is er niets mis mee.

Niet mensen, maar organisaties zijn arbeidsongeschikt.

Maar er is een groot misverstand ontstaan. Dat welvaart altijd belangrijker is dan welzijn. En hoewel in de vorige eeuw alle kennis verzameld is om te weten hoe we Medewerkers gelukkig kunnen maken, zijn organisaties de weg kwijt geraakt. De weg die veel organisaties de laatste decennia zijn ingeslagen zie ik als een dwaling. En vele Kantoorbewoners met mij. Mensen willen iets betekenen in de wereld, een wereld die veel groter is dan welke organisatie dan ook. De roep om zinvol, menswaardig en creatief werk klinkt luid – voor wie het wil horen.

Geluk op de balans
Ik vind een persoon die rode ogen heeft, een gele tong, vlekken op het sterk vermagerde lijf, die zich vreemd uitdost, die ongeloofwaardige verhalen opdist, die uren achtereen naar de grond staart, die met een mes rondzwaait en die voortdurend roept ‘ach het gaat vanzelf weer over’ behoorlijk abnormaal. Misschien wel ziek.

Ik vind een gebouw dat architectonisch elke menselijke maat mist, waar men uren achtereen naar beeldschermen tuurt of in dossiers neust, waar mensen over elkaar de baas mogen spelen, waar men zich hult in eentonige grijze pakken en waar in een vertrouwelijk interview bijna iedereen je durft te vertellen dat ze er ‘diep in hun hart helemaal níet willen zijn’ ook behoorlijk abnormaal. Ziek eigenlijk.

Als organisaties ‘gezond’ zijn wordt er meestal gedoeld op de financiële situatie. Gezondheid en geluk van Medewerkers zijn op z’n best randvoorwaarden, condities of eventueel bijproducten. Is geluk een onderdeel van het INK-model? Het welbevinden van Kantoorbewoners is nog steeds te weinig expliciet het doel van organiseren. Het gaat uiteindelijk teveel over winst, kosten en productie. Geld maakt niet gelukkig zeggen ze, maar geluk is blijkbaar niet geldig.

Ik vroeg één van mijn beste vrienden hoe zijn collega’s reageerden op zijn beslissing om zijn baan bij de Grote Bank op te zeggen. Hij vertelde dat zonder één uitzondering iedereen hem feliciteerde met dit ‘dappere’ besluit en dat vrijwel iedereen verzuchte: ‘Jij doet wat ik ook zou willen doen’. Op ontsnappen uit de kantoorgevangenis zal ik in deel V ingaan. Maar zover is het nog niet. Eerst naar deel II,  waarin ik meer op zoek ga naar verklaring achter de waarneming.

7. De enige constante is verandermoeheid

Over verandertrauma’s en het verdwijnen van veranderkrediet

Welk Kantoor je ook binnenloopt, de veranderprocessen buitelen over elkaar heen. Ze worden niet afgemaakt, leveren bar zelden het beloofde moois op maar kosten wél veel energie. Het moet toch te denken geven dat we elkaar telkens opnieuw een betere toekomst beloven maar dat het netto resultaat is – over het geheel genomen – dat het vertrouwen in die betere toekomst glans verliest. Kantoorbewoners zijn het veranderen zat; het krediet is op. Ze geloven het niet meer.

Anders is niet altijd beter

Iets is anders wanneer het andere eigenschappen heeft. Een witte damsteen is anders dan een zwarte damsteen, maar niet persé beter. Dat hangt van de context af. Toch lijkt het alsof er bij organisatieverandering soms ‘anders’ en ‘beter’ met elkaar verward worden. En wat bedoelen Kantoorbewoners wanneer ze een tijdje ná het verandertraject mistroostig zeggen: ‘Er is niks veranderd’? Ze bedoelen waarschijnlijk dat er niks is verbéterd, althans in hun ogen.

Jaap Boonstra begint zijn oratie (Lopen over water, 2000), met de uitspraak dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat heeft. Sindsdien kom je zijn bewering overal tegen. En of het nou helemaal klopt of niet, ik ben nog geen collega of Klant tegengekomen die niet dezelfde ervaring heeft.

Verandering zou je als ‘mislukt’ kunnen beschouwen als:

  • de verandering niet is afgemaakt of het plan niet is gehaald;
  • het plan is gehaald, maar het doel niet is bereikt;
  • er een resultaat is ontstaan dat nog slechter is dan het was;
  • er een cosmetische verandering is die de boel niet ‘beter’ maakt.

Er is heel veel geschreven over geplande verandering in organisaties en er is veel onderzoek gedaan naar de effecten ervan. Dat organisatieverandering lastig, complex en onzeker is, dat het vaak langer duurt dan je denkt, dat de organisatie taai en weerbarstig is, zéker wanneer het om ‘zachte’ onderwerpen gaat zoals cultuur, leiderschapsstijl en samenwerking; het is allemaal bekend. En tóch zit daar dan weer die Manager tegenover me, die vraagt of ik kan helpen binnen enkele maanden zijn afdeling ‘anders te laten werken’. Het geloof in snelle, effectieve, planbare, goedkope, kortom geslaagde organisatieverandering is onwrikbaar. We blijven onophoudelijk pulken aan de organisatie.

De enige constante is verandering
Panta Rei: alles stroomt. Niemand kan tweemaal in dezelfde rivier stappen. Heraclitus van Efeze, Grieks filosoof in de zesde eeuw voor Christus, mag worden beschouwd als één van de grondleggers van de idee dat er altijd en overal verandering is. Liever gezegd: alles is in transformatie. Volgens hem is alles in het universum voortdurend in beweging (flux) en zal steeds overgaan in een nieuwe vorm. Het eeuwig vuur is daarbij het kernelement. Conflict en botsing van tegenstellingen, dát is waar de noodzakelijke energie uit voorkomt van waaruit alles in beweging komt: ‘De weg omhoog en omlaag is dezelfde weg’. Tegenstellingen zijn verbonden en uiteindelijk één. Iemand is baas van de één en tegelijkertijd volgeling van de ander. Voor Heraclitus was verandering een gegeven. Voor moderne veranderaars is het daarentegen een uitdaging om alles naar je hand te zetten. Niet veranderen, maar domineren.

Veranderen om te veranderen is een vorm van zinloos geweld (Mathieu Weggeman).

In hun mooie boek Leren Veranderen (1999) openen Léon de Caluwé en Hans Vermaak met het hoofdstuk ‘Waarom veranderen gecompliceerd is’. Zij geven een overzicht van zóveel theorieën en fenomenen die duidelijk maken dat veranderen ‘gecompliceerd’ is, dat ik geneigd ben te concluderen dat het eigenlijk godsonmogelijk is. In het hoofdstuk daarna introduceren zij hun inmiddels beroemde vijf-kleurentheorie over (gepland) veranderen. De grote waarde van dit contingentiemodel is dat we leren dat er niet één beste manier van veranderen is. De valkuil ervan is volgens mij dat het de veranderaar nog steeds in de illusie kan sterken dat organisatieverandering maakbaar, planbaar en verbeterbaar is. En dát is iets, wat ik inmiddels ernstig betwijfel. De samenleving en de organisaties daarin zijn dermate complex dat ik denk dat we ons wat nederiger moeten opstellen en op niet meer moeten hopen dan ‘beïnvloeden’ van organisaties. Het woord ‘veranderen’ is mij te aanmatigend (zie hoofdstuk 37).

De top vijf van veranderwensen
Eén van de meest voorkomende veranderinterventies is de werkconferentie met het Management. Een béétje senior Adviseur faciliteert toch regelmatig zo’n bijeenkomst, dus ik ook. Onder mijn bezielende begeleiding gaan de bazen van de club naar een hotel en schrijven daar in twee dagen minimaal tien flip-overvellen vol. In bijna alle gevallen staat er op één van die flappen een lijst met gewenste gedragingen van ‘De Nieuwe Organisatie’. Iedereen die zo’n conferentie heeft meegemaakt of de resultaten ervan gezien heeft herkent er minimaal drie uit deze top vijf van veranderwensen.

1. Meer werken volgens ‘afspraak is afspraak’
2. Betere communicatie, meer openheid en elkaar aanspreken
3. Focus op de klant, meer externe gerichtheid
4. Samenwerking, minder eilandgedrag
5. Initiatief nemen en verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen

Als ik terugdenk aan de tijd dat ik me als junior adviseur in een klant verdiepte, had ik elke keer het gevoel echt iets in mijn analyse van zo’n klant te ‘ontdékken’. Inmiddels lijken veel intakegesprekken op elkaar, omdat bijna alle organisaties met dezelfde vragen worstelen. Het is ook wel logisch dat bepaalde thema’s maatschappijbreed domineren. Als getijden komen ze op en gaan ze weer.

Mede door toedoen van managementgoeroes en Adviseurs is de organisatiekunde een werkveld geworden dat sterk onderhevig is aan modes. René ten Bos stelt in zijn artikel ‘Goeroes en adviseurs, modieuze volksfilosofen’ (In: Organisatieadvies: wat is dat? 2001), dat we niet zo bang hoeven te zijn voor managementmodes. Tegelijkertijd geeft hij een goed overzicht van de kritiek op, en het gevaar van modes. Ze zijn in hun aard grillig en triviaal. Modes trekken de aandacht naar het oppervlakkige en ondermijnen, mede door de verleiding ze te ‘volgen’, het kritische vermogen van de Manager. Het ontstaan van nieuwe organisatiekundige concepten is op zichzelf een vrij neutraal gegeven; er wordt nou eenmaal geleerd. Het gemakzuchtig achter nieuwe ‘hypes’ aanhollen en ze tot succesformule verklaren, is wat anders. Daar kunnen ongelukken mee gebeuren.

In veel organisatieveranderingen bekruipt me het gevoel dat er met concepten wordt gejongleerd waarvan men eigenlijk niet goed weet wat het echt inhoudt. Hoe kan het dat plotseling álle Kantoren bezig zijn coachend leiderschap te ontwikkelen? Of met competentiemanagement bezig zijn? Of teamwerk willen implementeren? Zouden dan al die organisaties met precies dezelfde problemen kampen? De grootste organisaties van ons land zag ik met het schijnbaar grootste gemak van de ene op de andere dag een geheel ‘nieuwe’ filosofie binnenloodsen. Als dé aanpak voor organisatieverandering, of dé manier om kwaliteit te managen, of dé test om medewerkers in classificeren, of dé manier om strategie te formuleren.

Het grote gevaar is volgens Ten Bos dat iedere organisatie zo krampachtig op zoek is naar het unieke in haarzelf dat ze alleen maar meer gaan lijken op alle andere unieke organisaties. Tenminste, als alle imitatiepogingen daadwerkelijk slagen, lijkt me. In veel gevallen echter verdwijnen de met enthousiasme omarmde noviteiten weer snel naar zolder.

Bewegen zonder veranderen

Bewegen zonder veranderen

Het boek van neocalviniste Judith Mair, (Het is mooi geweest, 2004) is in dat opzicht te lezen als één grote afwijzing van de hedendaagse gebakken-lucht filosofieën die zij meent te zien. Organisaties moeten volgens haar maar eens ophouden met alle mooipraterij. Ondanks de sexy opvattingen over zelfontplooiing, elastische organisatiestructuren, prestatiebeloning en emotionele intelligentie trekt de gewone medewerker nog steeds, of steeds meer, aan het kortste eind. Hij moet ineens continu inzetbaar zijn, zich volledig ‘geven’ aan het bedrijf en van zijn collega’s zijn vrienden maken. Maar ondertussen raakt hij in de pretcultuur vol dubbele boodschappen volledig gedesoriënteerd. Mair pleit voor het herstel van een aantal traditionele waarden, zoals scheiding werk en privé, eenheid van bevel, verplichte omgangsvormen en duidelijke afspraken. Discipline dus. Ik vrees dat haar ‘halt’ niet veel veranderverslaafde managers tot stilstaan zal brengen, maar met haar pleidooi raakt ze wel een belangrijke kern. Kantoren zijn een beetje verdwaald geraakt in de speeltuin van steeds weer nieuwe veranderdoelen.

Veranderbeloftes en verandertrauma’s

Sinds een jaar of tien zijn we in de organisatiekunde vertrouwd geraakt met een nieuw woord: verandermoeheid. In mijn adviespraktijk merk ik dat opdrachtgevers het heel gewoon vinden om hun eigen organisatie te duiden in termen van verandermoe of niet. Bij het uitdokteren van nieuwe veranderplannen wordt er nu niet meer alleen rekening gehouden met weerstand tegen veranderen maar ook met verandermoeheid. Wat ik daarbij opmerkelijk vind is dat ik nog nooit een keer heb meegemaakt dat er diepgaand en betrokken door het Management is onderzocht waar die verandermoeheid vandaan komt. Voor hun is het meestal gewoon een verschijnsel waar je ‘rekening mee moet houden’ en waar je een aantal ‘interventies op moet zetten’.

Veranderziek
Inmiddels wordt duidelijk dat er een directe relatie is tussen veranderen, reorganiseren en ziekte. Sinds 2003 moeten bedrijven verplicht melden hoeveel medewerkers ze in de WAO ‘helpen’. Het UWV wil lijsten publiceren van bedrijven die veel arbeidsongeschikten produceren. Niet alleen geldt er de 80/20 regel (enkele bedrijven zorgen voor de bulk aan instroom), bovendien lijkt er een relatie te zijn tussen reorganisatiegedoe en WAO-instroom. Maar deze conclusie kun je met logisch nadenken en goed kijken ook wel trekken. Praat met mensen op de werkvloer en je wordt overvallen door cynisme en lusteloosheid. En geef ze eens ongelijk. Als je binnen een paar jaar twee keer van naam veranderd bent, in een nieuw gebouw bent komen te zitten, vier verschillende Managers hebt gehad, een fusie hebt meegemaakt, de volgende fusie al aan ziet komen en je ook nog collega’s onvrijwillig hebt zien vertrekken, dan geloof je het allemaal wel.

Medewerkers worden veranderziek. Maar Managers worden er eigenlijk ook niet goed van. Als ik ze wijs op de veelheid van veranderingen dan beginnen ze begrijpend en vermoeid te knikken. Maar ze moeten toch door, vinden ze. Veranderen is een dwang geworden.

Weerstand tegen veranderen slaat steeds vaker om in onverschilligheid. We zijn verandermurw.

De meesten praten daarbij volledig ín de taal van hun eigen situatie en stoppen meer energie in het overtuigen van de Adviseurs die ze ontbieden dan in het luisteren naar wat zo iemand als buitenstaander te geven heeft. Succesvolle Managers worden in de meeste organisaties vooral beloond voor dadendrang en initiatief, zelden voor zorgvuldigheid en dingen afmaken. De carrière moet snel elders worden voorgezet en een nieuwe Manager legt liever zelf een nieuw ei dan dat hij dat van zijn voorganger uitbroedt. Dit is in mijn ogen één van de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van veel veranderprocessen. En de Medewerkers weten intussen wel dat het gewoon een kwestie van wachten is, dan waait het allemaal vanzelf weer over. Daar is zelfs een acronym voor, leerde een deelnemer mij in een veranderworkshop eens, Bohica: ‘Bend Over Here It Comes Again’. Als woordgrap best geestig, maar het geeft ook de narigheid van het veranderspel aan. Medewerkers die ‘even bukken’, nemen hun organisatie, hun Managers maar uiteindelijk ook zichzelf niet meer serieus. Als overlevingsstrategie wellicht bijdehand, maar het zal vermoedelijk niet veel bijdragen aan je gevoel voor zelfrespect, oprechtheid en betrokkenheid.

De verborgen kosten van veranderen
Maar hoe vaak zien we de mislukking ook terug in de immateriële prijs die we betalen voor al onze veranderwoede? Die prijs is vaak veel te hoog, maar wordt niet in cijfers uitgedrukt. Mijn schatting is dat het ongeveer vijf jaar duurt voordat een verandertrauma goed en wel verwerkt is. Een verandertrauma is eenvoudig te herkennen: mensen zijn boos en verdrietig. Of, wanneer de emoties niet goed verwerkt zijn, bitter en cynisch. Nu moet ik zeggen dat het soms ook wel eens ‘makkelijk’ is om te klagen (zie hoofdstuk 16), maar in het algemeen denk ik dat achter de emoties veel waarheid ligt.

Mensen zijn blij gemaakt met een dooie mus en hebben vaak valse hoop gekregen. Dit kun je niet te vaak doen, want niet uitgekomen beloften worden nog jaren daarna onthouden. Vaak zijn de beloftes ook wisselgeld voor pijnlijke maatregelen. Nu hard ingrijpen, maar daarna wordt alles beter. Dan zullen verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen, zal er beter worden gecommuniceerd en krijg je betere terugkoppeling over je prestaties. Maar ondertussen is er veel angst en onzekerheid, en wat ik vaak zie is dat die veel meer veel energie vraagt dan dat de beloftes kunnen teruggeven.

En omdat verandering vreselijk moeilijk is, omdat er vooraf te hoog van de toren is geblazen (begrijpelijk, want je wilt graag iedereen enthousiasmeren), omdat de dingen uiteindelijk anders lopen dan gepland en omdat vaak gedacht wordt dat je tegelijkertijd kunt besparen én verbeteren tegelijkertijd (‘groeien door te snoeien’) komen de beloftes niet uit. Het vertrouwen in het Management heeft weer een flinke deuk gekregen. Er is van alles in beweging gekomen, van alles gemobiliseerd, het gewone werk heeft er onder geleden en na verloop van tijd valt het weer stil. De rivier volgt weer de oude bedding en wat overblijft is het grote ‘zie je wel’.

In een samenleving waarin het geloof in maakbaarheid en beheersbaarheid onveranderlijk groot is, ontlenen Managers in Kantoren nog steeds veel zelfwaardering aan het ‘ingrijpend’ veranderen van organisaties. Veranderingen die vaak mislukken en grote secundaire kosten hebben. Ik zou willen dat we wat vaker er met onze vingers vanaf kunnen blijven. Hoe meer  we aan die Kantoren prutsen, hoe meer het gaat schrijnen denk ik wel eens.

6. Een spel zonder winnaars

Over onwaarachtig en onwaardig gedrag in Kantoor

De werkelijkheid en de waardigheid wordt op Kantoor veel geweld aangedaan. Ten eerste verlokt het decor van een Kantoor mensen onbewust tot het spelen van allerlei rollen. Ze gedragen zich – om met een modeterm te spreken – niet authentiek, dus behoorlijk onwaarachtig. Ten tweede maken de verhoudingen op Kantoor dat mensen soms zelfs bewust een spel gaan spelen om er zelf beter van te worden. De Kantoorpolitiek maakt hun gedrag dan óók nog onwaardig.

Het Kantoor als toneelstuk

‘Het is maar spel’, wordt wel eens gezegd, om aan te geven dat het allemaal niet zo serieus is. Spelen is een natuurlijk vermogen van mensen en dieren dat waarschijnlijk het meest zichtbaar is in de vroege jeugd. Kinderen spelen niet alleen om zich te vermaken. De functie van spelen is vooral ook om ervan te leren. ‘Doen alsof’, is een veilige manier om te experimenteren met het ‘echte’. De grens tussen dat echte en het onechte is veelal duidelijk. Een pop slaan is niet hetzelfde als een kind slaan. Maar de grens tussen spel en werkelijkheid hoeft niet altijd zo helder te zijn. Zelfs kinderen leren al heel jong dat ze met de ‘werkelijkheid’ kunnen ‘spelen’.

Als volwassenen ‘spelletjes’ gaan spelen, dan is het uitkijken geblazen. Dan wordt het ineens de kunst om spellen te ‘doorzien’, of juist om ze geraffineerd mee te kunnen spelen. Op Kantoor worden ook spellen gespeeld en ze zijn lang niet altijd bedoeld als vertier. Sommige van die spellen hebben een andere betekenis: ze hebben de bedoeling een werkelijkheid te creëren of om een werkelijkheid te maskeren. De meest bekende vorm van zo’n spel is het toneelstuk, waarin een werkelijkheid wordt neergezet, met een script, een decor en acteurs die een rol spelen. Ook in organisaties worden rollen gespeeld.

Rollen spelen op Kantoor
Mensen hebben niet alleen taken in organisaties, en ze vervullen niet alleen functies: ze spelen vaak ook nog een rol. Hierbij is vaak niet meer goed te onderscheiden waar de rol ophoudt en de speler begint. Mensen spelen in organisaties voortdurend rollen, soms meerdere, tegen de achtergrond van heuse decors, gehuld in echte kostuums en gebruikmakend van scripts, regisseurs en souffleurs. En ze spelen die spellen met dodelijke ernst.

Ik sprak met iemand bij een groot Nutsbedrijf over zijn bemoeienissen met het thema Veiligheid in dat bedrijf. Hij nam eerst een kwartier de tijd om mij uit te leggen met welke ‘petten op’ hij allemaal aan tafel zat. Ik zag niet meer en niet minder dan een man van middelbare leeftijd die verhalen wist te vertellen over ongelukken en bijna-ongelukken. Hij was kalend en had écht geen enkele pet op, maar ze waren voor deze man levensecht. Hij goochelde met petten, rollen en ‘hoedanigheden’, deelde documenten ‘onder embargo’ uit (die ik dus ‘niet had’, hoewel ze wel degelijk in mijn tas zaten) en verwees mij naar MT-leden die ik beslist ook ‘moest’ spreken. Niet omdat ze meer wisten, maar om de Lieve Vrede. Het was duidelijk dat in deze man behalve een professional ook nog een groot acteur schuil ging. Wat ik niet weet is of hij mij zag als extern Adviseur die hem kwam interviewen of als publiek. Maar vermakelijk was het wel.

Acteur of authentiek?
In de psychologie en de sociologie zijn er verschillende theorieën die het sociale leven verklaren als spel. Sommige van die theorieën gaan zo ver te beweren dat er geen principieel onderscheid is tussen spel en werkelijkheid. Erving Goffman gebruikt het theater als een metafoor om sociale verschijnselen te onderzoeken en te verklaren. Gedrag noemt hij een ‘voorstelling’ en mensen zijn acteurs (The Presentation of Self in Everyday Life, 1959). Een belangrijk aspect hiervan is hoe iemand zich aan de buitenwereld wenst te presenteren. De veronderstelling is dat mensen voortdurend in interactie met de omgeving een ‘impressie’ van zichzelf neerzetten (impression management). Belangrijk daarbij is dat de persoon die iemand wenst neer te zetten niet uitsluitend een eigen verzinsel is, maar tevens een product van de omgeving. Het is de sociale interactie die de voorstelling creëert waarin iemand zijn rol speelt. De grens tussen een ‘authentieke’ identiteit en een ‘imago’ wordt daarmee moeilijk te definiëren. Hoewel Goffman een grote mate van bewustzijn veronderstelt in het spelen van je rol, is er ook veel voor te zeggen dat een flink deel van iemands gedrag ook onbewust rollenspel is. Een bekend voorbeeld is het systeem van gedragsinteracties van Timothy Leary. Mensen die dominant gedrag vertonen, lokken vaak onderdanig gedrag bij anderen uit, die zich dat níet bewust hoeven te zijn. Een Manager kan domineren zonder het te weten (komt vaak voor tegenwoordig) en een Medewerker kan verzet plegen zonder het te weten (komt ook veel voor).

Wanneer we bereid zijn onze hypocrisie onder ogen te zien, ontdekken we dat diepe persoonlijke schaamte ons dichter bij de kloven in onze integriteit brengt (Robert Quinn).

Authenticiteit is op dit moment en veelbesproken thema. Susan Harter stelt in haar overzichtsartikel (Authenticity, In: Handbook of Positive Psychology, 2004) dat de meningen daarover in de loop der tijd zijn veranderd. Pleitten bekende sociaal psychologen als Rogers, Maslow en Allport midden vorige eeuw nog voor het ‘geïntegreerde’ ware zelf, tegenwoordig is de opvatting gangbaar dat mensen in de complexiteit van de huidige samenleving flexibel ‘spelen’ met verschillende ‘zelven’ en identiteiten. Toch denk ik dat de gangbare opvatting bij de meeste mensen hierover nog is dat er zoiets bestaat als een onvervreemdbare, echte identiteit. Hiermee gerelateerd is het verschijnsel ‘vervreemding’ (zie hoofdstuk 3) dat op Kantoren voor veel Medewerkers voelbaar is. De mate waarin iemand disharmonie voelt (of onbewust ervaart) tussen wat hij ‘van binnen is’ (wat dat dan ook moge zijn) en wat hij naar buiten toe ‘neerzet’ zou een aanjager kunnen zijn voor dit gevoel van vervreemding. Hoe losser je van jezelf komt, hoe absurder de wereld waarin je je zelf terugvindt. Wie dat stelselmatig blijft ontkennen, of de gespeelde wereld als de enige werkelijke gaat zien, loopt kans ongelukkig te worden.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-1 ...maskers van een bizar spel...De druk in Kantoren om iemand anders te zijn dan je ‘werkelijk’ bent, is groot. Zelfs in deze tijd, waarin individualiteit heilig is verklaard, waarin uniformerende regels steeds meer verdwijnen, is het verzoek van de omgeving je aan te passen, soms heel subtiel, nog steeds heel fors. Alleen al de sinds enkele decennia ingepompte gedragspatronen rondom klantgerichtheid creëren een voorstelling van een hoog dramaturgisch gehalte. In ons land kunnen we nog verbaasd staan over de ‘onechtheid’ waarmee Amerikanen hun clientèle benaderen. Maar we stappen dan misschien wat makkelijk over onze eigen Hollandse schouwspel heen. Wat in organisaties ‘cultuur’ is gaan heten, is misschien wel het script dat Kantoorbewoners voorgeschoteld krijgen. Een script dat vraagt om aanpassing, het begrijpen van de regels en het leren spelen van het spel. In de voorstelling die het Nederlandse Kantoor opvoert, gaat het bijvoorbeeld om de verslaving aan veranderen (zie hoofdstuk 15) en de illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23). En wat te denken van het nog altijd zeer krachtige: ‘Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. Wáren we maar wat gekker!

Veel organisaties kennen een verschil tussen de voorstelling die naar buiten toe gespeeld wordt en de ‘werkelijkheid’ achter de schermen, of in de coulissen. Hoewel het gedrag daar informeler zou kunnen heten, wordt ook daar een voorstelling gegeven. Voor een ander publiek weliswaar: namelijk elkaar.

Modern personeelsbeleid, of wat daar voor door wil gaan, draagt aan dit proces stevig bij. Geen Kantoor zonder ‘competentieprofielen’ waartegen de Kantoorbewoners worden ‘ge-assessed’. Het selecteren van mensen op hun kwaliteiten is al zo oud als organisaties zelf. Maar inmiddels zijn we ook nog volledig vertrouwd geraakt met de gedachte dat werknemers ‘ontwikkeld’ moeten worden in de richting van de door het Kantoor wenselijk geachte competenties. Het zou veel vooruitstrevender zijn wanneer ‘talentmanagers’ principieel zouden uitgaan van de talenten, waarden, mogelijkheden en ambities van medewerkers in plaats van omgekeerd. Wat nu nog vaak eufemistisch ‘matchen’ van organisatie en medewerker wordt genoemd, is toch te vaak het persen van een uniek mens in de mal van het Kantoor. Ik vrees dat de subtiele boodschap van ‘persoonlijke ontwikkelcontracten’ voor veel Kantoorbewoners is: ‘Ik mag niet zijn wie ik ben’. En daarmee ligt een bron van vervreemding op de loer.

Voor onbewuste spelers is er geen spel
Het spel in organisaties is meermaals bijzonder grappig. Gelukkig laten cartoonisten als Peter van Straaten en Scott Adams ons dat zien. En TV-makers als Jiskefet (Debiteuren Crediteuren) en de BBC (The Office). Soms zit ik bij een directieteam te luisteren naar hun voornemens en problemen, en dan heb ik het gevoel eruit te stappen. Ik zie mezelf en alle directeuren van een afstand zitten en verander in publiek. Ik voel dan grote verbazing en ik denk dat minstens de helft van die directeuren dat ook diep van binnen voelt. Ze denken aan vakantie en seks of aan hun zorgen en verwijten. Ze zijn in ieder geval niet ‘in tune’, laat staan ‘in flow’.

Ik ken veel mensen die zeggen ervan te genieten hun spel te spelen en die zich dat ook – klaarblijkelijk – volledig bewust zijn. Ik zie ook mensen die zich absoluut niet bewust zijn van welk spel dan ook, die beweren ‘gewoon’ hun werk te doen. De vraag is dan of zij een spel spelen, omdat het onderscheid tussen spel en echt voor deze Kantoorbewoners irrelevant is.

Maar ik ken nog meer mensen die er niet zo’n lol in hebben en die elke werkdag opnieuw een vaag schuren voelen tussen wat ze van binnen zijn en wat ze op het kantoorpodium neerzetten. Die niet bij tijd en wijle kunnen ‘uittreden’ en die langzamerhand steeds ongelukkiger worden. Ze voelen zich afhankelijk van hun organisatie en gaan zich ook steeds afhankelijker gedragen. Totdat ze uiteindelijk geïnfantiliseerd zijn en zich uitputten in vingerwijzen en klagen bij wie het maar horen wil. Die klacht wordt dan vaak niet gedeponeerd bij degene voor wie die bedoeld is. Daarvoor heb ik als Adviseur té vaak als vertaalmachine moeten fungeren tussen Medewerkers en Managers die elkaar om allerlei redenen niet konden verstaan.

Niet kunnen … of niet willen ontsnappen

Hoewel mensen soms onbewust spellen spelen is dat zeker niet het geval in de politieke arena. Daarin past juist een grote mate van bewust en strategisch handelen.

Politiek en rattengedrag
Ik kan me als Adviseur bijna geen opdracht herinneren waarbij ik niet op één of andere manier in politiek gedrag betrokken werd. Er zijn altijd belangentegenstellingen, discussies over wat ‘waar’ is en personen die wel of juist níet betrokken moeten worden. Van naïeve en onbevangen openheid is in vrijwel geen Kantoor sprake. Als een gegeven in het Kantoorbestaan kan ik daar prima in meegaan. Maar soms loopt het gekonkel en de geniepigheid de spuigaten uit. Hoe kunnen Adviseurs toch beweren dat ze ‘belangeloos’ en ‘onafhankelijk’ advies geven (zie hoofdstuk 5) wanneer ze met zóveel politieke factoren rekening moeten houden? Het Kantoor is een mijnenveld en de slachtoffers hebben namen en gezichten. En inderdaad, het ís zo dat succesvolle Managers óók goed in Kantoorpolitiek zijn. En overigens, het is óók zo dat een beetje Medewerker er nét zo hard aan meedoet. Rattigheid is geen Kantoorbewoner vreemd.

Maar hoeveel mensen zullen de bestseller van Joep Schrijvers (Hoe word ik een rat? 2002), lezen als een lang volgehouden parodie op de politieke Kantoorverschrikkingen die iedereen kan waarnemen? Ik vraag me af of niet veel lezers zijn tips en trucs nét iets te serieus zullen nemen. En wat zullen ze van de epiloog vinden, waarmee de titel van het boek eigenlijk ‘Hoe ben ik een rat?’ zou mogen heten? Een mooie, haast existentialistische afsluiter: we hebben allemaal vuile handen!

De bedrieger zal altijd mensen vinden die bedrogen willen worden (Machiavelli).

En het wordt ook niet ontkend. Jezelf búiten de arena verklaren is op z’n minst verdacht. Vooral wanneer we aanvaarden dat juist het veinzen van onschuld een doeltreffende ‘tactiek’ in politiek ‘rattengedrag’ heet te zijn. Wie beweert géén invloed te willen, en wars te zijn van macht roept júist de verdachtmaking over zich af. Met als genadeslag het argument dat zo iemand zich zijn eigen politiek gedrag nog niet bewust is.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-2 ...ontsnappen aan Kantoor...Meedoen of muurbloempje
Mijn vraag is nu: hoe kan het dat Kantoorbewoners dit allemaal toelaten? Waarom zijn er zoveel mensen die al die spellen meespelen? Zó leuk zijn ze immers niet! Ik denk dat we oorzaak kunnen zoeken in twee verklaringen: mensen kúnnen er niet uitstappen en ze wíllen er niet uitstappen.

Kantoorbewoners zitten te vaak gevangen in een werkelijkheid waaraan ze niet kunnen ontsnappen. Ze zien soms precies in wat voor ellende ze zitten, maar hebben niet de kracht om zich als een Baron von Münchhausen met paard en al aan de eigen haren uit het moeras te trekken. Maar nog vaker zijn ze als de bewoners van Plato’s grot (zie hoofdstuk 18), die zich volledig hebben vereenzelvigd met de werkelijkheid die ze denken waar te nemen. Zich niet bewust van het feit dat er misschien een leuker leven buíten Kantoor is. De kracht van de betekenisgeving in organisaties en in sociale verbanden is bijzonder sterk en het is erg moeilijk om daar doeltreffend afstand van te nemen. Laat staan er openlijk kritiek op uit te oefenen. En degene die het wel doet, wordt maar al te vaak geëxcommuniceerd. Weggehoond als ‘beste stuurman aan wal’, verdacht gemaakt als ‘de waard en zijn gasten’ of om de oren geslagen met ‘En wat heb je er zelf aan gedaan?’.

Rest er nog de categorie, de meest interessante eigenlijk, van hen die het wél allemaal zien, maar er tóch niet uit willen stappen. Ik zie er veel voorbeelden van: de Vermoorde Onschuld (‘Ik bedoel het allemaal zo goed’) of de Jewish Grandmother (‘Nee, let maar niet op mij’). En ook de Angsthazen (‘Het heeft toch geen zin’) en de Onderkruipsels (‘Ik bemoei me nergens mee’). Of de Jaknikkers (‘Hij zal het wel weten’). Ze klagen állemaal, maar willen niet geholpen worden. Want als je niet meespeelt kom je aan de zijlijn te staan. En wie wil er nou op de reservebank of als muurbloem toezien? Velen blijkbaar, want in mijn ogen is het klagen-en-nietsdoen jezelf op een ongelofelijke manier niet serieus nemen. De paradox is compleet: door het spel mee te spelen, zet je jezelf buiten spel.

We hebben met Kantoren een merkwaardig podium gecreëerd, waarop veel mensen een rol spelen die ze niet erg gelukkig maakt. De manieren waarop we dat legitimeren zijn talrijk. We noemen gedrag ‘formeel’ en dan is het goed. We noemen een handeling ‘politiek’ en dan is het goed. Of we zeggen dat het maar een ‘spel’ en dan is het goed. Maar waar blijft ons kritisch vermogen? Is het leven op Kantoor dan echt zo normaal?

5. Adviseurs horen, zien … en zwijgen

Over meer-van-hetzelfde en de kilte van belangeloosheid

Van niet te onderschatten invloed op het leven van Kantoorbewoners is de rol van Kantoorbezoekers. Adviseurs bijvoorbeeld. Nederland heeft bijna de hoogste adviseursdichtheid ter wereld en er is vrijwel geen Kantoor te bedenken waar ze niet regelmatig komen. Adviseurs verzamelen enorm veel informatie over het Kantoorleven en komen er gemiddeld vaker júist wanneer er gedoe is. De onvrede op Kantoren kan ze niet ontgaan, maar je vraagt je af wat ze met al die indrukken doen.

Een bloeiende adviesindustrie?

Adviseurs genoeg in ons land. Joep Bolweg schat het aantal ‘mensen dat zich terecht of ten onrechte met de titel organisatieadviseur op de markt beweegt’ tussen de vijftien- en twintigduizend. De bedrijfstak is goed voor zo’n drie miljard gulden (Organisatieadvisering in het nieuwe millennium, 2001). Er wordt veel geld verdiend met adviseren aan Kantoren, maar de vraag is of dat de Kantoorbewoners ook gelukkiger maakt.

In 1980 ontstaat er in de advieswereld een levendig debat over Het Vak. Han Verhallen beweert dat ‘organisatie-adviseurs in hun midlife-crisis’ zijn beland (M&O, 1980) en even later stelt Edu Feltmann dat ‘organisatie-adviseurs op dood spoor’ zitten (M&O, 1981). De toegevoegde waarde van de (te dure) adviseur is volgens hem veel te laag. Frans Verhaaren noemt adviseurs ‘gedesoriënteerd’ en ‘gedeprofessionaliseerd (M&O, 1981). De ontwikkelingen die tot al deze ernstige zelfoordelen leiden zouden zijn:

  • Een sterke fragmentering van het vakgebied doordat steeds meer verschillende disciplines advieswerk beginnen te leveren;
  • Klanten worden zélf deskundiger in organisatieverandering en stellen steeds hogere eisen aan adviseurs;
  • De organisatorische vragen waarmee klanten zitten worden in hoog tempo steeds complexer en maatschappelijker.

In 1992 verschijnt een themanummer van M&O ter gelegenheid van het vijftigjarig bestaan van Ooa, de Orde van organisatiedeskundigen en -adviseurs. Centraal staat de professionalisering van de Adviseur. Ondertitel van het nummer is ‘doorbraak in het denken’. Blijkbaar is dat nodig. In de bijdragen wordt inderdaad meermalen erg kritisch over Het Vak gesproken. Zo zou er volgens de redactie een ‘schaduw van charlatanerie’ over de professie heersen en vindt Terpstra (M&O doet in dit nummer niet aan voornamen) dat de professionaliteit onderwerp is van ‘heftige discussie, ook bij klanten’. Slechts weinig adviseurs kunnen Buijs ‘overtuigen van hun professionele creatieve prestaties’ en volgens Wirtz moet ‘het roer om in het organisatie-advieswerk’. Feltmann tenslotte beweert dat er geen sprake is van doorbraken, want adviseurs ‘zijn al zestig jaar bezig met meer-van-hetzelfde’.

Ik vind het mooi dat er in mijn vakgebied zo veel en zo openlijk wordt nagedacht over de eigen rol, aanpak en toegevoegde waarde. En het vak is op een aantal essentiële punten ontwikkeld in de goede richting. Er is veel meer variatie gekomen in mogelijke adviesaanpakken: het scala gaat nu verder dan een keuze tussen expertbenadering of procesbegeleiding. Er is – ook aangezwengeld door klanten – meer ruimte voor innovatie en experiment in aanpakken. De relatie met Klanten is hechter geworden.

Adviseurs moeten hun verantwoordelijkheid  nemen en duidelijker in stelling komen tegen het steeds verder onder druk zetten van werknemers. Ze mogen zich niet langer verschuilen achter belangeloosheid en onafhankelijkheid.

Tegelijkertijd maken we de laatste tijd weer een ongekende druk op het werk van de organisatieadviseur mee. De prijzen staan sterk ter discussie. Klanten zijn openlijk kritisch en leggen lijsten met ‘preferred suppliers’ aan om de ‘wildgroei’ aan adviseurs te stoppen. De Rijksoverheid probeert actief de ‘staatsgreep van de zesde macht’ (een term van GroenLinks) tegen te gaan. Bij een groot ministerie hingen posters met de slogan ‘Hou de adviseur buiten de deur’. En in de advieswereld zèlf wordt weer volop gesproken over een ‘crisis in het vak’. René ten Bos en Joost van den Wal noemen in hun artikel ‘De waarde van de adviseur’ (1998) een adviseur een altijd drukke, extraverte, inhoudelijk zwakke duizendpoot die graag experimenteert, veelvuldig plagiaat pleegt, emoties manipuleert, vooral aan symptoombestrijding doet en – misschien wel het ergste – dezelfde opvattingen heeft als de mensen aan wie hij advies geeft. Wat een zelfhaat.

Prominente plaats voor de adviseur
De regering kan natuurlijk vinden dat er veel minder moet worden uitgegeven aan advisering, en Managers kunnen de budgetten voor ‘externen’ natuurlijk bevriezen. Feit is dat Kantoren niet meer zonder Adviseurs kunnen. De druk op personeelskosten, de versnelde vraag naar innovatieve ideeën en de noodzaak tot flexibiliteit zal de vraag naar Adviseurs in de toekomst eerder doen stijgen. En daarmee komt bij hen een grote verantwoordelijkheid te liggen. Als het vak waardigheid wil verdienen, zoals andere professionele domeinen dat gelukkig nog steeds hebben (medici, advocaten, ingenieurs) dan zou het gelijk de eed van Hippocrates een gelofte moeten doen: de adviseur maakt Kantoorbewoners gelukkiger.

Een goede adviseur, bestaat die nog?

In hun boek Organisatieadvies: wat is dat? (2001) nodigen Léon de Caluwé en Aernoud Witteveen de bonzen van het Nederlandse advieswereldje uit tot een beschouwing op het vak. De titel moeten we echter niet te letterlijk nemen. Deze – overigens uitstekende – verzameling ‘bijdragen’ geeft natúúrlijk geen eenduidig antwoord. De redactie heeft zich niet aan een eindconclusie of een synthese gewaagd. Eén thema komt erg dominant naar voren: de professie is geen professie. Er ís veel kwaliteit, maar de versnippering in het vak en de vluchtigheid van de kennis maken het tot een ongeloofwaardig ‘professioneel domein’. Wie een notaris, een advocaat of een arts te hulp roept kan vertrouwen op een aan de professie inherente kwaliteitsmaatstaf. Bij adviseurs moet je maar afwachten wat je krijgt.

Wat is dan wél een goeie Adviseur? Een goeie Adviseur is volgens mij te herkennen aan drie eigenschappen: kritisch vermogen, vrij denken en maatschappelijk engagement.

1. Deskundig op inhoud of proces – en van daaruit criticus
Het type deskundigheden dat onder de noemer ‘organisatieadviseur’ schuil gaat is zó divers dat het bijna onmogelijk is om algemene uitspraken te doen over de deskundigheid van adviseurs. Peter van Baalen (2001) stelt onomwonden dat het creëren van een eigen ‘Body of Knowledge’ (zoals andere professionele beroepsgroepen als advocaten en medici dat wél hebben) nog steeds niet is gelukt. Dat wil niet zeggen dat adviseurs geen waardevolle kennis zouden hebben. Meestal zijn ze wel degelijk expert in een bepaald vakgebied, maar of ze ook echt goed adviseren is iets anders. Bovendien denk ik dat adviseurs vaak onvoldoende op de hoogte zijn van de organisatorische en maatschappelijke context waarin ze adviseren. Het ‘binnendragen’ van expertmatige kennis helpt Kantoorbewoners onvoldoende. Adviseurs zijn ogen van buiten en zouden veel meer en veel kritischer moeten spiegelen, maar ik denk dat ze veel te vaak hun mond houden, áls ze al zien wat er aan de hand is. Daar komt natuurlijk bij dat veel Managers niet graag in de spiegel kijken.  Adviseurs die na een rondje interviews komen vertellen hoe erg het allemaal is, daar zitten ze niet op te wachten. Maar dat wil volgens mij niet zeggen dat Adviseurs het er dan maar bij moeten laten zitten.

Als je enige instrument een hamer is wordt de hele wereld een spijker (Abraham Maslow).

Een groot gevaar voor de integriteit van het vakgebied is wat Peter van Baalen ‘commodization’ noemt: de neiging tot standaardisering om daarmee schaalvoordelen te halen. Wie zich adviseur noemt, dient mijns inziens maatwerk te leveren, en dat betekent altijd opnieuw kijken, opnieuw luisteren en oprecht en fris proberen te begrijpen wat er op zo’n Kantoor aan de hand is. De kunst is daarbij werkelijk open te staan, want als adviseurs érgens goed in zijn is het wel ‘pigeon-holing’. In de woorden van Abraham Maslow: als je enige instrument een hamer is, wordt de hele wereld vanzelf een spijker.

Pigeonholing

Pigeonholing

Een ander probleem in het vak is de contingentisering ervan. Het hangt er altijd van af. Adviseurs zijn zó doorgewinterd geraakt in het spelen met perspectieven dat ze zo langzamerhand niet meer ergens voor gaan staan en niet meer eens iets echt durven te vínden. Enerzijds hebben Adviseurs zich, vaak zonder dat ze het weten, erg laten beïnvloeden door het postmodernisme: alles is betrekkelijk, er is geen waarheid meer et cetera. Anderzijds hangen ze ook, heel opportunistisch, zonder veel kritiek allerlei waarheden aan als dat handig uitkomt. Cherrypicking heet dat in de wereld van modieuze methoden en fancy filosofieën. Het gemak waarmee goeroes en modes in de advieswereld komen en gaan is daar een illustratie van. In feite zijn Adviseurs erg betrekkelijk over hun eigen betrekkelijkheid. Een grotere professionele paradox kan ik me nauwelijks voorstellen.

2. Onafhankelijk en belangeloos – en van daaruit vrijdenker
Adviseurs voeren al zo lang als het vak bestaat een debat over onafhankelijkheid. Persoonlijk geloof ik niet in volstrekte onafhankelijkheid en ook niet in volstrekte belangeloosheid. Dat is alleen de allerverlichtste geesten gegeven.

De pretentie het wél te zijn maakt van adviseurs in potentie gevaarlijke wezens. Hun belangen en afhankelijkheden blijven verstopt, vaak ook voor zichzelf, maar spelen wel degelijk mee. Hoe kun je in Hemelsnaam belangeloosheid garanderen als je zoiets als de vuurwerkramp in Enschede evalueert? Ieder normaal mens is vanuit het hart betrokken en voelt de roep van de samenleving om genoegdoening en wráák. Je kunt hoogstens een min of meer objectieve methode gebruiken, keurig je bronnen vermelden, waarnemingen letterlijk weergeven (voor zover dat mogelijk is) en proberen bij de feiten te blijven (voor zover dat mogelijk is).

Is een Adviseur onafhankelijk omdat hij of zij niet op de loonlijst staat van de opdrachtgever? Is een Adviseur belangeloos omdat hij of zij tevreden is wanneer de klant tevreden is? In de meeste adviesbureaus is er een grote spanning tussen professionaliteit en commercie. Ik geloof er niets van dat dat Adviseurs helpt om onafhankelijk en belangeloos te blijven. Er wordt op grote schaal aan pigeon-holing gedaan, naar de mond gepraat en stokpaardjes bereden. Om maar te zwijgen van alle bluf. Het komt vaak voor dat een adviesbureau een opdracht binnenhaalt op een expertise die er nog helemaal niet is! Gelukkig bezitten deze bureaus het vermogen om zo’n opdracht – wanneer eenmaal ‘geacquireerd’ – koerszoekend aan te pakken zodat de klant tóch een hoogwaardige innovatieve bijdrage krijgt. Daar zit het probleem niet. Maar het is een gemiste kans dat de klant daarvan niet in kennis wordt gesteld, zodat er échte co-creatie kan plaatsvinden. Samen leren.

Belangeloosheid? Ja, als het betekent dat de Adviseur geen aandelen in het bedrijf van de klant heeft. Onafhankelijk? Ja, als dat betekent dat de Adviseur mag zien, denken en zeggen wat hij wil. Maar liever heb ik een Adviseur met een mening die daar voor uitkomt, een Adviseur met lef die een klant durft te confronteren en een Adviseur met visie die ergens voor staat. Wie vanuit die houding naar Kantoren gaat, en ziet wat daar aan de hand is, die zal zich twee keer bedenken om geld te verdienen aan een verandertraject waarvan je bij voorbaat al moet vrezen dat het niet veel gaat verbeteren.

3. Maatschappelijk betrokken – en van daaruit verbonden
In zijn proefschrift Adviseren bij Organiseren (1984) breekt Edu Feltmann een lans voor de ‘vermaatschappelijking’ van organisaties. Adviseurs zouden organisaties moeten helpen in het belang van actoren binnen en buiten de organisatie. Organisaties moeten aldus meer maatschappijgeoriënteerd worden. Bovendien pleit hij ervoor – in mijn woorden – dat Adviseurs veel bewuster en genuanceerder gebruik maken van hun eigen persoon als instrument. Nu, twintig jaar later, zijn deze opvattingen actueler dan ooit. Zowel bij Klanten als bij Adviseurs is het bon-ton om te praten over Persoonlijke Visie, Kleur Bekennen en Standpunten Innemen. Maatschappelijk Verantwoord Adviseren en Duurzaamheid zijn de buzzwords.

Horen, zien en zwijgen

Horen, zien en zwijgen

Feltmann beschrijft in zijn proefschrift (en vele artikelen daarna) een Adviseur die de kunst van het ‘nietsdoen’ verstaat, die bij voorkeur helpt bij het ‘ontstroeven’ van klanten (zeg maar: uit de vastgeroeste denkpatronen halen) en die ‘onthechting’ laat zien in plaats van bemoeizucht. Hoewel zijn advies aan Adviseurs tot de beste behoort die ik ken, maakt het me ook ongerust. Ik ben in het vakgebied opgegroeid met en geïnspireerd door zijn denkbeelden. Maar wat ik mis is het engagement. Zijn ‘metaparadigmatisch’ adviseren is me toch te intellectueel. We verwijten artsen vaak dat zij te afstandelijk en klinisch hun patiënten benaderen. Omdat die juist het meest behoefte hebben aan compassie en goede raad. Is het niet ook zo in de adviesrelatie?

Adviseurs die alleen maar vragen stellen zijn dom. En Adviseurs die alleen maar antwoorden geven ook. Wat ik verwacht van Adviseurs is dat ze stelling nemen. Juist in deze tijd is het nodig dat er mensen zijn die iets vinden. Die durven vóórgaan in opinies. Mensen zijn in dit tijdsgewricht op zóveel terreinen de draad kwijt (zie hoofdstuk 10). Ze doen zelfs een quiz op internet om hun politieke voorkeur te ontdekken! Klanten kunnen tegenwoordig kennis makkelijk aanschaffen; daar is geen Adviseur voor nodig. Wat ze nodig hebben is een leidsman, geen leider: een raadsvrouw, geen betweter. Gids dus, vooral in het land van zingeving, verbinding en waarden. Dit betekent dat Adviseurs een eigen visie moeten hebben, zichzelf moeten kennen en een hoge morele standaard moeten ontwikkelen.

Deskundig criticus, onafhankelijk vrijdenker en maatschappelijk geëngageerd, dát is een Adviseur naar mijn hart. Wat klanten echter meestal inkopen is wat wij in ons vakgebied oneerbiedig noemen een ‘broodje warm vlees’. Kennis en vaardigheden in een pak met een stropdas eromheen. Ik vraag mij dan ook verontrust af hoeveel Adviseurs echte verontwaardiging voelen bij het aanschouwen van de huidige stand van zaken in het Kantoor. Want onzichtbaar is het Kantoorleed allerminst. Dus volgens mij is het meestal horen, zien … en zwijgen.

12