40. Leiderschap is aanraken

Over visie en inspiratie en de weg vrijmaken voor synchroniciteit

Leiderschap betreft één van de weinige modes in de organisatiekunde die nooit uit zijn geweest. Laatstelijk wordt er veel gesproken over de ‘nieuwe leider’. De Volkskrant van Prinsjesdag 2004 wijdt er een speciaal katern aan: ons land heeft leiderschap nodig, maar vooral ‘klinkt er een roep om nieuwe vormen van gezag,’ schrijft de hoofdredactie. Deze roep klinkt niet alleen in de samenleving. Zij is ook luid en duidelijk te horen in Kantoren.

Leiders helpen leiding nemen

In veel organisaties is er een stuurvacuüm ontstaan. De groeiende afkeer van hiërarchie en de halfbakken invoer van halfbegrepen nieuwe organisatievormen hebben een illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) geschapen waarin verplichtingen zijn verdwenen, verantwoordelijkheden niet worden genomen en waarin managers geen leiding geven (zie hoofdstuk 4). Het heeft geen zin om verouderde, bureaucratische organisatieprincipes uit de kast te halen. Het vacuüm hoeft niet gevuld te worden met nieuwe mannetjes met spierballen. We moeten transformeren in iets nieuws. De managementgoeroes spreken over transformationeel leiderschap tegenover transactioneel leiderschap. Dat gaat over bezieling, inspiratie en visie. Leiders zijn natuurlijk visionair, maar zij dringen in deze tijd hun visie niet meer op. Zij hebben overtuigingskracht, maar niet van het soort waaraan we in het verleden massa’s ten onder hebben zien gaan. In dit tijdsgewricht is er behoefte aan leiders die inspireren. Zij lopen niet op de troepen vooruit, maar zij zijn in staat om mensen ‘aan te raken’, zodat deze in vrijheid in beweging komen. Charisma van leiders heeft een ander gezicht dan vroeger. Leiders van nu laten ánderen schitteren. Als leiders dat lukt, verstomt het klagen.

Commitment: deel van het geheel worden
|
Mensen ‘erbij’ betrekken is niet hetzelfde als hun mening vragen en dat vervolgens ‘meenemen’ in de besluitvorming. Er is niets wat meer afstand naar werknemers schept dan dat. Echte leiders zijn in staat iedereen die voor de zaak belangrijk is werkelijk diepgaand te betrekken. Zij kunnen mensen doen inzien dat ze deel van het geheel zijn, wat voor veel Kantoorbewoners een opzienbarende ontdekking zal zijn. Om dat te bereiken zullen leiders zichzelf, oprecht en geloofwaardig, minder belangrijk moeten maken volgens Jim Collins (Good to great, 2001). Het is niet voor niets dat in diverse organisaties geëxperimenteerd wordt met collectief leiderschap. Misschien hoeven we niet meer zo nodig één krachtige topfiguur.

People cannot live with change if there isn’t a changeless core inside them (Stephen Covey).

Leiders vertellen hun mensen hoe belangrijk zíj zijn en hoe waardevol, zodat deze mensen zich gesterkt voelen om verantwoordelijkheid te nemen. In organisaties, zeker in de organisaties van de toekomst, is verantwoordelijkheid iets wat in essentie collectief én individueel is. Iedereen neemt én krijgt er zijn aandeel. Als leiders dat lukt, dan stopt het vingerwijzen.

Sturen op kracht
In hun geklaag tonen Kantoorbewoners vooral hun onvermogen zelf leiding te nemen: klagen is een toevlucht in machteloosheid. Leiding geven is mensen helpen leiding te nemen over het eigen leven en over het eigen werk, dat is echte ‘empowerment’. Een leider begrijpt dat hij niet kan zeggen: ‘en nu ga je zelfsturen’. Hij zal wel inspireren en sturen op kracht. Het heeft veel meer effect om mensen te laten voelen waar ze goed in zijn, waar ze trots op kunnen zijn en wat hun ambities zijn. Er wordt in Kantoren teveel gestuurd op afwijkingen: ‘je mist nog competenties’, of ‘je hebt je targets niet gehaald’. En het eenvoudigweg ‘belonen’ voor gewenst gedrag heeft weinig effect. Liever een welgemeend compliment, een zichtbare bewondering voor wie je bent dan een stomme bonus. Uiteindelijk krijg je dáár geen zelfvertrouwen van.

Kantoorbewoners die de bezieling kwijt zijn en de zingeving, verliezen gevoel van eigenwaarde. Leiders van de toekomst gaan weer in gesprek over het ‘waarom’ van deze organisatie. Waarom is jouw werk onmisbaar? Waarom is het nodig wat jij doet? En als die vraag niet beantwoord kan worden, dan moet het werk anders worden ingericht. Pas als je volledig begrijpt waarom jouw werk echt belangrijk is zul je er de volle verantwoordelijkheid voor nemen. Robert Quinn noemd dat de ‘fundamentele toestand van leiderschap’ (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004). Mensen overstijgen hun hypocrisie, doorzien hun zelfbedrog en gaan weer zelf kiezen. Dat is authentiek engagement. Ze kiezen echt voor hun werk, voor hún Kantoor.

Visie en bezieling
Het woord visie heeft eigenlijk twee betekenissen. Het is je blik op de wereld: de manier waarop je de dingen om je heen beoordeelt en betekenis geeft. Daarnaast is het het geheel van opvattingen, normen en waarden dat iemand heeft. Ook wel je ‘mentale model’ genoemd. In deze betekenis is een visie niet waardevrij. Integendeel, het is waardegeladen, omdat het gebaseerd is op je diepste overtuigingen. Visie betekent ook visioen. Het is je droombeeld, je voorspelling, je richtingsgevoel. Soms is het niet meer dan een vage verwachting, een aanvoelen, hoop desnoods. En soms is het een krachtig verlangen, een helder beeld over wat in het verschiet ligt. ‘I have dream’ zei Marten Luther King, en dat was zijn visioen.

Het zou enorm helpen als leiders alleen maar vragen stelden, in plaats van steeds antwoorden te geven.

Bezieling komt van binnenuit. Leiders die anderen willen bezielen zullen hun eigen inspiratie moeten vinden en de weg naar binnen zoeken, zegt Paulien Assink (Uit het harnas, 1990). Daarom is het belangrijk dat mensen zich gaan afvragen wat hun kern is. Dit noem ik visie, en het is iets wat niemand je kan geven. Anderen kunnen je inspireren, kunnen een voorbeeld zijn, maar een visie is per definitie persoonlijk. Goed leiderschap vraagt om persoonlijk contadct. Organisaties waarin leiders denken één visie aan alle anderen op te kunnen dringen zijn niet alleen dom; ze zijn ook gevaarlijk. De kunst van goed leiderschap is mensen te helpen hun visie te ontwikkelen en deze samen te brengen in iets wat de organisatie als collectief bestaansrecht geeft. Covey stelt dat visie het verschil maakt tussen reactiviteit en proactiviteit. Klagende mensen zijn reactief; zij worden gedreven door omstandigheden. Mensen met visie zijn proactief; zij worden gedreven door waarden.

Inspirerend leiderschap
Inspiratie bestaat voor een groot deel uit overtuiging. Je kunt iemand inspireren met een goed idee, maar wat mensen echt in beweging krijgt, is iemand die zichtbaar gelooft in wat hij zegt. Jaap van Muijen citeert in zijn oratie over leiderschap (Leiderschapsontwikkeling: Het hanteren van paradoxen, 2003) onderzoek waaruit blijkt dat inspiratie voor een significant deel van persoonlijkheid afhangt: extraversie, openheid en emotionele stabiliteit. Ook wijst hij op een internationaal onderzoek waaruit naar voren komt dat persoonlijkheidskenmerken van leiders in verschillende landen verschillend worden gewaardeerd, behalve integriteit. Dat vindt blijkbaar iedereen belangrijk in een leider.

Bezieling Er wordt tegenwoordig vaak gezegd dat een leider (en niet alleen leiders natuurlijk) effectiever is naarmate hij authentieker overkomt. Volgens Susan Harter (zie hoofdstuk 6) leidt de afwezigheid van authenticiteit tot vervreemding. Iemand is in zo’n geval zichzelf kwijt. Hij komt onecht of manipulatief over, doet zichzelf ‘beter’ voor of heeft een masker op. Mensen prikken daar gelukkig vrij snel doorheen (Authenticiteit, 2004). Bovendien kan iemand weliswaar geheel zichzelf zijn, en toch een onaangenaam mens. En dat lijkt me geen bijster goede voorwaarde om een groot leider te worden. Maar iemand die in staat is anderen te bezielen (van ziel te voorzien) heeft de gave ‘aan te raken’. En dat is leiderschap.

Overbruggen van tegenstellingen
Organisaties zijn in essentie paradoxaal. Het zijn menselijke creaties die uiteindelijk de scheppers kunnen beheersen. Het zijn zelfgekozen gevangenissen, vol regels en regelmaat, waarin het meest menselijke dat wij in ons hebben, namelijk de vrije wil, wordt ingekaderd en beperkt. De belangrijkste bijdrage die leiders kunnen leveren aan organisaties van de toekomst, is het hanteren van dilemma’s en paradoxen (zie hoofdstuk 22). De tijd waarin we leven is snel, complex en zeer verwarrend (zie hoofdstuk 10). Mensen worden onzeker van schijnbaar onoplosbare tegenstellingen, of ze laten het hoofd hangen. Onverschilligheid ligt op de loer, en dat is wat mij betreft het failliet van elke gemeenschap. Leiders kunnen helpen om uit de tegenstellingen te stappen, ze te overstijgen of ze juist te verenigen. Daarbij staat hen een tweetal opties ter beschikking.

De tegenstelling helpen doorgronden: Vaak is de bewustwording van een paradoxale situatie al bevrijdend, in letterlijke zin. Wat helpt is om context (of het ‘gehele plaatje’) toe te voegen aan schijnbaar tegengestelde gegevens. Mensen in de top koesteren soms de misvatting dat ze in één toespraak mensen op hetzelfde niveau van inzicht kunnen brengen als waar ze zelf een jaar voor nodig hadden. Het devies is dus weer: mensen er (zo snel mogelijk) bij betrekken. Het écht samen doen. Zo groeit het inzicht in de paradoxen van de organisatie. Het is dan nog slechts een kwestie van wilskracht om voor ‘beide’ te kiezen in plaats van één. Zo kun je als Kantoorbewoner besluiten om zowel een persoonlijk belang te dienen als een collectief belang. Wie inziet dat die belangen met elkaar verbonden zijn heeft er doorgaans weinig moeite mee ze beide te dienen.

Tolerantie voor dubbelzinnigheid bevorderen: Als in de organisatie continu om harde resultaten wordt gevraagd en om voorspelbare uitkomsten, dan zullen managers en medewerkers een afkeer voor ambiguïteit ontwikkelen (als ze dat al niet van huis uit hadden). Het zou enorm helpen als leiders vragen stelden in plaats van alleen maar antwoorden te geven. En wanneer ze ook twijfel kunnen laten zien. Het zijn simpele dingen, maar daarmee tonen leiders dat onzekerheid erbij hoort. Hierin schuilt natuurlijk alweer een paradox: mensen vragen (uit gewoonte) vaak om leiders die het zeker weten. Maar de organisaties van nu zijn te complex om het allemaal zeker te weten. Het is slechts de intelligentie van het collectief waarin iets te weten valt, en díe boodschap moeten leiders zien over te brengen.

Organiseren is synchroniseren

Organiseren is niet dwingen maar synchroniseren. Het is het mogelijk maken van harmonie en synergie in een chaos van belangen en verlangens. Synchroniciteit is een situatie waarbij er ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen gelijktijdig plaatsvinden die samen tóch betekenis hebben (zie hoofdstuk 41). Synchroniseren heeft nog een andere betekenis.

Synchroniseren is het ‘in de pas lopen’ van schijnbaar losse individuen. Het is een vloeiend op elkaar betrekken van verschillende bewegingen, als in een dans. Het is zwermgedrag van vogels en bijen en het is het gelijkstemmen van verschillende geluidsgolven tot een harmonieus klinkend lied. David Peat (Synchroniciteit: Brug tussen geest en materie, 1987) geeft vele voorbeelden uit de natuur en de fysica van losse elementen (elektronen of cellen bijvoorbeeld) die zich soms volledig onafhankelijk gedragen en soms, als bij toverslag, door verandering van energie of van omgeving zich geheel harmonieus met elkaar verstaan en als het ware een nieuwe entiteit vormen. Metaal kan bij een bepaalde temperatuur supergeleidend worden, losse slijmzwamcellen kunnen in korte tijd een min of meer vaste paddestoel vormen, willekeurig rondfladderende vogels formeren plotsklaps een gracieuze zwerm. Elk element in dit collectief is en blijft zichzelf, is als het ware ‘authentiek’. En toch kunnen zij zich organiseren in één geheel. De vraag is nu: hoe kunnen we Kantoren meer synchroon krijgen?

De CEO is een DJ
Stel dat alle werknemers die in loondienst zijn van een bedrijf besluiten op een dag om ermee op te houden. Binnen een dag zou dat een enorm tumult geven. Er staan leveranciers voor een dichte deur, er worden telefoons niet opgenomen, rekeningen niet betaald en klanten komen klem te zitten. Later zouden er rechtszaken komen en mensen ter verantwoording geroepen worden. De afwezigheid van de organisatie maakt de aanwezigheid zichtbaar, als een gat in de muur: zonder die muur is er geen gat. De organisatie is dus meer dan wat je ziet. De organisatie heeft een onderstroom, een diepere laag, een ziel zo je wilt.

Van werkvloer naar dansvloer

Van werkvloer naar dansvloer

Ik heb teveel pogingen gezien van leiders om de expliciete, zichtbare werkelijkheid van de organisatie te sturen, die achteraf bezien slechts rimpelingen in het oppervlak hebben veroorzaakt. Grootse interventies en ingrijpende plannen konden meestal niet veel meer teweeg brengen dan een zuchtje. Die leiders weten dat diep in hun hart wel, maar het is een taboe om daarover te spreken. Misschien omdat er geen woorden voor zijn.

Ik kan ook niet zoveel meer dan ‘aanvoelen’ dat organiseren zoiets is als op de maat dansen in een nachtclub. Gesynchroniseerd op een onderliggend en onbekend patroon, een gezamenlijk verlangen, een collectief gevoel. Zouden leiders van de toekomst deze diepere organisatielaag kunnen aanraken? Zouden zij de maat kunnen aangeven, zoals de dj op een houseparty? Op de dansvloer kent een massa feestende mensen een maximum aan beweging met een minimum aan botsingen. Zij zijn gesynchroniseerd en gecoördineerd, vrijwel zonder afspraken en expliciete regels. De DJ brengt de ‘beat’ en de zaal raakt in de ‘groove’.

Verlangen is de motor
De wens is de vader van de gedachte. Met deze uitspraak wordt vaak geprobeerd iemand te betrappen op een verlangen dat achter de uitgesproken opvattingen ligt. Alsof dat verlangen verborgen moet worden. Terwijl verlangen nu juist de oorsprong is van zoveel energie. Ik zou Kantoren willen zien waar begrepen wordt dat klachten niet meer en niet minder zijn dan omgekeerde verlangens. Het geklaag en de onvrede in Kantoren is het in vingerwijzen omgezette verlangen om zelf richting te kunnen geven aan het leven. De onvrede die veel werknemers voelen is helaas uiteindelijk een klacht over zichzelf. Waarom heb ik mij mijn ruimte laten afnemen? Waarom heb ik onzinnige Kantoorbezigheden belangrijker gemaakt dan mijn kinderen? Waarom heb ik zoveel tijd gestopt in mensen die ik niet zelf tot vriend gekozen heb? Waarom sta ik toe dat iemand die ik niet echt respecteer, kan zeggen wat ik moet doen?

Mijn beste vriend uit mijn studententijd wist ons altijd jaloers te maken met de manier waarop hij zijn werk inrichtte. Hij was niet te vangen en had veel vrijheid. Met twee vingers in zijn neus verdiende hij zijn centen, zo leek het. Nu vertelt hij me dat hij veel te hard werkt, in een onveilige omgeving, met een takenpakket waar hij onzeker van wordt. Hij wil daar weg. Gelukkig doorziet hij zijn situatie, zijn keuzes, herkent hij nog zijn verlangens. En dat zouden meer Kantoorbewoners moeten doen: de situatie doorzien.

Leiders die het verlangen in hun organisatie begrijpen hebben goud in handen. Mensen worden het diepst, tot in hun ‘ziel’ geraakt wanneer je aan het verlangen komt. Als het verlangen op Kantoor is bedolven onder doelen, resultaten, strategieën en procedures dan wordt  langzaam maar zeker de ziel eruit geknepen. Geen organisatie zonder verlangen kan tot grote dingen in staat zijn. Laat daarom de klaagzang een lied van verlangen worden.

39. Innovatie en de lerende organisatie

Over leren te leren en het integreren van werken en leven

Bij een ‘lerende organisatie’ denkt 90 procent van de Kantoorbewoners aan ‘opleiding’. Terwijl opleiding misschien wel een van de minst doeltreffende activiteiten is in het leerproces van mensen in organisaties. Bewust en vooral kennisgericht trainen kan niet op tegen wat mensen allemaal onbewust, onbedoeld en ongevraagd leren op Kantoor. Leren gebeurt, zomaar, spontaan en altijd. Toch zal er in de organisatie van de toekomst veel bewuste aandacht voor leren moeten komen. Leren is wat organisaties zinvol maakt en doet vernieuwen.

Innovatie is de ambitie

Het Nederlandse bedrijfsleven was ooit wereldrecordhouder innovatie, het onderwijs behoorde tot de wereldtop, Nederland was toonaangevend. Dat beeld is de afgelopen decennia drastisch veranderd. Volgens de Kenniseconomie Monitor (Tijd om te kiezen, 2003) van Stichting Nederland Kennisland zijn wij een ‘verbleekte kampioen’. In Europees vergelijkend onderzoek wordt Nederland getypeerd als ‘losing momentum’ (In actie voor innovatie, Ministerie van Economische Zaken, 2003). Ons land glijdt af. En dat terwijl de Europese Top in 2000 in Lissabon de ambitie formuleerde dat de Europese Unie zich binnen tien jaar moet ontwikkelen tot ‘de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld, die in staat is tot duurzame economische groei met meer en betere banen en een hechtere sociale samenhang’. Nederland heeft in het regeerakkoord zichzelf de taak gegeven tot de top van de wereld te horen. Helaas moet Guus Berkhout (Holland Management Review, 2004) melden dat de Lissabon-strategie voor Nederland aan het falen is. Hij is wellicht wat vroeg met zijn conclusies, maar zijn pleidooi voor veel meer ‘grensoverschrijdend’ samenwerken kan ik wel onderschrijven.

De huidige cultuur in Kantoren is er vooral op gericht alles wat afwijkt, vernieuwend is, iets anders verzint en eigengereid is weg te pesten.

In beide rapporten worden veel voorstellen gedaan om een beter innovatieklimaat in Nederland te schetsen, zoals investeren in sleutelonderwijs (ICT) en het oprichten van een ‘innovatieplatform’. Wat er precies verwacht wordt van de organisatiecultuur in Kantoren in ons land blijft wat onderbelicht. Wel schrijven Brinkhorst en van Gennip in hun voorwoord (In actie voor innovatie, 2003) dat medewerkers moeten worden betrokken bij het innovatieproces en dat het typisch Nederlandse ‘Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’ ons zal belemmeren bij het vergroten van innovatie. Bovendien vinden zij dat wij in ons land risicomijdend zijn en te snel willen afrekenen op resultaten (zie hoofdstuk 15). Zij pleiten voor een ‘cultuuromslag’, en ik sluit mij daar van harte bij aan.

Reflectie - organisatie als universiteit

Reflectie – organisatie als universiteit

Creativiteit is de sleutel
Om tot meer innovatie te komen wordt het van belang geacht dat creativiteit in organisaties meer de ruimte krijgt. Hans Strikwerda meldt in 2004 dat de creatieve sector de belangrijkste groeisector is in Nederland: dat zijn de kunsten, maar ook media en entertainment en creatieve zakelijke dienstverlening. De creatieve sector is de motor van de economie, de dienstensector wordt afhankelijk van de output daarvan. Wat ik daar hoopvol in vind is dat (ruimte voor) creativiteit bijna altijd het plezier in werk ten goede komt. De definitie van wat ‘creatieve’ sectoren zijn vind ik echter nogal smal. Ik voel meer voor een bredere definitie zoals Richard Florida (The rise of the creative class, 2002) die hanteert. Zo’n beetje iedereen die niet routinematig werk doet en/of scheppend bezig is en/of de hersens flink gebruikt is in principe ‘creatief’.

Volgens Strikwerda is creativiteit persoonsgebonden, dus niet afhankelijk van een organisatie. Het is voor organisaties de kunst om een klimaat te scheppen waarin mensen met hoge creativiteit zich prettig voelen, danwel deze mensen op een of andere wijze aan zich te binden. De huidige cultuur in Kantoren echter is er vooral op gericht alles wat afwijkt, vernieuwend is, iets ánders verzint en eigengereid is weg te pesten. Daarvan heb ik in mijn adviespraktijk talloze voorbeelden gezien. Organisaties zouden veel meer ruimte moeten dúrven geven aan ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) in een klimaat waar het meer draait om inspiratie en bezieling dan om efficiency en winst. Maar bovenal moeten organisaties omgevingen worden die lerend zijn.

De lerende organisatie

Er is al heel wat geschreven over organisatieleren, maar ik denk dat Argyris en Schön de eer toekomt het begrip definitief op de organisatiekundige kaart gezet te hebben (Organizational learning, 1978). Sindsdien is het creëren van de lerende organisatie regelmatig het streven van managers en adviseurs, waarbij het onderscheid met veranderkunde niet goed te maken is. Léon de Caluwé en Hans Vermaak (Leren veranderen, 1999) noemen in hun kleurentheorie de lerende manier van veranderen simpelweg ‘groen veranderen’. Want groen is wat groeit.

De aandacht voor de lerende organisatie is onder meer zo groot geworden omdat de omgeving van organisaties hoe langer hoe meer turbulent wordt. Dit vraagt om steeds meer aanpassingsvermogen van organisaties, en leren is eigenlijk het vergroten van mogelijkheden en aanpassing. Hoewel er vaak gemakkelijk wordt gesproken over organisaties die zich kunnen aanpassen, zeggen de meesten dat alleen individuen kunnen leren. Mark Dodgson (1993) ziet organisatieleren bijvoorbeeld vooral al een ‘metafoor’. Zelf denk ik dat organisaties wel degelijk kunnen leren, ook los van individuen. Ze bezitten wat mij betreft een geheugen, vergaren kennis, hebben ambities, een karakter, zijn intelligent en ontwikkelen zich. Organisaties leren en doen dat niet alleen om zich (reactief) aan te passen, maar ook om zich (actief) te ontplooien. De innovatie die tegenwoordig zo belangrijk heet te zijn, is veel meer dan slechts een respons op veranderende omstandigheden. Peter Senge (The fifth discipline, 1990) noemt dat het verschil tussen adaptief en generatief leren.

De organisatie als academie
In de praktijk wordt er over de lerende organisatie nogal eens simplistisch gedaan. Alsof het iets is dat je je als organisatie ‘aan kunt meten’. Maar zo eenvoudig is het niet. Ook wordt organisatieleren vaak gereduceerd tot kennismanagement, een term die een tijdlang in de mode is geweest. Maar dat zie ik als slechts een onderdeel van organisatieleren. Leren gaat over veel meer dan alleen kennis.

Innovatie en creativiteit

Innovatie en creativiteit

Heel wat bedrijven hebben de laatste jaren een zogenaamde ‘academie’ of een ‘universiteit’ gesticht. Voor veel organisaties betekende dit een stap vooruit als het om leren gaat. Talentontwikkeling kwam hoog op de agenda te staan en Kantoorbewoners raakten erdoor meer vertrouwd met het feit dat leren en werken bij elkaar horen. Iets wat ze vaak op school is afgeleerd. Maar aan deze ‘geïnstitutionaliseerde’ vorm van leren kleeft ook een nadeel. In dezelfde beweging waarmee ze zich een aparte, herkenbare plek hebben veroverd in het organisatieschema, is leren en ontwikkelen ook als iets ‘aparts’ neergezet. Het oorspronkelijke voordeel wordt een nadeel. Leren is en blijft iets wat je doet náást je werk en niet ín je werk.

In de organisatie van de toekomst wordt dat onderscheid opgeheven. Bedrijven hébben geen academie meer, maar zíjn het. Net zoals we er jaren over gedaan hebben om te begrijpen dat organisaties geen cultuur hébben, maar ze dat in feite zijn, zullen we ook gaan begrijpen (sneller hoop ik) dat werken en leren twee kanten van dezelfde medaille zijn.

Als we organisaties gaan zien als universiteiten, dan veranderen managers in leraren en medewerkers in studenten. Opdrachten worden experimenten, de beste opdrachten worden meesterstukken. Werkvloeren worden klaslokalen, en collegezalen. Vergaderingen zijn lessen, en elk gesprek kan een leerervaring zijn. Kantoorbewoners hebben leervragen en willen ergens voor ‘slagen’. In zo’n Kantoor wordt er alles aan gedaan om de nieuwsgierigheid te prikkelen, en de fantasie te gebruiken. Er wordt veel met beelden en verhalen gewerkt. In een lerende organisatie zijn problemen mogelijkheden om te leren en is een oplossing geen eindpunt maar een vertrekpunt.

In zulke organisaties zal de cultuur leervriendelijker moeten worden, en dat is nogal wat. In veel Kantoren zijn er grote leerstoornissen (zie hoofdstuk 21), die ontstaan door kortetermijndenken, de dwang van resultaatgerichtheid, een belerende stijl van opleiden, onvoldoende rust voor reflectie en de neiging om de oorzaak van van alles en nog wat vooral buiten onszelf te leggen.

Een leervriendelijke cultuur
De vraag wat leervriendelijk is wordt op veel manieren beantwoord. Het is gemakkelijk met, van en door anderen kunnen leren, zegt Guy Claxton (Wise up, 1999). Het is de creatieve spanning tussen realiteit en persoonlijke visie, zegt Peter Senge. Het is een cultuur waarin veel geëxperimenteerd mag worden, zegt David Garvin (Building a learning organization, 1993). Het eenvoudigste antwoord is volgens mij: elke cultuur waarin mensen zich vrij, gelukkig en geprikkeld voelen. Meer concreet zie ik vijf kenmerken:

  • Openheid. Kantoren waar goed geleerd kan worden, creëren meer openheid. Er is zo min mogelijk denkterreur (opdringen van zienswijzen) en opvattingen worden steeds getoetst. Men staat dus open voor andere zienswijzen, en dat is iets wat in heel veel organisaties vreselijk moeilijk is (zie hoofdstuk 18). Openheid vraagt ook om eerlijke feedback, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Voor de meeste organisaties is dit uitdaging nummer één, maar het valt te leren.
  • Ruimte. Er is tijd om na te denken (zie hoofdstuk 38) en te leren van het verleden. Er zijn weinig schotten in de organisatie, want die verkleinen de ruimte. Bijna elke organisatiestructuur houdt leren in principe tegen. Waarom kan het ‘volk’ bijvoorbeeld zo weinig meemaken van de genialiteit die de top tot de top deed doordringen? Is dat niet een gemiste kans?
  • Variatie. Een monocultuur is niet leervriendelijk (zie hoofdstuk 14), dus er moet gestreefd worden naar veel meer variatie, verschil en kleur op Kantoor. Elke neiging tot uniformering – dit kan niet genoeg benadrukt worden – werkt marginalisering in de hand. In het Kantoor van de toekomst worden mensen zoveel mogelijk geholpen zichzelf te zijn, zelfstandig na te denken, niet bang te zijn, rare ideeën te opperen en kritisch te zijn: al dat geluid is nodig.
  • Prikkels. Het moet uit zijn met managers die hun mensen naar een training sturen. Managers moeten uitsluitend nog zoeken naar manieren om hun mensen zodanig uit te dagen en te faciliteren dat ze bij hen komen vrágen om een training. Of welke vorm van ontwikkeling dan ook. Verder moeten er veel meer vragen gesteld worden. Goede vragen zijn sleutels, maar in de meeste organisaties worden mensen gestimuleerd om vooral antwoorden te hebben.
  • Gevoel. Leren is een emotionele aangelegenheid. Het gaat over vertrouwen, twijfel, risico’s nemen, afscheid nemen en opwinding. In een leervriendelijke cultuur mag het over gevoel gaan, kan er over persoonlijke dingen gesproken worden en is er oprechte aandacht voor elkaar. Er rust, óók in gerichte leersituaties, nog een enorm taboe op het spreken over gevoelens, verlangens, dromen, intuïtie, ingevingen, kortom alles wat niet bewijsbaar en meetbaar is.

Leren te leren als kernvaardigheid
|
Een van de belangrijkste acties in het bevorderen van organisatieleren is het helpen van Kantoorbewoners om weer te leren. Het lijkt wat overbodig om mensen te leren te leren, aangezien ze dat vermogen van nature al bezitten. Soms is het echter onvoldoende ontwikkeld en soms is men het leren verleerd. Mensen hebben in het algemeen het onterechte idee dat leren vooral het opdoen van kennis is. Maar kennis veroudert waar je bij staat, dus mensen moeten niet zozeer kennis opnemen, maar weten waar ze het kunnen vinden. Ze moeten niet een nieuw trucje leren, maar begrijpen hoe ze eigen trucjes kunnen maken. En ze moeten niet een nieuw idee aangepraat krijgen, maar leren hoe ze zelf ideeën kunnen ontwikkelen.

Leren te leren wordt ook wel eens meta-leren genoemd, of drieslagleren door Argyris en Schön. Leren te leren is bewust leren, is leren werken met je eigen leervermogen. Het vraagt om zelfkennis, zelfsturing en zelfbeheersing. Niet gestuurd door onderwerpen die managers belangrijk vinden, maar door onderwerpen die de medewerker zélf belangrijk vindt. Leren te leren vraagt om het spelen met mentale modellen. Mentale modellen zitten in je eigen hoofd, maar ook in de verhalen die de organisatie rondvertelt. In de machtscentra op Kantoor moet daarom kritisch worden gekeken naar de heersende opvattingen die worden uitgezonden. In hun voorbeeldgedrag kunnen ze laten zien dat er meerdere verhalen naast elkaar kunnen bestaan. En medewerkers moeten eerlijke en open feedback kunnen krijgen. Anders zullen ze niet snel hun eigen mentale modellen herbezien.

Wie leert wint er elke dag iets bij, wie de Tao volgt laat elke dag iets los (Lao Tse).

We moeten Kantoorbewoners leren hun intuïtie te gebruiken, want dat zijn ze vaak verleerd. Veel mensen vinden het al lastig om verstand en gevoel uit elkaar te houden en je kunt je afvragen of dat een zinnig onderscheid is. In organisaties wordt het verstand meer gewaardeerd; beslissingen zijn er liever logisch. Toch gebruiken veel managers wel degelijk hun gevoel en de besten nemen hun besluiten intuïtief. Dat ze daar achteraf logisch klinkende verklaringen bij fantaseren doet daar op zich niets aan af. Het gebruiken van intuïtie moet je wel leren. Dat vraagt om subtiel aanvoelen van innerlijke signalen, het leren onderscheiden van ‘begrijpen’ en ‘weten’ en het hebben van voldoende zelfkennis om je niet te laten misleiden door angsten, vooroordelen en valse sentimenten. Leren leren vraagt om veel zelfvertrouwen. Als het Kantoor onveilig is (zie hoofdstuk 13) en de angst regeert, leren medewerkers vooral om hun mond te houden.

Tenslotte vraagt leren leren om een grote mate van zelfbewustzijn: weten wat je waarden en normen zijn (zie hoofdstuk 34); je eigen ambities onder woorden kunnen brengen; begrijpen waar je bevrediging van krijgt. Om organisaties meer aan het leren te krijgen, zou het helpen om de mensen die er werken in hun volledigheid te zien, en ze niet te reduceren tot een medewerker, wiens taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een A-viertje staan.

In onze cultuur zullen we waarschijnlijk nooit meer afkomen van het logisch onderscheid tussen werken en leven. Maar Kantoorbewoners zullen steeds beter leren om werk en privé te integreren. Technologie zal daarbij helpen. Kantoren zullen dan minder wanhopig hoeven te zoeken naar innovatief talent, omdat ze de innovatie vanuit al die ‘hele’ mensen vanzelf meekrijgen. Want leren hoort bij het leven, dus als werken en leven vrienden worden, krijgt werken het leren er gratis bij.

38. Stilstand is vooruitgang

Over het belang van vertraging en bezinning op Kantoor

Rust, bezinning en reflectie is net zoiets als lente: je kunt er niet tegen zijn. Het verschil is echter dat de lente altijd komt, en rust en bezinning niet. ‘Tijd is geld’ wordt er gezegd, maar de prijs van gejaagdheid is hoog. Hoger misschien dan van vertraging en kalmte op Kantoor. Eén van de belangrijkste wegen uit de Kantoorellende is zeer tegengesteld aan de stuwing die we dagelijks ervaren: en dat is stil durven staan. Niet snelheid maar traagheid is het parool, want goed hout groeit langzaam.

Langzaam in een snelle wereld

Dat ‘de wereld steeds sneller gaat’ is inmiddels een cliché. En we kunnen inderdaad allerlei ontwikkelingen op technologisch, cultureel, politiek, economisch en sociaal gebied aanwijzen om deze versnelling te bewijzen. Toch is een relativering op z’n plaats. Joanne Ciulla wijst erop dat het gevoel dat de wereld snel gaat niet alleen van deze tijd is (The working life, 2000). Iemand die tussen 1850 en 1903 leefde heeft de uitvinding van de gloeilamp, platenspelers, telefoon, radio, auto, ondergrondse, dieselmotoren, koelkasten en vliegtuigen meegemaakt. Het leven moet toen fundamenteler veranderd zijn dan nu, betoogt zij.

Zelfsturing en de logica van het gevoel
Arnold Cornelis stelt dat de culturele ontwikkeling eigenlijk de voortzetting is van de biologische evolutie (De vertraagde tijd, 1999). Hij maakt een onderscheid tussen de interne klok van mensen en de externe klok van de omgeving. De interne klok hangt samen met ons ‘verborgen programma’: een script van mogelijkheden dat wij als mens kunnen ontwikkelen. En dan ook alléén als mens: uit een mensenkind groeit geen volwassen aap. Dit doet denken aan de morfogenetische codes die Rupert Sheldrake beschrijft (zie hoofdstuk 20). De ontwikkeling van het verborgen programma vraagt om zelfsturing.

De externe klok is de culturele ontwikkeling van onze beschaving, die inderdaad steeds sneller gaat. De cultuur heeft de evolutie ingehaald. Deze externe klok veroorzaakt externe besturing: we worden elke dag beïnvloed door talloze pogingen ons te sturen. De externe sturing jaagt ons op en kan de ontwikkeling van het verborgen programma, de interne sturing dus, in de war schoppen. Mensen worden dan angstig, boos of verdrietig. Waarschijnlijk depressief. Cornelis beweert dat als de snelheid van de externe wereld toeneemt wij niet met die snelheid mee moeten gaan. Integendeel, we moeten juist vertragen, om de afwikkeling van het verborgen programma niet in gevaar te brengen. Wie langzamer gaat leeft intensiever en heeft meer tijd om met de veelheid van externe ontwikkelingen om te gaan. Langzamer leven is méér leren, is het ontwikkelen van méér mogelijkheden. En wie mogelijkheden heeft kan gelukkig worden.

Cornelis beschrijft heel mooi hoe er voor alle ontwikkelingen in het mensenleven een goed moment komt. Zo voelt de vrouw ‘Nu is het tijd om wel… óf geen kinderen te krijgen’. Zo voelt een Kantoorbewoner, die het vermogen tot zelfsturing heeft, ‘Nu is het tijd om te vertrekken of te blijven’. Dit ‘weten’ is volgens Cornelis de logica van het gevoel. Het gevoel bedriegt niet.

Kantoren vliegensvlug
In Kantoren ontbreekt het niet alleen aan tijd; het ontbreekt ook vaak aan gevoel. Het is er natuurlijk wel, maar we hebben het er niet over. Het gaat bijna altijd over externe sturing: opdrachten, procedures, plannen, strategieën, beoordelingen, bestellingen, berispingen en betutteling. Externe besturing zal in het Kantoor van de toekomst meer plaats moeten maken voor interne sturing, zelfsturing dus (zie hoofdstuk 40). Dit vraagt om het vergroten van twee dimensies: ruimte en tijd. Tegen de logica van het verstand in. Want die zegt dat ruimte en tijd geld kosten.

Time flies like an arrow, fruit flies like a banana (Groucho Marx).

Er wordt veel te weinig nagedacht in Kantoren. Nadenken kost tijd en levert niks op. Alles is steeds meer gericht op versnelling en haast. Ik deed ooit mee aan een groot verandertraject bij een verzekeringsmaatschappij. Ze wilden hun prestaties verbeteren door alle medewerkers te leren om altijd binnen 24 uur een antwoord te geven aan wat hun klanten maar vroegen. Dus werden alle medewerkers in een 24-uurs responsprogramma geperst. Nu, tien jaar later, is het nog erger. Klanten vinden 24 uur al te lang. Liever hebben ze onmiddellijk antwoord.

Professionals overal op Kantoren stoppen 90 procent van hun energie in het begin van een project, casus of opdracht. Evalueren is er niet bij, feedback wordt niet gegeven. Alleen als de klant niet meer terugkomt is dat de stilzwijgende terugkoppeling van ontevredenheid. De professional leert er niets van.

Ook onderling is het armoe troef als het om feedback gaat. Er moeten speciale momenten voor worden geschapen. Tweemaal per jaar gaan manager en medewerker er voor zitten, tijdens het half- of eindejaarsgesprek. En dan is het maar de vraag of er iets zinnigs gezegd wordt, iets wat er écht toe doet. De meeste mensen zijn bang om elkaar eerlijk in de ogen te kijken. Dat doet teveel pijn. En op Kantoor kunnen we altijd wegkijken, naar een beeldscherm bijvoorbeeld. Want dat kijkt niet terug.

Als ik naar nieuwe opdrachtgevers ga, willen ze in negen van de tien gevallen metéén een oplossing. Ik vertel dan dat ik op basis van één gesprek onmogelijk met een kant-en-klaar plan kan komen. Ze zeggen geruststellend dat ze dat uiteraard begrijpen. Ik stuur vervolgens een notitie met ideeën, prikkelende stellingen of meer vragen. Vervolgens hoor ik een tijdje niets. Niet omdat ze erover aan het nadenken zijn, maar omdat ze er niets mee kunnen. Ze verlangden tóch die oplossing, en nadenken over de stellingen en ideeën, daar is geen tijd voor. Ze willen het wel, daar ligt het niet aan. Maar ze mogen niet. En kunnen niet meer.

Als het te gortig wordt grijpt er iemand in. Er wordt een workshop georganiseerd, of een leergang. En dan vertrekt de afdeling naar buiten. Vér weg van de plek waar niet nagedacht mag worden. In de bossen en op de hei, die ze door al het nadenken feitelijk niet zullen zien, alleen onderweg ernaar toe. Of iemand wordt een individuele begeleider toegewezen, als het écht erg is. Medewerkers die draad kwijt zijn besteden we uit aan een reïntegratiebedrijf en managers die de kluts kwijt zijn krijgen een dure coach. In sommige Kantoren hebben ze dat inmiddels tot ‘beloningscomponent’ verklaard. Een coach ‘krijgen’ is daar een luxe die wordt ‘gebruteerd’ in het jaarlijks beloningsoverzicht. Zó kostbaar is dus reflectie. Inderdaad, zo kostbaar is reflectie.

Ruimte en tijd op Kantoor

In de loop van de tijd is tijd een heel speciale rol gaan spelen in het Kantoorleven. Er is een ‘klokdiscipline’ ontstaan, waarbij niet alleen productie vaak in tijdseenheden wordt gemeten maar waarbij er bovendien een synchronisatie in het samenwerken is ontstaan. Iedereen op dezelfde tijd op dezelfde plaats aan het werk. We meten werk in de hoeveelheid tijd die het kost: tijd meet dus de taak in plaats van omgekeerd.

VertragenDe laatste jaren zijn er veranderingen te bespeuren, zoals prestatiebeloning en flexibele arbeidstijden. Maar ‘niksdoen’, dat is er niet bij. Zomaar toegeven dat je het rustig hebt of een kalm baantje hebt is taboe. Terwijl we allang weten dat lange dagen maken allerminst betekent dat je productiever zou zijn. In het Kantoor van de toekomst moet dat anders zijn. Daar moeten reflectie, nadenken en feedback geven heel normaal zijn. Het zal niet meevallen om dat te organiseren, omdat de externe sturingsdruk ons verleidt tot haast en voortjakkeren. Actie is het sleutelwoord en succesvolle medewerkers lijken verslaafd aan ‘druk, druk, druk’. Workaholics heten ze.

De tijd nemen
Het klinkt eigenlijk gek, ‘de tijd nemen’. De tijd is er namelijk al. Maar door haar te meten, te verhandelen en vol te proppen is ze schaars geworden. Lijkt het. Als we durven vertragen op Kantoor gaat er tijd ‘ontstaan’. Om na te denken. En dat nadenken zal zich later terugverdienen, om het even economisch uit te drukken. In de jaren tachtig werd al verwonderd gewezen op de Japanse manier van organiseren. Daar werd maar liefst driekwart van de tijd nagedacht en een kwart uitgevoerd. Precies tegengesteld aan wat we bij ons gewend zijn. In Japan werd eindeloos voorbereid op het nemen van een beslissing. Maar een eenmaal genomen beslissing stond dan ook als een huis, zo werd beweerd.

Dus we moeten de tijd nemen, of hernemen. Met bezinningsmomenten waarbij we elkaar vreemde vragen stellen. Indringende vragen, moeilijke vragen, vragen naar dilemma’s en naar persoonlijke ambities en dromen. En soms durven ‘niksdoen’. Guy Claxton vindt ‘verveling’ één van de voorwaarden voor creativiteit (Wise up, 1999). Dat moeten we leren. Iedereen moet leren om het onmiddellijk leveren van tastbare resultaten los te laten (zie hoofdstuk 15). Want die zucht naar resultaten, daar worden we gek van.

Over de grenzen heen
En we gaan mensen met elkaar in contact brengen. Dwars door al die onzichtbare organisatiegrenzen heen. Stages organiseren bij andere afdelingen. Net zo verfrissend als een vakantie in een ander werelddeel. Dat is makkelijk te organiseren en kost niet zoveel. Er is zelfs al een woord voor bedacht: ‘jobrotation’. Alleen is dat nu nog meer woord dan werkelijkheid. En we gaan door de buitengrens van de organisatie breken. We brengen klanten naar binnen; daar zijn hier en daar al heel goede ervaringen mee. Dat moet dus meer gebeuren. En we vragen of medewerkers bij die klanten op bezoek mogen. Niet om iets te verkopen, maar om iets te leren. Laat die medewerker van een verzekeraar nou maar eens bij zo’n tussenpersoon werken, een maand of twee. En laat zo’n beleidsambtenaar van Justitie nou eens bewaarder zijn in een gevangenis, een week of twee. Dat kost allemaal tijd, maar het is goeie tijd, leertijd.

Je kunt pas door de ogen van een ander kijken als je weet wat je eigen ogen zien.

Door de ogen van de ander
Het belangrijkste van alles is misschien wel kijken door de ogen van een ander. Empathie is onmisbaar bij effectief samenwerken. Als je de wereld niet leert zien door de ogen van een ander zul je nooit helemaal gelukkig worden, eerder eenzaam en in jezelf gekeerd. Tegelijkertijd zul je bij de ander moeten laten wat voor die ander is: je moet liever geen beslissingen voor een ander nemen, dan kan die ander beter zelf doen. Veel mensen doen het omgekeerd: ze kijken vooral door de ogen van zichzelf en nemen beslissingen voor de ander. Dat zijn egoïsten of betweters. Of je kijkt alleen door de ogen van de ander én laat anderen beslissingen nemen over jou zelf. Dan ben je een slachtoffer. Wat ook voorkomt, is dat je door je eigen ogen kijkt maar de ander toch de beslissing laat nemen. Dan ben je een masochist. Empathie is een mooie eigenschap, maar vooral als je daarbij tóch je eigen keuzes maakt. In verbondenheid met de anderen en de wereld om je heen. Maar de paradox is dat je pas weet of je door de ogen van een ander kijkt wanneer je weet wat je eigen ogen zien. Zelfkennis is dus nodig (zie hoofdstuk 35).

Zelfkennis als remedie tegen vervreemding

Keuzes kun je beter maken als je ook in verbinding staat met jezelf. Veel mensen vinden het moeilijk om over zichzelf na te denken. Dat komt omdat ze dat nooit geleerd hebben en misschien omdat het ze een keer is afgeleerd. Soms komt het omdat ze het ooit wel konden maar toen allerlei dingen hebben gezien die onplezierig waren.

In Delphi orakelt het niet meer

In Delphi orakelt het niet meer

Boven de ingang van de beroemde tempel in Delphi, die van het orakel, stond ‘Ken uzelf’. De oude Grieken wisten dus al hoe belangrijk dat was. Bij de uitgang stond ‘niets teveel’, als waarschuwing om ook weer niet geobsedeerd te raken door al dat zelf. Door de eeuwen en alle culturen heen is dit inzicht overeind gebleven, ondanks pogingen van allerlei sluwe machthebbers om de aandacht af te leiden naar dogma’s, zoals de waarheid in de Bijbel, de glorie van de Koning, de eer van het Vaderland, de macht van het Volk, het vernuft van de Wetenschap. De hele, door ons mensen zélf geschapen cultuur, als een veruitwendiging van onze intelligentie, is – als we niet oppassen – een bombardement van afleidingen, die ons verhinderen goed over onszelf na te denken. We kunnen Kantoorbewoners helpen te reflecteren op zichzelf, ook al zal dat eerst angst oproepen. Een van de belangrijkste blokkades daarbij is het kunstmatige onderscheid dat we hebben gemaakt tussen mensen en werknemers (zie hoofdstuk 11). Wie geleerd heeft zichzelf als ‘functionaris’ te zien raakt natuurlijk vervreemd van ‘zichzelf’, dat is geen wonder.

Leegte scheppen
|
Als er meer tijd is voor reflectie, dan moet er vervolgens loze ruimte in de organisatie worden ingebouwd. We zijn dat niet gewend, dus misschien moet het gebeuren zonder dat het opvalt. Het is zoiets als een raam open zetten en ineens frisse lucht ruiken. Zo kun je zwervers en kunstenaars aannemen (zie zie hoofdstuk 30), die een cosmetische taak krijgen maar eigenlijk gewoon alleen maar hoeven te niksen. Ze vinden vanzelf nuttige dingen om te doen en gaan precies dáár bijdragen waar het nodig is. Als er tenminste voldoende ‘speling’ en ‘lucht’ is in de organisatie. Ik stel me voor dat allerlei mensen die daar talent voor hebben ook opdrachten krijgen om dingen te doen die niet rechtstreeks met de doelen van de organisatie van doen hebben. Als die mensen zich verbonden voelen met de organisatie gaan ze vanzelf de juiste knopen leggen en worden ze een bron van onverwachte innovatie. In de leegte ontstaan dan kiemen voor innovatie.

Ruimte kun je ook letterlijk maken. Stel je voor dat je stukken Kantoor herinricht zonder bestemming. Je maakt het mooi en zet er faciliteiten neer. Maar géén bordje op de deur met een naam of een activiteit. En dan kijken wat er in die ruimte gaat gebeuren. Misschien gaan er wel een paar medewerkers – zómaar – dat zo gewenste initiatief nemen.

Investeren als het slecht gaat
Het is belangrijk om juist op momenten dat het spannend wordt te investeren in mensen: dus niet tegelijkertijd reorganiseren én mensen eruit gooien. Dat is hetzelfde als een bonsai kweken: van een in aanleg grote eik door uithongering en marteling een miniboompje maken. Ik sta elke keer weer verbaasd dat ze het proberen, tegen een paar duizend medewerkers zeggen: ‘Over twee jaar is de helft van jullie ontslagen, maar laten we nu beginnen met het mooier maken van deze divisie’. Als je de eufemismen en de ‘sociaal plannen’ even wegdenkt, is dat toch een vrij idiote boodschap. Gebruik liever al die overbodige mensen in die almaar mooier wordende divisie om tijd te herwinnen, ruimte te maken, leegte te voelen, innovatie mogelijk te maken. Niet realistisch? Te duur? Het ligt er maar aan op welke termijn je kijkt en welke kosten je meetelt.

Als je over die saaie gangen op Kantoor loopt, en al die halflege werkplekken ziet, dan vraag je je af waarom iedereen het zo druk heeft. Eerder valt de rust of zelfs verveling op. Het is er geen gekrakeel; er vliegen geen objecten door de lucht; je ziet zelden mensen hollen en schreeuwen. Hoe kan het dan dat er zo weinig ruimte is? En waar is die tijd dan gebleven? Het antwoord is natuurlijk simpel: de druk, het ruimtegebrek, de benauwing … dat zit in het hoofd.

37. Zwervend veranderen

Over nieuwe behoudkunde en ruimte voor serendipiteit

Als medewerkers het grootschalig en ingrijpend veranderen de keel uithangt. En als dergelijke veranderingen in toenemende mate níet het gewenste resultaat hebben. Als we allang wéten dat de ‘enige constante verandering is’ … dan is het tijd om iets anders te proberen. Ik wil in dit hoofdstuk een pleidooi houden voor een onzichtbare maar toch merkbare aanpak van veranderen. Maar ook voor de optie om met je vingers af te blijven van wat goed is. Veranderkunde moet worden aangevuld met behoudkunde.

Een nieuwe behoudkunde

Veel geplande organisatieverandering brengt niet het beoogde resultaat (hoofdstuk 7). Het zijn er teveel en ze worden niet afgemaakt. Mensen zijn verandermurw geworden, wat bij veel Kantoorbewoners omslaat in onverschilligheid. Een van de grootste oorzaken daarvan is dat veel verandertrajecten, of ze nou groot of klein zijn, iets radicaals hebben. Ze vormen meestal een ‘breuk met het verleden’: medewerkers krijgen twee soorten foutmeldingen.

Foutmelding 1: Jullie doen het verkeerd!
Al decennia weten we dat medewerkers zich bij het aanhoren van deze analyses gediskwalificeerd voelen, zich afvragen of ze het al die jaren fout hebben gedaan en zich (nog) minder herkennen in de organisatie waarvan ze ooit met trots hebben getracht zich de gebruiken en opvattingen eigen te maken. Maar managers en adviseurs doen het steeds weer opnieuw.

Terwijl het zo eenvoudig is om het krachtenspel van de achterkant te benaderen. Ga in gesprek met medewerkers over wat er goed en mooi is aan de organisatie, stuur op kracht (zie hoofdstuk 40), ervaar de trots en de genoegdoening van het werk en vanzélf zullen de kritische noten komen. Het zal niet meevallen in het huidige tijdsgewricht om het positieve aan te spreken. Veel Kantoorbewoners staan al jaren in de klaagstand, zijn ontevreden en voelen zich miskend. Ze lijken te zijn vergeten waarom ze het tóch leuk hadden op Kantoor, maar ik heb gemerkt dat het niet zo moeilijk is. Het klagen gaat in bijna alle gevallen over de abstracte organisatie of over de managers. Bijna altijd wordt gezegd dat het eigen werk wel degelijk een zekere bevrediging geeft. En dat het met de directe collega’s best leuk samenwerken is. Dat een manager daarvan besloten heeft dat het véél meer ‘in teams’ moet, doet daar niets aan af.

Heraclitus zei dat alles in een constante staat van verandering is, en tóch hebben we gemeend van dit natuurlijke proces een ‘kunde’ te moeten maken. Dan klinkt het logisch om met zoiets als niet-veranderen, of behouden, ook kundig om te gaan. Dingen die mooi en goed zijn moeten we bewaren, conserveren en misschien uitstallen. We zorgen ook goed voor ons lichaam, ons huis en onze geliefden. In organisaties zouden we beter moeten zorgen voor wat nuttig, waardevol en bruikbaar is. In mijn rol als adviseur hoor ik klanten in negen van de tien gevallen mij omstandig uitleggen wat er níet goed is en wat er níet deugt aan het Kantoor en aan de medewerkers. Met gewichtige ‘Ist-Soll’-vergelijkingen, gap-analyses en kwaliteitsaudits wordt aangetoond wat de tekorten zijn, wat ‘oud’ (lees: onwenselijk) gedrag is en in welk opzicht medewerkers zich niet alleen anders moeten gaan gedragen, maar óók en vooral in welk opzicht zij zich anders dienen te voelen!

Foutmelding 2: Alles moet anders!
Omdat bij organisatieverandering de nadruk wordt gelegd op het ‘anders’ verdwijnt ‘hetzelfde’ uit beeld. En dat maakt angstig. Vrijwel niemand zit te wachten op een verandering van alles. En toch lees je in veranderplannen meermaals dat dingen ‘radicaal’ en ‘fundamenteel’ of ‘diepgaand’ anders moeten. Ga maar eens tegen een medewerker vertellen dat hij zich radicaal, fundamenteel en diepgaand moet ‘transformeren’. Dan heb je de hakken in het zand.

Elke grote verandering heeft altijd een tegenbeweging opgeroepen: de slinger gaat heen en weer. Soms heet zo’n beweging ‘reformatie’ (het terugbrengen in de oorspronkelijke vorm), soms heet de beweging ‘neo’ (het opnieuw uitvinden van wat er al was) en soms hebben we te maken met plat conservatisme.

Conservatief echter associeer ik teveel met groeperingen die zich afsluiten voor ontwikkelingen en met het krampachtig vasthouden aan tradities en gebruiken die niet meer passen bij de tijd. Peter Senge (The fifth discipline, 1990) beschrijft de mechanismen van terugkoppeling in de organisatie die volgen op een ‘interventie’. De terugkoppeling kent vrijwel altijd een vertraging. Mensen die geen onmiddellijk positief resultaat van hun ingreep zien, hebben de neiging de ingreep te verhevigen. De vertraagde gevolgen blijken later heftiger dan bedoeld (opslingereffect), hetgeen een stevige corrigerende reactie oproept. Agressief ingrijpen in de organisatie maakt het systeem instabiel en brengt het in oscillatie: heen en weer bewegen tussen extremen.

Een bekend argument voor de radicale toonzetting bij veranderprocessen is dat er ‘anders niets verandert’. En daar zit ‘m precies de misvatting. Door de gewenste verandering als ernstig en enorm voor te stellen, bereik je het tegengestelde. Het is géén onderhandeling waarbij je hoog inzet in de hoop er tenminste de helft uit te slepen. Dus vergeet het maar met ‘Het roer moet om’ en ‘Het is nu of nooit’. Dat loopt stuk op het even geldige ‘Het zal mijn tijd wel duren’.

Serendipiteit: de ongezochte vondst
In 1754 is het de engelse schrijver Horace Walpole die voor het eerst het woord serendipity gebruikt: de ongezochte vondst. Hij vormde het woord op basis van een oud Perzisch sprookje, De drie prinsen van Serendib. Dit was de oud Perzische naam voor Sri Lanka. In dit verhaal maken de prinsen noodgedwongen een reis omdat zij door hun vader verbannen zijn., na hun weigering hem op te volgen. Tijdens hun reis doen zij allerlei ontdekkingen en leren door toeval een schat aan wijze lessen. In de geneeskunde wordt het woord al een tijd gebruikt om de per toeval ontdekte medicinale (bij)werking van stoffen aan te duiden. De ontdekking van penicilline is een klassiek voorbeeld.

Serendipiteit is het zoeken naar een speld in een hooiberg en eruit rollen met een boerenmeid (Pek van Andel).

Pek van Andel (Serendipiteit: de ongezochte vondst, 2003) noemt het een kunst om open te staan voor het je ‘toevallen’ van vondsten. Je kunt je afvragen of niet alle ontdekkingen ongezocht zijn, maar nee: naar veel ontdekkingen wordt doelbewust gezocht. De ongezochte vondst is al verheugend wanneer je niet aan het zoeken bent, nog interessanter wordt het wanneer je naar het ene zoekt maar iets anders, ook zeer waardevols vindt. Ik denk dat er twee voorwaarden zijn om de kans op serendipiteit te vergroten: je moet je verlangen kennen en je moet ruimte hebben. Wie zijn verlangens kent zal eerder iets herkennen als waardevol dan iemand die uitsluitend gefocussed is op doelen en resultaten. En wie ruimte heeft (zie hoofdstuk 38) zal meer toevalligheden meemaken, dan iemand die een overgeorganiseerd leven heeft. Project-, kwaliteits- en timemanagement zijn dus eigenlijk de vijanden van serendipiteit. Wel resultaatgericht,  voorspelbaar en efficiënt maar niet altijd erg creatief en spannend.

Zwervend veranderen

Het veranderkrediet in veel Kantoren is verspeeld en het is tijd voor iets anders: stoppen met meer van hetzelfde. Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen reizend veranderen (gepland, op het doel af) en trekkend veranderen (de weg is eveneens belangrijk). Ik zou willen voorstellen dat we gaan experimenteren met zwervend veranderen: kleinschalig; kijken waar je uitkomt; bescheiden en eenvoudig; niet te doelgericht maar geïnspireerd door een verlangen; meer in het hier-en-nu en opportunistisch gebruik maken van de kansen en toevallige vondsten die zich onderweg voordoen.

Klein beginnen

Klein beginnen

Begin met een kleine olievlek
Het Kantoor is geen militaire organisatie die met één commando de andere kant op marcheert, hoe graag managers dat soms ook zouden willen. In de meeste intakegesprekken die ik voer, komt uiteindelijk de fundamentele vraag op tafel: hoe verander ik mijn medewerkers? Hoe begrijpelijk ook, het is niet de juiste vraag. Medewerkers laten zich niet veranderen, hoogstens kun je hen bewegen tot een beetje meer of minder van een bepaald gedrag. En je kunt van ze verlangen om andere systemen te gebruiken, in andere structuren te werken en andere methodes aan te wenden. Harde veranderingen kunnen een beetje helpen bij het veranderen van zacht. Maar het echt veranderen van zachte aspecten van de organisatie is een subtiel en langdurig proces. Ik zou zeggen: begin met slechts een paar mensen die echt iets nieuws willen. Stop energie in de gelovers. Laat ze broeden en samenzweren en laat ze de rest veroveren. Een dergelijke aanpak vereist veel onzekerheidstolerantie. We kunnen hier maar zeer ten dele spreken van ‘planned change’.

Niets zo treurig als een kleurig Kantoorspeeltje waar niemand mee speelt of een T-shirt met een slogan van een mislukte verandering.

Zwervend veranderen is in essentie koerszoekend, niet koersgericht. Het einddoel is niet vast omschreven, om de eenvoudige reden dat het niet bestaat. Per moment wordt gekeken of de richting goed is, of de beweging de juiste is. De zwervende veranderaar heeft geen einddoel maar een verlangen. Dat verlangen wordt misschien wel nooit ingelost, maar geeft wel inspiratie voor de kleine beslissingen van dag tot dag. En hopelijk leidt dat uiteindelijk tot een kritische massa van anders-doeners en anders-denkers, zóveel dat er geen weg terug meer is. Zwervend veranderen is dus een onzeker en langzaam proces. En zelfs wanneer op strategisch niveau bepaald wordt dat het roer om moet, dan nog is de vraag of de organisatie in rep en roer moet zijn. Bij acute dreiging en crisis is dat evident. Maar in het overgrote deel van de gevallen kan een geleidelijke verandering óók op den duur tot fundamentele verandering leiden. Een treurig voorbeeld is het – nog steeds betwiste – broeikaseffect.

Hou de verandering ondergronds
Het is véél spannender om met een groepje mensen te experimenteren met nieuwe dingen die zich onderling deel van de broederschap voelen. Denk aan de aantrekkingskracht van geheime genootschappen zoals de Vrijmetselaars en zelfs de romantiek van de georganiseerde misdaad (zie hoofdstuk 29). De aantrekkingskracht van heimelijke netwerken heeft zich door de eeuwen heen bewezen en zal ook op Kantoor langzaamaan de nieuwsgierigheid doen stijgen. Een marcherend orkest zal snel cynisme oproepen, maar een samenzwering, daar wil iedereen méér van weten.

Uiteraard is het hiermee oppassen geblazen. Het is allereerst noodzakelijk om rugdekking te hebben van de top. Maar aangezien topmanagers doorgaans wel gevoelig zijn voor exclusiviteit, kun je ze wellicht verleiden door ze ‘deelgenoot’ te maken van de ‘happy few’. Vervolgens is het van groot belang om niet een sfeer te creëren van uitsluiting. Integendeel: wie zich zélf aanmeldt bij de samenzwering zou omarmd moeten worden. Het kan geen kwaad om het welkom duidelijk te laten klinken, maar laat de kans om de noviet enigszins in te wijden niet voorbij gaan. Hij of zij is gevoelig voor sociale erkenning en wil daar iets voor doen. Ik pleit níet voor initiatierituelen en morele omkoperij. Maar wel voor het subtiel aanboren van diep gevoeld commitment en enthousiasme van de nieuwe medestander.

Communiceer over successen achteraf
Dus niet (teveel) vooraf communiceren over doelen. Medewerkers zijn het zat om alsmaar te worden lastiggevallen met prachtige beloftes die later tóch niet waargemaakt worden. Waar komt toch het idee vandaan dat mensen alleen in beweging komen wanneer je ze het Beloofde Land voorspiegelt? Dat werkte voor een verloren en verdreven volk, maar niet voor de gemiddelde Kantoorbewoner die zich – laten we eerlijk zijn – doorgaans in enorme welvaart wentelt. Zeker in onze cultuur van ‘eerst zien, dan geloven’ is het slimmer om het eerst te laten zien. Het geloven komt dan vanzelf wel.

Ook het communiceren zelf moet niet teveel in handen worden gegeven van communicatiedeskundigen die de boel onmiddellijk optuigen met slogans en allerlei gadgets. Niets zo treurig als een kleurig Kantoorspeeltje waar niemand mee speelt of een t-shirt met een slogan van een mislukte verandering. Communicatie moet bij zwervend veranderen heel bescheiden zijn. Tenslotte hebben zwervers ook nooit zo te koop gelopen met hun levensstijl, en de zigeuners hebben zelfs eeuwen lang geen geschreven geschiedenis gehad. Zij zongen en vertelden elkaar de historie door. Communicatie bij zwervend veranderen zou meer gebruik moeten maken van het discreet lekken van informatie, het eenvoudigweg in de praktijk laten zien van kleine succesjes en uiteraard van de kracht van verhalen (zie hoofdstuk 27).

Het informele communicatiecircuit is in elk Kantoor vele malen krachtiger dan welke officieel medium dan ook. Senge noemt ‘word of mouth’ één van de belangrijkste versterkende feedbackmechanismen in de organisatie. We zagen in hoofdstuk 28 dat een verhaal over een neergestorte UFO in de VS al meer dan een halve eeuw níet ontzenuwd kan worden. Wie de juiste anekdotes de koffiehoek in krijgt, zit als zwervend veranderaar precies in het gaatje. Makkelijker gezegd dan gedaan, daarom ook hier het devies: hou het klein, dan blijft de eventuele schade ook beperkt. Probeer uit, kijk wat werkt. Geen grote plannen.

Durf te experimenteren
Het zal voor veel managers en adviseurs erg tegennatuurlijk aanvoelen, maar laten ze nou echt eens proberen niet alles van tevoren dicht te timmeren. De plannen kunnen in de kast; het is beter ‘gewoon’ te beginnen. Met een gesprek over wat ze leuk vinden aan het werk bijvoorbeeld, over inspiratie en aspiraties. De ideeën, en daarmee de plannen, volgen vanzelf. Het werkt enorm bevrijdend heb ik gemerkt, wanneer je in zo’n ‘verandertraject’ even klein mag blijven en als het niet in één keer goed hoeft te zijn. Er moet veel meer worden geëxperimenteerd, gewoon om te kijken of iets werkt of niet. Het lerend vermogen wordt daarmee vergroot en dat is cruciaal bij het veranderen van organisaties en het bereiken van innovatie (zie hoofdstuk 39).

Om te kunnen experimenteren hoef je geen grootse ingrepen te doen in de organisatie. De aandacht moet meer verschuiven naar het opheffen van blokkades, het scheppen van faciliteiten en creëren van ruimte waarin dingen mogen ontstaan en talenten tot bloei komen (zie hoofdstuk 38).

Creativiteit dwing je niet af. Als er ruimte wordt gemaakt om iets onbekends uit te proberen, dan kan er misschien iets moois ontdekt worden, iets waar wellicht niet eens naar werd gezocht. Om dat mogelijk te maken moeten we van een hardnekkige neiging af: namelijk om alles wat afwijkt, onverwacht, vreemd, onbekend, tegendraads, storend en fout is als ‘ongewenst’ terzijde te schuiven.

Tijdens een leergang met jonge managers van een ministerie werkte ik met de concepten van zwervend veranderen. Er kwam veel enthousiasme los. Nadat groepjes de ideeën hadden uitgewerkt was er één groep die de resultaten niet wilde delen: ze waren zeer enthousiast en hadden zich voorgenomen hun plannen ten uitvoer te brengen, maar vonden dat de voornemens ‘geheim’ moesten blijven. Dat is nog eens een koekje van eigen deeg!

36. Een levend netwerk

Over structuur en vertrouwen in het Kantoor van de toekomst

Organisatiestructuren zullen sterk veranderen: de voorboden zijn onmiskenbaar. Alliantievorming, outsourcing en netwerkvorming nemen een grote vlucht. Binnen afzienbare tijd zullen we niet meer weten waar de ene organisatie begint en waar de andere ophoudt. De organisatiegrenzen van straks hebben niet zozeer te maken met eigendom, de loonlijst of met logo’s, maar met kennis, identiteit en tijdelijke overeenkomsten. Het Kantoor van te toekomst is een puntenwolk van relatief intensieve contacten.

Een netwerk van ideeën

Ik heb altijd onthouden hoe bijzonder de organisatie van mijn studentenvereniging was. Het Collegium Studiosorum Veritas in Utrecht had in mijn tijd ongeveer 1000 leden en was toen al bijna 100 jaar oud. De organisatie kende een bestuur dat jaarlijks wisselde op basis van nepotisme: verdienstelijke leden werden gevraagd en geïnterviewd door het zittende bestuur. Zo ging het ook met de meeste commissies die er waren voor tal van taken en activiteiten. De budgetten waren over het algemeen bijzonder klein, en de ambities onevenredig groot. En dit gegeven, in combinatie met grote betrokkenheid, een solide fundament van normen, waarden en rituelen (mores) en een zeer goed historisch besef maakte deze organisatie onvoorstelbaar innovatief. De leden van Veritas waren volledig eigenaar van de organisatie en de inzet was 100 procent. Terugkijkend denk ik dat het succes van een dergelijke organisatie vrijwel geheel gebaseerd is op drie principes: een netwerk van cellen of knooppunten, enorme loyaliteit en binding met collectieve waarden. Het Kantoor van de toekomst zou zich meer moeten gedragen als een vereniging in de ware betekenis van het woord. Talenten, doelen en mensen worden er ver-één-igd tot een geheel.

Organisatiekunde in crisis
De ruimtevaartorganisatie ESA in Noordwijk heeft het Student Space Exploration and Technology Initiative (SSETI) overgenomen. 250 studenten van twaalf Europese landen hebben een satelliet ontworpen én gebouwd zónder elkaar fysiek te ontmoeten. Via internet is de satelliet in een jaar tijd klaar gemaakt om in 2005 in Rusland gelanceerd te worden. Dit is een prachtig voorbeeld van waar een virtuele organisatie toe in staat kan zijn.

Vertrouw niets dat zelfstandig denkt als je niet kan zien waar het zijn hersens bewaart (in: Harry Potter).

Dee Hock, oprichter van Visa, zegt: ‘Today, it doesn’t take much intelligence to realize we are in the midst of a global epidemic of institutional failure’ (The chaordic organization, 1995). Hij trekt de ontnuchterende conclusie dat de wereld in razend tempo is veranderd, maar dat het basale ontwerp van organisaties in feite al twee eeuwen lang min of meer hetzelfde is gebleven. De klassieke bureaucratie heeft z’n langste tijd gehad. Kantoren zullen gaan begrijpen dat ze dit inzicht wel met de mond belijden maar dat de praktijk vaak nog anders laat zien. Dit geeft geweldige spanningen in de organisatie. Er wordt gevloekt op de principes van de bureaucratie, maar echt nieuwe vormen van organiseren worden nog niet goed begrepen. Michiel Schoemaker spreekt van een crisis in het concept ‘organiseren’ als gevolg van het ontstaan van een informatiesamenleving waarin dienstenorganisaties domineren (De organisatie als werkgemeenschap, 2004). Er is een wederzijdse afhankelijkheid ontstaan tussen organisatie en individu. De organisatie heeft de talenten van individuen nodig en het individu heeft een organisatie nodig om zijn talenten te kunnen ontplooien. De tijd waarin werkgevers over werknemers konden denken ‘they need us more than we need them’ is over (Peter Drucker, The new society of organizations, 1992).

Het internet heeft een geweldige invloed op ons idee van organiseren. Afstand en tijd lijken tot nul gereduceerd. De grenzen van organisaties worden hoe langer hoe virtueler: klanten voegen recencies toe aan sites van uitgevers, patiënten vormen kennisnetwerken waar dokters uit putten, thuiswerkers hebben toegang tot email en databases en zijn op afstand lid van de organisatie. Er wordt vaak beweerd dat de protestbeweging van de anti- en andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) uitsluitend zo snel succesvol kon worden door het gebruik van internet. In geen tijd kon een community ontstaan die méér bleek te zijn dan een virtueel genootschap. Internet schept een organisatie als een wirearchy (zie www.wirearchy.com). In een organisatie waar iedereen met iedereen verbonden is, boet de verticale bevelslijn sterk aan belang in.

ZwermenDe organisatie als zwerm

De organisatie van de toekomst zal veel overeenkomsten vertonen met zwermen (zie hoofdstuk 40). Bij vogels en insecten, maar ook bij (scholen) vissen en in kuddes (als ze snel bewegen) zien we een ongelofelijke coördinatie ontstaan in wat voorheen chaotisch lijkt. Dezelfde patronen zijn overigens waar te nemen op microscopisch niveau (wervelende deeltjes bijvoorbeeld) als op macroscopisch niveau (sterrenstelsels en zwermen van asteroïden bijvoorbeeld). Zwermen worden nog niet zo lang uitgebreid bestudeerd maar hebben de interesse van organisatiekundigen gewekt, bijvoorbeeld van Arie de Geus (De levende onderneming, 1997). Ook in oorlogsstrategieën lijkt ‘swarming’ een veelbelovende ‘doctrine’, zeggen RAND onderzoekers John Arguilla en David Ronfeldt (Swarming and the future of conflict, 2000). Geschrokken van ogenschijnlijk zwakke tegenstanders die in netwerkverband veel sterker bleken (zie hoofdstuk 29). Het leger van de toekomst is geen brute overmacht meer, maar een slim netwerk van kleine eenheden die aanvallen van alle kanten. Informatietechnologie, mobiliteit, adaptiviteit en decentraal beslissen vormen de hoekstenen van deze strategie.

In Kantoren zie ik diverse ontwikkelingen die het ontstaan van een zwerm of netwerkorganisatie mogelijk maken:

  •  Veel opgeleide kenniswerkers en professionals die onafhankelijker worden van de organisatie.
  • Organisaties nemen wellicht in omvang toe, van groot tot supergoot, maar zullen vaak bestaan uit clusters van min of meer zelfstandige organen.
  • Horizontalisering en informalisering van verhoudingen, het verdwijnen van strakke aansturing.
  • Tijdelijkheid van organisatieverbanden en hoge mobiliteit, waardoor een groot beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen.
  • Een toenemend belang van aanpassingsvermogen en innovatiekracht, onder meer gevoed door veel meer diversiteit en pluriformiteit.

Netwerken gebaseerd op vertrouwen
Organisaties zullen virtueler worden. Charles Handy heeft hierover een veel geciteerd artikel geschreven (‘Trust and the virtual organization’, 1995). Het netwerk tussen de organisatieleden is ‘schijnbaar’ (virtueel) omdat men op afstand samenwerkt, niet gebonden aan ‘zelfde-tijd-zelfde-plaats’. Handy vraagt zich af hoe zulke organisaties méér kunnen zijn dan een ‘box of contracts’. Het antwoord is vertrouwen. Dit vertrouwen komt niet vanzelf en zeker niet grenzeloos. Echt vertrouwen is volgens Handy niet blind, maar vraagt om leerprocessen, duidelijke normen en waarden, het stellen van heldere grenzen en onderlinge verbondenheid. Maar vertrouwen kan ook hard zijn: wie het vertrouwen beschaamt vliegt eruit. En – bijna paradoxaal – vertrouwen vraagt om ontmoeting. Dus juist in de virtuele organisatie moeten ontmoetingen tussen mensen georganiseerd worden. Wat dan als fysieke organisatie overblijft, is wellicht vooral een soort clubhuis voor: ‘meeting, eating and greeting’. Ruimtes zijn er in dit ‘clubhuis’ gereserveerd voor activiteiten, niet voor mensen.

Het behoeft geen betoog dat veel organisaties niet zoveel vertrouwen laten zien in hun medewerkers. Weliswaar wordt er geflirt met concepten als empowerment en zelfsturing en worden strikte procedures en gedragsvoorschriften vervangen door interne ‘contracten’. Maar al deze afspraken, met fraai klinkende namen als Personal Commitment Statement (PCS), Service Level Agreement (SLA) en Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), zijn vaak niet meer dan intentieverklaringen.

Lidmaatschap en eigenaarschap
De verbinding die mensen in de organisatie van de toekomst aangaan wordt anders. Charles Handy spreekt over ‘lidmaatschap’ omdat vertrouwen om wederkerigheid vraagt. Leden hebben rechten, maar ze hebben ook verantwoordelijkheden. Michiel Schoemaker spreekt in dit verband over een werkgemeenschap. Deze werkgemeenschappen bestaan uit talenten en sociaal kapitaal, wat hij ongeveer definieert als het netwerk van duurzame relaties tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. De kwaliteit van dit netwerk is het sociaal kapitaal, dat niet in getallen is uit te drukken, maar toch van levensbelang voor de organisatie is.

Geef mensen de vrijheid om te doen wat ze willen en uiteindelijk zullen hun successen talrijker zijn dan hun mislukkingen (Semler).

‘Eigenaarschap’ en ‘onderlinge verbinding’ zijn daarbij sleutelwoorden. Organisaties zouden aan een nieuw soort democratie moeten werken. Bij velen zal dit allergische reacties oproepen met herinneringen aan ‘arbeiderszelfbestuur’ en de vele conflicten die nodig waren om medezeggenschap in bedrijven geaccepteerd te krijgen. Toch wordt de nieuwe democratie op Kantoor door gezaghebbende organisatiekundigen met nieuw élan beschreven. Russel Ackoff (The democratic corporation, 1994) vindt dat managers wel eindbeslissingen moeten nemen, maar dat ze daarbij écht moeten afgaan op het advies van hun medewerkers. Ze geven geen commando’s maar faciliteren. Dit is onvermijdelijk in organisaties waarin professionele medewerkers hun werk beter begrijpen dan hun bazen. Thomas Malone gaat nog een stap verder (The future of work, 2004) en voorziet werkelijk democratische processen in organisaties van de toekomst. Hij refereert onder meer aan het veelbesproken Semco, een organisatie van Ricardo Semler waarin medewerkers hun bazen kiezen en soms zelf hun salaris bepalen. Malone ziet organisaties ontstaan met ‘losse hiërarchie’ waarin de meeste beslissingen op de werkvloer worden genomen. In feite wordt de organisatie een soort interne marktplaats van teams en ‘gilden’ waarin professionals een nest vinden. Daar voelen ze zich thuis en kunnen ze leren. De netwerkorganisatie is dus niet alleen anders van structuur maar ook van karakter. De illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) zou nu maar eens moeten worden omgezet in een daadwerkelijke ervaring van gelijkwaardigheid.

We mogen de laatste decennia beschouwen als prelude op deze ontwikkelingen. Er is al uitgebreid geëxperimenteerd met empowerment, teamwerk en zelfsturing. Maar een radicale transformatie heeft dit in de meeste Kantoren nog niet opgeleverd, vooral omdat we oude patronen in communicatie, taakverdeling en coördinatie nog niet kunnen loslaten. Toch lijkt het me onvermijdelijk dat de organisatie van de toekomst losser in structuur en hechter in cultuur zal zijn.

Vieren van verschillen
Dit zal een radicale omslag in het denken betekenen van de meeste Kantoorbewoners. In plaats van de homogene clubs van blanke, jonge mannen (zie hoofdstuk 14) wens ik Kantoren die eindelijk een afspiegeling van de samenleving zijn. Waar misschien dan wel de neuzen dezelfde kant op wijzen, maar waarin mensen werkelijk zichzelf kunnen zijn en waar onderlinge verschillen daadwerkelijk tot synergie leiden. Het Kantoor van de toekomst is pluriform en kent een grote diversiteit.

En natuurlijk is het een illusie om te denken dat iedereen maar kan doen wat-ie wil en kan zijn wat-ie is. Er zullen gemeenschappelijke doelen nodig zijn, en verbinding op collectieve normen en waarden. Geen enkele gemeenschap kan overleven zonder een fundament van onaantastbare uitgangspunten. Maar de organisatieleden moeten hiervoor vrij en bewust kunnen kiezen (zie hoofdstuk 32). Niet het afdwingen van ‘shared values’ is de weg, maar een volwassen gesprek hierover. En geen enkele gemeenschap kan overleven als de leden niet hun gedrag op elkaar afstemmen. Maar in de meeste Kantoren gaat deze aanpassing veel te ver. Er is teveel zelfcensuur, onvrijheid en zelfs angst om te zijn wie je bent. Het authentieke gedrag van veel Kantoorbewoners verdwijnt, en daarmee de meeste van hun beste talenten.

Naar nieuwe netwerken

Naar nieuwe netwerken

Open en tijdelijke systemen
‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is het bitterzoete grapje waarmee Kantoorbewoners het steeds veranderende karakter van hun organisatie afkeuren. We zullen vertrouwd raken met het gegeven dat organisaties tijdelijk stabiel zijn maar niet het eeuwige leven hebben. Maar omdat je van constante instabiliteit gek wordt moeten we proberen tijdelijke zekerheden te bieden. Het klinkt als een paradox en dat is het ook.

De zekerheden zullen niet liggen in vaste structuren, vaste collega’s en vaste taken. We zullen vooral zekerheid moeten halen uit min of meer voorspelbare gedragspatronen. Zoals we tijdens ons leven leren om vriendschappen te sluiten, te intensiveren en weer los te laten. Daar zitten wetmatigheden in die we leren begrijpen, terwijl de vriendenkring zélf steeds verandert. Organisaties zullen steeds meer bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen vaak in meerdere teams of gemeenschappen werken. Wat zekerheid moet geven zijn verlangens (vertaald naar doelen), normen en waarden. Zoals dat de ankers in ons leven zijn, worden dat ook de ankers in de organisatie. De vorm is vloeibaar, de substantie vast.

In het democratische netwerk zullen zelforganisatie en adaptiviteit belangrijk zijn (zie hoofdstuk 37). Organisatieleden leggen steeds meer zélf de contacten die nodig zijn, en verenigen zich in werkverbanden die motiveren en inspireren. We zullen vertrouwd moeten raken met vaker wisselen, rouleren, hergroeperen en met open structuren. Medewerkers van de toekomst zijn loyaal aan meerdere werkverbanden en zullen leren omgaan met toe- en afnemende betrokkenheid. De koude structuren zijn tijdelijk, maar de warme structuren blijven, soms een leven lang. Van lifetime-employment naar lifetime-commitment.

Addertje onder het gras
Specifiek voor wat de structuur en besturing van de organisatie van de toekomst betreft, zie ik wel een netelige kwestie opdoemen. Er dreigt een nieuwe tweedeling in de samenleving te ontstaan, of liever gezegd: een bestaande tweedeling kan verscherpt worden. Er kan een onderklasse gaan ontstaan van werknemers die worden ingehuurd als niet meer en minder dan machines met een hoofd. Zij zullen op basis van tijdelijke contracten en eventueel prestatiebeloning betrekkelijk eenvoudige óf goed af te scheiden taken verrichten. Voor een deel zat dit onderkomen bieden aan een groep mensen voor wie werk eenvoudigweg een manier van geld verdienen is. Maar er zal een groep werkenden ontstaan voor wie zingeving in werk, verbinding aan een werkgemeenschap en ontwikkeling van talenten via werk onbereikbaar wordt.

En dan is er nog de vraag hoe we deze nieuwe organisatievormen formeel gaan regelen. De huidige wetgeving kan niet omgaan met onduidelijke definities over waar de organisatie begint, en waar die ophoudt. Beschermingsconstructies, zowel voor wat eigenaarschap betreft als voor copyright, zijn in de netwerken van straks niet meer adequaat. Besturing wordt meer intuïtief en ideeën ontwikkelen zich op meerdere plekken tegelijk. Er zal nieuwe regelgeving ontstaan over aansprakelijkheid, de rol van aandeelhouders en eigendomsverhoudingen.

35. In verbinding

Over een toekomst met samenhang en eenheid

Een groeiende stroom publicaties, theorieën en oproepen van ex-presidenten, royalty, overige beroemdheden en milieu- en hulporganisaties vertelt  ons dat er dringend behoefte is aan meer samenwerking en verbinding in de samenleving. En liefst op wereldschaal. Maar ook in kleiner verband, in Kantoren, wordt het tijd om meer in gehelen te denken. In de organisatie van de toekomst zullen scheidslijnen plaats maken voor bruggen.

Op weg naar wij

Jaap Westerbos (Wereld wijd wij, 2004) is in ons land hartstochtelijk pleitbezorger van het wij-denken. In Ode (nummer 63) schrijft hij Nu Wij! Een artikel waarin hij zijn hoop op een meer collectieve en verbonden wereld beschrijft: ‘De wereld lijkt zich voor te bereiden op een mondiale transitie van een egoïstisch bewustzijn dat was gericht op overleven, naar een algemeen bewustzijn dat de hele kosmos en evolutie omvat. Niet meer ieder voor zich, maar ieder voor allemaal’. Hij erkent dat deze boodschap door de eeuwen heen al vaker geklonken heeft, maar nu is het echt anders vindt hij. De uitdagingen waarvoor de wereldgemeenschap staat zijn vrijwel allemaal mondiaal van aard, aldus Westerbos, en daarom heeft het geen zin deze problemen lokaal aan te pakken.

Door ons niet meer verbonden te weten noch te voelen met het geheel van leven, maar onszelf de eigenaar te denken van de aarde en al wat daar op leeft en groeit, zijn we haar gaan vernietigen (Irene van Lippe-Biesterveld).

Clare Graves werkte aan dezelfde universiteit in New York als de beroemde motivatiepsycholoog Abraham Maslow. Graves ontwikkelde er een theorie over de ontwikkeling van wereldvisies en waardesystemen in de menselijke cultuur door de geschiedenis heen: Spiral Dynamics. Hij heeft zijn ideeën zelf maar op bescheiden schaal aan de man kunnen brengen. Na zijn overlijden in 1984 waren het Don Beck en Chris Cowan die het grote publiek wisten te bereiken en de theorie verder uitwerkten. Spiral Dynamics was geen onmiddellijke hit, maar het succes neemt langzaam maar gestaag toe.

In Spiral Dynamics wordt de ontwikkeling van cultuur voorgesteld als een spiraal van elkaar opvolgende wereldvisies, een soort set van basisparadigma’s die een tijdlang in een cultuur domineren. De ontwikkeling van dezed wereldvisies vertoont een heen-en-weer bewegen tussen nadruk op het individu (‘express self’) versus nadruk op het collectief (‘sacrifice self’). Culturen kunnen daarin verschillen. De Verenigde Staten leggen nog sterk de nadruk op individuele competitie, persoonlijk succes en ondernemerschap, terwijl in veel West-Europese landen meer aandacht is voor verbondenheid, synergie, integratie van meerdere perspectieven, acceptatie van verschillen en aandacht voor het milieu. Intuïtie en zelfexpressie zijn belangrijk. In de toekomst zullen holisme en spiritualiteit gaan overheersen, het onderscheid tussen ik en wij wordt van ondergeschikt belang. De nadruk ligt op ‘wij’.

Er zijn verschillende typen argumenten die erop wijzen dat dit ‘wij’ steeds meer aandacht zal krijgen.

Rationeel-pragmatische argumenten vertellen ons dat we als mensheid een aantal problemen gecreëerd hebben waarvoor de oplossing uitsluitend in verbinding op mondiaal niveau gezocht kan worden. Michael Gorbatsjov (Mon manifeste pour la terre, 2002) heeft daarom het Groene Kruis opgericht, (analoog aan het Rode Kruis) voor ecologische vraagstukken op wereldschaal. Jean-Francois Rischard, vice-premier van de Wereldbank, identificeert twintig mondiale problemen en twintig manieren om ze op te lossen (High noon, 2002). Hij signaleert op wereldschaal een ‘ongekende complexiteit’ en pleit voor geïntegreerde oplossingen. Samenwerking is onontkoombaar.

Economische, sociale en politieke ontwikkelingen wijzen voortdurend in de richting van eenwording en samenwerking. Ook wetenschappers denken steeds meer in ‘gehelen’. Biologen wijzen er bijvoorbeeld op dat het beeld van een voedselketen van elkaar beconcurrerende soorten te eenzijdig is. Steeds meer wordt gedacht in ecosystemen van soorten die elkaar nodig hebben, in leven én dood. Het idee van een biologische hiërarchie met de mens als kroon op de schepping wankelt.

Filosofisch-spirituele argumenten voor het werken aan meer verbinding zijn er volop en klinken al eeuwen lang. In alle wereldgodsdiensten neemt eenheid een prominente plaats in. Vrijwel alle grote filosofen gebruiken de techniek van het onderscheiden van begrippen, maar wijzen altijd weer op de verbondenheid daartussen. Ook wetenschappers die het filosofische pad kozen, zoals natuurkundige David Bohm en de bioloog Rupert Sheldrake, vertellen over eenheid en samenhang (zie hoofdstuk 20). Zij refereren beiden aan het werk van Carl Gustav Jung. Hij is minder geaccepteerd in de academische wereld dan Freud. Tijdens mijn studie psychologie aan de Universiteit van Utrecht werd hij vrijwel genegeerd. Toch is zijn invloed zeer groot en telt hij talloze bewonderaars. Een belangrijk begrip dat hij in de wereld gezet heeft is het zogenaamde collectief onderbewuste. De mensheid zou in een diepe, onbewuste laag met elkaar verbonden zijn.

Met het afnemend belang van de traditionele kerkelijke invloeden is er de laatste decennia ruimte ontstaan voor ‘alternatieve’ levensovertuigingen. In het westen wordt al jaren druk geflirt met oosterse filosofie, en deze baseert zich sterk op samenhang, holistisch denken en de verbondenheid van alles in het universum. De hype rondom ‘tao voor managers’ is weliswaar over, maar de belangstelling is er nog steeds. Steeds meer mensen hebben inmiddels een eigen levensovertuiging gevormd, en hoeven – zo lijkt het – niet meer een kant-en-klare levensbeschouwing over te nemen. Er is volgens mij eigenlijk weinig nihilisme en scepsis: de opvattingen zijn echter niet collectief en veel minder zichtbaar. Was je vroeger openlijk Katholiek, Protestants of Joods, tegenwoordig is wat je gelooft een privézaak. En zéker op Kantoor wordt daar weinig over uitgewisseld.

Sociaal-psychologische argumenten wijzen op de enorme sociaal-maatschappelijk behoefte aan verbondenheid. Eenzaamheid en versplintering in onze samenleving is een groeiend probleem. Het aantal éénpersoons huishoudens in – zeker in de steden – de meerderheid aan het worden. Mensen klagen steen en been over de verharding en het toenemende egoïsme in de maatschappij. De intense eendrachtigheid in stille tochten, bij plechtigheden van het Koninklijk Huis en bij sportwedstrijden van nationaal niveau zijn tekenen aan de wand. Na decennia van ontwikkeling en verheerlijking van individuele ontplooiing (zie hoofdstuk 10) is er behoefte aan méér dan de zelf-actualisatie die in het denken van Abraham Maslow als het hoogst bereikbare geldt. Eén van mijn beste vrienden organiseerde in 2004 op eigen initiatief de Nationale Vergeet-me-niet-dag op de laatste zondag van juni, voor vereenzamende bejaarden. Het ministerie kreeg er lucht van en adopteerde het idee. Dit jaar is de dag herhaald en de belangstelling groeit.

De welvaart is in ons land van ongekend niveau, voor velen is het verzadigingspunt bereikt. Misschien duurt het nog lang, maar het ruikt al naar behoefte aan ‘meer’: niet kwantitatief maar kwalitatief. De tijd lijkt mij rijp voor meer zingeving, saamhorigheid en solidariteit, in de samenleving, in buurten, verenigingen, zelfs in virtuele communities, maar zeer zeker ook in arbeidsorganisaties.

Meer samenhang op Kantoor

Organisaties zijn bedoeld om de vermogens van meerdere mensen samen te brengen in een geheel dat sterker is dan het vermogen van de enkeling. Soms wordt eenvoudigweg een lineaire sterkte nagestreefd, zodat de organisatie een simpele optelling is van individuen. Maar meestal is synergie het doel: de optelsom stijgt uit boven zichzelf. Je zou verwachten dat in organisaties, als samenwerkingsverband, het collectief belangrijk is. Op papier is dat ook wel zo, maar in de praktijk is het bijzonder moeilijk om de voordelen van het collectief daadwerkelijk te oogsten. Er doet zich dus een ongelukkige tegenstelling voor. De noodzaak tot samenwerking lijkt in groot contrast te staan met het gevoel dat veel Kantoorbewoners dagelijks hebben. Zij ervaren juist mínder binding met het alsmaar veranderende bedrijf. Zij voelen zich langzaam maar zeker vervreemd van hun schaalvergrotende organisatie (zie hoofdstuk 9), samenwerking krijgt steeds meer een vluchtig en virtueel karakter: het collectief dreigt een papieren kwestie te worden.

Vergeet elkaar niet

Vergeet elkaar niet

Erkennen van samenhang
Een reductionistisch wereldbeeld (zie hoofdstuk 19) helpt organisaties niet langer om de problemen op te lossen die ze tegen komen. Het Kantoor is geen klok met radertjes. De uitdaging is om de samenhang te zien tussen ‘welvaart’ en ‘welzijn’: ze zijn geen voorwaarde of uitkomst van elkaar, ze zijn verbonden. En zo is het ook met ‘denken’ en ‘voelen’, dat is vaak nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Een beslissing is vrijwel nooit rationeel te nemen, alleen een computer kan dat doen. Dit geldt eveneens voor ‘binnen’ en ‘buiten’. Het heeft geen zin je naar buiten toe anders voor te doen dan je van binnen waar kunt maken en omgekeerd. Dezelfde redenering kun je maken voor talloze paren van ogenschijnlijk onverbonden, of zelfs tegenstrijdige begrippen. Dus veranderprocessen die gericht zijn op het geïsoleerd ‘ingrijpen’ in de structuur hebben altijd invloed op en worden beïnvloed door de cultuur van de organisatie. Staven uitknijpen en geloven dat de lijn geen pijn heeft: men denkt nog steeds dat het bestaat. Medewerkers trainen terwijl het management ongemoeid wordt gelaten, het is nog altijd dagelijkse kost.

Niet bang zijn voor complexiteit
Peter Senge (zie hoofdstuk 20) zegt dat moderne organisaties veel te complex zijn om nog in eenvoudige oorzaak-gevolgrelaties te denken. We moeten leren denken in termen van complexiteit en verbinding. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De ketens van oorzaak en gevolg zijn niet alleen oneindig veel langer en complexer dan we kunnen beseffen, ze zijn eenvoudigweg niet te detecteren. In organisaties van de toekomst zouden we veel meer moeten durven accepteren dat we lang niet altijd resultaten kunnen garanderen, zéker niet waar het ‘zachte’ veranderprocessen betreft.

Niet alleen plaatst het erkennen van complexiteit grote vraagtekens bij de mogelijkheden en manieren van beïnvloeden van organisaties. Het vraagt ook om een andere manier van organisaties begrijpen. We hebben meer nodig dan uitsluitend ons verstand, om te doorgronden wat zich in complexe organisaties afspeelt. Ik denk dat een grotere plaats ingeruimd moet worden voor ‘aanvoelen’ of intuïtief begrijpen van wat er ‘aan de hand is’. Leerspecialist Guy Glaxton noemt dat de ‘power of soft thinking’ (Wise up, 1999). Dit vraagt om minder woorden, minder analyse, minder ratio, minder hard proberen, minder focussen, minder versnellen: allemaal kenmerken van ‘hard thinking’. Voor met name managers en adviseurs is dit een geweldige uitdaging. Zij moeten hun logisch-rationele observatiemethoden durven loslaten ten gunste van zich ‘in verbinding stellen’ met het systeem. Ze zullen daarbij een andere taal moeten spreken. Woorden als ‘het is zo dat’ worden vervangen door ‘ik ervaar dat’ en ‘ik wil’ maakt plaats voor ‘deze organisatie vraagt’.

Overstijgen van de ik-wij tegenstelling
De tegenstelling tussen collectief belang en individuele eigenheid is nog steeds voor veel mensen onoverbrugbaar. De individuele eigenheid is in onze maatschappij zowat tot religie verheven (zie hoofdstuk 10). Zover zelfs, dat je in Kantoren voortdurend hoort hoe belangrijk het is om ‘verschillen te benutten’ en om ‘individuele talenten’ te ontwikkelen. Tegelijkertijd wordt vaak de paradoxale boodschap uitgezonden dat we ‘met z’n allen’ dezelfde kant op moeten: ‘alle neuzen in één richting’. Er wordt geschermd met ‘central values’ en een ‘gemeenschappelijke missie’. In de meeste Kantoren is de strijd tussen individuele eigenheid en collectieve synergie niet goed opgelost, tot wanhoop van managers en adviseurs, en uiteindelijk ook tot wanhoop van medewerkers. Ik zie dat veel organisaties in de richting van het collectief forceren, maar dat werkt niet. En het kost teveel energie. In de organisatie van de toekomst zal mensmanagement erop gericht zijn juist mensen te versterken als individuen. Zij zullen daardoor, paradoxaal genoeg, verbinding gaan zoeken met anderen, vanuit een besef van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom contacten te koesteren, geen contracten.

Samenhang

Samenhang

Mensen als gehelen zien
De kunstmatige scheiding die we hebben aangebracht tussen werk en privé (zie hoofdstuk 11) moet worden opgeheven. Ik denk dat we Kantoorbewoners niet helpen door deze scheiding strak te krijgen, maar juist door ze te leren weer één te zijn. Net als de ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) voor wie leven en werken hetzelfde is. Er zijn voorbeelden in de gezondheidszorg en het onderwijs (zie hoofdstuk 31), waarbij alternatieve benaderingen met succes de mens als één geheel benaderen. In organisaties betekent dat bijvoorbeeld dat het hele talentenpakket mag meetellen, niet slechts die beperkte verzameling competenties die in het – vaak veel te smalle – takenpakket nodig zijn. Mensen moeten uitgenodigd, zelfs uitgedáágd worden om hun eigenaardigheden de organisatie in te brengen in plaats van ze te socialiseren in een keurslijf en ze te ont-menselijken in een uniform. Pakkendragerij zou écht moeten worden opgeheven, zoals in sommige sectoren gelukkig al gebeurt. Een uniform is nuttig als het echt een uniform moet zijn. Tenslotte zou er veel meer ruimte moeten zijn om naast verstand en kennis, óók gevoel en ‘wijsheid’ te gebruiken. De meeste mensen schakelen tot op heden grote delen van zichzelf uit wanneer ze naar Kantoor gaan, en daar is niemand bij gebaat.

We moeten minder proberen een organisatie logisch te begrijpen. Het zou al veel schelen als we haar beter gingen aanvoelen.

Er deel van durven zijn
Door voortdurend te spreken over ‘de’ organisatie en ‘het’ Kantoor’ gaat dit collectief een zelfstandig leven leiden. Het Kantoor gaat een werkelijkheid vormen die los komt te staan van de scheppers, althans, zo lijkt het (reïficatie). In veel Kantoren voelen mensen zich onmachtig en verloren omdat het collectief als het ware de boel heeft overgenomen. Ik vrees dat veel Kantoorbewoners zich daarom onbewust afzetten tégen dat grotere geheel: om als individu niet ten onder te gaan. De potentiële kracht van het collectief gaat verloren. Toch is die verbinding nodig om organisaties arbeidsgeschikt te maken. Er komen steeds meer opvattingen waarin organisaties als ‘levende’ systemen worden beschouwd (bijvoorbeeld Arie de Geus, De levende onderneming, 1997). Een levend organisme is niet iets waarmee je omgaat als een werktuig; je gaat er een relatie mee aan. Je bent er deel van, zoals twee dansers één kunnen zijn, of zoals een huwelijk een eenheid is. Kantoorbewoners zullen zichzelf een dienst bewijzen wanneer ze niet meer naar hun Kantoor kijken als een ‘ding’ (gereïficeerd) dat hen van alles ‘aandoet’ maar als een systeem waarvan zij volledig deel uitmaken, waarmee ze een eenheid vormen. Het zal daarbij nodig zijn dat zij zich echt openstellen voor zichzelf en hun omgeving. Wie gesloten en afwerend is, zal slechte relaties hebben. Wie zichzelf niet kent, zal anderen niet begrijpen.

Verbinding is de sleutel naar verantwoordelijkheid. Wie zich verbonden voelt met zichzelf is in staat om eigen keuzes te maken. En wie zich solidair voelt met de organisatie voelt zich mede-verantwoordelijk voor het succes ervan. Het is daarom dat verbinding in arbeidsgeschikte organisaties zo belangrijk is: mensen nemen hun leven weer in eigen hand, stoppen met klagen en durven hun eigen aandeel te erkennen. Wie de vinger wijst, richt er vier naar zichzelf. 

34. Het goede, het schone en het ware

Over het Kantoor als platform voor morele ontwikkeling

Toen de mens zijn verstand kreeg en bewustzijn ontwikkelde, ontstond er een even fortuinlijke als ongelukkige splitsing tussen het zijn en het beschouwen. Mensen kunnen denken over zichzélf en óver het denken, en daarin ligt de basis voor het ontwikkelen van een doordachte opvatting over goed en kwaad, mooi en lelijk, echt en onecht. Maar diezelfde splitsing maakt het ook mogelijk zich van ‘lastige’ ethische vragen af te wenden. En daarmee ligt vervreemding op de loer, precies zoals we nu in Kantoren zien.

Ethiek is van mensen

Er is aangetoond dat dieren welzeker moreel gedrag kunnen vertonen, en dus ‘oordelen’ over goed, mooi en echt (zie hoofdstuk 25), maar om dieren filosofisch te noemen gaat wat ver. Plato was dat zeker wél. Hij maakte in zijn filosofie een onderscheid tussen de vergankelijke, dubbelzinnige en bedrieglijke wereld van het zintuiglijke, en de ‘echte’ realiteit die daar achter ligt. De realiteit is ‘de wereld van de ideeën’, te bereiken en te begrijpen via het verstand. Tegenwoordig zien we een idee juist als iets vergankelijks en subjectiefs, maar voor Plato waren ideeën onveranderlijk en universeel. De filosofie is de toegang tot het Ware. De zintuiglijke wereld levert slechts meningen op, maar geen objectieve waarheid. In de wereld van onveranderlijke ideeën geldt het Goede als de hoogste van alle ideeën. Tegenwoordig noemen wij dat meestal de moraal of de ethiek: opvattingen over wat nastrevenswaardig, geoorloofd en rechtvaardig is. Het woord ‘moraal’ heeft overigens soms een negatieve bijklank. Denk aan moraalridders (ethische betweters), dubbele moraal (meten met twee maten) of moraliseren (opdringen van normen en waarden). We leven in een tijd waarin een grote allergie is ontstaan voor het opgeheven vingertje, ook in Kantoren. Tegelijkertijd is er verwarring (zie hoofdstuk 10). Wat is er nou nog goed, wat is er nog waar?

In Plato’s opvattingen is het goede het ijkpunt van alle ideeën: zoals het zonlicht de dingen zichtbaar maakt, geeft het goede je toegang tot het ware. Het ware en het goede zijn dus ten diepste één. Ook het Schone is daarmee gerelateerd. Werkelijke schoonheid toont zich pas waar het goede zich manifesteert. We zeggen wel eens dat echte schoonheid van binnen zit. Het goede, het schone en het ware zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In dat opzicht is aperte smakeloosheid een teken aan de wand: er is dan hoogstwaarschijnlijk morele armoede.

Gebrek aan ethiek maakt cynisch

De maatschappij, dat ben jij! luidt een slogan waarmee de overheid jongeren probeert aan te sporen tot bewust en verantwoordelijk gedrag. Dezelfde jongeren die elke dag bij het betreden van hun schoolgebouw worden gecontroleerd op wapens. ‘Nederland schoon!’ prijkt op de vuilnisbakken bij de ingang van de supermarkt. Ook al zo’n campagne die burgers braver moet maken, vooral de tientallen zwervers, hangjongeren en toeristen die dagelijks voor de supermarkt zitten te picknicken en een enorme rotzooi achterlaten. Ik heb overigens nog nooit een medewerker van de grootgrutter met een bezem buiten gezien. Blijkbaar houdt voor hen de verantwoordelijkheid voor zwerfvuil op bij het passeren van de verkoper van de daklozenkrant.

Wat in Kantoren te zien is, de onvrede, het klagen en de verontwaardiging is niet van mensen die niets vinden en niet willen. Het komt van mensen die in dat vinden worden ontkend en in dat willen worden tegengewerkt.

Er is een ‘gebrek aan normen en waarden’ zegt de regering, de Christelijke partijen voorop. Ook het ‘negativisme’ wordt gehekeld, door Balkenende in een interview met de Volkskrant (18/05/05), die daarmee eindelijk de tongen eens losmaakt. Hij heeft wel gelijk, denk ik. Er ís veel negativisme. Klagen zit ons in het bloed (zie hoofdstuk 1), het is de ‘tweede natuur van de Nederlander’ (Utrechts Nieuwsblad, 06/04/05 ). Maar het probleem is niet dat er geen normen en waarden zouden zijn.

Als Theo van Gogh wordt doodgestoken laten de massale protesten en stille, dan wel luidruchtige tochten zien dat er behoefte is aan gerechtigheid. In Nederland is een nieuw woord uitgevonden: zinloos geweld. We kunnen dus nog onderscheiden, zinvol van zinloos. Maar er is frustratie; ‘wat kun je doen?’ Het is gemakkelijk om cynisch te worden in onze tijd. We hebben zoveel keuzes en zoveel vrijheden dat we alles drie kanten op kunnen redeneren. Alles is betrekkelijk, ‘hangt ergens van af’ en wordt goedgepraat vanuit begrip, respect, ja zelfs ontzag voor het individu (zie hoofdstuk 10). Er zijn geen kerkvaders, onderwijzers en politici meer die ons overtuigend de weg wijzen. De instituten die traditioneel opvoeding voor hun rekening namen – kerk, school en partij hebben aan belang ingeboet.

Afweging en balans

Afweging en balans

Toch is er hoop, vindt Karen Vintges (De terugkeer van het engagement, 2003)  Zij ziet achter het zogenaamde negativisme een hernieuwd engagement. De moderne mens doet aan ‘ethisch-spirituele zelfcreatie’. Ze bedoelt dat mensen zélf willen kiezen hoe en wanneer ze zich willen verbinden met de wereld en dat hun bijdrage veel meer actiegericht is. Niet meer gebaseerd op doctrines van een ‘instelling’ en ook blijft het niet bij een belijdenis. Liever helpen mensen ergens zichtbaar en direct. Daarbij wordt veel eigen initiatief genomen en bewust gekozen. In het rapport Landelijk Verenigd (Centraal Cultureel Planbureau, 2005) staat te lezen dat engagement is verschoven van traditionele verbanden naar ideële organisaties en vrijwilligerswerk. Het vermeende individualisme in de samenleving en het gevreesde nihilisme wordt door het CPB gerelativeerd.

Filosofische armoede op Kantoor

Deze observaties verbazen mij niet. Wat in Kantoren te zien is, de onvrede, het klagen en de verontwaardiging komt niet van mensen die niets vinden en niets willen. Het komt van mensen die in dat vinden worden ontkend en in dat willen worden tegengewerkt.

In organisaties spelen er wel degelijk ethische vragen, maar ze zijn meestal impliciet (worden niet aan de orde gesteld), onbeantwoord (er is niet goed over nagedacht), vanzelfsprekend (de oorsprong van bepaalde keuzes is in de vergetelheid geraakt) of opgedrongen (de leiding van het bedrijf dicteert de ‘algemene waarden’). Niet het gesprek van de dag maar de waan van de dag is de dagelijkse werkelijkheid op Kantoor. En daarin past geen ‘navelstaarderij’.

Joanna Ciulla (The working life, 2000) noemt organisaties moreel bankroet. In haar boek noemt zij de jaren ’90, met Business Process Redesign, als de tijd van verraad aan de werknemer, en daarmee dus als verraad aan zichzelf denk ik dan. Het contrast tussen economische voorspoed en enorme ontslaggolven in die tijd is inderdaad schokkend. Met de ‘global competition’ als voornaamste argument lieten grote organisaties hun ware gezicht zien, niet zelden in de kaart gespeeld door omvangrijke fusies. En in het kielzog van bedrijven zingen non-profitorganisaties en overheden hun deuntje mee, geholpen door ‘onvermijdelijke’ privatisering. Werknemers zijn meer dan ooit vervangbare productiemiddelen.

Naar een organisatie met geweten

Er is in de moderne organisatie een vreemd misverstand ontstaan: dat economische en juridische argumenten sterker zouden zijn dan spirituele en ethische argumenten. Dat misverstand wordt nu gelukkig langzaam maar zeker ingezien. Daarin ligt een kans voor organisaties om mensen gelukkiger te maken. Kantoren zullen veel meer ethische lading moeten krijgen. Maar hoe?

Esthetisch bewustzijn ontwikkelen: Aangezien smakeloosheid een indicator is voor morele armoede lijkt het logisch dat we meer interesse moeten hebben in schoonheid. Ik zie soms wel eens werkelijk mooie werkomgevingen, en zij hebben een zeer positieve uitwerking op het werkklimaat. De scheidslijn tussen schoonheid en oppervlakkige opsmuk is echter dun. Als een nieuw Kantoor snel verloedert is er vaak al iets mis. Esthetische kwaliteit is meestal duurzaam. Overigens is zij beslist niet alleen uiterlijk en tastbaar. Ook abstracties kunnen ‘esthetisch’ zijn, zoals een harmonieuze structuur, een elegante beslissing, een ritmisch werkproces of een kleurrijk betoog. Kunstzinnigheid (zie hoofdstuk 30) op Kantoor is belangrijk. We moeten niet uitsluitende vragen stellen als: ‘is het effectief?’, of  ‘is het volgens afspraak?’,  maar ook ‘is het mooi?

Als commitment gereduceerd wordt tot werktijd, en vertrouwen tot een contract, dan verliezen deze termen hun morele betekenis en gaat de werkplek moreel failliet

Strategische keuze voor ethiek: In onze ‘samenleving van organisaties’ (hoofdstuk 9) is het Kantoor één van de belangrijkste knooppunten van morele maatschappelijke beïnvloeding, waarmee waarschijnlijk alleen de massamedia kunnen wedijveren. Organisaties hebben de plicht deze macht ten goede aan te wenden. Zij kunnen beginnen door verantwoordelijkheid te nemen voor wat zij aanrichten in de wereld (hoofdstuk 33). Het spreekt voor zich dat de top hierin een belangrijke voorbeeld functie heeft. Dat dat niet zonder risico is ondervond Anita Roddick (Business as unusual, 2001), oprichtster van The Body Shop, die – toen haar verantwoorde onderneming eenmaal een miljardenbedrijf was geworden – een storm van aantijgingen te verwerken kreeg. De principes uit haar bevlogen verhalen zouden in de praktijk met voeten getreden worden. In de ondertitel van haar ‘company biografy’ werd op de paperback versie een jaar later het woord triumph vervangen door jouney. Inmiddels is zij ‘activiste’ in de anti-globaliseringsbeweging.

Opnieuw de waarheid leren spreken: Ik denk dat vraagstukken over ethiek, moraal, zingeving en verantwoordelijkheid eenvoudigweg op de agenda moeten komen. Ook Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) ziet dit als een van de belangrijkste wapens tegen het ontstaan van corruptie in organisaties. Kantoorbewoners moeten geholpen worden in het ontwikkelen van hun ethisch bewustzijn. De ingredieënten hiervoor zijn: het echt durven onderkennen van problemen, het identificeren van eufemismen (versluierend taalgebruik), het bespreekbaar maken van dilemma’s en het toelaten van kritisch vermogen (zie hoofdstuk 30). In de strijd tegen collectieve rationalisaties (zie hoofdstuk 12) moet er meer waarheid komen. Robert Quinn (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004) stelt dat we daarbij allereerst onze hypocrisie onder ogen moeten zien: het verschil tussen wat we beweren en wat we doen. En dat kan pijn doen.

Het schone...

Het schone…

Eerst jezelf ontdekken, dan elkaar vinden: Het lijkt simpel en dat is het ook. Ga met mensen in de organisatie gewoon de dialoog aan. Het ontdekken van ‘jezelf’, hoe zweverig dat ook moge klinken, is het belangrijkste wapen tegen morele armoede en vervreemding (zie hoofdstuk 38). Dat gesprek mag niet ontaarden in een strijd over gelijk en ongelijk. Er moet juist openheid ontstaan over waar mensen in geloven. Daar is hulp bij nodig om de weg naar binnen te vinden. Veel mensen weten niet meer goed waar ze voor staan, of durven er niet voor uit te komen. Ik heb echter als adviseur gemerkt dat je met een beetje begeleiding tot bijzonder inspirerende gesprekken kunt komen. Dit vraagt om moed van Kantoorbewoners: in organisaties waar angst regeert (zie hoofdstuk 13) is de drempel wat groter, en moet er vertrouwen worden gewonnen. Managers kunnen daarin rolmodel zijn, vooral door zich kwetsbaar op te stellen. En door te stoppen met liegen. Ze moeten ethische dilemma’s in de organisatie niet uit de weg gaan, maar juist aankaarten. Bespreekbaar maken.

Kritische vragen stellen: Er zijn van de vragen, die worden eigenlijk niet gesteld. Toch zijn ze waardevol, om op een meer fundamenteel niveau na te denken. Dat roept veel weerstand op, want er is haast en resultaatverslaving. Er is veel ongeduld op Kantoor, mensen vinden een presentatie van een kwartier al te lang. Spannende vragen zijn: Heeft deze organisatie eigenlijk wel bestaansrecht? Kan ik mij echt verenigen met de doelen? Moet deze organisatie haar werknemers gelukkig maken? Koopt mijn werkgever met een salaris ook mij? Is maximale winst hetzelfde als optimale winst? Welke waarden zou je voor deze organisatie nooit opgeven? Is het eerlijk dat managers (zoveel) meer verdienen? Heeft iedereen hier gelijke kansen en is dat wenselijk? Het is gemakkelijk om deze vragen vluchtigjes af te doen; een antwoord is immers zó gegeven. Het gaat erom dóór te vragen, te confronteren, naar bínnen te gaan. De weg van oppervlakkigheid naar onverschilligheid is immers maar kort.

Verschil moet er zijn: Ethiek en diversiteit staan van nature op gespannen voet met elkaar. Als iedereen verschillende waarden heeft en iedereen naar eigen inzicht leeft,  zullen organisaties niet ver komen. Diversiteit is tegenwoordig een vanzelfsprekend doel, er worden zelfs diversiteitsmanagers aangesteld op Kantoren. Maar hoe vaak heeft men zich wérkelijk afgevraagd wat een organisatie aan moet met al die diversiteit? De meeste Kantoren zijn nog steeds bastions van eenzijdigheid (zie hoofdstuk 14) en helemaal niet ingericht op het omgaan met diversiteit. Toch zullen organisaties van de toekomst met dit dilemma moeten leren omgaan. Het opdringen van algemene ‘corporate values’, of in ieder geval de, vaak vruchteloze, poging daartoe, is gewoon niet meer van deze tijd. De uitdaging zal worden mensen te verenigen die min of meer uit ‘hetzelfde hout gesneden’ zijn. Wat niet wil zeggen dat ze er exact hetzelfde uitzien. Organisaties moeten netwerken worden van lifetime-commitment in plaats van lifetime-employment (zie hoofdstuk 36), met binding op basis van persoonlijk contact en commitment. Men moet elkaar daar vinden op basis van verstand én gevoel én waarden.

Meer filosofie op Kantoor

Volgens Arnold Cornelis (De vertraagde tijd, 1999) is filosofie in de huidige samenleving onmisbaar. Werkgevers kunnen wat mij betreft daarin het voortouw nemen. We hebben op Kantoor een gesprek nodig over wat mensen drijft, waar mensen gelukkig van worden en wat het juiste is om te doen in deze wereld. Het is mijn overtuiging dat een dergelijk gesprek bij Kantoorbewoners in goede aarde zal vallen. Het zal de onderlinge verbondenheid en de zinvolheid van het Kantoorleven vergroten. Dat betekent dat managers moeten ophouden met te bedenken wat belangrijk is vóór medewerkers, en dat ze daadwerkelijk moeten gaan luisteren. Het betekent dat ze veel meer lef moeten tonen in het innemen van standpunten, moeten stoppen met gekonkel en politieke spelletjes. MBA’s en managementscholen kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Zij moeten mensen afleveren die kunnen nadenken over het Goede, het Schone en het Ware. Het uitzetten van nieuwe managers in het wild die alleen maar kunnen denken in kwaliteitssystemen, cashflow en portfolioanalyses is bijzonder slecht voor het ecosysteem in Kantoren.

Kantoorbewoners willen liever deel uitmaken van een gemeenschap die ergens voor stáát. Waar verbondenheid en waarachtigheid hoog in het vaandel staan. Vrijheid, gelijkheid en broederschap waren de leuzen van de Franse revolutie. Waarom treffen we dergelijke leuzen zo weinig aan in het logo en in slogans van ondernemingen? Dat bedrijven leugens kunnen verkopen, de natuur kunnen verwoesten en werknemers kunnen vervreemden, dat weten we nu wel. Laten ze ook maar eens een ander gezicht tonen.

En dan nog dit: het moge duidelijk zijn dat het optuigen van een ethische code absoluut onvoldoende is. Integendeel: ik denk dat het gevaar van gedragscodes juist is dat het noodzakelijke morele bewustzijn wordt afgekocht. Veilig opgeborgen in de spreekwoordelijke dode letter. Ook het publiceren van hoogdravende missies en belijdenissen helpt niet. Hoe verder ze afstaan van de praktijk – en dat doen ze vaak – hoe meer vervreemding ze in de hand werken.  

33. Twee gezichten van duurzaamheid

Over verantwoord ondernemen als sleutel voor zingeving

Bij een grote verzekeraar spreek ik met de directeur IT. We praten over problemen op zijn afdeling. Er wordt daar niet goed samengewerkt. Hij laat zich ontvallen: ‘Maar gelukkig zijn we het uiteindelijk over één ding eens: we zijn hier met z’n allen in dit bedrijf om geld te verdienen’. Ik kijk hem aan en herhaal zijn woorden: dus het gaat hier om geld te verdienen? ‘Ja, en natuurlijk om een beetje lol te hebben’, voegt hij er snel aan toe.

People, planet, profit

Het is een hardnekkig misverstand dat mensen ergens werken uitsluitend om geld te verdienen. Ze zijn er wel, die dat zichzelf wijsmaken, en ik gun hen die zelfgekozen verarming. Maar de meesten zijn allang de eerste trappen van Maslow’s behoeftepiramide voorbij en verwachten meer van hun werk. Werk moet ook zinvol zijn en kansen geven tot ontwikkeling. Het moet welzijn schenken, niet alleen inkomen (zie hoofdstuk 11) en in onze welvaartsstaat is dat geen onredelijk verlangen. Nu doet zich een mooie gelegenheid voor om een aantal problemen in één klap op te lossen. De vervreemding en de zinloosheid die in Kantoren ervaren wordt (zie hoofdstuk 3), kan voor een deel worden tegengegaan wanneer deze Kantoren zich wat meer gelegen zouden laten liggen aan de effecten die zij hebben op hun omgeving. En daar is de tijd meer dan rijp voor.

Club van Rome
In 1972 publiceert een groep vooraanstaande wetenschappers, politici en zakenlieden een rapport dat veel stof doet opwaaien. In Limits to growth introduceert de Club van Rome twee basisbegrippen: ‘ecological footprint’ (het beslag dat de menselijke cultuur op de aarde legt) en ‘carrying capacity’ (de draagkracht van de aarde). Er wordt voorspeld dat bij ongewijzigde economische en culturele ontwikkeling en snelheid van bevolkingsgroei het beslag dat wij leggen op de planeet weldra groter zal zijn dan het absorptievermogen ervan. Van dit rapport zijn inmiddels twaalf miljoen exemplaren in 37 talen verkocht.

In 1992 verschijnt er een update, Beyond the limits. Daarin is becijferd dat de mensheid in een situatie van ‘overshoot’ zit; we leggen een veel groter beslag op de aarde dan zij aan kan. In de jaren negentig neemt het publiek bewustzijn van ecologische problemen op wereldschaal sterk toe. Het afnemen van biodiversiteit, het gat in de ozonlaag, het broeikaseffect, de afvalberg, smeltende ijskappen, verdwijnend regenwoud: we leren een nieuwe taal om de afbraak van de aarde te kunnen omschrijven.

In The 30-year update (2002), van dezelfde auteurs – de Club van Rome bestaat nog steeds – wordt erop gewezen dat alle scenario’s van toen wellicht niet precies zijn uitgekomen – koren op de molen van de vele cynici – maar dat we er op een aantal punten akelig dichtbij zitten. In het voorwoord stellen de auteurs – in een te milde toon naar mijn smaak – dat ze nog steeds achter hun voorspellingen staan en dat ze binnen tien jaar de eerste tekenen van een wereldwijde collapse verwachten. Hoe dat er precies uit zal zien, kunnen we slechts vrezen.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Bij verantwoordelijk ondernemen denken we tegenwoordig aan de ‘triple-P’ (People Planet Profit), ook wel de ‘triple bottom-line’ genoemd (John Elkington, Cannibals with forks, 1998). Een bedrijf is duurzaam en maatschappelijk verantwoordelijk bezig wanneer het de aandacht voor de drie P’s in balans brengt. De term ‘duurzame ontwikkeling’ duikt voor het eerst op in het Brundtland Rapport (Our common future, 1987) van de UN commission on environment and development. Dit rapport heeft de basis gelegd voor de Earth Summits en de klimaatconferenties.

Duurzame ontwikkeling komt tegemoet aan de noden van vandaag zonder beslag te leggen op het vermogen van toekomstige generaties (Brundtland Report, 1987)

Veel gerenommeerde bedrijven schamen zich er niet (meer) voor om met termen als duurzaamheid (bijvoorbeeld KLM, Ahold), environment (Shell, Unilever) of zelfs ‘people-profit-planet’ (bijvoorbeeld DSM, Océ) te pronken. Of er daadwerkelijk met het thema ‘duurzaamheid’ breed in de organisatie wordt gewerkt is echter nog maar de vraag. Een onderzoek van Berenschot en Nyenrode in 2004 is bijvoorbeeld nog wat somber over de helderheid van de duurzaamheidsverslagen in Nederland. Slechts 4 procent van de onderzochte bedrijven geeft echt goed inzicht in de prestaties op het gebied van duurzaamheid. Er is verslaglegging maar het stelt vaak niet zoveel voor.

Hoe dan ook, maatschappelijk verantwoord ondernemen staat eindelijk op de agenda: er is wetgeving gekomen (over verslaglegging bijvoorbeeld); er is een nationaal kenniscentrum ingesteld; er is zelfs een tijdschrift dat People Planet Profit heet. Het heeft echter decennia geduurd voordat duurzaamheid echt in de directiekamer is doorgedrongen.

Globalisering: anti of anders?
In 1999 maakt een grote, roerige demonstratie een voortijdig einde aan een vergadering van de World Trade Organisation. Een maand na ‘The battle of Seattle’ verschijnt het veelbesproken boek No-logo van Naomi Klein (2000). Zij wordt in geen tijd het icoon van de anti-globalisten. Klein noemt zichzelf in een interview in The Guardian (23 september 2000) ‘activist-journalist’, en geeft in columns, boeken en websites de internationale ondernemingen ervan langs. Anti-globalisten hekelen de ongebreidelde macht van wereldbedrijven, die zich in de kaart gespeeld zien door toenemende vrije handel. Deze wringen zich in de gunst van de consument, voorzien het culturele, politieke, sociale en economische leven van hun merknamen, en doen dat over de ruggen van slecht betaalde arbeiders in derdewereldlanden en ten koste van het milieu. Naomi Klein, ooit zelf een ‘shopping-mall-girl’, is nu een invloedrijke vrouw. De Groene Amsterdammer van 10 maart 2001 noemde haar in een profielschets zelfs de nieuwe Marx. Inmiddels heeft Klein gezelschap van andere, gelijkgestemde auteurs, zoals bijvoorbeeld Noreena Hertz (zie hoofdstuk 9).

Duurzame horizonvervuiling

Duurzame horizonvervuiling

Anti-globalisten protesteren bij conferenties van de G8 en van wat ze de ijzeren driehoek noemen: IMF, WHO en de Wereldbank. Ze doen aan ‘ad-jamming’: het beschilderen van billboards van grote merken. Zwarte jeugd smeet Nike-schoenen op een hoop bij Nike-town in New York toen ze er achter kwamen dat zij 180 dollar betaalden voor schoenen die in lagelonenlanden voor 5 dollar geproduceerd werden. ‘Nike, we made you. We can break you’, schreeuwde een zwarte straatjongen – een belangrijke doelgroep voor Nike – daarbij in de TV-camera’s.

Een subtiel verschillend standpunt nemen de zogenaamde Anders-globalisten in. Zij stellen dat globalisering niet per se verkeerd is, maar dat het wel anders moet worden aangewend. Hoewel hij zich in enkele open brieven juist kritisch tegenover hen uitlaat, verwoordt premier van België, Guy Verhofstadt een belangrijk element van hun ideeën; hij vindt dat globalisering zowel ten goede als ten kwade kan worden aangewend. Waar we volgens hem behoefte aan hebben, is ‘een mondiale ethische benadering van zowel het milieu, de arbeidsverhoudingen als de monetaire politiek’. Ethisch globalisme noemt hij het. En daarmee zijn we aangekomen bij de opdracht voor grote Kantoren in ons land.

Tot zover de meest gangbare opvatting over duurzaamheid. Maar er is nog een ander gezicht, een andere kant van duurzaamheid. En die moeten we bekijken om de weg vrij te maken voor dromen over een arbeidsgeschikte organisatie.

Het bestaansrecht van organisaties

Volgens Don Beck en Chris Cowan (in: Bennis e.a., Beyond leadership, 1994) is een nieuw paradigma onvermijdelijk. De wereld is op dit moment volgens hen een explosieve smeltkroes. Uit de sociale, economische en ecologische turbulentie zal een nieuwe orde gaan ontstaan. Onze visie op organiseren en managen zal radicaal veranderen. We zullen onze vaste overtuigingen moeten onderzoeken, uit vooroordelen moeten stappen en clichés durven loslaten. Eén van de meest hardnekkige van deze opvattingen is deze: dat de organisatie bestaansrecht heeft, dat het Kantoor er moet en zal zijn.

Organisaties zijn sterfelijk
In haar roman Alle mensen zijn sterfelijk (Tous les hommes sont mortels, 1946) schetst Simone de Beauvoir hoe het is om het eeuwige leven te hebben. De hoofdpersoon heeft een elixer gedronken en wordt daarmee onsterfelijk. Is hij daarmee aanvankelijk verguld, langzaam maar zeker wordt hem duidelijk wat een nachtmerrie het is. Je begint als lezer tot je ontzetting te beseffen dat het leven alleen maar zin kan hebben – hoe paradoxaal het ook klinkt – met de zekerheid van de dood in het verschiet.

De meeste mensen vragen zich wel eens af wat het leven voor zin heeft. Het leven is een gegeven, zegt Sartre (hoofdstuk 32) en je moet er zelf zin aan geven. Maar om dat verlangen te hebben moet het leven eindig zijn. Anders kun je het altijd morgen nog doen, of overmorgen.

Misschien is het met organisaties wel net als met een  mensenleven: eenmaal geschapen is de vanzelfsprekendheid ervan zo immens, dat het onvermijdelijke einde ondenkbaar wordt.

Veel organisaties gedragen zich alsof ze het eeuwige leven hebben, en ik vraag me af of dat ze helpt om écht goed na te denken over de zinvolheid van hun bestaan. In zijn boek De levende organisatie (1997) onderzoekt Arie de Geus hoe organisaties langer kunnen leven, totdat hij in hoofdstuk 10 ineens een anekdote beschrijft van iemand die hem vroeg waarom we niet organisaties gewoon ter ziele kunnen laten gaan. Hij schrijft ‘verrast’ te zijn geweest door deze vraag, omdat het voor hem altijd vanzelfsprekend was dat organisaties willen overleven. De Geus stelt vervolgens dat veel organisaties ‘leven’ en dus een persona zijn, of een gemeenschap van mensen. En mensen dank je niet af (iets wat organisaties onder het mom van bezuinigingen juist voortdurend wél doen). Vervolgens verwerpt hij zelfmoord of liquidatie (moord) als alternatieven en ziet hij ook een ‘ter ziele gaan’ (sterven) niet zitten, omdat de kosten daarvan zo hoog zijn. Hij spreekt over een ‘voortijdige’ dood van organisaties als onwenselijk. Wat ik niet begrijp is wat dan wel of niet ‘voortijdig’ is. Het eeuwige bestaan van organisaties lijkt een gegeven, maar dat is voor mij – de Beauvoir indachtig – allerminst vanzelfsprekend. Overigens zegt de Geus zelf dat de gemiddelde levensverwachting van een bedrijf ‘slechts’ (let op de waardering van dit woord) 12½ jaar is, en zelfs grote multinationals komen vaak niet verder dan zo’n 40 tot 50 jaar.

Geen eeuwig leven voor kantoren

Geen eeuwig leven voor kantoren

Voor de meeste Kantoorbewoners is de organisatie een gegeven. Misschien is het met organisaties wel net als met een mensenleven: eenmaal geschapen is de vanzelfsprekendheid ervan zo immens, dat het onvermijdelijke einde ondenkbaar wordt. Maar het einde is er wel degelijk, en het is níet ondenkbaar. Ik denk dat het bevrijdend zou kunnen werken te beseffen dat het niet logisch is dat organisaties maar doorleven en moeten óverleven. Want in het vermijden van dit gegeven schuilt een gevaarlijke paradox. De wil tot overleven en het geloof in de eigen onsterfelijkheid, de eigen ‘duurzaamheid’ dus, lijkt ten koste te moeten gaan van duurzaamheid in de omgeving. De Geus schetst de hoge kosten van het laten eindigen van de organisatie, maar er zijn ook hoge kosten gemoeid met het laten bestáán van de organisatie. Behalve alle goeds wat zij produceren zijn organisaties ook knooppunten van milieuverontreiniging, beslagleggers van ruimte, beïnvloeders van het sociale leven, veroorzakers van werkloosheid en bouwers van lelijke Kantoren.

Het zou de afweging over het nut, de zin en het bestaansrecht van organisaties ten goede komen wanneer het oneindige leven wat minder vanzelfsprekend werd, net zoals dat bij mensen het geval is. Het nastreven van duurzaamheid in de omgeving is gediend met een besef van de eigen eindigheid.

Naar een nieuw paradigma
In dromen is alles mogelijk. Willen we dromen over arbeidsgeschikte organisaties dan moeten we ons bevrijden van beperkende opvattingen. De meest beknellende daarvan is misschien wel deze: dat wij toeschouwers zouden zijn van de ellende op Kantoren, dat wij slachtoffers zouden zijn van zinloos werk, dat wij machteloos zouden zijn en dat ons niets rest dan klagen. Als Kantoorbewoners willen ontsnappen uit de ‘ijzeren kooi’, dan hoeven ze alleen maar te beseffen dat ze daarvoor kunnen kiezen. Deze ontsnapping is geen vlucht maar een bevrijding. De bevrijding kan letterlijk zijn, door het Kantoor vaarwel te zeggen, maar ook geestelijk. We hoeven alleen maar uit de psychische gevangenis (zie hoofdstuk 18) te stappen.

Op het moment dat we ons deelnemer en schepper voelen van de organisatie, kunnen we pas de verantwoordelijkheid beseffen om er zin aan te geven of er zin aan te ontlenen. Hans Achterhuis noemt de anti- en anders-globalisten een moderne utopie (De erfenis van de utopie, 1998), maar misschien is dat te mismoedig. Ik zie nieuwe generaties Kantoorbewoners opstaan van mensen die het zat zijn om ergens te werken zonder dat zij het gevoel hebben iets te betekenen in de wereld. Zij laten zich door de nieuwe ideeën wel degelijk insprireren. Zij vinden hun werkzaamheden bepaald oninteressant, en liever dan zich ziek melden, zouden zij nou eindelijk eens een keer willen werken voor een Kantoor dat wél het lef heeft om ‘het leed van de wereld te verzachten’. Winstcijfers interesseert deze mensen namelijk niet zoveel.

Voor duizenden Kantoorbewoners is het zoveelste rapport van de Club van Rome te politiek of te somber. En de ideeën van de No-logo-beweging te opruiend of te intellectueel. Maar voor de échte problemen van onze wereld interesseren ze zich wel degelijk. Het is een mythe zijn dat mensen ‘minder ethisch’ zouden zijn dan vroeger zeggen Linda Treviño en Michael Brown (Debunking five business ethics myths, 2004). Ze citeren hoofd van de Federal Reserve in the USA die zegt: ‘It is not that humans have become any more greedy… it is the avenues to greed that have grown so enormously’. Giro 555 scoorde een recordopbrengst na de vloedgolven in Azië. Mensen geven om het milieu en hun hart zou breken als ze wisten wat er in de sweatshops gebeurt in datzelfde Azië. Maar het is te ver weg en te abstract. Het gevoel iets van een verschil te kunnen maken is er niet. Globalisering is te groot voor de meesten van ons. Maar niet voor grote Kantoren. Zij kunnen, in hun netwerk van fusiepartners, allianties, toeleveranciers en andere ketenspelers de toestand van de wereld op een begrijpelijke en voorstelbare manier bij hun medewerkers brengen.

Duurzaamheid dagelijks
Het wordt dus de uitdaging om in Kantoren duurzaamheid dagelijks op de agenda te hebben: geen quote in het mission statement maar een manier van leven. Ingebed in alle doen en laten van de Kantoorbewoners. De paradox is dat dit uitsluitend diepgang krijgt wanneer het bestaansrecht van de organisatie ter discussie mag staan: duurzaamheid bestaat niet zonder eindigheid.

Denken in termen van duurzaamheid is de beste remedie tegen kortzichtigheid. De kortzichtigheid waarmee zoveel zingeving uit het werk is wegbezuinigd, weggefuseerd en wegveranderd. In het Kantoor van de toekomst is het normaal dat men zich verdiept in de wereld waarin gewerkt wordt, de effecten van handelen op lange termijn, voor volgende generaties. Er wordt gewerkt aan duurzame relaties, duurzame dienstverlening, duurzaam personeelsbeleid en duurzame kwaliteit.

Duurzaamheid en zingeving zijn gezworen vrienden. De verbinding tussen de binnenwereld en de buitenwereld van organisaties kunnen we niet langer negeren. Als Kantoren in staat zijn samen met hun mensen de verbinding te maken met de omgeving, hebben we daarmee het spreekwoordelijke aan twee kanten snijdend zwaard in handen. Het gesprek over zingeving en verantwoordelijkheid is de beste remedie tegen moedeloosheid en cynisme in Kantoren.