24. Dystopia

Over totalitarisme en disciplinering op Kantoor

Sinds het verschijnen van het boek van Thomas More in 1516 is Utopia hét woord voor een denkbeeldige, paradijselijke samenleving. Mensen zijn er gelukkig, alles is er goed georganiseerd en voor alle problemen is een oplossing. Hoewel in het gewone spraakgebruik het woord utopie bijna synoniem is geworden voor ‘fictie’ zijn er in de geschiedenis wel degelijk voorbeelden van in de praktijk toegepaste utopieën. Het communisme in Rusland  bijvoorbeeld. Maar ook organisaties vertonen veel utopische trekken.

Utopieën en dystopieën

Thomas More fantaseerde een eiland Utopia. Ontdekt door de hoofdpersoon Raphael Hythloday die een keertje meeging op één van de ontdekkingsreizen van Amerigo Vespucci naar de Nieuwe Wereld. Utopia is een beschrijving van een goed georganiseerde samenleving, met hoogstaande waarden als gelijke verdeling van welvaart en een groot aanpassingsvermogen van de burgers. Utopia een verpakte, maar hevige kritiek op de toen heersende politieke en religieuze orde. De romanvorm die More gebruikt maakte het mogelijk deze kritiek zonder al te veel risico’s te uiten. Hoewel Utopia zeker niet het eerste verhaal in deze stijl is, is het wel één van de meest bekende. Maar nog bekender dan het verhaal zélf, is inmiddels de door More gekozen naam voor dit denkbeeldige eiland. Iedereen kent ‘utopie’ als iets dat zowel prachtig is áls niet bestaand.

Angstwekkende perfectie
Sinds het verhaal van More is het utopisch denken wijdverbreid geraakt, niet alleen in de literatuur, maar ook in de politiek, de filosofie en de kunst (de filmtrilogie The Matrix is een utopie te noemen). Utopisch denken past geheel  in de filosofie van maakbaarheid van de samenleving (zie hoofdstuk 15) en past wat mij betreft naadloos op de meeste opvattingen over organiseren.

Hans Achterhuis rekt de definitie van een utopie ver op (De erfenis van de utopie, 1998), door bijvoorbeeld ook sommige terreurorganisaties als utopisch te betitelen (zie hoofdstuk 29). Toch is dit niet zo gek. Want hoewel utopieën meestal ontstaan vanuit positieve (volgens Achterhuis ‘romantische’) idealen, kunnen ze makkelijk ontaarden in hun tegendeel. Ze worden totalitair en dogmatisch. Het doel gaat de middelen heiligen, hetgeen vaak gepaard gaat met geweld. Modern religieus fundamentalisme kan in dat licht bezien worden als een utopie. Het gevaar van de utopie schuilt er vooral in dat enkelen gaan bedenken wat ‘goed’ is voor de rest, aldus Achterhuis. Een bekend voorbeeld is het utopisch ‘experiment’ zoals we dat in communistisch Rusland hebben gezien. De utopie eindigt catastrofaal in een dystopie.

Literaire utopieën hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Zo gaat het vaak om reisverhalen (bijvoorbeeld Guliver’s travels van Jonathan Swift uit 1726), spelen er meestal buitenstaanders een rol die de denkbeeldige samenleving kunnen observeren en beoordelen, wordt het verhaal vaak gebruikt als kritiek op de eigen samenleving en wordt het bedenksel meestal zó beschreven dat het allemaal niet eens héél onmogelijk lijkt.

De utopieën en dystopieën van onze geschiedenis zijn krachtige ‘verhalen’ (zie hoofdstuk 27) die vertellen hoe de wereld zou kunnen zijn of hoe deze níet zou moeten zijn. Wanneer ze voorspellende waarde hebben, vormen ze jaren later een langgerekte spiegel van toen naar nu, en ontdekken we met schrik dat het verhaal werkelijkheid is geworden. Ik wil een tweetal voorbeelden gebruiken van de beroemdste literaire dystopieën van onze tijd.

Misschien is deze wereld wel de hel van een andere planeet (Aldous Huxley).

Aldous Huxley, Brave new world. Verschenen in 1932, maar inmiddels akelig actueel. Huxley schetst een wereld waarin alles wat vies en rauw is zoveel mogelijk is weggewerkt. Er is geen pijn, er zijn geen emoties, alles verloopt er gladjes. In Brave new world is de techniek van het buitenbaarmoederlijk creëren van mensen volstrekt normaal. Het past geheel in een samenleving waar alles wat echt en natuurlijk is als smerig en verontrustend wordt beschouwd. Mensen gebruiken er voortdurend soma, een door de staat verstrekte drug die we vandaag de dag het meest met xtc zouden kunnen vergelijken. Echte emoties en gevoelens vormen in deze perfect geordende samenleving een gevaar en dus zijn individualiteit en creativiteit volledig uitgebannen. Ook in de meeste Kantoren vind ik verrassend weinig emoties terug. Men werkt er vooral ‘zakelijk’.

Efficiency en maximaal geluk zijn de doelen van deze totalitaire maatschappij. Belangrijke pijlers zijn een ongebreidelde consumptie en het conditioneren van opvattingen door middel van verfijnde (propaganda)technieken. Hoe realistisch dat laatste in onze eigen samenleving is wordt overtuigend beschreven door Naomi Klein in No-Logo (2000).

George Orwell, 1984. In 1948 geschreven, maar een jaar later verschenen is deze roman een sombere beschrijving van een wereld waarin één centrale macht alles controleert. Big Brother (nu de naam van een voyeuristisch televisieprogramma voor mensen die in de eigen huiskamer te weinig meemaken), de imaginaire leider van De Partij, kijkt overal mee via telescreens en in het Ministery of Truth houdt men zich bezig met het voortdurend herschrijven van de geschiedenis. Zelf nadenken is verboden; conformiteit is allesoverheersend. Er is zelfs een Gedachtenpolitie, die zich bezighoudt met het uitbannen van afwijkende gedachten. Kinderen worden aangemoedigd om afvallige ouders aan te geven. Emoties zijn onwenselijk, daarom is echte liefde en seksualiteit tussen mensen niet toegestaan. In deze samenleving bedient men zich van Newspeak, een vereenvoudigde taal waarin zoveel mogelijk nuances en gevoel zijn weggelaten. Belangrijke woorden daarin zijn nieuw samengestelde woorden, zoals het woord newspeak zelf. Of Ingsoc, wat staat voor English Socialism, de staatsvorm van Oceania, het land waar 1984 zich afspeelt. Newspeak is tegenwoordig heel normaal in Kantoren: denk aan woorden als netwerkdenken, klantverwachting en leerdoel.

Het panopticum is overal

Het panopticum is overal

De samenleving als Panopticum
Michel Foucault (1926-1984) heeft een belangrijk deel van zijn werk gewijd aan disciplinering van de samenleving, een soort disciplinering dat verdacht veel lijkt op de samenlevingen die in Brave new world en 1984 worden beschreven. Een leesbare samenvatting van zijn werk geeft Gibson Burrell (De bijdrage van Michel Foucault, 1989). In Foucault’s belangrijkste werk Surveiller et punir: Naissance de la prison (1975) gebruikt hij het werk van Jeremy Bentham, een filosoof die leefde rond 1800. Bentham beschreef het zogenaamde Panopticum (een ‘alles-observeerder’). Dit is een gebouw, een soort gevangenis, waarin veel mensen met een minimum aan inspanning allemaal tegelijkertijd in de gaten gehouden kunnen worden. Hij tekende in een koepel een centrale observatietoren, met daaromheen galerijen met cellen waarin mensen verblijven. Essentieel voor de werking van het Panopticum is het feit dat de geobserveerden níet kunnen zien of en wanneer en door wie ze geobserveerd worden. Er is geen communicatie, maar zij vóelen zich constant bekeken door een Alziend Oog. Daardoor zullen zij hun gedrag ‘corrigeren’ in de gewenste richting. Het Panopticum is model voor talloze instituten waarin mensen hun gedrag moeten disciplineren, zoals gevangenissen, maar ook inrichtingen, scholen, ziekenhuizen, en ja: zelfs Kantoren. Foucault beschrijft als geschiedenisfilosoof hoe sinds de 17e eeuw de moderne samenleving vooral werd gevormd voor een toenemende disciplinering van het volk. Disciplinering richtte zich eerst op het lichaam, maar later vooral op de geest en de ‘wil’. Orde werd daarbij steeds minder afgedwongen door bruut geweld, maar door subtiele vormen van observatie, correctie, opvoeding en training. Overigens zouden wij de methoden van disciplinering in de vroeg-industriële fabrieken nu niet bepaald ‘subtiel’ noemen.

Al wordt er  geprobeerd de verhoudingen te democratiseren, het woord van de baas klinkt altijd harder  dan de wijsheid van de werknemer.

In de moderne samenleving zijn wij onderworpen aan een super-panopticum. Monitoring en observatie zijn alom tegenwoordig, kwaliteitssystemen onderwerpen elk organisatiegedrag aan controle en het besef dat je ‘bekeken’ wordt is als een geïnternaliseerd panopticum wat wij nu ‘geweten’ noemen, aldus Foucault. De uitgebreide politieke discussies van vandaag over regulering en deregulering zijn in dat licht niet meer en niet minder dan de verandertrajecten in het Panoptisch Superkantoor waarin wij leven en werken.

Het Kantoor als dystopie

In utopieën en dystopieën vinden we een drietal thema’s terug die van belang zijn voor het begrijpen van organisaties en Kantoren.

  1. De neiging, dan wel de noodzaak tot totalitarisme en overheersing van de massa om de samenleving in stand te houden.
  2. De onverenigbaarheid hiervan met individualisme, creativiteit en menselijke emoties en gevoelens. Uniformiteit en conformisme zijn regel.
  3. De werkelijkheid en de moraal wordt gemaakt, veranderd, ondergeschikt gemaakt aan collectieve belangen en aan de meerderheid opgedrongen.

Het kost weinig moeite om deze kenmerken te vertalen naar de praktijk van alledag in een gemiddeld Kantoor. In moderne bureaucratieën is conformiteit nog steeds het devies, wordt maakbaarheid groot geacht, ligt de macht in handen van enkelen en wordt een werkelijkheid gecreëerd die bij nadere beschouwing makkelijk als een ‘constructie’ kan worden ontmaskerd.

1. De neiging tot totalitarisme en overheersing
Het moderne Kantoor is nog steeds een hiërarchie. Inspraak, verplatting en zelfsturing kunnen dit simpele feit niet verbloemen. Veel kritische sociologische beschouwingen op het dominerende karakter van organisaties (vooral uit de naoorlogse decennia) zijn de afgelopen jaren verstomd. De aandacht is verschoven naar vraagstukken op het gebied van globalisering, kostenreductie, informatietechnologie en schaalgrootte; eigenlijk machtsvraagstukken in een andere gedaante. Steeds opnieuw gaat het domweg om de vraag: wie heeft het voor het zeggen? De meeste topmanagers die ik tegenkom zijn geraffineerde bespelers van het politieke spel die hun weg naar de macht feilloos weten te vinden. Door medewerkers wordt hen vaak (heimelijk) kille berekening en harteloos egoïsme verweten. De ‘menselijke’ uitzonderingen ‘uit het goede hout’ worden vaak op handen gedragen.

Kantoren zijn ontworpen om veel macht op kleine plaatsen te concentreren. Beloning, statussymbolen en privileges ondersteunen de piramide. En al wordt er geprobeerd de verhoudingen te democratiseren, het woord van de baas klinkt altijd harder dan de wijsheid van de werknemer. Veranderplannen gaan bijna altijd over het vergroten van conformisme en níet over het vergroten van individualiteit (zie hoofdstuk 30). Rebellen en afvalligen zijn er genoeg, net als in Brave new world en 1984, maar ze delven het onderspit.

Grote bedrijven kunnen met bonuskaarten, gsm-verkeer, streepjescodes en pinbetalingen van dag tot dag vaststellen hoe het met je is en waar je bent. Big Brother is wat dat betreft een feit: het computernetwerk is een virtueel panopticum. En ook de emotieloze samenleving  uit Brave New World lijkt griezelig veel op hoe er in Kantoren wordt samengewerkt. Alles redelijk, alles rustig.

2. Gebrek aan individualiteit en creativiteit
Ons vermógen tot fantaseren is ons vaak afgeleerd, maar ons verlángen niet! Boeken, film en televisie creëren elke dag droomwerelden, soms in de vermomming van ‘echt’, zoals in een soapserie; soms klip en klaar ‘onecht’, zoals in de immens populaire Harry Potter boeken of de Star Wars trilogie. Zolang het fantaseren beperkt blijft tot gelegitimeerde media, is er geen vuiltje aan de lucht. Wie echter in Kantoren zélf spontaan begint te dagdromen, moet uitkijken. De censuur op fantasie is hard, vooral in organisaties. Ik verbaas me steeds weer over deze paradoxale boodschap die we aan Kantoorbewoners geven: enerzijds wordt er geschreeuwd om innovatie, ideeën, missies en visie (zie hoofdstuk 39). Er wordt grof geld betaald voor één idee, voor trendwatchers, voor Mannen (!) Met Visie. Er worden speciale brainstormsessies georganiseerd, ideeënbussen geplaatst, versnellingskamers ingericht. Anderzijds wordt degene zij die spontaan begint te denken, te fantaseren, te verbeelden of te dromen bijna altijd op één of andere manier voor gek versleten: ‘Dat kan niet’, ‘Dat is al geprobeerd’ of ‘Dat is jouw taak niet’.

Je kunnen onderscheiden

Je kunnen onderscheiden

En ja, natuurlijk wordt er in allerlei hei-sessies flink wat afgedroomd en losgepraat. Er worden mooie tekeningen gemaakt op flipover-vellen, die vervolgens een paar weken in de gang hangen. Maar wat gebeurt er met de werknemer die op een willekeurig moment, op een willekeurige plek een écht mooi idee heeft? Een droom krijgt?

Er wordt tegenwoordig veel gepraat over het benutten, ja zelfs het ‘vieren’ van verschillen. Maar hoe vaak worden nieuwe Kantoorbewoners echt geselecteerd op ánders zijn? Aanpassen, matchen en klikken zijn nog steeds de sleutelwoorden (zie hoofdstuk 23). Hoe kan het Kantoor anders een ‘herkenbaar’ profiel hebben? Níet door een smeltkroes van individuen te vormen. Medewerkers worden in Panoptische beoordelingsgesprekken gemeten naar de mate waarin ze voldoen aan de ‘gewenste’ competenties. En dat zijn er per definitie maar een paar.

3. De werkelijkheid wordt bewust gecreëerd
Zoals we eerder zagen (zie hoofdstuk 18) zijn Kantoren verre van rationeel. Ik heb meer dan eens jaarverslagen gezien waarin een ‘rampjaar’ alsnog werd opgepoetst door een ‘bescheiden winst’ en waarin bikkelhard ontslag van mensen werd gelegitimeerd als een ‘gevoelige inkrimping waarbij voor iedereen een passende oplossing is gevonden’. Al die censuur en al die eufemismen maken het leven in organisaties allesbehalve ‘werkelijk’ en ‘reeël’. Ook in Orwell’s 1984 wordt het nieuws ‘gecreëerd’ en wordt de geschiedenis herschreven. Keer op keer. Het is ironisch om te zien hoe ook organisaties de feiten verbuigen om hun imago te verbeteren. Soms zijn de verdraaiingen bijna lachwekkend. Is het niet bizar om op websites van multinationals te zien hoe veel zij ‘geven om de wereld’ terwijl er letterlijk een stortvloed aan bewijzen is over hoe ze de aarde vervuilen, kinderarbeid gebruiken en ons land volzetten met fantasieloze, lelijke Kantoordozen?

Een klant waarmee ik werkte aan een organisatiebreed leertraject sprak gekscherend over het ‘ommartelen’ van medewerkers. Zij had humor en doorzag de onmogelijkheid daarvan. Maar veel managers denken dat het mogelijk, noodzakelijk én legitiem is om zo over mensen te denken. Hun vragen aan mij zijn in meerderheid verzoeken om disciplinering. Daarbij zijn de lijfstraffen vervangen door ‘beloningscomponenten’ en is de ondervraging vervangen door ‘prestatiecontrole’. Als we niet oppassen verliezen we in de druilerige zachtheid van het moderne personeelsmanagement uit het oog dat organisaties nog steeds de ‘stalen kooien’ van Weber zijn en dat trainen van personeel nog steeds makkelijk kan omslaan in disciplinering.

Deze woorden hoorde ik een manager in één toespraak zeggen: implementeren, succesfactoren, verandernoodzaak, backofficegevoel, cultuurinterventie, kruisbestuiving, ervaringsleren, uitrollen, afdelingsoverstijgend, matrixorganisatie, kickoffsessie, inmasseren, klantonvriendelijk, verwachtingsmanagement, personeelsoverschot. Het is dystopisch newspeak genoeg voor mij. In deel IV is het tijd om ons te vermaken, het eens over een hele andere boeg te gooien.

23. De illusie van gelijkheid

Over verhulde macht en de angst voor verschillen

Het Kantoor is een bonte verzameling van groepen, afdelingen en teams. Het is de sociale wetenschappen gelukt om organisaties óók te begrijpen als een ingewikkeld samenspel van sociale interacties, als communicatiesystemen en als geheel van groepsdynamische processen. Met name het thema macht levert daarbij een interessante verklaring voor veel ongenoegen op Kantoor. We hebben onszelf wijsgemaakt dat macht onsmakelijk is en dat we maar beter kunnen doen alsof iedereen gelijk is.

Uniformering en conformiteit

Om van een verzameling mensen een groep te maken, moet er tussen de leden van de groep een zekere binding zijn (cohesie), bijvoorbeeld op grond van affectie (emotioneel: met elkaar kunnen opschieten) of doelen (instrumenteel: gelijkgerichte belangen nastreven). Groepscohesie heeft een belangrijke functie in het voortbestaan en de effectiviteit van een groep of organisatie. Niet voor niets wordt er zoveel aandacht besteed aan ‘alle neuzen dezelfde kant op’ en ‘groepsgevoel’. Deze cohesie kent in hoofdzaak twee verschijningsvormen. Uniformiteit is het op elkaar lijken van de groepsleden in uiterlijk, gedrag, doelen en normen. Conformiteit is het aan elkaar aanpassen hiervan. Hoewel op elkaar lijken en je aan elkaar aanpassen soms grote voordelen heeft, zijn er ook belangrijke nadelen. In de praktijk zie ik dat de voordelen veel meer aandacht krijgen dan de nadelen. De voorbeelden van sturen op uniformiteit en conformiteit zijn talloos:

Organisaties zijn monoculturen (zie hoofdstuk 14) waar blanke mannen de dienst uitmaken. Diversiteit door alle geledingen is ver te zoeken.

  • Vrijwel alle aandacht gaat naar het bekend maken en geaccepteerd krijgen van algemene organisatiedoelen, niet van individuele belangen.
  • De uiterlijkheden van Kantoorbewoners zijn veel vaker gelijk dan verschillend: pakken dragen of zelfs uniformen, dezelfde auto’s, kamerinrichting.
  • De manier van werken wordt bijna altijd meer gestandaardiseerd dan gevarieerd: voor afwijkingen is maar heel beperkt plaats.
  • Hulpmiddelen, kennis en vaardigheden zijn meer van hetzelfde: individualiteit komt zelfs in de zelfstandige beroepen maar ten dele voor.
  • De taal van Kantoorbewoners wordt bewust gelijkgeschakeld, door jargon, slogans en herhalende boodschappen.
  • Het waarden- en normensysteem wordt krachtig genivelleerd, met behulp van ‘corporate values’, nieuwsbrieven, jaarberichten en zeepkistsessies.
  • Het werkritme en tempo wordt gelijkgeschakeld: thuiswerken is nog steeds onderbelicht, de meeste Kantoorbewoners zijn er ‘same time, same place’.

Een belangrijk aspect van groepsgewijs georganiseerde Kantoren (in tegenstelling tot bijvoorbeeld netwerkgewijs georganiseerde) is het nek-boven-maaiveld effect. Dit ziet er als volgt uit:

1. Kritische gedachten worden in 90 procent van de gevallen níet uitgesproken. De meeste Kantoorbewoners zijn bang om kritiek te geven en nog banger om het te ontvangen (zie hoofdstuk 13). Wie goed op taal in Kantoor let, zal merken hoeveel vage, verhullende termen er gebruikt worden om een negatieve boodschap over te brengen. Deze indirecte vorm van afwijzen wordt ook wel een ‘diskwalificatie’ genoemd en doet evengoed pijn.

2. In 90 procent van de gevallen worden afwijkende meningen vrijwel meteen tegengesproken. Kantoorbewoners kunnen discussiëren, maar geen dialoog aangaan. En we weten dat oorlog pas in vrede verandert met de dialoog. Luisteren is nog steeds een zwaar onderontwikkelde vaardigheid van de meeste Kantoorbewoners. En wie wél direct is loopt de kans om tot rebel gebombardeerd te worden. Buiten de orde geplaatst, dus ‘veilig’.

3. Kritisch vermogen en innovatie wordt vaker van buiten ‘ingekocht’ of op speciale (brainstorm)sessies aan Kantoorbewoners ontlokt. Liever niet ín de dagelijkse praktijk, de boodschap is: ‘Wat afwijkt hoort er niet bij’. En iedereen kent de voorbeelden van de onafhankelijke, kritische éénlingen die tegen de muur zijn gelopen en toen maar weggingen.

De organisatiepiramide

De organisatiepiramide

‘Ja, geen wonder’, hoor ik de meesten nu zeggen, ‘natuurlijk moet het in een organisatie geüniformeerd zijn, anders wordt het een puinhoop’. Deze reactie snap ik, maar daarin worden dus alleen de voordelen belicht. De nadelen zijn er namelijk ook volop. Waar gelijkheid de norm is ontstaat het risico dat variatie, creativiteit, individualiteit, spontaniteit en innovatie verdwijnen. Het is toch geen nieuws dat met name (snelheid van) ‘innovatie’ op dit moment voor veel bedrijven zorgpunt nummer één is? In het huidige tijdsgewricht moeten we ons ernstig afvragen of we niet op een kantelpunt zitten, waar de voordelen van uniformering het gaan afleggen tegen de nadelen. Er zijn op kleine schaal wel experimenten met het ruimte scheppen voor individualiteit, maar de oerprincipes waarop vrijwel alle Kantoren nog steeds gebaseerd zijn staan échte verandering op dit punt in de weg. Een écht vernieuwende aanpak is nodig waarin verschillen worden gevierd en variatie de norm wordt. Een efficiëncy-offer is daarbij onvermijdelijk.

Het taboe op machtsverschil
Een speciale tak van sport in de organisatiepsychologie is het verschijnsel macht in organisaties. Toch wordt dit in de populaire literatuur als term maar zelden gebruikt. Het komt mij voor dat ‘macht’ inderdaad een vies woord is, veel meer dan ‘invloed’, zowel in theorie als in de praktijk van alledag. Talloze boeken en artikelen gaan over management en leiderschap; het is één van de organisatiekundige modes die nooit is overgegaan. Maar ze vermijden vaak het vraagstuk van machtsverdeling in organisaties. Het gaat doorgaans over verhullende termen als ‘invloedsstijlen’, ‘zelfsturing’, ‘medezeggenschap’ en ‘besluitvorming’. Toch kunnen we er lang omheen draaien, maar organiseren is óók het verdelen van macht. In veel theorieën over macht en invloed in organisaties staan drie onderwerpen centraal: wat zijn de bronnen van macht, hoe is de verdeling van macht en wat zijn de handigste methoden van macht uitoefenen?

Bronnen van macht – formeel of informeel
Met woorden als ‘positiemacht’ en ‘legitieme macht’ wordt meestal de macht aangeduid die iemand heeft omdat hij een bepaalde formele functie of bevoegdheid heeft. Informele macht wordt meer gezien in ‘persoonsmacht’ of ‘kennismacht’; het gaat vooral om wat iemand ís. Soms wordt dan ook het woord gezag gebruikt. De laatste decennia is het níet gebruikelijk in Kantoren om je als manager veel te beroepen op formele macht. Op je strepen staan en ‘omdat ik het zeg’ zijn uit de tijd van Swiebertje. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan veel indirecter en onder tafel. Van managers wordt namelijk verwacht dat zij gezag en invloed hebben om wie zij zíjn. Zij hebben charisma en competenties waarmee zij de macht als het ware verdíenen. Macht moet je hebben omdat je kwaliteiten hebt, omdat je professional bent, maar macht is daarmee erg informeel geworden. Het gevolg is echter dat wie de macht in organisaties wil ‘aanspreken’ dat dus op persoonsniveau moet doen. En dat levert hoge drempels op.

Verdeling van macht – horizontaal en verticaal
De macht wordt in een organisatie gespreid, zowel verticaal als horizontaal. De verticale spreiding van macht, dus van hoog naar laag, uit zich in het aantal managementlagen, ook wel de ‘lijn’ genoemd. Of hierdoor daadwerkelijk macht ‘gespreid’ wordt is nog maar de vraag: de top is natuurlijk toch de top. Anderzijds heb ik ook Kantoren gezien met zoveel verticale spreiding dat de top er voor spek en bonen bij zat. Heel triest eigenlijk.

Horizontale spreiding van macht is het verdelen van macht over diverse stafafdelingen, zowel ondersteunend (bijvoorbeeld P&O) als ook meer technisch (Mintzberg noemt dat de technostructuur: allerlei adviseurs, procedurebedenkers en vooral tegenwoordig IT-ers die véél te bepalen hebben). De trend is om macht lager in de organisatie te brengen, bijvoorbeeld door delegeren of zelfsturing. Ook is het mode om meer macht uit de stafafdelingen te onttrekken, bijvoorbeeld door integraal management.

All animals ar equal, but some animals are more equal than others (Orwell, Animal Farm, 1945)

Mijn observatie is dat de verplatting van Kantoren vaak op papier wel gelukt is maar dat dat niet altijd tot een daadwerkelijke democratisering in organisaties heeft geleid. Weliswaar hebben teams en professionals misschien meer zeggenschap over het eigen werk, maar de echt belangrijke beslissingen, over visie en strategie blijven meestal voorbehouden aan de top. Ook ‘integraal management’ is voor organisaties meer wens dan werkelijkheid. Veel managers lijken de worsteling inmiddels te hebben opgegeven. Het thema staat niet meer hoog op de agenda, en stafafdelingen blijven zich verder professionaliseren. De koude oorlog tussen lijn en staf woedt op veel Kantoren nog voort.

Het effect is dat er wel een sfeer van gelijkheid en ‘iedereen mag meepraten’ wordt gecreëerd, maar dat de macht niet daadwerkelijk gespreid wordt. Het klagen van veel Kantoorbewoners gaat dan ook vaak hierover. Jarenlang zijn ze vertrouwd geraakt met beloftes over zelfsturing, delegeren en inspraak. Elke Kantoorbewoner heeft wel eens een workshop gehad waarin hij werd uitgedaagd over zijn visie na te denken. Maar in de praktijk ervaren ze nog steeds nauwelijks meer invloed dan voorheen.

Methoden van macht – direct of indirect
Invloed uitoefenen door ordinair een potje te gaan zitten bullebakken, dat kan niet meer. En de vraag is of het ooit kon, in het Nederlandse Kantoor. Het is er toch vooral voorzichtig en véél praten. De zucht naar consensus, ooit nog bewonderd als het geheim van het Poldermodel, is inmiddels toch ook wel verguisd als Kantoorpolitiek, vertragingstactiek en marginaliserende angsthazerij. Nederlanders hebben de naam direct te zijn, op het onbeschofte af, maar dat valt in de praktijk op Kantoor toch erg mee. Er wordt veel indirect invloed uitgeoefend; het lijkt wel of er een taboe op rechtstreekse aansturing rust. Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

We kunnen concluderen dat aansturen, aanspreken, riching geven, kortom ‘macht’ uitoefenen (en voor dit liever wil: ‘invloed’ uitoefenen) er in Kantoren een beetje bij is komen te hangen. Er is een illusie van gelijkheid ontstaan: machtsverschillen lijken bijna taboe, maar iedereen ervaart en ziet ze. Tegelijkertijd, en dat is misschien nog kwalijker, is er vaak een machtsvacuüm: er wordt eenvoudigweg te wéinig richting gegeven. De soms overdreven groots ingezette verander ‘operaties’ kunnen dat tekort niet goedmaken. Ze worden juist eerder ervaren als irriterende schokbewegingen in een organisatie die voor de rest op stroop lijkt.

Verschillen verdwijnen in teamverband

In veel Kantoren wordt tegenwoordig geprobeerd om aan éénvormigheid te ontsnappen door te gaan werken in multidisciplinaire teams. In zulke teams is er weer plaats voor individuele verschillen, mensen vullen elkaar aan met unieke kwaliteiten en het resultaat is een synergetisch ‘1+1=3’. Helaas kan in een team de boel gemakkelijk ontsporen. Nog los van het feit dat ik heb gezien dat in heel veel Kantoren de medewerkers er helemáál niet op zitten te wachten om ‘tot team gesmeed te worden’, treden er in teams snel disfunctionele processen op waardoor de individuele verschillen juist níet tot hun recht komen (zie ook mijn eerdere boekje Werken in teams, 1995).

Wie zegt er stop?

Wie zegt er stop?

Als men de sfeer goed wil houden en er is angst om te veel tegenstellingen te laten ontstaan kan er groupthink (groepsdenken) ontstaan. Door Janis in  Victims of groupthink (1972) gedefinieerd als: ‘een wijze van denken die mensen aannemen wan­neer ze volledig opgaan in een hechte groep en wanneer het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen’. Hij onderzocht een groot aantal casestudies waarin hij trachtte te achterhalen waarom groepen tot zeer merkwaardige, soms rampzalige besluitvor­ming kunnen komen. Hij bestudeerde onder meer fiasco’s, zoals de invasie van de Varkensbaai in Cuba en de Amerikaanse invasie in Noord-Korea. In Kantoren ontstaan regelmatig dit soort situaties, zij het in minder riskante vorm. Medewerkers creëren met elkaar een eenvormig oordeel over de werkelijkheid zonder echt kritisch te zijn.

Een variant hierop is het zogenaamde bystander effect (omstanderseffect: genoemd naar de situatie waarin bijvoorbeeld twintig mensen werkeloos toezien hoe iemand verdrinkt). In een situatie waarin er geen duidelijk leiderschap is neemt niemand meer de verantwoordelijkheid op zich tot handelen. Iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. In Kantoren waar men experimenteert met ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ ontdekt men verbouwereerd dat helemaal níemand meer initiatief neemt.

Tenslotte noem ik nog de Abilene paradox (zo genoemd door Jerry Harvey in 1974). Het raadselachtige verschijnsel waarbij een voorstel wordt aangenomen waar niemand echt achter staat. Dit kan ontstaan wanneer men uit beleefdheid of angst geen tegenwerpingen wil doen. Iemand doet een voorstel om de anderen te plezieren en de anderen zeggen geen ‘nee’ om de initiatiefnemer niet af te vallen. In Kantoren zitten grote groepen mensen vaak in zo’n niemand-wilde-dit situatie, domweg omdat niemand het lef had om ‘nee’ te zeggen.

Het totaalbeeld dat ik krijg van invloed uitoefenen op Kantoor is: bedekt, indirect en ongrijpbaar. Watzlawick noemt in Pragmatics of human communications (1967) relaties waarin ongelijkheid en verschil (van mening) bestaan complementair en relaties waarin gelijkheid en overeenkomst de boventoon voeren symmetrisch. Al met al wordt er op Kantoren vaak een soort optische symmetrie gecreëerd. Dat zou niet zo erg zijn als mensen daarin gelukkig en tevreden waren. Maar voor Kantoorbewoners die níet gelukkig en tevreden zijn wordt de situatie waarin zij zich bevinden glibberig. Als er geen cultuur is om elkaar aan te spreken, als invloed en macht niet direct en zichtbaar is, maar bedekt en verborgen, als er een illusie van gelijkheid is, dan rest de gemiddelde Kantoorbewoner nog slechts mopperen.

Er is in Kantoren op allerlei manieren een verstikkende nivellering merkbaar. Het kritisch vermogen is laag, verschillen mogen niet echt bestaan. Afwijkingen passen nog steeds te weinig in onze klassieke, op groepen gebaseerde manier van organiseren. Machtsverschillen worden liefst onzichtbaar gemaakt of ontkend. Groepen kunnen in neerwaartse spiralen terechtkomen. Niemand zegt ‘nee’ of ‘stop’.

22. Aan communicatie helaas geen gebrek

Over paradoxale boodschappen en hoe medewerkers daar gek van worden

Vraag een verklaring voor de narigheid in de organisatie en tien tegen één dat de vinger beschuldigend naar de communicatie wijst. En dat is niet omdat er een gebrék aan communicatie zou zijn. Waar veel Kantoorbewoners geen raad mee weten, is de tegenstrijdigheden die ze dagelijks ervaren. Ze willen graag duidelijkheid, maar de paradox is dat degene die ze dat wil geven vaak op weerstand stuit.

Communicatie is niet meer wat het geweest is

Je kunt niet niet-communiceren is een beroemde uitspraak van Paul Watzlawick. Zelfs (of juist) wanneer je je best doet om vooral ‘niet’ te praten, luisteren, oordelen, reageren of te interacteren, deel je júist veel mee aan je omgeving. Het uitwisselen van betekenissen en het proces van interpreteren gaat gewoon door. Toch tragisch dat al dat wél-communiceren op Kantoor níet altijd voor duidelijkheid en soepel samenwerken zorgt.

Net een slecht huwelijk
Er wordt gemakkelijk door Kantoorbewoners geroepen dat er niet gecommuniceerd wordt. Wat ze vaak dénken te bedoelen is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen is dat ze niet serieus genomen worden. De twee belangrijkste klachten zijn dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt. Of alleen door een dure Adviseur, die deze ideeën later triomfantelijk aan het management presenteert.

Als je echt van me hield zou je graag knoflook eten (Watzlawick, Geluk is ook niet alles).

Ik denk dat het met communicatie in ‘zieke’ organisaties (zie hoofdstuk 8) net zo is als met communicatie tussen twee partners in een huwelijkscrisis: je kúnt het niet meer goed doen. Op alles ligt spanning; niks wordt meer open ontvangen. Met die communicatie is iets goed mis.

Ongeduld. Het is genoegzaam bekend dat televisie, computer en het internet ons in een tijdperk van óver-informatie hebben gebracht. De kunst is daarom niet zozeer om informatie beschikbaar te krijgen, maar om het te doseren. Mensen zijn tegenwoordig gewend om à la minute op de hoogte te zijn van álles wat maar denkbaar is. Maar aan die verwachting kan natuurlijk geen normale manager voldoen. Er is dus al heel snel een subjectief gevoel van misinformatie. Hoe vaak ik niet medewerkers verongelijkt heb horen zeggen: ‘Ons wordt niks verteld’. Ja, denk ik dan, het wordt je wel verteld, maar nú nog even niet.

Kwaaddenken.  Zoals mensen in Kantoor flink kunnen kwaadspreken, zo wordt er ook enorm veel aan kwaaddenken gedaan. Als het vertrouwen minimaal is, na jaren van verwaarlozing en ‘meer met minder mensen’, dan is er veel achterdocht. Medewerkers van tegenwoordig zijn veelwillende, ontwikkelde en (helaas) vaak teleurgestelde mensen geworden die hun vermogens in de wereld buiten Kantoor niet meer kunnen rijmen met hun onvermogens in de wereld binnen Kantoor. Zij gelóven het management niet meer, zelfs als dat wél terecht zou zijn geweest. Zij merken haarfijn dat ze met communicatie gemanipuleerd worden, omdat het management heeft ‘geleerd’ dat communicatie een ‘instrument’ is. Managers en medewerkers zijn, achterdochtig geworden, véél te veel voor elkaar gaan denken en invullen. Gewoon luisteren is er niet meer bij.

Zelfcensuur. Een collega van mij had een burn-out. Ze kwam na acht maanden terug op Kantoor en ik vroeg haar wat ze meemaakte. Het eerste wat ze zei was: ‘Het valt me ineens op hoe weinig mensen hier zeggen wat ze werkelijk denken’. Deze ontluisterende ervaring zouden meer mensen moeten hebben. Het Kantoor is een omgeving geworden waar men uit angst niet meer zegt wat men vindt (zie hoofdstuk 13), of waar men bij voorbaat denkt dat het er tóch niet meer toe doet.

Grensconflicten. De landkaart met verschillende werelddelen is op een béétje Kantoor bijzonder complex: boven versus onder, staf versus lijn, nieuwelingen versus oudgedienden, fusiebedrijf A versus fusiepartner B, productie versus marketing, frontoffice versus backoffice. De lijst met grenzen, en dus met grensconflicten, is eindeloos. Het is eigenlijk heel eenvoudig: de mate van miscommunicatie is rechtevenredig met de mate waarin het werkproces wordt gestructureerd. Hoe meer barrières er worden verzonnen, hoe meer talen er ontstaan.

Boodschap onder water

Boodschap onder water

De boodschap onder water
Nu is er bijna geen Kantoor meer te vinden waar niet professioneel wordt nagedacht over communicatie. Dus heeft een béétje organisatie de mooiste informatiebulletins, de beste websites en regelmatig videojournaals en zeepkisttoespraken. In de communicatiekunde is allang bekend dat een boodschap uit meer bestaat dan informatie. Schultz von Thun presenteerde daar in 1977 een zeer verhelderend model over (in 1982 vertaald als: Hoe bedoelt u?) Behalve het zakelijke (feitelijke, inhoudelijke) aspect van een boodschap, is er nog een onderstroom van niet zichtbare, maar wel voelbare boodschappen. Onder water gaat communicatie namelijk ook over de zender zelf (expressief aspect), over hoe de verhouding met de ontvanger gezien wordt (relationeel aspect) en over wat er van de ontvanger verwacht wordt (appellerend aspect). Als ik bijvoorbeeld zeg ‘Die Kantoorbewoners moeten eens ophouden met klagen’ dan zeg ik behalve deze mededeling (expliciet) óók het volgende (impliciet): ik vind dat klagen dom en vervelend, het is aan míj om er iets van te vinden en zelf sta ik er boven.

Dit, wat vaak ook het ‘betrekkingsniveau’ van de communicatie genoemd wordt, krijgt in de meeste Kantoren véél te weinig aandacht. Tenzij er zich één van de volgende vragen aandient bij het management:

  • ‘Hoe veroorzaken we zo min mogelijk onrust?’
  • ‘Hoe krijgen we de medewerkers enthousiast?’

De eerste vraag leidt meestal tot een discussie over dosering en timing van informatie en heeft vaak tot gevolg dat medewerkers zich te laat geïnformeerd voelen, zelden te vroeg. De tweede vraag leidt vaak tot het inzetten van een scala aan instrumenten om het (door managers) gewenste gedrag te ‘verkopen’. Compleet met affiches, muismatjes en sleutelhangers. Ik werkte ooit voor een producent van levensmiddelen. Nergens zag ik zóveel marketing in het Kantoor als daar: de klant was de medewerker; het product de organisatiecultuur.

Op zichzelf zijn bovenstaande twee vragen belangrijk en legitiem. Maar als het daar bij blijft, is het beslist niet genoeg. Er spelen op dat het betrekkingsniveau, onder water dus, nog hele andere processen die, als ze maar genoeg verwaarloosd worden, tot veel ongeluk bij Kantoorbewoners leiden. Deze processen concentreren zich rond twee vragen:

  • ‘Hoe nemen we medewerkers echt serieus?’
  • ‘Hoe zorgen we dat er richtingsgevoel ontstaat?’

De reden dat deze vragen veelal verwaarloosd worden ligt in het feit dat het om paradoxale vraagstukken gaat, die door de meeste managers vermeden worden omdat ze moeilijk en tegenstrijdig zijn.

Van paradox naar ‘double-bind’

Mensen kunnen soms al lastig met simpele tegenstellingen omgaan. Ze vinden het moeilijk om zich uit spreken, ergens tegenin te gaan, hun eisen op tafel te leggen en de ander te bekritiseren. De angst voor confrontatie en conflict is groot, en de ‘makkelijke’ uitweg is roddelen, klagen of dichtklappen. Nog ingewikkelder wordt het wanneer een tegenstelling zich indirect voordoet, in de vorm van een ambiguïteit, een dilemma of een paradox.

Verwarring op Kantoor
Een paradox is niet hetzelfde als een dubbelzinnigheid of een dilemma. Een dubbelzinnige, of ambigue boodschap is een uitspraak die voor meerdere interpretaties vatbaar is. Dit kan onzekerheid veroorzaken, en dat is op Kantoren dan ook meermalen het geval. Neem bijvoorbeeld een manager die tegen zijn mensen zegt dat er een reorganisatie komt waarbij van alle medewerkers ander gedrag verwacht wordt. Hoe vaak zie je niet dat deze medewerkers zijn boodschap opvatten als: ‘Jullie hebben het al die jaren niet goed gedaan’? Helaas wordt op Kantoren niet voldoende nagedacht over dit soort ‘verborgen’ boodschappen in de communicatie. Er zouden veel ongelukken mee voorkomen kunnen worden, want een dubbelzinnigheid valt nog met communicatie op te helderen, áls men tenminste de moed en de vaardigheid heeft om het aan te snijden (zie hoofdstuk 40). Een dilemma, daarentegen, daar helpt alleen communicatie niet meer: dat vraagt om een andere manier van dénken.

Een dilemma is een lastige keuze tussen twee onaantrekkelijke, of in ieder geval niet direct voordelige, posities. Organisaties zitten bomvol dilemma’s, en hét kenmerk ervan is dat ze zich voordoen als een of-of beslissing. Een veel gehoord dilemma is natuurlijk: ‘We moeten fuseren, en onze identiteit daarmee prijsgeven óf drastisch inkrimpen’. En alle varianten daarop. Het probleem met dilemma’s is dat ze in de communicatie soms misbruikt worden, zodat je een ‘vals’ dilemma krijgt. Iets wordt dan voorgespiegeld als een tweedimensionale of-of keuze terwijl er méér alternatieven zijn. ‘Je bent voor óf tegen mij’ is een typisch vals dilemma. In organisaties raken mensen in verwarring wanneer ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties mogelijk zijn. Valse dilemma’s kunnen het resultaat zijn van vooropgezette misleiding; meestal is het een product van kortzichtigheid.

In organisaties raken mensen in verwarring als ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties zijn.

Een paradox is een uitspraak of een situatie die in zichzelf tegengesteld is. Een schijnbare tegenstelling, die bij nadere beschouwing meestal toch te overbruggen valt. Paradoxen worden vaak gepresenteerd als raadsel. Er is dus een oplossing te vinden, en de weg naar die oplossing wordt doorgaans als inzichtgevend beschouwd. Een bekend voorbeeld is de opdracht ‘wees spontaan’ of ‘wees jezelf’, of ‘toon initiatief’. Geen mens kan aan zo’n opdracht voldoen omdat het opvolgen ervan precies het tegenovergestelde bereikt. Deze boodschap is net zo tegenstrijdig als de beroemde paradox van Epimenides: ‘Alle mensen van Kreta zijn leugenaars’. Op zich niets mis mee, ware het niet dat hij zelf op Kreta woonde. Hoe kan hij dan die bewering doen?

Paul Watzlawick schrijft in zijn standaardwerk Pragmatics of human communications (1967) uitgebreid over paradoxen in de communicatie en hoe dit mensen gestoord maakt. In het beste geval ontstaat er een situatie waarin je moet kiezen tussen twee kwaden. Erger is het wanneer een double-bind ontstaat, een situatie waarin je nooit de juiste gedragskeuze kunt maken. Kantoorbewoners kunnen er horendol van worden, vooral omdat je meestal slechts ‘voelt’ dat er iets niet klopt maar je er de vinger niet achter kunt krijgen. Hieronder drie voorbeelden.

1. De Toon-Initiatief Paradox
Een manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen, roept voortdurend dat het goed is om zelf initiatieven te nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager op dit verzoek ingaat, hoe minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De knoop trekt zichzelf langzaam maar zeker aan, de passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen raakt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen. Het ‘managen van zelfsturing’ is logisch en praktisch onmogelijk, maar in moderne Kantoren dagelijkse kost. Een klassieke double-bind situatie.

Paradox

Paradox

2. De Het-Gaat-Om-Mensen Illusie
In menig jaarverslag of missiedocument is deze zin te vinden: ‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Nog los van de vraag of medewerkers het leuk vinden om als bezit gezien te worden, en nog los van de onthutsende conclusie dat het de onderneming dus inderdaad om kapitaal in-welke-vorm-dan-ook gaat, levert deze illusie de nodige tegenstrijdigheden op. Want welke organisatie kan dat nou echt waarmaken? Al deze medewerkers worden namelijk beoordeeld en afgerekend, krijgen salarisvoorstellen (die geen voorstellen zijn maar beslissingen), worden op cursus gestúúrd (want het is grow-or-go), hebben zich aan talloze expliciete en impliciete regels te houden,  horen dat aandeelhouders en klanten nóg belangrijker zijn, kunnen niet over budgetten beschikken, moeten kwaliteitshandboeken naleven et cetera. Medewerkers krijgen elke dag, of ze het nou willen of niet, steeds weer dezelfde boodschap te horen: je bent een productiemiddel.

3. De Klant-Is-Koning Mythe
Wie is er nou voor wie: het Kantoor voor de klanten of omgekeerd? De officiële en de officieuze versies spreken elkaar meermaals fors tegen. Hoe kan een medewerker nou met droge ogen de hele dag gaan zitten denken dat hij in dat Kantoor zit voor klanten en voor klanten alleen? Iedereen weet dat de klanten er zijn om geld aan te verdienen, om de werkzaamheden van het Kantoor te legitimeren en om jezelf ermee te ontwikkelen. Oók non-profit organisaties doen aan ‘klantenwerving’ en ‘klantenbinding’. Spaarpuntensystemen worden verhullend een ‘loyaliteitsprogramma’ genoemd en medewerkers worden opgevoed in ‘klantgerichtheid’. Allemaal omdat wij er voor de klanten zijn? Let op de taal en zie wat er werkelijk is.

Communicatie is tegelijkertijd probleem en oplossing. Het heeft in de organisatiekunde en in het hoofd van managers en adviseurs de erkenning gekregen die het nodig heeft, maar nog niet de professionaliteit. Het lijkt soms wel alsof júist de bewuste, goed bedoelde inspanningen om te communiceren de ergste ongelukken veroorzaken. Omdat dan vaak té krampachtig wordt geprobeerd het ‘juiste’ effect te bereiken. Misschien moeten de zenders een keer hun mond houden en op ontvangen gaan staan. Luisteren graag, naar wat er wel én niet gezegd wordt.

21. Disfunctionele leerprocessen

Over niet leren, schijnleren en de verkeerde dingen leren

Een van de eigenschappen die een organisatie beslist doet verschillen van een machine, is het vermogen tot leren. Of organisaties kunnen leren, daar wordt nog steeds een vurig debat over gevoerd. Velen zeggen dat alleen mensen kunnen leren, maar daarmee sluiten we een bruikbare metafoor uit. Je kunt organisaties zien als wezens met een hart en een ziel, die intelligent zijn, karakter hebben en een geheugen. Ze kunnen dan ook leren. Maar dat gaat helaas niet altijd van een leien dakje.

Leren in de organisatie

Veel managers en adviseurs buigen zich dagelijks over de vraag hoe zij het beste uit medewerkers kunnen halen. Medewerkers ‘zijn ons grootste goed’ zo stellen managers trots en ‘innovatie is van levensbelang’ voegen adviseurs daar gretig aan toe. Er moet dus ontwikkeld en geleerd worden.

Een oppervlakkige kijk op leerprocessen

Een belangrijk onderscheid is dat tussen adaptief leren en generatief leren. Peter Senge (1990) schrijft hier helder over maar gebruikt in feite het model van enkelslag leren en dubbelslag leren dat  Argyris en Schön in Organizational learning (1978) introduceerden..

Enkelslag (adaptief) leren is het herstellen van fouten en het aanpassen van gedrag zónder dat de huidige opvattingen (lees: beleid, procedures, doelen, overtuigingen) ter discussie staan. Het ontslaan van personeel omdat de inkomsten dalen is een voorbeeld hiervan.

Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.

Ik geloof dat leren in essentie dwang is, omdat je geen keus hebt, zoals bij kinderen, of omdat het pijnlijk is iets dat er al is te moeten vervangen door iets nieuws. En wat intellectuele nieuwsgierigheid betreft: dat is gewoon het gevolg van eerdere angsten (Edgar Schein, 2002).

Leren in organisaties gaat meestal over enkelslag leren. Nieuwe kennis opdoen, oefenen met nieuw gedrag, het intrainen van een beter werkproces, het aanleren van meer klantgerichtheid, leren werken in teamverband, ontwikkelen van een coachende stijl van leidinggeven: allemaal enkelslag leren. Slechts in sommige gevallen is er sprake van dubbelslag leren. Bijvoorbeeld wanneer groepjes mensen in zogenaamde intervisiesessies hun overtuigingen ter discussie stellen. En soms zie je het in bepaalde processen van beleidsvorming of bij het formuleren van een strategie. Maar meestal is dat voorbehouden aan een kleine elite van beslissers. Die trouwens vaak de top bereikten door het stevig vasthouden aan overtuigingen, dus is er doorgaans weinig hoop op succesvol generatief leren. Om aan de Kantoorlog een einde te maken is het belangrijk dat we leren op een hoger niveau.

Te optimistische kijk op cultuurverandering
De aandacht voor cultuurverandering is momenteel erg groot in Kantoren, en we kunnen rustig stellen dat dit voor driekwart over leren gaat. Edgar Schein is hiervan altijd een belangrijk pleitbezorger geweest. Veel van zijn vroegere onderzoek deed hij naar gedrags- en attitudeverandering bij krijgsgevangenen in Korea en gedetineerden tijdens de Culturele Revolutie in China. In een interview in Harvard Business Review (2002) stelt hij onomwonden dat cultuurverandering een leerproces is dat direct te vergelijken valt met de indoctrinatie en hersenspoelen van krijgsgevangenen (coercive persuasion). In dit leerproces gaat het in principe om twee bronnen van energie: leerangst en overlevingsangst. Met het eerste bedoelt hij de angst om te leren. Mensen zijn bang om oude gewoonten los te laten, bang dat ze het nieuwe niet kunnen of bang om fouten te maken. Met het tweede doelt hij op de angst voor de ondergang bij een concrete bedreiging. Leren (attitude- en gedragsverandering in de ogen van Schein) kan gestimuleerd worden door het verlagen van leerangst of het vergroten van overlevingsangst. Managers proberen medewerkers meestal te prikkelen door het vergroten van overlevingsangst. Het is voor hen makkelijker om met ellende te dreigen dan om een veiliger leeromgeving te creëren. En al zou je dat willen, dan nog moeten we ervan uitgaan dat cultuurverandering een leerproces van vele jaren vergt.

Ontwikkeling

Dit staat in schril contrast met de praktijk. Nog steeds denkt het gros van de managers – en volgens mij met hen vele adviseurs – dat cultuur betrekkelijk snel en doeltreffend te veranderen is. Dat gewoontes die in vele jaren ingesleten zijn in één klap kunnen worden omgedraaid en dat mensen hun gedrag zullen veranderen als ze een tweedaagse training ‘krijgen’. Ik denk dat de vele mislukte cultuurveranderingen ons vanalles kunnen leren over het verschijnsel organisatieleren. We zouden niet zozeer moeten richten op het veranderen van de cultuur, maar eerst en vooral op het scheppen van een verbeterde leercultuur.

‘Transfer of learning’ is het verkeerde probleem
Het onderwijsbestel in ons land geeft kinderen de boodschap dat leren iets is voor op school en niet voor daarna. Zelfs de meest innovatieve onderwijsconcepten kunnen zich nauwelijks van deze (waarschijnlijk) onbedoelde inprenting bevrijden. Bovendien ligt er ná school een werkend leven in het verschiet: ‘Wat wil je later worden?’ Geen kind zal dan verheugd roepen: ‘leerling’! Dus wordt er na de opleiding een baan gezocht en houdt het onderwijs in principe op. En ook al beseffen we tegenwoordig best dat je leert in je werk en dat constante ontwikkeling nodig is om te groeien: de waterscheiding tussen leren en werken is een feit.

Toch wordt er natuurlijk ook op Kantoren geleerd, en wel ‘op cursus’. Het overgrote deel van de bewuste leerinspanningen in organisaties gebeurt in cursorisch onderwijs (zie bijvoorbeeld het Jaarboek Personeelsmanagement). Weliswaar vaak ‘op de praktijk geënt’, vol met voorbeelden, casestudies, ‘action learning’, rollenspellen, simulaties en intervisie op de werkplek, tóch is het laten renderen van wat geleerd is erg lastig. Het ‘meten’ van leerrendement in de Kantoorcontext is bovendien nog niemand helemaal gelukt. De meetmethode is per definitie gekunsteld omdat ‘rendement’ van leren in feite onmeetbaar is.

Het toepassen van het geleerde in de praktijk zijn organisatiekundigen ‘transfer of learning’ gaan noemen. Maar pogingen om transfer of learning te bevorderen zijn gedoemd te mislukken omdat het er eigenlijk niet om gáát leren en werken te integreren. Het gaat er om op te houden met leren en werken als twee verschillende dingen te zien (zie hoofdstuk 11). Zolang we proberen twee dingen met elkaar te verenigen die eigenlijk één zijn missen we de kern van de zaak. En die is dat leren en werken onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Niet leren ín de organisatie maar dóór de organisatie.

Leren door de organisatie

Hoewel het idee van een lerende organisatie al veel eerder bekend was, zie ik 1990 als het jaar waarin ons land definitief met de lerende organisatie te maken krijgt. Na het verschijnen van Senge’s The fifth discipline en het overzichtswerk Op weg naar een lerende organisatie van Swieringa en Wierdsma in datzelfde jaar, beginnen allerlei organisaties ineens Corporate Universities en Academies op te richten. Leren en organiseren worden dikke vriendjes.

Een eenzijdige kijk op de lerende organisatie
Dat je in organisaties leert is natuurlijk niet nieuw. Dat organisaties zélf ook als lerende entiteiten kunnen worden gezien is wel nieuw. Maar eenvoudig is het concept niet. Ik zie daarvoor een drietal redenen.

Ten eerste denken we bij organiseren meestal aan bewuste en intentionele processen. Leren daarentegen is voor een belangrijk deel onbewust en niet gepland. Het gebeurt gewoon. Mensen en organisaties ondergaan ongevraagd allerlei indrukken, nemen spontaan besluiten, ervaren reacties op hun gedrag, trekken conclusies over zichzelf en over de wereld en zijn aldus onbewust voortdurend bezig met het scheppen, ordenen, vernieuwen en toepassen van betekenissen. Leren – en dit is iets wat managers doorgaans niet kunnen begrijpen – hoeft níet noodzakelijkerwijs zichtbaar te worden in observeerbaar of meetbaar gedrag. Er kunnen nieuwe inzichten ontstaan, een beter begrip van de wereld en een ander bewustzijn van jezelf of van de omgeving. Maar of dat voor anderen zichtbaar wordt, is vers twee. Om met George Huber te spreken: ‘An entity learns if, through processing of information, the range of its potential behaviors is changed (Organizational Learning, 1991). Essentieel in deze definitie is natuurlijk het woord ‘potentieel’ .

In de klaagzang van medewerkers klinkt meestal de moedeloosheid door, niet alleen omdat het zo erg is, maar vooral omdat het zo uitzichtloos lijkt.

Een tweede probleem bij het nadenken over lerende organisaties is het feit dat managers en adviseurs er graag naar kijken als een ding dat je kunt kneden en schaven (zie hoofdstuk 19). Maar het creëren van een lerende organisatie is net zoiets als het scheppen van een rijdende auto. Het is voor mij net zo vanzelfsprekend dat organisaties ontwikkelen, groeien, veranderen en leren als dat een auto kan rijden, remmen en van richting veranderen. Dat er wel een bestuurder voor nodig is doet daar niets aan af. Een Kantoor heeft ook bewoners nodig om tot leven te komen, maar het is niet zo dat een Kantoor zónder bewoners niets is. Net zomin als dat een auto zonder bestuurder niets zou zijn. De vraag is veeleer hóe de organisatie leert, en hoe goed.

De derde reden voor begripsverwarring rondom de Lerende Organisatie is het feit dat we leren vooral begrijpen als het gaat om lerende individuen. En dan vervallen we snel in veel te simpele, op eigen ervaring gebaseerde ideeën. Dan beginnen we leren te associëren met school, met kennisverwerving en met dingen áánleren. We denken bijvoorbeeld niet over leren als iets dat ook búiten school gebeurt, dat oneindig veel breder is dan alleen kennisverwerving en dat óók kan gaan over dingen áfleren. Veruit de meeste bedrijfsacademies die ik gezien heb, bestaan uit niet zo heel veel meer dan een bundeltje opleidingsprogramma’s met een nietje erdoor (zie hoofdstuk 39). De programma’s zijn bijna altijd gericht op het opdoen van kennis en vaardigheden door individuen, zo vér mogelijk van de werkplek verwijderd, het liefst in bossen (waarin door tijdgebrek níet gewandeld wordt).

Beperkingen hinderen leren

Beperkingen hinderen leren

Een leeronvriendelijke cultuur
Hiervoor heb ik aangegeven dat ons perspectief op organisatieleren vaak eenzijdig, oppervlakkig of misplaatst optimistisch is. En daarmee schijnt er een somber licht op de veranderbaarheid van Kantoorellende: want het ís niet alleen vaak narigheid op Kantoren, het blíjft ook zo. In de klaagzang van medewerkers klinkt meestal de moedeloosheid door, niet alleen omdat het zo erg is, maar vooral omdat het zo uitzichtsloos lijkt. René ten Bos hekelt in zijn gelijknamige artikel de ‘onvermijdelijke hang naar domheid’ van organisaties (2002). Hij stelt dat managers eigenlijk helemaal geen zin hebben om zelf kennis te verwerven en zich zelfs toe te leggen op het ‘afweren’ daarvan. Kennis, en vooral nieuwe kennis, zien zij als een symptoom van onaangepastheid. Liever stoppen ze energie in mensen indoctrineren (lees: cultuurverandering) met bestaande opvattingen. Peter Senge stelt dat organisaties doorgaans lijden aan leerstoornissen. Ze zijn erg slecht in het leren van nieuw gedrag, zowel op collectief- als op individueel niveau. Kantoren zijn dus perfect in staat om de bestaande situatie te handhaven.

Verzot op succes. In tegenstelling tot wat vaak wordt gevreesd worden medewerkers doorgaans níet afgerekend op fouten, maar op successen. Op zoek naar het ‘maximale’ uit je mensen te halen en in de zucht naar ‘operational excellence’ zijn we gefixeerd op wat goed gaat. Wat níet goed gaat, wordt het liefst snel vergeten of als probleem ‘geaudit’ om zo snel mogelijk uit de wereld geholpen of bij een adviseur geparkeerd te worden. Een grondige analyse van problemen, de samenhang daartussen en de diepere oorzaak daarvan ontbreekt vaak. Dat wordt als navelstaren afgedaan en daar is geen tijd voor (zie hoofdstuk 38). Maar als problemen niet mogen bestaan, kunnen we er niet van leren; zo simpel is dat.

Terreur van de next-step. Er wordt in Kantoren vaak maar één neuslengte ver gekeken. Veel organisaties ervaren hun omgeving als bijzonder turbulent en laten zich dan ook meevoeren in de kolkende stroom van actuele gebeurtenissen. Laat staan dat er regelmatig goed wordt terùggekeken (zie hoofdstuk 38). We weten dat het verhelderend werkt, maar in de hectiek van de dag moet reflectie altijd plaatsmaken voor snelle actie. Peter Senge zegt het mooi: ‘All too often proactiveness is reactiveness in disguise’. We dénken pro-actief te handelen, maar meestal zijn het reacties op een door ons reeds gedefinieerde wereld.

Leren wordt beleren. Hoe co-creërend en leerdoelbewust dat ook vaak heet te zijn, de meeste leerinspanningen lijken op een kennisbuffet waarvan de ‘deelnemer’ hier en daar wat kan meepikken. Medewerkers denken – ondanks ‘persoonlijke ontwikkelplannen’ – vaak nauwelijks na over wat ze graag willen ontwikkelen en managers die dat wél (voor de medewerkers) doen blijven vaak op de oppervlakte. Dus verzinnen denkers wat de doeners moeten leren en wordt leren béleren. Níet vraaggestuurd, om de doodeenvoudige reden dat er geen vraag ís.

Blikvernauwing – We kijken op Kantoor vaak naar geïsoleerde gebeurtenissen en afgeschermde eenheden. Het is tijdrovend, moeilijk en griezelig om grotere causale verbanden te zien. Dus wordt er veel aandacht besteed aan symptomen zonder naar de onderliggende patronen te kijken. Bovendien zijn we vaak niet goed in staat om langzame, graduele ontwikkelingen te zien. Ze blijven buiten beeld omdat ze te weinig aandacht trekken om als ‘cue’ te fungeren in betekenisgeving (een term van Weick, 1995). Of zoals David Boulton (Learning to Learn, 1992) het zegt: we gaan pas leren als er een ‘meaningneed’ komt, een noodzaak tot het zoeken naar betekenis. En dergelijke behoeftes komen nu eenmaal sneller op bij heftige, plotselinge, zichtbare, verwarrende of schokkende gebeurtenissen. We hebben in Kantoren geleerd om dergelijke impulsen zoveel mogelijk weg te drukken, ons af te wenden van wat opvalt en te focussen op regelmaat, structuur en orde.

Externe attributie – We zijn (generaliserend) geneigd om successen aan onszelf toe te schrijven en problemen aan iemand of iets anders. De cultuur in veel organisaties versterkt deze tendens. Vingerwijzen is een populaire bezigheid op Kantoor. Daar komt nog bij dat we ons vaak druk maken om dingen die buiten onze invloedssfeer liggen. Stephen Covey (1990) zegt dat we ons teveel bemoeien met zaken in de ‘circle of concern’ in plaats van op de kleinere ‘circle of influence’. Hierdoor richten we de aandacht veel te weinig op de primaire en meest effectieve bron van veranderen en leren: namelijk onszelf.

Churchill zei ooit: ‘het is makkelijker een oorlog te beginnen dan hem te eindigen’. De Amerikanen laten dat om de zoveel jaar weer zien. Een oorlog eindigen doe je door op een totaal ander gedachtespoor te gaan zitten dan waarop je ooit begon. En dat vraagt om dubbelslags leren. Op Kantoren is zulk leren vaak ernstig verstoord. Als daar niet geleerd wordt op een hoger niveau te leren, zal de Kantoorlog voortgaan.

20. Organiseren van de heelheid

Over organisaties in verbinding op collectief niveau

Een van de grootste tegenstellingen in organiseren is misschien wel de wens om een geheel te smeden van onderdelen. Enerzijds kijken we voortdurend naar organisaties als een verzameling van brokjes. Anderzijds zoeken we steeds ook weer naar die éénheid, dat geheel, die versmelting van alle onderdelen tot één, gelijkgerichte doeltreffendheid. Ik ben met dit hoofdstuk precies halverweg mijn betoog. Het is misschien wat abstract, maar voor mij raakt het de kern.

Holon, holisme en heelheid

In de organisatiekunde is de belangstelling voor een meer integrale, holistische benadering de laatste jaren sterk groeiende. Interessant aan deze ontwikkeling vind ik met name de indruk dat er bij weinigen twijfel over de wenselijkheid hiervan lijkt te bestaan. Met het grootste gemak vliegen termen als ‘collectief’, ‘wij’ en ‘holistisch’ over tafel. In ons land publiceerde Jaap Westerbos zijn Wereld wijd wij (2004), waarin een indrukwekkend overzicht staat van deze ontwikkelingen.

Niet te missen in de speurtocht naar heelheid is het begrip holon, geïntroduceerd door de Hongaar Arthur Köstler. Een holon (van het Griekse holos = heel) is een deel en een geheel tegelijk. Zoals het hart een orgaan is in zichzelf maar ook deel is van het lichaam of een afdeling een eenheid is maar ook een organisatiedeel. Complexe systemen bestaan uit een hiërarchie van holons. Een holon is onafhankelijk en afhankelijk tegelijk. In de natuur is een perfect voorbeeld hiervan een varen. Wanneer je een blad van een varen uitvergroot zie je eigenlijk weer de hele varen terug. Ook in systemen waarbij deze visuele gelijkenis zich minder duidelijk opdringt kun je toch aannemen dat elk deel het geheel in z’n totaliteit weerspiegelt. Voordat ik kijk hoe dit op organisaties van toepassing zou kunnen zijn wil ik eerst twee belangwekkende schrijvers introduceren: David Bohm en Rupert Sheldrake.

Impliciete orde
David Bohm is natuurkundige. Hij is één van de velen die, enthousiast over de ontwikkelingen in de nieuwe fysica, probeert de kwantumtheorie aan het grote publiek over te brengen. In Wholeness and the implicate order (1980) maakt hij duidelijk dat de wetenschap, bedoeld om geheimen van de natuur te ontraadselen, in feite voor steeds grotere vraagstukken komt te staan. Hij noemt het beroemde experiment van Heisenberg (dit is overigens duidelijker beschreven in Gary Zukav’s The Dancing Wu-Li Masters uit 1979). Kort gezegd komt dit experiment erop neer dat het observeren van elektronen afhankelijk is van de experimentele setting. Onder bepaalde omstandigheden zien we deeltjes, en onder andere omstandigheden zien we golven. Deze dualiteit tart de klassieke opvatting dat er één eenduidige, constante werkelijkheid is die we als onafhankelijk bestaand zouden kunnen leren kennen. De vraag is of we misschien meer ‘deelnemers aan’ dan ‘waarnemers van’ de werkelijkheid zijn. In met name oosterse filosofieën is deze gedachte helemaal niet nieuw, maar nu wordt deze ook door ‘harde’ experimentele natuurkunde ondersteund. En daarmee staat onze definitie van wat ‘waar’ en ‘werkelijk’ is op z’n zachtst gezegd onder druk.

Het kost geen moeite om deze gedachte op organisaties van toepassing te verklaren. Zonder banaal te willen worden: er zijn eenvoudige voorbeelden te geven. Wie de concurrent als vijandelijk ziet, zal ook vijandschap blijven zien. Wie vindt dat medewerkers steeds klagen, zal niet zien dat ze soms ook tevreden zijn. Wie streeft naar winstmaximalisatie zal nooit genoeg hebben.

he zou duidelijk absurd zijn om een einde te willen maken aan de draaikolken zonder de vormende activiteit van de rivier te veranderen (David Bohm).

Verder is Bohm er duidelijk over dat de reductionistische manier van kijken naar de wereld er de oorzaak van is dat we in onze samenleving nu voor onoplosbare problemen staan. Een gefragmenteerd wereldbeeld brengt ons in ernstige crises, zoals milieuvervuiling, vernietiging van het evenwicht in de natuur, economische en politieke wanorde en een levenssituatie die voor mensen lichamelijk en geestelijk ongezond is. Hij bouwt zijn betoog dan ook op naar een meer holistisch wereldbeeld, waarin dingen als één worden gezien.

Vast en vloeiend

Vast en vloeiend

Hiertoe introduceert hij een verschil tussen de expliciete orde en de impliciete orde. Met het eerste bedoelt hij alle materiële, uiterlijke manifestaties in de wereld om ons heen. Met het tweede bedoelt hij de onderliggende, onzichtbare samenhang van alles. Hij gebruikt de metafoor van een rivier met draaikolken. Deze vormen in het water zijn als de uiterlijk waarneembare en te onderscheiden ‘onderdelen’ van de fysieke wereld. Dit soort onderdelen ‘ontvouwen’ zich soms vanuit de impliciete orde. Maar we moeten niet vergeten dat zij tevens deel uitmaken ván de gehele rivier, van dezelfde substantie zijn en dat daarmee alle verschijnselen in het universum onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Bohm noemt dat de holobeweging. Deze gedachte trekt hij door naar het bewustzijn, waarvan hij beweert dat dit van dezelfde ‘substantie’ is als al het tastbare. Denken is dus in feite even tastbaar als aanraken. Bohm schept de mogelijkheid van een universum waarin alles met elkaar in verbinding staat en waarin de scheiding tussen lichaam en geest, tussen hard en zacht en tussen ding en gedachte niet langer opgaat. En dit is op z’n minst de moeite van het onderzoeken waard in Kantoren. Maar nu eerst naar Sheldrake.

Morfologische resonantie
Het werk van bioloog Rupert Sheldrake is opzienbarend. In 1981 verschijnt zijn eerste boek, A new science of life: The hypothesis of formative causation. Het gezaghebbende blad Nature verwerpt het boek stellig als ‘één van de beste kandidaten voor boekverbranding sinds jaren’. Deze reactie is typerend, omdat rationalisten die denken volgens de gevestigde wetenschappelijke tradities alles wat buiten de ‘orde’ valt radicaal afwijzen. En buiten de orde is de theorie van Sheldrake zeer zeker. Maar daarom niet minder – of juist daarom – interessant,  zo vindt inmiddels ook een groeiend legertje bewonderaars.

Centraal in zijn theorie is de gedachte dat de werkelijkheid zoals wij die thans denken te kennen slechts het topje van de ijsberg is. Alle natuurlijke systemen worden bezield, georganiseerd en gecoördineerd door morfogenetische velden. Deze velden – denk voor het gemak even aan een magnetisch veld, hoewel dit zijn theorie tekort doet – geven vorm aan de uiterlijke verschijning van deze wereld, in alle graden van complexiteit. Dus voor morfische eenheden zoals atomen, moleculen, kristallen, cellen, weefsels, organen, organismen, gedachten, gedragingen en zelfs gemeenschappen bestaan morfische velden die een inherent ‘geheugen’ bevatten. Deze velden hebben als het ware een script of een programma dat de uiterlijke vorm in de natuurlijke wereld bepaalt. Daarom groeit er uit een appelpitje een appelboom en geen eik. De relatie tussen velden en vormen ontstaat door een proces dat Sheldrake morfische resonantie noemt. De velden resoneren, trillen of ‘stempelen’ als het ware hun geheugen naar een werkelijkheid van vormen zoals wij die kunnen proeven, ruiken en voelen.

De implicaties van deze opvatting zijn enorm. Wie eenmaal van het bestaan van morfogenetische velden uitgaat, krijgt mogelijke verklaringen in handen voor verschijnselen als telepathie, synchroniciteit (zie hoofdstuk 40) en reïncarnatie. De initiële reactie van veel lezers zal zijn dat dit allemaal wel fraai klinkt maar dat het niets te maken heeft met de organisatiekunde. Maar dat bestrijd ik.

Een probleem voor veel Kantoorbewoners is dat ze denken toeschouwer te zijn van het Kantoor, geen deelnemer of schepper.

Sheldrake’s verhaal geeft mij een taal om anders naar organisaties te kijken. Hij beschrijft bijvoorbeeld termieten, die na een beschadiging van hun kasteel, als vanzelf de wond beginnen te dichten. Zónder met elkaar in contact te staan. De natuurlijke vorm van de termietenberg – vastgelegd in het morfogenetisch geheugen – stuwt het gedrag van de nijvere beestjes naar herstel van de oorspronkelijke bedoeling. Kunnen we naar organisaties van mensen kijken als eenheden met een ‘natuurlijke’ vorm, of een ‘vanzelfsprekende’ structuur? Dan kom je misschien tot verrassende analyses, waarbij een organisatie als ‘te groot’ of ‘ondergestructureerd’ tevoorschijn komt. Dan ontdek je misschien dat een bepaalde overname als een steen op de maag ligt of dat een onopgelost conflict de energie verkeerd richt. Dan ga je anders kijken naar de ‘cultuur’ op Kantoor. Sheldrake geeft veel voorbeelden van groepen dieren die van elkaar leren zonder (fysiek) in contact te zijn. Een apensoort op het ene eiland leert na duizenden jaren om een bepaalde vrucht eerst in de zee te weken alvorens deze te openen. In diezelfde periode leert ‘toevallig’ dezelfde soort apen op een ver weggelegen eiland precies dezelfde techniek. De gedachte is op z’n minst aanlokkelijk dat mensen in één organisatie op andere manieren met elkaar in ‘contact’ staan dan via vergadering, telefoon en computer. Er zijn inmiddels voorbeelden van bedrijven die bij een vergadering eerst op elkaar ‘intunen’ door meditatietechnieken alvorens met elkaar in dialoog te gaan. Gebruiken in Oosterse bedrijven lijken ook veel hierop. Wat wij hier in het Westen als bijgeloof wegschamperen is in andere werelddelen bittere ernst. Ik was ooit in Hongkong, waar ik mij verbaasde over het feit dat aan één kant van een wolkenkrabber alle ramen waren dichtgeplakt. De verklaring was eenvoudig: het gebouw was niet volgens de regelen van Feng Shui gemaakt, dus de Draak vormde aan die kant van het gebouw een bedreiging. Werknemers konden daar slechts werken achter de bescherming van een gordijn of een stapel dossiers.

Meer organisatie, minder eenheid

Zoals ik in de inleiding van dit hoofdstuk al aangaf stelt het huidige organiseren ons vaak voor een geweldige paradox. We proberen meer orde en eenheid te bereiken door het opknippen van taken, het onderscheiden van verantwoordelijkheden en het afbakenen van afdelingen. Deze neiging tot fragmentatie is in vrijwel alle organisaties onbedwingbaar.

De vijfde discipline
Peter Senge heeft een baanbrekend boek geschreven, The fifth discipline (1990), waarmee hij holistisch denken over organisaties voor gewone mensen begrijpelijk maakt. Volgens hem is het grootste struikelblok in organisaties de neiging om teveel op onderdelen te focussen. Hij pleit voor een meer integrale benadering van het totale systeem, en de dynamiek daarin. Ik noem een tweetal van zijn lessen.

Ten eerste maakt hij duidelijk dat oorzaak-gevolgrelaties meestal niet lineair zijn, maar circulair. Een eenvoudig voorbeeld is de wapenwedloop die we kenden tussen Rusland en Amerika. Voor beide grootmachten zag de wereld er lineair uit: zij meer wapens, dan wij ook meer wapens. Wie echter het hele systeem beziet herkent hoe twee rechte lijnen met elkaar eigenlijk een cirkel vormden, een opwaartse spiraal. De kunst is om in organisaties dergelijke cirkels, of patronen van oorzakelijkheid te ontdekken. Dat zal Kantoorbewoners helpen om zich minder ééndimensionaal op symptomen te richten.

Neiging tot fragmenteren

Neiging tot fragmenteren

Ten tweede beschrijft hij uitgebreid het verschijnsel feedback. In cirkels van oorzakelijkheid wordt informatie over de toestand van het systeem waargenomen en gebruikt om bij te sturen. Vaak zijn deze terugkoppelingen onzichtbaar, vooral als ze gerelateerd zijn aan impliciete normen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld de productie wil opvoeren loopt dan tegen een impliciete norm op dat mensen er niet te hard moeten werken en goed voor zichzelf moeten zorgen. Omdat de norm onuitgesproken is wordt het zelfcorrigerende feedbackmechanisme niet herkend. Dat wordt dan weerstand tegen verandering genoemd. Wat feedbackmechanismen extra moeilijk te doorgronden maakt, is dat ze vaak een vertragingsfactor kennen: een reactie komt vaak pas later. Oorzaken en gevolgen liggen daardoor vaak onherkenbaar ver uit elkaar.

Senge waarschuwt ervoor onszelf teveel als toeschouwer van de organisatie te zien. We zijn deel van het systeem, en dus vaak ook deel van het probleem (zie hoofdstuk 17). Wie iets in de organisatie wil veranderen moet dus tegelijkertijd zijn verbinding ermee begrijpen als er ook afstand van kunnen nemen. Bijna altijd worden organisatie en omgeving als grotendeels (zo niet volledig) onafhankelijk van elkaar gezien en benaderd. En – indachtig Heisenberg – dat levert dan ook voortdurend bewijs daarvoor op. Daarom kunnen energiebedrijven de grootste vervuilers zijn én duurzame, groene energie aanbieden. Daarom kunnen klanten als koningen behandeld worden én medewerkers als voetvolk. En daarom raken grote Kantoren vaak erg in zichzelf gekeerd, ondanks met de mond beleden pogingen om open te staan voor de omgeving.

Organisaties richten bijna al hun aandacht op de expliciete, zichtbare aspecten van hun zijn, en verwaarlozen grotendeels de impliciete orde. Nieuwe structuren ontstaan meer op de tekentafel dan dat ze spontaan mogen ontstaan. Over veranderingen wordt meer ‘besloten’ dan dat ze worden ‘ontvangen’.

Een heel Kantoor
Ik zou het wel een mooi en gedurfd experiment vinden om in Kantoren op zoek te gaan naar de impliciete orde en naar de ondeelbare verbondenheid van alles. Dan zou ik me gaan afvragen of je wel ‘gezonde’ bedrijfsonderdelen van ‘ongezonde’ onderdelen zomaar kunt afscheiden. Bij een mens amputeer je toch ook niet zomaar allerlei lichaamsdelen? Dan zou ik me gaan afvragen hoe bepaalde discrepanties tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ de orde aantasten. Dan ontstaat er een beeld dat een probleem ‘denken’ hetzelfde is als een probleem ‘maken’. En dan zie je ineens waar al die medewerkers eigenlijk over klagen. Die zijn ongelukkig door de ernstig versplinterde werkelijkheid waarin zij geacht worden tot superprestaties te komen. Zij moeten steeds het ene hier vinden en het andere dáár doen, voelen geweldige tegenstellingen en paradoxen in een Kantoor waarin de heelheid is uiteengerafeld in een soort structuur die alleen klopt in theorie, maar níet in de dagelijkse ervaring.

We hebben met verdeeldheden leren leven alsof die ‘normaal’ zijn, maar bij nadere beschouwing zijn ze volslagen absurd. Waarom zou je bijvoorbeeld ontzag voelen voor of vertrouwen hebben in een baas, die er uit ziet als een puffende, overspannen chaoot? Die bovendien in een veel grotere kamer zit dan jij? Is dat nou echt normaal? En hoe kun je als medewerker omgaan met de gedachte dat je in competitie moet zijn met een collega van een andere afdeling waar je elke donderdagavond mee tennist? Of hoe kun je innovatief en enthousiast je werk doen als je vrijwel geen zeggenschap hebt over je eigen toekomst in het bedrijf? Ik gebruik expres triviale voorbeelden, omdat ik vind dat júist daarin de absurditeit van het Kantoor het meest treffend is.

Ik leer van Sheldrake en Bohm dat we organisaties veel meer als een geheel moeten zien (zie hoofdstuk 35). En niet eens op zichzelf staand, maar in verbinding met de omgeving. Misschien zou een eenvoudige start kunnen zijn door in organiseerprocessen allereerst de aandacht te richten op de relaties en niet op de onderdelen (letterlijk). En vooral op de overeenkomsten en gezamenlijke belangen, en niet op de verschillen (letterlijk). Zoiets kan heel praktisch worden gemaakt zonder meteen al te esoterisch te worden. Managers en adviseurs hoeven níet bang te zijn. Integendeel, het dreigt nog eens inspirerend te worden!

De Kantoorlog zaait en oogst verdeeldheid en zal pas eindigen wanneer we alles in verbinding brengen. Laten we dus tóch maar dat gesprek aangaan over de ‘geest’ of het ‘bewustzijn’ van organisaties. Want dat het nu geestdodend is en niet bewust, daar zijn inmiddels wel genoeg bewijzen voor. En kunnen we niet veel meer aandacht geven aan intuïtie en gevoel, want rationele besluiten, daar hebben vaak vooral last van. Dus liever een heel ander gesprek dat misschien niet direct ‘resultaat’ oplevert dan meer van hetzelfde. Want dat werkt niet meer.

19. Het kantoor is geen harkje

Over ongeluk op Kantoor tussen structuur en zelforganisatie

Als een manager mij gaat uitleggen hoe zijn organisatie werkt, dan krijg ik veelal een schematekening van de structuur te zien: een organogram. Kenners noemen dat gewoonlijk een ‘harkje’. Maar denken in structuren heeft beperkingen. In de populaire opvatting over organiseren denken we veel te makkelijk over structuren als logisch, statisch en mechanisch. Dit kan problemen opleveren in moderne organisaties die veeleer onlogisch, dynamisch en organisch blijken te zijn.

De schoonheid van structuur

De moederwetenschap van het denken over structuur is de wiskunde. In de wiskunde wordt veel gewerkt met orde en wetmatigheden. Met name de meetkunde (orde begrijpen in het universum van tijd en ruimte) en de algebra (orde begrijpen in de wereld van getallen) geven ons op een abstract niveau inzicht in wat structuur is. Concreter is de verzamelingenleer die, simpel gezegd, onderscheid maakt tussen elementen die wél of niet gemeenschappelijke kenmerken hebben. En zo denken ook mensen vaak over structuur: als een regelmatigheid van overeenkomsten tussen gescheiden elementen.

In de organisatiekunde geldt het werk van Henry Mintzberg (Structure in Fives, 1983) nog steeds als een standaardwerk op het gebied van organisatiestructuur. Een term die hij introduceert is het zogenaamde ‘coördinatiemechanisme’, ofwel het ordenend principe waarlangs mensen en taken in organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Zijn benadering is een belangrijk voorbeeld van hoe de organisatie in het denken van organisatiekundigen in mootjes wordt gehakt.

Denken in onderdelen
Wie nadenkt over structuur, zal waarschijnlijk al snel denken aan de elementen waaruit deze structuur is opgebouwd. De neiging om eenheden op te delen in kleinere eenheden wordt ook wel reductionisme genoemd (zie hoofdstuk 17). Deze term is niet neutraal, omdat er vaak mee wordt uitgedrukt dat er bij het in stukjes breken van de werkelijkheid iets verloren gaat. In omgekeerde richting spreekt men tegenwoordig graag van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. De organisatiekunde is de laatste jaren driftig op zoek naar synergie. In het samenwerkingsproces tussen mensen, afdelingen en divisies zou er zoiets prachtigs moeten kunnen ontstaan dat méér is dan de afzonderlijke elementen bij elkaar. In de keiharde competitie waarin organisaties zich schijnen te bevinden klinkt dat natuurlijk als het ei van Columbus: je krijgt er meer uit dan je er in stopt. Als dat geen winst is! De ironie van dit denken is wel dat er iets gezocht wordt wat eerder kwijtgemaakt is.

Het lot van onze tijd wordt getypeerd door rationalisering, intellectualisering en bovenal, onttovering van de wereld (Max Weber).

In de Westerse opvattingen over de menselijke natuur staat denken meestal gelijk aan onderscheiden. We maken voortdurend onderscheid tussen tegenstellingen: goed of fout, man of vrouw, binnen de organisatie of daarbuiten. Onze ervaringen en waarnemingen krijgen pas betekenis als we ze kunnen vergelijken met iets anders, dus als we het verschíl zien met al het andere. Een willekeurig, onbekend persoon op straat heeft voor ons een heel andere betekenis dan een onbekende die met een uniform aan in je Kantoor rondloopt. Ook in Kantoren van vandaag kunnen we niet meer zonder het scherp onderscheiden van afzonderlijke elementen. Ondanks nieuwe organiseerprincipes, zoals multidisciplinair werken en zelfsturing wordt naar organisaties gekeken als een samenhangend systeem van losse onderdelen, en niet als één ondeelbaar geheel (zie hoofdstuk 35).

Machine of organisme
In de klassieke organisatietheorieën is een dusdanig dominante plaats ingeruimd voor structuur dat het wel eens lijkt alsof de organisatie net zoiets is als een uurwerk, of een machine. Frederick Taylor (de bedenker van Scientific management) en Max Weber (in één adem genoemd met Bureaucratie) zijn het linker- en het rechterbeen van deze opvatting. Het verschil tussen hen is overigens dat Taylor de machine-organisatie vóórschreef en dat Weber hem eerder bèschreef. Enkele kenmerken van de machine opvatting van organisaties zijn: taakverdeling en specialisatie, strikt hiërarchische aansturing, sterk geformaliseerde verhoudingen, nadruk op efficiëncy boven welzijn en scheiding tussen denken en doen.

Het ideaal van deze benadering is de machine zo voorspelbaar en beheersbaar mogelijk te maken. De organisatie is boven alles een instrument om de gestelde doelen te bereiken. Perrow noemt dit in Complex organizations (1972) de ‘toolview’ in de organisatiekunde.

In het huidige Kantoorleven kun je met de regelmaat van de klok verwijzingen naar dit machine-denken vinden. Organisaties dienen ‘gesmeerd’ te lopen, de onderdelen moeten goed op elkaar worden ‘afgestemd’ en ‘gemonitord’ en personeel wordt er ‘aangestuurd’. Mij verbaast het niet zo dat Kantoorbewoners zich (al dan niet bewust) ongemakkelijk voelen in deze (al dan niet bewuste) interpretatie van de werkelijkheid. Wie wil er nou met een tandwiel worden vergeleken?

Ook de halverwege de vorige eeuw uit de biologie en de cybernetica ontstane systeembenaderingen, waarin de organisatie meer als een organisme dan als een machine wordt benaderd, horen tot het zogenaamde reductionistische paradigma. Weliswaar wordt de omgeving in het totaalplaatje betrokken, maar nog steeds is de organisatie een geheel van losse onderdelen. Minder mechanisch misschien, met aandacht voor identiteit wellicht en verrijkt met concepten als overleven, dynamisch evenwicht, feedbacksystemen (zie hoofdstuk 20) en levenscylcus, maar nog steeds is het een geheel dat in onderdelen uit elkaar te halen is. Of je nou een motor uit elkaar sloopt of anatomisch te keer gaat op een organisme, dat maakt dan niet zoveel uit.

Een belangrijk verschil dat ik nog wel wil aanstippen, is dat, ten opzichte van de machinebenadering, in de organismebenadering vaak wordt aangenomen dat de organisatie niet alleen een instrument is, maar tevens een zelfstandige wens tot voortbestaan heeft (zie hoofdstuk 33). Het Kantoor wordt zowaar doel op zich. Een voorbeeld van deze opvatting geeft Arie de Geus in De levende onderneming (1997).

Het is hier een puinhoop
Behalve dat ons denken georganiseerd is rondom elementen en verbanden daartussen, worden structuren vaak als plezierig ervaren. De symmetrie in een gezicht, patronen in een Perzisch tapijt, het gecoördineerd vliegen van een zwerm vogels, een opgeruimd huis: structuren vinden we rustig, esthetisch, fascinerend en overzichtelijk. En zo is het waarschijnlijk ook in organisaties.

Een Kantoor is voor een normaal mens een bombardement van informatie, problemen, uitdagingen en tegenstellingen. Daarin overzichtelijke, logische en heldere structuur aanbrengen is wat managers en adviseurs het liefste doen. Dat betekent in de praktijk dat taken worden onderscheiden, resultaten worden gedefinieerd, zeggenschapsverhoudingen worden bepaald en afdelingen worden gevormd. Tot op de dag van vandaag vinden we steeds nieuwe varianten uit van hard structureren. Kwaliteitsprogramma’s, business process redesign en operational excellence zijn – vaak in moderne gedaantes – nog steeds de succesmethoden van de meeste Kantoorbewoners.

Structuren zijn vooral interessant op papier. Léon de Caluwé en Hans Vermaak geven in hun boek Leren veranderen (1999) in het tweede hoofdstuk een beknopt maar veelkleurig overzicht van alle theorieën die ons laten zien hoe irrationeel organisaties zijn. Hoewel organisaties bedoeld zijn om meer orde dan wanorde te scheppen, is het duidelijk dat dat in moderne Kantoren in afnemende mate lukt. Wat goed te structureren valt wordt overgenomen door computers en machines, en de organiseerprocessen daaromheen worden van een geheel andere type structuur. Bureaucratie wordt meer en meer vervangen door teamwerk, zelfsturing en coaching. Maar het gedrag van de nieuwe medewerker laat zich niet opnieuw vangen in een begrijpelijke, transparante structuur. De professionals en de kenniswerkers van tegenwoordig, teruggetrokken op hun professionele domein en overgelaten aan hun kennis, vertonen steeds meer irrationeel (zie hoofdstuk 22), politiek en onvoorspelbaar gedrag. Manager noch adviseur krijgt er grip op. Zij blíjven maar hopen dat, wanneer een structuur eenmaal op papier staat, deze zich in de werkelijkheid ook precies zo zal voordoen. Dat geloof is onuitroeibaar. Intussen neemt het klagen over wanorde en chaos toe: ‘Het is hier een puinhoop’, :‘Ze doen maar wat’ en ‘Zo kan ik niet werken’.

Onzichtbare structuur en zelfsturing

Toch hoeven we niet te concluderen dat het louter chaos is op Kantoor. Omdat organisaties primair worden geassocieerd met zichtbare, logische en bewust beïnvloedbare structuren hebben we weinig oog voor de onzichtbare structuren en voor de spontane orde die kan ontstaan. En deze ziet er meestal niet zo uit als op de officiële tekeningen.

Structuren zijn slecht te zien
Eén eigenschap van mensen is dat ze in veel gevallen niet in staat zijn om bestaande structuren te zien of te waarderen. Wat als een puinhoop of chaos wordt ervaren blijkt dat soms bij nadere beschouwing helemaal niet te zijn! Wie de film Koyaanisqatsi (1983) heeft gezien snapt wat het effect is van dingen versneld of vertraagd te bekijken (vrijwel niets in de film wordt vertoond op normaal tempo). Wanneer je kijkt naar een sterk versnelde opname van een stationshal, zie je dat de ogenschijnlijk chaotische mensenmassa zich eigenlijk in keurige patronen door het gebouw beweegt. Of wie een luchtfoto van Nederland ziet, ontdekt structuren die je niet ziet wanneer je middenin de polder staat. Ook in organisaties is orde vaak pas te zien wanneer je op een ander niveau (afstand, tijd, ruimte) gaat kijken. Een cyclus van reageren op de markt duurt soms zo lang dat je het patroon niet ziet. De ‘varkenscyclus’ is een voorbeeld: bezuinigen als het slecht gaat, zodat je te weinig capaciteit hebt op het moment dat het weer goed gaat. Wie dat patroon op een hoger niveau overziet, kan ‘anticyclisch’ investeren en de concurrenten te slim af zijn.

Structuur en diepere orde

Structuur en diepere orde

Daarnaast vormen zich patronen op duistere niveaus: de informele netwerken bijvoorbeeld. Die zijn zelden goed in kaart gebracht en pas te zien wanneer je ‘onder water’ kijkt. Maar het zijn evenzeer invloedrijke structuren in de organisatie.

Het niet kunnen zien of waarderen van een bepaalde orde en structuur in de organisaties is een bron van veel ongeluk. Medewerkers voelen zich overgeleverd aan toeval en worden ontevreden. Managers gaan draaien aan de verkeerde knoppen of proberen formele, expliciete structuren te drukken op iets waarin allang informele, zachte structuren aanwezig zijn. Adviseurs maken oppervlakkige analyses (‘patatsnijders’) en veranderprocessen worden ontworpen zonder rekening te houden met de ‘soft systems’ van de organisatie. Grote organisaties zijn veel te complex en genuanceerd om in handen te vallen van rationele structuurboeren. Deze organisaties overkomt net zoiets als een landschap dat steeds wordt ruilverkaveld.

Structuren ontstaan ook vanzelf
Sinds ongeveer twintig jaar is er toenemende belangstelling voor een nieuw organiseerprincipe: zelfsturing. Vanuit de biologie kwamen Maturana en Varela met in 1987 het begrip autopoiesis. Systemen zijn ‘zelfscheppend’; ze bepalen als het ware hun eigen vorm in wisselwerking met de omgeving. Er is de laatste 25 jaar een grote hoeveelheid onderzoek en literatuur aan het ontstaan rondom dit verschijnsel. Vaak worden voorbeelden uit de exacte wetenschappen aangehaald zoals de biologie. In z’n meest eenvoudige vorm komen deze inzichten erop neer dat in bepaalde, aanvankelijk chaotische, systemen zich onder specifieke omstandigheden spontaan orde aandient. Wat ongeordend lijkt heeft een dieperliggende, onzichtbare structuur of begint zich te structureren (zie hoofdstuk 20). Een eenvoudig (thermodynamisch) voorbeeld is water dat in ijs verandert. De ongeordende watermoleculen gedragen zich chaotisch totdat de temperatuur onder nul komt. Er ontstaat dan een structuur van ijskristallen. Ook in ongeordende groepen mensen zien we het  volgende (groepsdynamische) verschijnsel. In ongestructureerde trainingsgroepen ontstaat na korte tijd een patroon van relaties en interacties. Er vormt zich al snel een kleine organisatie.

Vaak lijkt iets ongeordend omdat we de structuur ervan niet kunnen waarnemen. Kijken we langzamer of sneller, van verder weg of dichterbij, dan openbaart zich orde.

Slimme organisatiekundigen hebben inmiddels begrepen dat het misschien wel eens beter kan werken wanneer je werknemers zélf voor een deel laat bepalen hoe ze hun werkzaamheden inrichten, daarbij de zelfscheppende kracht van de organisatie niet teveel hinderend. Ik denk dat deze aanpak voor veel professionele organisaties en voor steeds meer Kantoren een logische weg is (zie hoofdstuk 36). Er zijn echter twee problemen met zelfsturing.

Ten eerste is er een principieel probleem dat zelfsturing als concept paradoxaal is. Het woord sturing veronderstelt een onderscheid tussen subject, een bestuurder, en een object van besturing, zoals een auto. Iets kan zichzelf in wezen niet sturen, zeker niet wanneer je dat ‘iets’ als ondeelbaar beschouwt.

Ten tweede is er een praktisch probleem dat slechts weinigen in de praktijk echt goed vorm kunnen geven aan zelfsturing. Niet alleen is het moeilijk omgaan met de paradoxale boodschap ‘Stuur jezelf maar’, bovendien kunnen managers de controle slecht loslaten en zijn veel medewerkers niet gediend van (of zelfs bang voor) de vrijheid die hen in de schoot geworpen wordt . Waarschijnlijk zit het probleem er vooral in dat we, vanuit onze controlezucht, in het ‘creëren’ van zelfsturing toch nog veel te veel aan het voorschrijven en bepalen zijn. Dat is in ieder geval wat ik in de praktijk meermalen meemaak.

Als Kantoorbewoners eindeloos aan de structuur gaan prutsen dan wil dat niet zeggen dat het er beter van wordt. Er is veel te weinig aandacht voor verborgen structuren en spontane structurering. Kantoren zijn overgeorganiseerd en passen in hun regelzucht steeds minder bij deze tijd. We beschikken over de techniek en de welvaart om datgene wat strak gereguleerd moet zijn, over te laten aan machines. Dat geeft ons de mogelijkheid én  uitdaging om in nieuwe organisaties medewerkers weer als volwassen, vrije mensen te behandelen.

18. Een psychische gevangenis

Over een zelfgemaakte kooi van gedachten en opvattingen

Als je tegen een gewone Kantoorbewoner zou zeggen dat het Kantoor niet bestaat zal deze je waarschijnlijk aankijken alsof je gestoord bent. Hij zít immers elke dag in dat Kantoor en krijgt elke maand betááld door het Kantoor. Toch zou het hem kunnen helpen om eens van een afstand naar de organisatie te kijken en zich te realiseren dat hij misschien schepper is van zijn eigen omgeving. Dat voorrecht is niet alleen aan de grote baas voorbehouden.

Processen van betekenisgeving

De idee dat mensen hun werkelijkheid als het ware zelf creëren wordt ook wel constructivisme genoemd. Dat deze gedachte niet alleen maar zwaar theoretisch is blijkt wel uit het dagelijks taalgebruik, waarin het heel gewoon is met relativeringen te werken. Bijvoorbeeld als we zeggen dat iets ‘een kwestie van smaak’ is. Blijkbaar kan één ding door verschillende mensen heel verschillend opgevat worden. In dat geval gaan we er nog van uit dat zo’n ‘ding’ er is en dat je je er een mening over kunt vormen. Sommigen zijn nog radicaler, en vragen zich af dat ding er in de eerste plaats eigenlijk wel is.

Ook in de organisatiekunde is deze vraag luid en duidelijk doorgedrongen (zie hoofdstuk 17). De titel van een boek uit 1998 van Bahlmann en Meesters is veelzeggend: De organisatie die nooit bestond. Stel je voor dat dat het geval is, dan zou dat kunnen inhouden dat het Kantoor, waar zovelen zich aan ergeren, er eenvoudigweg niet is. Dat scheelt een hoop ongenoegen.

Plato’s grot
De idee dat ‘de’ werkelijkheid niet ‘zomaar’ bestaat is niet nieuw. Plato schrijft in zijn belangrijkste werk De staat (Politeia = tevens de naamgever van het woord politiek, en wordt ook wel eens de ‘eerste utopie’ genoemd, zie hoofdstuk 24) een parabel over mensen die gevangen zitten in een grot. Hij schetst deze stumpers, vastgeketend aan een muur. Ze zien elkaar niet. Achter hen loopt een weg waar mensen lopen die van alles meetorsen: voorwerpen, dieren. En dáár weer achter woedt een vuur. Het enige dat de gevangenen zien, is de schaduw van de voorwerpen op de muur tegenover hen. Dat ervaren zij als de werkelijkheid. Geen wonder als dat het énige is dat je kunt waarnemen. Denk je eens in, houdt Plato ons voor, dat nu één van hen los gemaakt werd, en met eigen ogen zou zien dat er méér is dan alleen die schaduwen! Nadat hij zich drie keer in de ogen gewreven heeft moet hij toch inzien dat zijn schaduwwereld niet ‘de’ werkelijkheid was. En wat zou er gebeuren als hij dit enthousiast aan de nog geketende broeders in de grot kwam vertellen? Die zouden hem heus niet zomaar geloven, maar eerder weghonen. En zo is het nou met alle mensen gesteld. Plato filosofeert dat ‘de’ werkelijkheid in principe door ons mensen niet kenbaar is zolang wij gevangen zitten in het waarnemingsinstrument dat mens heet. Gareth Morgan gebruikt dit verhaal in Images of organization (1986) om te onderzoeken of je organisaties zou kunnen opvatten als een door mensen gecreëerde werkelijkheid, als een ‘psychische gevangenis’. Psychisch, omdat het een gedachteconstructie is. Gevangenis, omdat mensen zich vaak niet los kunnen denken van de zelf bedachte wereld.

De manier waarop we het probleem zien is het probleem. Problemen zijn er niet gewoon, ze worden net zo goed als de eventuele oplossingen door ons gemaakt.

Als je goed luistert naar Kantoorbewoners dan gebruiken ze veel woorden waarmee ze laten zien dat ze zich opgesloten voelen. Ze zeggen ‘Het moet’ of ‘Zo is het nou eenmaal’. Ze praten over veranderen alsof het een onontkoombaar gegeven is. En over klanten en aandeelhouders alsof die hen voortdurend dingen kunnen opleggen. Ze gebruiken veel subtiele taal waarin ze laten zien dat ze de controle over de werkelijkheid buiten zichzelf leggen (zie hoofdstuk 32). Maar als ‘het een noodzaak is dat’, dan wordt vergeten dat die noodzaak zelf bedacht is.

Een stalen kooi
Karl Weick beschrijft in Sensemaking in organizations (1995) hoe mensen via betekenisgeving ‘de’ werkelijkheid construeren. Hij doelt op het actieve proces van mensen waarbij zij letterlijk werkelijkheid máken. Hij onderscheidt betekenisgeving van interpretatie, omdat dit laatste veronderstelt dat er al een kant-en-klare werkelijkheid zou zijn, die nog slechts geïnterpreteerd, begrépen of verklaard hoeft te worden. Wie ‘interpreteren’ zegt gaat er vanuit dat de werkelijkheid, die het onderwerp van interpretatie is, er ‘gewoon is’. Weick gaat een stap verder door te stellen dat zelfs die werkelijkheid in ons proces van betekenisgeving gecreëerd wordt, dus níet alleen de interpretatie ervan.

Een stalen kooi

Een stalen kooi

Een voorbeeld in Kantoren is het oplossen van problemen. Het gaat er volgens Weick niet alleen om hoe men in een subjectief proces van alternatieven afwegen en interpreteren tot een oplossing komt. Het gaat er in de eerste plaats om hoe men het probleem definieert. De manier waarop we het probleem zien, ís het probleem. Problemen ‘zijn’ er niet ‘gewoon’; ze worden net zo goed als de eventuele oplossing door ons gemáákt.

Organisaties kunnen worden opgevat als een resultaat van betekenisgeving tussen mensen. Weick maakt een onderscheid tussen intersubjectieve (=tussen mensen) betekenisgeving en generieke (=algemene) betekenisgeving. Met het eerste bedoelt hij de betekenissen die ontstaan in interactie tussen mensen. Met het tweede bedoelt hij zoiets als het verschijnsel dat betekenissen op een gegeven moment ‘algemeen waar’ kunnen worden, lós van de personen die in de eerste plaats deze betekenissen hebben geschapen. Organiseren bevindt zich precies tussen deze twee vormen van betekenisgeving in. Hierdoor is het mogelijk dat mensen Kantoren als écht ervaren, als wáár en hard. Betekenissen worden ‘gestold’ in schema’s, afspraken, regels, voorschriften, handboeken, scripts en structuren. Ze worden dus ‘generiek’. Dit proces wordt ook wel reïficatie genoemd (zie hoofdstuk 26), de neiging om abstracte concepten op te vatten als concrete dingen. Werknemers, managers en adviseurs benaderen het Kantoor als iets dat altijd al bestond, iets dat een eigen bestaansrecht heeft, en ‘vergeten’ dat het een schepping van mensen is geweest. Organisaties worden geïnstitutionaliseerd en kunnen zelfs hun eigen scheppers gaan domineren. Het proces van betekenisgeving draait als het ware om: Kantoren gaan medewerkers beheersen en niet omgekeerd! En zo vinden Kantoorbewoners zich verbaasd terug als slachtoffer van een Kantoorlog die ze zelf hebben uitgeroepen.

Burrel en Cooper wijzen erop dat Weber in 1947 dit ‘proces van bureaucratiseren’ beschreef als een institutionalisering van organisaties. Hij was dus niet zozeer de man die de bureaucratie als ideaaltype voorschreef, zoals nu vaak gedacht wordt. Veeleer beschreef hij hoe in de zich moderniserende samenleving een toenemende rationalisatie aan het voltrekken was, waarbij organisaties zich langzamerhand als ‘stalen kooien’ gingen ‘gedragen’.

Geluk is ook niet alles

In de dagelijkse praktijk van Kantoren zijn er inmiddels veel managers en medewerkers die op één of andere wijze gevoelig zijn voor de gedachte dat organisaties irrationeel zijn en voortkomen uit de hersenspinsels van mensen. En tóch blijft deze opvatting voor de meesten steken bij een wat abstracte en onwerkelijke kijk op het Kantoor. Er kan leuk over gefilosofeerd worden onder leiding van een trainer van buiten, maar daarna moet iedereen weer druk ‘aan de slag’. Vrijwel alle bewuste gedrag in organisaties wordt nog steeds uitgevoerd in de stilzwijgende afspraak dat het ‘rationeel’ is. Er wordt vooral gewerkt aan logische oplossingen en praktische verklaringen. Zelfs ‘motiveren’ wordt hoofdzakelijk opgevat als ‘aansporen’ en eventueel ‘verleiden’. Zolang je het voor medewerkers ‘aantrekkelijk’ maakt, of ‘duidelijk’, gaan ze vanzélf doen wat er van hen verlangd wordt. De meeste managers, en ook veel adviseurs, denken wat dat betreft nog vooral in een rationele stimulus-respons modus.

Irrationeel gedrag op Kantoor
De psychologie heeft ons opgezadeld met een officiële lezing over normaal en abnormaal gedrag. Hoewel in de loop der jaren de opvattingen hierover veel minder veroordelend zijn geworden, is de gemiddelde mens nog steeds onvoorstelbaar normatief als het gaat om gedrag van anderen (en zichzelf). Ook in Kantoren heeft men een uitgebreid repertoire van normen en waarden waartegen elk gedrag van medewerkers wordt ‘beoordeeld’. Sterker nog: deze beoordeling wordt tegenwoordig rechtstreeks gekoppeld aan beloning! Als dat geen stimulus-responsdenken is.

Maar mensen zíjn geen dieren die uitsluitend mechanisch reageren op prikkels uit de omgeving of handelen uit aangeboren instincten. Zij kennen behoeftes, driften, angsten en emoties. Zij hebben een zelfbeeld en een geschiedenis. Een besef van tijd waarin verleden en toekomst elkaar raken. Ze kunnen een discrepantie ervaren tussen wens en werkelijkheid en aldus ‘problemen’ maken. En al deze typisch menselijke kenmerken spelen een belangrijke rol in het proces van betekenisgeving dat organiseren heet. Mensen scheppen met elkaar een constructie die ze de werkelijkheid noemen en ervaren deze werkelijkheid als waar. Ik wil twee speciale varianten hiervan bespreken: de self-fulfilling prophecy en cognitieve dissonantie.

De self-fulfilling prophecy   
Paul Watzlawick, een in de VS werkende Oostenrijks psychotherapeut,  schrijft in 1983 een ‘Handleiding voor ongelukzoekers’ (Geluk is ook niet alles). Hij gebruikt bitterzoete ironie om mensen duidelijk te maken dat ze veel van hun ongeluk in feite zelf creëren. Zijn aanpak is het gedrag waarmee ze dit bereiken juist vóór te schrijven en te adviseren. In de psychotherapie – en ook in de advieskunde – wordt dit wel een paradoxale interventie genoemd. Eén van de meest kernachtige concepten die hij bespreekt is de self-fulfilling prophecy. Hij laat zien dat als je maar lang genoeg jezelf rondwentelt in een sombere betekenis deze vanzelf uitkomt. Zichzelf waarmakende voorspellingen hebben volgens hem een ‘magische werkelijkheidscheppende werking’. In een Kantoor zullen ongelukkige medewerkers er natuurlijk alles aan doen om de bewijzen voor hun ellende te vinden. En managers evenzeer! Hoe meer stoptekens de politie neerzet, hoe harder burgers zullen proberen ze te negeren, zegt Watzlawick. Hoe meer instructies een manager aan zijn medewerkers geeft, hoe afhankelijker zij uiteindelijk van deze instructies zullen worden.

Cognitieve Dissonantie
Leon Festinger was de man die in 1957 Cognitieve Dissonantie als fenomeen introduceerde. Dit is de spanning die ontstaat wanneer iemand er twee tegenstrijdige (dissonante), maar met elkaar samenhangende betekenissen (cognities) op na houdt. Zo’n cognitie kan een oordeel, een overtuiging, een gedrag of een gedachte zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘Ik loop fluitend door het Kantoor’ is géén dissonant paar van betekenissen. En ‘Ik hou van mijn werk’ en ‘Ik hou van mosselen’ is niet samenhangend, dus ook niet dissonant. Maar de combinatie ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘In elke rookpauze sta ik te klagen’ is wél dissonant. Festinger (en talloze onderzoekers ná hem) keek wat mensen doen wanneer ze tegenstrijdige opvattingen hebben. Eén van de ‘strategieën’ blijkt te zijn dat je één van de betekenissen (meestal onbewust) gaat ombuigen in de richting van de andere betekenis. Een klagende medewerker zou, wanneer je haar op het Klagen wijst, bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Persoonlijk vind ik het werk wel leuk, maar ik vind het zo rot dat mijn collega’s er de balen van hebben’. Of deze persoon zou zelfs kunnen ontkennen dat ze aan het klagen was (zie hoofdstuk 1). Of de ander ervan proberen te overtuigen dat het wel op klagen léék, maar dat het eigenlijk uit betrokkenheid komt. Het nadeel van deze strategie is dat er in principe niet zoveel verandert, tenzij je ook nog werkelijk gaat geloven in de ‘verbogen’ betekenissen. Onderzoek laat zien dat dit inderdaad vaak gebeurt.

Van rationalisatie naar corruptie
Van irrationeel gedrag naar rationalisatie naar corruptie; dat zijn maar kleine stappe, betogen Vikas Anand e.d. (Business as usual, 2004). Zij onderzochten organisaties waar op grote schaal corruptie voorkwam, wat begin van dit millennium tot een golf van schandalen leidde; Enron, Arthur Andersson, Worldcom en in eigen land Ahold en Shell. Zij vroegen zich af hoe grote groepen werknemers lange tijd mee konden werken aan gedrag dat overduidelijk ‘onethisch’ was (zie hoofdstuk 34). Hiervoor zijn twee mechanismen verantwoordelijk: collectieve rationalisatie en socialisatie.

Rationalisaties gebruiken we volop om ons gedrag te rechtvaardigen, maar blijkbaar doen we dat ook collectief. De strategiën daarbij zijn:

  • ontkennen van verantwoordelijkheid: ‘ik was niet in de positie om’
  • ontkennen van schade: ‘het had erger kunnen zijn’
  • ontkennen van het slachtoffer: ‘ze hebben er zelf voor gekozen’
  • sociale vergelijking: ‘wie ben jij om ons te veroordelen?’
  • hogere loyaliteiten: ‘het is voor het grotere goed’
  • rekening opmaken: ‘ik heb óók al zoveel goeds gedaan’

Deze tactieken, die vaak in de corrupte organisatie ingesleten zijn geraakt worden nog eens versterkt door mechanismen van socialisatie. Nieuwkomers die het niet zien zitten wat er gebeurt vertrekken snel en houden dus het systeem in stand. Zij die blijven raken stap voor stap vertrouwd met de misstanden en gaan het steeds ‘normaler’ vinden. Daarbij geholpen door vriendelijk collega’s die inmiddels volledig in de psychische gevangenis opgesloten zitten.

De vrijheid van de schepper
Ik ben gecharmeerd van de constructivistische benadering van organiseren. In de eerste plaats vind ik het intellectueel interessanter om te kijken hoe de werkelijkheid niet vast maar vlottend is. Hoe ze telkens weer opnieuw gecreëerd wordt in de stroom van onze gedachten, waarnemingen en gesprekken. Ik merk dat ik Kantoren véél beter begrijp als ik ze mag zien als een verzameling illusies, placebo-effecten, vooroordelen, fata morgana’s, self-fulfilling prophecies, doelredenaties, generalisaties, mind-fucks en dromen. Kortom: als ik ze niet hóéf te zien als logische en rationele machines. Want zo erváár ik ze niet. In de tweede plaats geeft deze benadering mij vertrouwen en hoop. Op een toekomst waarin we misschien weer bewuster omgaan met onze eigen scheppingen. Hoe moeilijk en paradoxaal het ook is: we kúnnen door bewustwording en reflectie dichter bij het creatieproces komen waarin we ons eigen ongeluk maken. Wie constructivisme radicaal opvat zal zeggen dat we nóóit meester zullen worden óver ons eigen scheppingsverhaal, in die zin zijn we voor altijd opgesloten in onze psychische gevangenis. Maar ik denk dat we wel dicht bij de uitgang kunnen komen.

Tenslotte nog een waarschuwing. Een solopsist is iemand die de betrekkelijkheid van de werkelijkheid zó ver heeft doorgevoerd, dat hij geen enkel bewijs meer heeft voor het bestaan van anderen. Zo iemand raakt in een kentheoretisch zwart gat en is ten diepste eenzaam. Dat wens ik Kantoorbewoners niet toe. Maar het zou hen helpen te beseffen dat mensen níet rationeel zijn en dat we in een continu proces van betekenisgeving zitten. Wie zichzelf schepper maakt van de wereld eigent zichzelf de mogelijkheid toe om er gelukkig te worden.

17. De zekerheidstragedies

Over postmodernisme en de grote verhalen die er nog steeds zijn

In 1789 wordt de Bastille bestormd, waarmee de Franse Revolutie begint. Dit moment wordt vaak ook gezien als de kroon op een nieuwe tijd, de Verlichting. Het moderne leven is begonnen. Twee eeuwen later valt de Berlijnse Muur, in 1989. En er lijkt weer een nieuwe tijd aangebroken, een tweede Verlichting, of moeten we zeggen een ‘new age’. Erg helder is het in deze nieuwe tijd voor veel mensen niet. Van moderne zekerheid naar postmoderne onzekerheid.

Het Cartesiaanse theater

We zijn in een tijd gekomen waarin het moeilijk kiezen is. Normen en waarden staan onder druk, gevestigde sociale structuren brokkelen af en nieuwe ontwikkelingen voltrekken zich sneller dan we kunnen bevatten. Bovendien zijn er de laatste vijftig jaar twee grote zekerheidstragedies te verwerken geweest.

De eerste zekerheidstragedie: God bestaat niet
Er zijn steeds minder mensen die het zelf hebben meegemaakt, maar denk je eens in hoe het geweest moet zijn kort na de Tweede Wereldoorlog. Midden in de puinhopen en de verwarring van de wederopbouw beginnen er grote groepen mensen te vertellen dat het Christendom niet deugt. Aan de andere kant van het inmiddels opgetrokken IJzeren Gordijn zweren de revolutionairen alles wat met God te maken heeft af. En in West Europa laat begin jaren vijftig het existentialisme van zich horen. Sartre brengt de uitspraak van Nietzsche (‘God is Dood’) naar het grote publiek, zet de mens centraal en zegt daar doodleuk bij: ‘We zijn gedoemd tot vrijheid’ en ‘Ontwerp je eigen leven maar’ (zie ook hoofdstuk 32). Dat was even slikken voor mensen die vertrouwden op een sturende hand.

De tweede zekerheidstragedie: alles is betrekkelijk
Gelukkig ging het economisch goed, in Duitsland zelfs ‘wonderbaarlijk’ goed (Wirtschaftswunder) en er ontstond vrolijke jeugdcultuur. Begin jaren zestig breekt het nieuwe positieve élan door met een beweging die we nu kennen als Flower Power en de Hippiegeneratie. Na het gezag van God is nu de beurt aan het gezag van de Ouders en de Staat en alles wat maar ouderwets en burgerlijk is. Seksuele vrijheid gaat hand in hand met vrijheid van gedachten. Uit die tijd stammen ook zeer kritische werken over de invloeden van het Kantoorleven en de macht van organisaties. En in dat vrije denken ontstaat een voedingsbodem voor een nieuwe generatie filosofen die rond de jaren tachtig van zich laat horen (Derrida, Lyotard, Foucault). En zij nemen ons die andere zekerheid af: namelijk de ‘moderne’ opvatting dat wetenschap objectief en kennis waar zou zijn. Daarom worden zij postmodern genoemd

De eerste Verlichting
Van een afstand ziet alles er kleiner uit, en zo is het ook met tijd. Daarom kunnen wij met gemak over een periode van eeuwen praten alsof het één tijdperk was. Het begin van de Verlichting is moeilijk aan te geven. Sommigen zeggen dat deze direct na de Renaissance aanving, begin 17e eeuw, of zelfs al in de Italiaanse Renaissance van de 15e eeuw. Anderen zeggen dat we pas eind 17e eeuw werkelijk over Verlichting mogen praten. De term ‘verlichting’ duidt erop dat de mens ‘ontwaakte’ uit eeuwen van vooral Christelijke denkterreur en middeleeuwse ‘domheid’. Vanaf dat moment is er een lange lijn door te trekken naar wat we nu ‘modern’ denken zouden kunnen noemen. In dat moderne denken is er een belangrijke plaats voor objectieve kennis, wetenschap, vooruitgangsdenken, logica, rationaliteit en een centrale plaats voor de mens als heerser over aarde.

Descartes moet het vaak ontgelden als de uitvinder van een reductionistisch wereldbeeld. de wereld is een machine die in onderdelen uit elkaar te halen is.

Eén van de grondleggers was René Descartes (1596-1650). Hij is beroemd vanwege zijn uitspraak Cogito Ergo Sum: ik denk dus ik besta. Descartes vroeg zich af wat waar en werkelijk was. Hij concludeerde dat het denkvermogen de enige betrouwbare bron was van inzicht over waarheid. In de filosofie wordt dit wel dualisme genoemd: materie en geest zijn van elkaar gescheiden. De mens is een denkend wezen en heeft bewustzijn. Met dit bewustzijn is hij in staat de materiële werkelijkheid afstandelijk te bekijken, er iets van te vinden en er kennis aan te onttrekken. Maar dit bewustzijn is een afspiegeling van de werkelijkheid, dus niet de werkelijkheid zelf. Daarom spreekt men wel eens van een Cartesiaans Theater: een voorstelling óver de werkelijkheid die zich in het bewustzijn afspeelt.

Mechanisch universum

Mechanisch universum

De grote machine
De Verlichting wordt vaak gezien als het begin van de ‘wetenschappelijke methode’. Isaac Newton (1642-1727) bouwt als natuurkundige voort op de ideeën van Descartes. Met zijn beroemde wetten over beweging en zwaartekracht heeft hij de basis gelegd voot de moderne fysica. Inmiddels wordt deze natuurkunde ‘klassiek’ genoemd, vooral door vertegenwoordigers van de kwantumtheorieën. Zo’n dertig jaar geleden ontstond er een stroom publicaties van fysici die de nieuwste opvattingen hierover graag voor het grote publiek toegankelijk wilden maken. Fritjof Capra (The tao of physics, 1975 en The Turning Point, 1982), Gary Zukav (The dancing Wu-Li masters, 1979) en David Bohm (Wholeness and the implicit order, 1980) zijn bekende voorbeelden. Door sommigen makkelijk afgedaan als New Age (dus zweverig), door anderen dankbaar aangegrepen als vertrekpunt voor (inderdaad) nieuwe opvattingen, óók over organisatie en management. Wie deze boeken leest kan zich bijna niet aan de indruk onttrekken dat er als het ware moet worden ‘afgerekend’ met de erfenis van de Verlichting. Descartes moet het daarbij vaak ontgelden als de uitvinder van een reductionistisch wereldbeeld. Daarmee wordt bedoeld dat sinds zijn tijd de wetenschap en de filosofie alleen nog naar de werkelijkheid konden kijken alsof het een Grote Machine was. Het universum als uurwerk. Kennis moet in die opvatting aan de wereld worden ontfutseld (dualisme) door haar in steeds kleinere brokstukjes op te delen. Dus chemici zoeken naar de allerkleinste deeltjes, biologen hakken de natuur aan mootjes en zelfs psychologen kijken naar zoiets ‘heels’ en prachtigs als de mens als een zak vol emoties, motieven en gedragingen.

De tweede Verlichting
Sinds enkele decennia echter lijkt er haast een nieuwe Verlichting te zijn aangebroken. En de zon schijnt ook nu in het Oosten op te komen. In de organisatiekunde is dit de tijd waarin er aandacht komt voor de managementsuccessen uit Japan. Amerikaanse ideeën (van Deming en Juran) over kwaliteit blijken daar bijzonder goed aan te slaan en worden teruggeëxporteerd naar het Westen. Japan, ooit nog een plagiaat plegende tweederangs economie, leert ons een lesje met MANS, Kaizen en kwaliteitscirkels (hoofdstuk 15). Wat we nu ‘operational excellence’ noemen is dáár uitgevonden. En met deze import van nieuwe organisatiekunde komt ook de aandacht voor organisatiecultuur. Ineens gaat het over normen en waarden, over symbolen en rituelen, over helden en mythen. In 1982 geven Peters en Waterman (In search of excellence) en Deal en Kennedy (Corporate cultures) het startsein.

De boodschap van de nieuwe Verlichting is in veel vormen vaak dezelfde: we moeten áf van de problemen waarvoor het Cartesiaanse Theater ons stelt. In de nieuwe tijd (inderdaad, New Age) is er geen plek meer voor de mechanistische benadering van het universum. Daar zijn inmiddels talloze publicaties aan gewijd. De mens is géén machine, de organisatie evenmin. Deze nieuwe inzichten zijn vernieuwend, inspirerend en uitdagend. En een belangrijk effect is dat wat ooit als onwrikbare zekerheid gold ineens aan het wankelen is geslagen. Wetenschap levert onzekere kennis, waarheid is betrekkelijk en de werkelijkheid is dus tóch niet zo wetmatig als de ‘logisch-positivistische’ academici ons wilden doen geloven. Wie hierover de mening wil vanuit zes verschillende invalshoeken, leze de verslagen van de interviews met kritische wetenschappers-filosofen die Wim Kayzer in 1993 onder de naam Een schitterend ongeluk maakte.

Er zijn veel zekerheden losgelaten, ook op Kantoor, maar er zijn niet zoveel andere zekerheden voor teruggekomen. Kantoorbewoners krijgen te maken met nieuwe opvattingen over samenwerken, en moeten ineens gaan ‘teamwerken’ na een training van twee dagen. Managers moeten coachend gaan leidinggeven en hebben eigenlijk geen idee hoe dat moet. Zelfsturing en empowerment moeten de afbrokkelende hiërarchie vervangen. Dat in de praktijk brengen is echter niet zo eenvoudig voor gewone mensen die jarenlang op de vingers getikt zijn. Prestatiecontracten en ontwikkelafspraken moeten de naar de vuilhoop verwezen bureaucratie compenseren. Maar niemand houdt zich aan de afspraken en sancties zijn er niet meer. Die zijn namelijk strijdig – zo wordt gedacht – met empowerment. Er is grote verwarring op Kantoor. De machine loopt niet soepel en de veranderaars zitten met de handen in het haar.

Na modern en postmodern komt … neomodern?

Het heeft er dus alle schijn van dat we nu een paar eeuwen van ‘moderne tijd’ moeten afsluiten. Voor dit gevoel is zelfs een naam uitgevonden: postmodernisme. Het valt niet mee om helder vast te stellen wat dat precies is, al was het maar omdat postmodernisme in verschillende denkrichtingen een heel verschillend gezicht heeft.

Organisatie is een projectie
Het postmodernisme is waarschijnlijk ontstaan in de kunst (zie hoofdstuk 26) en architectuur. We zien gebouwen waarin klassieke elementen (zuilen en tympanen) op een speelse, en soms goedkope, manier worden toegevoegd aan hyperstrakke glasconstructies. Ze lijken modern en klassiek tot een irrelevant onderscheid te willen maken, het ‘moderne’ zelfs te bespotten. In de wetenschapsfilosofie wordt het postmodernisme onder woorden gebracht als ‘het einde van de grote verhalen’ (Grandes Histoires). Postmoderne denkers stellen dat er geen grote waarheden meer bestaan. Er is een einde gekomen aan de tijd waarin er nog allesomvattende zekerheden zijn. De moderne tijd heeft in hoog tempo alles uitgevonden en alles mogelijk gemaakt wat de verbeelding kon produceren.

In plaats van dan dingen eerst de geschiedenis doorlopen voordat ze deel worden van onze erfenis, lopen ze nu direct de erfenis binnen (Baudrillard, De Vitale Illusie, 2000)

Jean Baudrillard stelt dat we in een tijd van obsceniteit leven (verwijzing….).  Omdat alles is uitgevonden rest ons niets dan smakeloos herhalen en combineren van bestaande thema’s. Er is geen creativiteit meer, alles is te zien, alles is meteen openbaar, alles is beschikbaar voor de massa. Reality-tv programma’s brengen het echte leven direct de huiskamer in. Het wachten is op een programma met de naam ‘de laatste snik’: kijken naar het sterven van mensen. Dát is pas obsceen. Echt en fictie zijn niet meer te onderscheiden, en het maakt ook niet meer uit. Media brengen ons in een staat van hyperrealiteit en uiteindelijk verveling. De media worden dan zélf nieuws, herhalen zichzelf, verwijzen naar zichzelf.

Obscene tegenstellingen

Obscene tegenstellingen

In de postmoderne organisatiekunde is ‘zelfverwijzing’ een belangrijk begrip. Wie immers zegt dat er geen waarheden meer bestaan zegt dat óók over diezelfde uitspraak. De bewering refereert dus aan zichzelf. In de organisatiekunde is het artikel ‘Modernism, postmodernism and organizational analysis’ van Gibson Burrell en Robert Cooper uit 1988 een mijlpaal. Het inzicht dat organisaties geen vanzelfsprekende betekenissen en doelen hebben, dat zij alleen projecties van mensen zijn, wordt daarmee geïntroduceerd. Organisaties zijn niet goed of slecht; ze existeren gewoon. Het postmodernisme noemt de mens die denkt alles te kunnen uitvinden en beheersen een narcistische rationalist.

In de postmoderne tijd wint betrekkelijkheid het van absolute waarheid. De zekerheidstragedie is dat de grootste tegenstellingen zij aan zij kunnen bestaan. Hoe verder we reizen, hoe kleiner de wereld. Hoe meer aandacht voor mensen op Kantoor, hoe eenzamer ze zich voelen. Meer beloning, minder tevredenheid. Zelfsturing leidt tot stuurloosheid, individualisme moet zich verenigen met de noodzaak tot synergie. Kantoren zitten zo vol tegenstellingen dat er moedeloosheid ontstaat. De nieuwe Verlichting roept dat we én-én moeten denken. Maar de gewone medewerker denkt nog steeds en-of. Het is een verwarrende tijd, met enorme ontwikkelingen. De schaalgrootte, de snelheid van communiceren en de afhankelijkheid van de computer. En in die verwarring vallen we van de ene veranderpoging in de andere. In de postmoderne organisatie gaan we onszelf inderdaad herhalen. Er zijn té weinig fundamentele doorbraken en uitzichten. Mijn vermoeden is dat medewerkers dit langzamerhand beginnen te doorzien. De kritiek op ‘moderne’ organisaties is niet van de laatste tijd, die klonk al luidkeels in de jaren vijftig en zestig. Maar er zijn thema’s aan toegevoegd, zoals verveling, apathie en zinloosheid.

Meer van hetzelfde werkt niet meer
Hoe kunnen we ontsnappen aan het nabootsen van al uitgeprobeerde organisatiekundige ideeën? Moeten we niet eerder naar een andere orde van organiseren? Descartes is natuurlijk niet de boosdoener. Maar ik ben het met veel van de nieuwe denkers wel eens dat we moeten ophouden met organisaties te bekijken alsof het machines zijn, waarin mensen als technische onderdeeltjes worden behandeld. Waar problemen kunnen worden opgelost door maar flink te ‘sleutelen’ in verandertrajecten die hun beloftes niet waarmaken. We weten al een halve eeuw, sinds de onderzoeken van Hawthorne van rond 1930, dat de zachte kant van organiseren (lees: mens, gevoel, intuïtie, eenheid, aandacht) ondergeschikt wordt gemaakt aan de harde kant van organiseren (lees: taak, verstand, besluitvorming, structuur, afrekenen). En ondanks vele verbeteringen zijn de meeste Kantoren nog steeds de bureaucratieën van toen. Ondanks de inzichten die in de loop van de tijd zijn veranderd, zijn medewerkers nog té veel productiemiddelen. De flexibele arbeidsmarkt maakt ze vervangbaar. Het coachend management laat ze aanmodderen in onbegrepen ‘zelfsturing’. Cultuurprogramma’s communiceren ‘company values’ waar niemand een boodschap aan heeft en tenslotte zijn er nog de zekerheidstragedies, die adviseurs hebben voortgebracht die álles betrekkelijk maken. Er is grote verwarring op Kantoor, maar één ding is wel duidelijk: meer van hetzelfde helpt niet meer.

De postmoderne mens zou geen ‘grote verhalen’ meer hebben, maar ervaart voortdurend dat die verhalen er volop zijn. Dat Nederland tolerant is, dat er een ‘war on terror’ gevoerd moet worden, dat globalisering goed is voor de welvaart, dat privatisering goed is voor kwakkelende overheidsbedrijven, en – onveranderlijk sinds de Verlichting – dat vooruitgang goed is. Dat er een scheiding nodig is van lichaam en geest, van denken en doen, van staf en lijn, van klant en medewerker, van werk en privé. Dat grote verhaal is nog springlevend.

12