23. De illusie van gelijkheid

Over verhulde macht en de angst voor verschillen

Het Kantoor is een bonte verzameling van groepen, afdelingen en teams. Het is de sociale wetenschappen gelukt om organisaties óók te begrijpen als een ingewikkeld samenspel van sociale interacties, als communicatiesystemen en als geheel van groepsdynamische processen. Met name het thema macht levert daarbij een interessante verklaring voor veel ongenoegen op Kantoor. We hebben onszelf wijsgemaakt dat macht onsmakelijk is en dat we maar beter kunnen doen alsof iedereen gelijk is.

Uniformering en conformiteit

Om van een verzameling mensen een groep te maken, moet er tussen de leden van de groep een zekere binding zijn (cohesie), bijvoorbeeld op grond van affectie (emotioneel: met elkaar kunnen opschieten) of doelen (instrumenteel: gelijkgerichte belangen nastreven). Groepscohesie heeft een belangrijke functie in het voortbestaan en de effectiviteit van een groep of organisatie. Niet voor niets wordt er zoveel aandacht besteed aan ‘alle neuzen dezelfde kant op’ en ‘groepsgevoel’. Deze cohesie kent in hoofdzaak twee verschijningsvormen. Uniformiteit is het op elkaar lijken van de groepsleden in uiterlijk, gedrag, doelen en normen. Conformiteit is het aan elkaar aanpassen hiervan. Hoewel op elkaar lijken en je aan elkaar aanpassen soms grote voordelen heeft, zijn er ook belangrijke nadelen. In de praktijk zie ik dat de voordelen veel meer aandacht krijgen dan de nadelen. De voorbeelden van sturen op uniformiteit en conformiteit zijn talloos:

Organisaties zijn monoculturen (zie hoofdstuk 14) waar blanke mannen de dienst uitmaken. Diversiteit door alle geledingen is ver te zoeken.

  • Vrijwel alle aandacht gaat naar het bekend maken en geaccepteerd krijgen van algemene organisatiedoelen, niet van individuele belangen.
  • De uiterlijkheden van Kantoorbewoners zijn veel vaker gelijk dan verschillend: pakken dragen of zelfs uniformen, dezelfde auto’s, kamerinrichting.
  • De manier van werken wordt bijna altijd meer gestandaardiseerd dan gevarieerd: voor afwijkingen is maar heel beperkt plaats.
  • Hulpmiddelen, kennis en vaardigheden zijn meer van hetzelfde: individualiteit komt zelfs in de zelfstandige beroepen maar ten dele voor.
  • De taal van Kantoorbewoners wordt bewust gelijkgeschakeld, door jargon, slogans en herhalende boodschappen.
  • Het waarden- en normensysteem wordt krachtig genivelleerd, met behulp van ‘corporate values’, nieuwsbrieven, jaarberichten en zeepkistsessies.
  • Het werkritme en tempo wordt gelijkgeschakeld: thuiswerken is nog steeds onderbelicht, de meeste Kantoorbewoners zijn er ‘same time, same place’.

Een belangrijk aspect van groepsgewijs georganiseerde Kantoren (in tegenstelling tot bijvoorbeeld netwerkgewijs georganiseerde) is het nek-boven-maaiveld effect. Dit ziet er als volgt uit:

1. Kritische gedachten worden in 90 procent van de gevallen níet uitgesproken. De meeste Kantoorbewoners zijn bang om kritiek te geven en nog banger om het te ontvangen (zie hoofdstuk 13). Wie goed op taal in Kantoor let, zal merken hoeveel vage, verhullende termen er gebruikt worden om een negatieve boodschap over te brengen. Deze indirecte vorm van afwijzen wordt ook wel een ‘diskwalificatie’ genoemd en doet evengoed pijn.

2. In 90 procent van de gevallen worden afwijkende meningen vrijwel meteen tegengesproken. Kantoorbewoners kunnen discussiëren, maar geen dialoog aangaan. En we weten dat oorlog pas in vrede verandert met de dialoog. Luisteren is nog steeds een zwaar onderontwikkelde vaardigheid van de meeste Kantoorbewoners. En wie wél direct is loopt de kans om tot rebel gebombardeerd te worden. Buiten de orde geplaatst, dus ‘veilig’.

3. Kritisch vermogen en innovatie wordt vaker van buiten ‘ingekocht’ of op speciale (brainstorm)sessies aan Kantoorbewoners ontlokt. Liever niet ín de dagelijkse praktijk, de boodschap is: ‘Wat afwijkt hoort er niet bij’. En iedereen kent de voorbeelden van de onafhankelijke, kritische éénlingen die tegen de muur zijn gelopen en toen maar weggingen.

De organisatiepiramide

De organisatiepiramide

‘Ja, geen wonder’, hoor ik de meesten nu zeggen, ‘natuurlijk moet het in een organisatie geüniformeerd zijn, anders wordt het een puinhoop’. Deze reactie snap ik, maar daarin worden dus alleen de voordelen belicht. De nadelen zijn er namelijk ook volop. Waar gelijkheid de norm is ontstaat het risico dat variatie, creativiteit, individualiteit, spontaniteit en innovatie verdwijnen. Het is toch geen nieuws dat met name (snelheid van) ‘innovatie’ op dit moment voor veel bedrijven zorgpunt nummer één is? In het huidige tijdsgewricht moeten we ons ernstig afvragen of we niet op een kantelpunt zitten, waar de voordelen van uniformering het gaan afleggen tegen de nadelen. Er zijn op kleine schaal wel experimenten met het ruimte scheppen voor individualiteit, maar de oerprincipes waarop vrijwel alle Kantoren nog steeds gebaseerd zijn staan échte verandering op dit punt in de weg. Een écht vernieuwende aanpak is nodig waarin verschillen worden gevierd en variatie de norm wordt. Een efficiëncy-offer is daarbij onvermijdelijk.

Het taboe op machtsverschil
Een speciale tak van sport in de organisatiepsychologie is het verschijnsel macht in organisaties. Toch wordt dit in de populaire literatuur als term maar zelden gebruikt. Het komt mij voor dat ‘macht’ inderdaad een vies woord is, veel meer dan ‘invloed’, zowel in theorie als in de praktijk van alledag. Talloze boeken en artikelen gaan over management en leiderschap; het is één van de organisatiekundige modes die nooit is overgegaan. Maar ze vermijden vaak het vraagstuk van machtsverdeling in organisaties. Het gaat doorgaans over verhullende termen als ‘invloedsstijlen’, ‘zelfsturing’, ‘medezeggenschap’ en ‘besluitvorming’. Toch kunnen we er lang omheen draaien, maar organiseren is óók het verdelen van macht. In veel theorieën over macht en invloed in organisaties staan drie onderwerpen centraal: wat zijn de bronnen van macht, hoe is de verdeling van macht en wat zijn de handigste methoden van macht uitoefenen?

Bronnen van macht – formeel of informeel
Met woorden als ‘positiemacht’ en ‘legitieme macht’ wordt meestal de macht aangeduid die iemand heeft omdat hij een bepaalde formele functie of bevoegdheid heeft. Informele macht wordt meer gezien in ‘persoonsmacht’ of ‘kennismacht’; het gaat vooral om wat iemand ís. Soms wordt dan ook het woord gezag gebruikt. De laatste decennia is het níet gebruikelijk in Kantoren om je als manager veel te beroepen op formele macht. Op je strepen staan en ‘omdat ik het zeg’ zijn uit de tijd van Swiebertje. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan veel indirecter en onder tafel. Van managers wordt namelijk verwacht dat zij gezag en invloed hebben om wie zij zíjn. Zij hebben charisma en competenties waarmee zij de macht als het ware verdíenen. Macht moet je hebben omdat je kwaliteiten hebt, omdat je professional bent, maar macht is daarmee erg informeel geworden. Het gevolg is echter dat wie de macht in organisaties wil ‘aanspreken’ dat dus op persoonsniveau moet doen. En dat levert hoge drempels op.

Verdeling van macht – horizontaal en verticaal
De macht wordt in een organisatie gespreid, zowel verticaal als horizontaal. De verticale spreiding van macht, dus van hoog naar laag, uit zich in het aantal managementlagen, ook wel de ‘lijn’ genoemd. Of hierdoor daadwerkelijk macht ‘gespreid’ wordt is nog maar de vraag: de top is natuurlijk toch de top. Anderzijds heb ik ook Kantoren gezien met zoveel verticale spreiding dat de top er voor spek en bonen bij zat. Heel triest eigenlijk.

Horizontale spreiding van macht is het verdelen van macht over diverse stafafdelingen, zowel ondersteunend (bijvoorbeeld P&O) als ook meer technisch (Mintzberg noemt dat de technostructuur: allerlei adviseurs, procedurebedenkers en vooral tegenwoordig IT-ers die véél te bepalen hebben). De trend is om macht lager in de organisatie te brengen, bijvoorbeeld door delegeren of zelfsturing. Ook is het mode om meer macht uit de stafafdelingen te onttrekken, bijvoorbeeld door integraal management.

All animals ar equal, but some animals are more equal than others (Orwell, Animal Farm, 1945)

Mijn observatie is dat de verplatting van Kantoren vaak op papier wel gelukt is maar dat dat niet altijd tot een daadwerkelijke democratisering in organisaties heeft geleid. Weliswaar hebben teams en professionals misschien meer zeggenschap over het eigen werk, maar de echt belangrijke beslissingen, over visie en strategie blijven meestal voorbehouden aan de top. Ook ‘integraal management’ is voor organisaties meer wens dan werkelijkheid. Veel managers lijken de worsteling inmiddels te hebben opgegeven. Het thema staat niet meer hoog op de agenda, en stafafdelingen blijven zich verder professionaliseren. De koude oorlog tussen lijn en staf woedt op veel Kantoren nog voort.

Het effect is dat er wel een sfeer van gelijkheid en ‘iedereen mag meepraten’ wordt gecreëerd, maar dat de macht niet daadwerkelijk gespreid wordt. Het klagen van veel Kantoorbewoners gaat dan ook vaak hierover. Jarenlang zijn ze vertrouwd geraakt met beloftes over zelfsturing, delegeren en inspraak. Elke Kantoorbewoner heeft wel eens een workshop gehad waarin hij werd uitgedaagd over zijn visie na te denken. Maar in de praktijk ervaren ze nog steeds nauwelijks meer invloed dan voorheen.

Methoden van macht – direct of indirect
Invloed uitoefenen door ordinair een potje te gaan zitten bullebakken, dat kan niet meer. En de vraag is of het ooit kon, in het Nederlandse Kantoor. Het is er toch vooral voorzichtig en véél praten. De zucht naar consensus, ooit nog bewonderd als het geheim van het Poldermodel, is inmiddels toch ook wel verguisd als Kantoorpolitiek, vertragingstactiek en marginaliserende angsthazerij. Nederlanders hebben de naam direct te zijn, op het onbeschofte af, maar dat valt in de praktijk op Kantoor toch erg mee. Er wordt veel indirect invloed uitgeoefend; het lijkt wel of er een taboe op rechtstreekse aansturing rust. Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

We kunnen concluderen dat aansturen, aanspreken, riching geven, kortom ‘macht’ uitoefenen (en voor dit liever wil: ‘invloed’ uitoefenen) er in Kantoren een beetje bij is komen te hangen. Er is een illusie van gelijkheid ontstaan: machtsverschillen lijken bijna taboe, maar iedereen ervaart en ziet ze. Tegelijkertijd, en dat is misschien nog kwalijker, is er vaak een machtsvacuüm: er wordt eenvoudigweg te wéinig richting gegeven. De soms overdreven groots ingezette verander ‘operaties’ kunnen dat tekort niet goedmaken. Ze worden juist eerder ervaren als irriterende schokbewegingen in een organisatie die voor de rest op stroop lijkt.

Verschillen verdwijnen in teamverband

In veel Kantoren wordt tegenwoordig geprobeerd om aan éénvormigheid te ontsnappen door te gaan werken in multidisciplinaire teams. In zulke teams is er weer plaats voor individuele verschillen, mensen vullen elkaar aan met unieke kwaliteiten en het resultaat is een synergetisch ‘1+1=3’. Helaas kan in een team de boel gemakkelijk ontsporen. Nog los van het feit dat ik heb gezien dat in heel veel Kantoren de medewerkers er helemáál niet op zitten te wachten om ‘tot team gesmeed te worden’, treden er in teams snel disfunctionele processen op waardoor de individuele verschillen juist níet tot hun recht komen (zie ook mijn eerdere boekje Werken in teams, 1995).

Wie zegt er stop?

Wie zegt er stop?

Als men de sfeer goed wil houden en er is angst om te veel tegenstellingen te laten ontstaan kan er groupthink (groepsdenken) ontstaan. Door Janis in  Victims of groupthink (1972) gedefinieerd als: ‘een wijze van denken die mensen aannemen wan­neer ze volledig opgaan in een hechte groep en wanneer het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen’. Hij onderzocht een groot aantal casestudies waarin hij trachtte te achterhalen waarom groepen tot zeer merkwaardige, soms rampzalige besluitvor­ming kunnen komen. Hij bestudeerde onder meer fiasco’s, zoals de invasie van de Varkensbaai in Cuba en de Amerikaanse invasie in Noord-Korea. In Kantoren ontstaan regelmatig dit soort situaties, zij het in minder riskante vorm. Medewerkers creëren met elkaar een eenvormig oordeel over de werkelijkheid zonder echt kritisch te zijn.

Een variant hierop is het zogenaamde bystander effect (omstanderseffect: genoemd naar de situatie waarin bijvoorbeeld twintig mensen werkeloos toezien hoe iemand verdrinkt). In een situatie waarin er geen duidelijk leiderschap is neemt niemand meer de verantwoordelijkheid op zich tot handelen. Iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. In Kantoren waar men experimenteert met ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ ontdekt men verbouwereerd dat helemaal níemand meer initiatief neemt.

Tenslotte noem ik nog de Abilene paradox (zo genoemd door Jerry Harvey in 1974). Het raadselachtige verschijnsel waarbij een voorstel wordt aangenomen waar niemand echt achter staat. Dit kan ontstaan wanneer men uit beleefdheid of angst geen tegenwerpingen wil doen. Iemand doet een voorstel om de anderen te plezieren en de anderen zeggen geen ‘nee’ om de initiatiefnemer niet af te vallen. In Kantoren zitten grote groepen mensen vaak in zo’n niemand-wilde-dit situatie, domweg omdat niemand het lef had om ‘nee’ te zeggen.

Het totaalbeeld dat ik krijg van invloed uitoefenen op Kantoor is: bedekt, indirect en ongrijpbaar. Watzlawick noemt in Pragmatics of human communications (1967) relaties waarin ongelijkheid en verschil (van mening) bestaan complementair en relaties waarin gelijkheid en overeenkomst de boventoon voeren symmetrisch. Al met al wordt er op Kantoren vaak een soort optische symmetrie gecreëerd. Dat zou niet zo erg zijn als mensen daarin gelukkig en tevreden waren. Maar voor Kantoorbewoners die níet gelukkig en tevreden zijn wordt de situatie waarin zij zich bevinden glibberig. Als er geen cultuur is om elkaar aan te spreken, als invloed en macht niet direct en zichtbaar is, maar bedekt en verborgen, als er een illusie van gelijkheid is, dan rest de gemiddelde Kantoorbewoner nog slechts mopperen.

Er is in Kantoren op allerlei manieren een verstikkende nivellering merkbaar. Het kritisch vermogen is laag, verschillen mogen niet echt bestaan. Afwijkingen passen nog steeds te weinig in onze klassieke, op groepen gebaseerde manier van organiseren. Machtsverschillen worden liefst onzichtbaar gemaakt of ontkend. Groepen kunnen in neerwaartse spiralen terechtkomen. Niemand zegt ‘nee’ of ‘stop’.

Auteur
Martijn Vroemen is adviseur voor teams en organisaties in ontwikkeling. Meer informatie op www.martijnvroemen.nl

Geef een reactie