26. Ceci n’est pas une overname

Over lessen uit de schilderkunst en de expressionistische organisatie

Hoe visualiseer je een organisatie? Is dat een organigram? Of het gebouw, een logo of een brochure? Shell is toch méér dan een schelp en de ING méér dan een handjevol gebouwen? Zou je de organisatie kunnen afzien aan het product? Is Ahold dan een supermarkt en is de KLM een vliegtuig? Wie zich het eigen Kantoor voorstelt, heeft vaak beelden, maar zal al snel ontdekken dat géén beeld alles wat een organisatie is kan vatten. Ik roep in dit hoofdstuk de beeldentaal van schilders te hulp. Misschien kunnen zij ons helpen op een anderen manier naar Kantoren te kijken.

Jaargenoten: het onmogelijke is er tóch!

Escher en Magritte, twee van mijn lievelingskunstenaars. Beiden in het jaar 1898 geboren en beiden meesters in het vertonen van wat eígenlijk niet kan. Ze laten zien wat in organisaties dagelijkse praktijk is: paradoxen en absurditeit.

Maurits Cornelis Escher (1898 – 1972)
Op zijn honderdste geboortedag was er een grote overzichtstentoonstelling in Rotterdam. Daar zag ik voor het eerst in het echt de zeven meter lange Metamorphose die altijd in mijn kinderkamer hing. Escher had een aantal specialiteiten, waarvan ik er twee wil noemen. Eén zo’n specialiteit van Escher is het werken met metamorfoses. Hij laat vogels in vissen veranderen, dag in nacht en een schaakbord in een stad. Bijzonder aan zijn metamorfoses is dat het ‘vlakvullingen’ zijn: het hele oppervlakte van de prent verandert mee, er is geen ‘loze’ ruimte. En zo zou het met organisatieverandering ook moeten zijn. Alles verandert tegelijkertijd mee, een uitstulping links geeft een deuk rechts. In de praktijk wordt verandering volgens mij te vaak opgevat als mechanisch onderhoud. Je haalt de motor uit elkaar en reinigt of vervangt elk onderdeel apart. Ondertussen loopt de motor níet. Organisaties zijn anders, meer ‘organisch’. De tekeningen van Escher laten je zien hoe zo’n verandering enerzijds radicaal transformerend kan zijn, maar tegelijkertijd hoe geleidelijkheid de weg daar naartoe is. In de praktijk wordt té vaak gedacht dat een radicale verandering ook een radicaal veranderproces vraagt. Escher toont mij dat dat níet zo is (zie hoofdstuk 37).

Ook in het verbeelden van paradoxen was Escher een meester. Zijn werk Klimmen en dalen (1960) laat twee rijen monniken zien die in een oneindige cirkel een trap oplopen en tegelijkertijd aflopen. Het kán niet en toch kan het. Een klant vertelde mij eens dat ze met een nieuw talentsysteem in de organisatie poogden het hrm-beleid te verbeteren: de juiste mens op de juiste plaats. Tegelijkertijd werd elke verplaatsing van mensen direct gevangen in het systeem van ontslagbescherming en het Sociaal Statuut. Ik moest denken aan de prent van Escher waarin twee handen elkaar aan het tekenen zijn (Tekenen, 1948). We zijn geneigd te denken dat logische tegenstellingen er niet kunnen of mogen zijn. Escher laat ons zien dat we met een klein beetje optische illusie juist heel goed een paradoxale situatie kunnen laten bestaan. Organisaties zitten er vol mee (zie hoofdstuk 22).

René Magritte (1898 – 1967)
Ook de honderdste geboortedag van René Magritte was dat reden voor een overzichtstentoonstelling, ditmaal in Brussel. De meester van het surrealisme schreef doodleuk onder een keurige tekening van een pijp: ‘Ceci n’est pas une pipe’. Hoe vaak zien we dit niet in organisaties? Zo staat er op de deur van de Kantoortuin waar een groep éénlingen zit te werken ‘Back Office Team A3’. Van teamwerk geen sprake. Of in het Jaarverslag staat dat het jaar positief is afgesloten, terwijl iedereen de rand van de afgrond kon zien. Ik moet dan denken aan het grote bedrijf waar ik werkte, dat zich na jarenlange financiële krapte liet overnemen door een grote buitenlandse concurrent. Júist in dit bedrijf, waar de medewerkers erg trots waren, was deze overname een gevoelige slag. Zoals zo vaak gebeurt werd van begin af aan de overname als een ‘gelijkwaardige fusie’ gepresenteerd. Iedereen binnen én buiten de organisatie wist dat het een collectieve leugen was (zie hoofdstuk 12), en toch wordt er zonder blikken of blozen beweerd: ceci n’est pas une overname.

Iedereen binnen en buiten de organisatie wist dat het geen gelijkwaardige fusie, maar een overname was en toch werd er zonder blikken of blozen beweerd: dit is geen overname.

Hoe surrealistisch is ook het afbeelden van lachende varkens in het logo van een Vleesfabriek, of foto’s van knappe, vrolijke en jonge mensen in personeelsadvertenties. Alsof het Kantoor een modellenbureau zou zijn. Magritte beeldde met bittere ernst en – naar ik aanneem – droge humor dit soort ‘onmogelijkheden’ af. Om te laten zien dat het onmogelijke er toch gewoon kan zijn. Vaak worden voorgrond en achtergrond verwisseld: een boot van water, een vogel van wolken, een ruiter wordt het bos. Ik zie dan Kantoorbewoners die op hun Kantoor gaan lijken: ze nemen de kleur, de smaak, de stemming en de textuur van hun omgeving aan. Een regen van mannetjes met bolhoed (Gorkonda, 1953) is net zo absurd als forenzen die met strakke monden van de trein naar het Kantoor benen. Een serie van Magritte heet La condition humaine, waarin hij een schilderij in een schilderij toont. Het schilderij valt precies weg in de achtergrond. Soms denk ik dat Kantoren ook een werkelijkheid schilderen die precies op zichzelf lijkt.

De term ‘reïficatie’ duidt op een situatie waarin het intellectuele construct tot werkelijkheid wordt verheven (zie hoofdstuk 18). Organisaties lijken door dit proces écht te bestaan en zo vergeten we dat we die Kantoren toch echt zelf bedacht hebben. Zouden Kantoorbewoners zich maar wat meer schépper dan slachtoffer kunnen voelen!

Magritte schilderde zijn illusies zo gepolijst en realistisch dat ze vervreemdend werken. Het onmogelijke wordt té echt … en zo is het in Kantoren ook wel eens. De overname van het kleinere bedrijf wordt zó overtuigend gepositioneerd als een gelijkwaardige fusie dat we er allemaal in gaan geloven. Dergelijke illusies worden bewust gecreëerd, net zoals de vele verhalen die Kantoren over zichzelf aan de buitenwereld vertellen. Public Relations en Corporate Communications zijn de geaccepteerde termen voor het creëren van surrealistische werkelijkheden. In de schilderijen van Magritte is er vaak een klein element dat verraadt hoe het wérkelijk zit, bijvoorbeeld de zijkant van het schilderdoek laat zien wat voor- en achtergrond is. De illusies van Kantoren zijn soms te knap. Ze geven ons een onbehaaglijk gevoel, maar we krijgen er niet goed de vinger achter.

Van impressie, via expressie, naar depressie

Ik vroeg laatst in een workshop aan een groep managers ‘Wat is moderne kunst’? Het antwoord was: ‘Als je niet meer kunt zien wat het is’. Zo’n antwoord beschouw ik niet als goed of fout, dat laat ik liever aan de hoogleraren kunsthistorie over. Maar ik vind de vergelijking met de organisatiekunde interessant. Wat is een moderne organisatie? Als je niet meer kunt zien wat het is.

Impressionisme: de waarneming is subjectief
Kunst werd ‘modern’ toen deze zich begon los te maken van de gevestigde orde. Vaak wordt daarvoor het ontstaan van het impressionisme als beginpunt genomen, in de laatste decennia van de 19e eeuw. Wat wij nu als normale en mooie schilderijen zien, soms zelfs bijna belegen, was in die tijd baanbrekend. De impressionisten van het eerste uur vonden bepaald niet altijd begrip voor hun stijlontwikkeling. Zij wilden niet zozeer de werkelijkheid schilderen, maar een indruk van de werkelijkheid. Zij maakten de schilderkunst principieel subjectief, en dat was fundamenteel vernieuwend. De waarneming van bomen, mensen en Kantoren is uniek en kan bovendien per moment wisselen. Afhankelijk van stemming, lichtval en omstandigheden. Net als de indruk die Claude Monet had van de opgaande zon in zijn Impression soleil levant uit 1873. Het schilderij (dat de naamgever is van deze kunststroming) is niet meer dan een vage momentopname van zonnerood in water, maar zo écht. De impressionisten leerden ons dat onze waarneming steeds verandert, dat de werkelijkheid er eigenlijk minder toe doet (zie hoofdstuk 18). Een ander dagdeel of een ander jaargetijde maakt wat we zien steeds weer anders. Wat in hun tijd revolutionair was vinden we nu gewoon. Maar het wordt in Kantoren, waar de ratio regeert, té vaak vergeten dat we het Kantoorleven anders kunnen zien en beleven, wanneer we het vanuit een ander perspectief bekijken.

Kantoorlog Martijn Vroemen Kunst op straat

Kunst op kantoor

Van Gogh, post-impressionist, sloeg met zijn oeuvre de brug van impressionisme naar expressionisme. De kleuren worden wilder, onderwerpen persoonlijker en vormen grilliger. Vincent’s werken zijn niet voor niets zo populair: zijn kleuren, de indringendheid. Hij kon eenvoudige mensen letterlijk op het doek ‘toveren’ en simpele landschappen tot leven brengen met grove streken. Hij is geen realist, maar zijn doeken komen als puur en echt over. Het geeft je te denken over gekunstelde Kantoren die weer simpel en echt zouden kunnen worden. Met meer gevoel en emotie.

Expressionisme: het gevoel telt mee
Wie de ontwikkeling van kunststijlen bekijkt zal zien dat vernieuwing vrijwel steeds ontstond als reactie op het voorgaande. Kunstenaars wilden zich steeds opnieuw losmaken van het bekende pad. Zo riep het impressionisme zelf weer tegenbewegingen op en ontstonden er nieuwe stromingen zoals het Kubisme, Fauvisme, Art Nouveau (de naamgeving alleen al) en – eigenlijk een verzamelnaam voor vele stromingen – het expressionisme. Wat de expressionisten gemeenschappelijk hebben is dat de innerlijke wereld van de kunstenaar mocht doorklinken in de uiterlijkheid van het schilderij. De artiest gaat de zintuiglijke waarneming van de impressionisten voorbij in een weg naar bínnen toe. Gevoel en emotie vinden hun weg in kleur en vorm. In slechts enkele decennia transformeerde de schilderkunst zich van gezapige werkelijkheidsreproductie naar eigenlijk alles wat we vandaag de dag onder kunst verstaan. Eind 19e eeuw schilderde Van Gogh landschappen in oorverdovende kleuren met woeste penseelstreek, in 1893, tien jaar later, zien we Munch’s aangrijpende De schreeuw in kinderlijke stijl en in 1915 presenteert Malevitsj enkele geometrische vormen als ‘zelfportret’. Niet veel later in 1919 stelt de dadaïst Marcel Duchamp ons de nieuwe Mona Lisa voor met snor en sik, met de obscene titel L.H.O.O.Q (in het Frans uitgesproken als ‘Elle a chaud au cul’).

Who’s afraid of red, yellow and blue?
In de loop van de twintigste eeuw wordt moderne kunst hypermodern. Wat eerst nog absurd was is nu gewoon geestig, grappig, wegwerpkunst. Andy Warholl schildert in 1968 een soepblik. Kunst verlaat de lijst, zegt Ruud Kaulingfreks (De lijst van organisaties: Een verkenning van organisaties vanuit de kunstfilosofie, 1991). Kunst wordt een idee, een gedachte. In het Stedelijk Museum te Amsterdam wordt in 1986 een zogenaamd ‘abstract’ kunstwerk van Barnett Newman door een ‘gestoorde’ in repen gesneden. Het werk heet Who’s afraid of red, yellow and blue?. Er ontstaat een discussie of het gerestaureerd moet worden. Het wordt gerestaureerd, voor een vermogen, door iemand die er later van beschuldigd wordt een ordinaire verfroller te hebben gebruikt. Barnett’s kunstwerk stelde een vraag, en kreeg een antwoord. De restauratie was niet nodig, het idee was immers niet beschadigd.

Esthetiek is voor kunstenaars wat ornithologie is voor vogels (Barnett Newman).

Postmodernisme brengt de kunst in een pas op de plaats. De materialisering is al verdwenen; nu wordt zelfs het idee opzij geschoven. Werkelijkheid is volstrekt betrekkelijk, uitgebeeld of bedacht, het maakt niet uit. Dit gaat zo ver dat er een einde lijkt te komen aan creativiteit (Fredric Jameson, Postmodernism and consumer society, 1983). Postmoderne kunst begint zichzelf te herhalen, zichzelf te citeren, thema’s ongeordend met elkaar te combineren. Alles kan, alles is geoorloofd, esthetiek wordt zéér betrekkelijk. Kitsch wordt kunst en verwijst voortdurend naar bekende stromingen en ook naar zichzelf. Kunst wordt een bijna nostalgische verwijzing naar wat er ooit was en wat ooit belangrijk was.

Kunst verlaat de lijst

Kunst verlaat de lijst

Kaulingfreks vraagt zich af of het met organisaties niet nét zo is. Zijn ze nog wel nodig, of zijn ze inmiddels een achterhaald concept van hoe de werkelijkheid zou moeten zijn? Organisaties houden misschien wel net zo’n illusie in stand als de klassieke schilderkunst. De grootste illusie is daarbij de noodzaak van het eigen voortbestaan. Waar organisaties ooit nodig waren om continuïteit te garanderen in de productie van welvaart zijn ze zich nu steeds meer op zichzelf gaan richten. Ze worden ‘zelfverwijzend’ (zie hoofdstuk 17) en zijn doel op zich geworden (zie hoofdstuk 33), niet meer een middel. De schilderkunst ging zichzelf produceren, en zo is het met organisaties ook. Volgens Kaulingfreks is een probleem met de legitimiteit van organisaties. Hun betekenis raakt uitgehold.

Inspiratie voor organiseren
Ik stel mij voor dat we de ontwikkeling van organisaties precies een eeuw later zouden kunnen spiegelen aan de ontwikkelingen in de schilderkunst. Het was eind vorige eeuw dat we de absolute werkelijkheid van de organisatie begonnen te betwijfelen. We gingen het nét als de impressionisten hebben over het betrekkelijke van de waarneming in organisaties. Waren de jaren tachtig niet de tijd dat In Search of excellence (Peters & Waterman, 1982), Corporate cultures (Deal & Kennedy, 1982) en Images of organisation (Gareth Morgan, 1986) geschreven werden? Zijn die metaforen niet net als de versies van Monet’s kathedralen bij een andere lichtval? En in die tijd kwam het postmodernisme in de organisatiekunde op, en vonden schrijvers als Karl Weick hun weg (Sensemaking in organizations, 1995). Als mijn – inderdaad grove – vergelijking nog even mag: zouden we nu dan niet inderdáád de anti-organisatie moeten oproepen zoals de Dadaïsten de anti-kunst maakten (Weggeman koketteert hier al enige tijd mee). En is het dan niet nú de tijd voor een echt abstracte vorm van organiseren? Dan zou Mondriaan ons kunnen helpen de organisatie weer tot enkele essenties terug te brengen. En Picasso zou ons helpen kubistische structuren te ontwerpen van verschillende, maar in elkaar passende blokjes. Misschien een eenvoudig netwerk van strakke lijnen dat bestaat bij de gratie van slechts drie primaire principes. Dan zou ik me laten inspireren door Magritte en een Kantoorbrochure uitbrengen met de titel ‘Ceci N’est Pas Un Bureau’. De surrealisten van toen zouden de organisaties van nu moeten schilderen en ons laten zien hoe fataal en onwerkelijk ze soms zijn.

Ik zou wel een expressionistische organisatie willen zien, waar de eerlijkheid en de woestheid van echte emoties toegestaan zijn. Het mag er kleurrijk zijn zoals Matisse, en vrolijk zoals Chagall. Individuen zijn er weer uniek en scheppen samen geen structuur maar een compositie zoals Kandinski dat deed, of Miró. En dan doen we er een flinke scheut surrealisme bij, met de

onderkoelde reflectie van Magritte en de intelligente humor van Dalí. Zo’n Kantoor zou een feestje kunnen zijn.

Kunst was ooit bedoeld om de zinnen te strelen, om te verpozen en als een venster naar de realiteit. De postmoderne ‘pas op de plaats’ voelt als een ontgoocheling, als een depressie. Kunst is overbodig geworden. Toch is er optimisme mogelijk, aldus Kaulingfreks, wanneer we afscheid durven nemen van het verouderde organisatieconstruct. Er ontstaat ruimte om ‘met een nieuwe wereld te spelen’.

Auteur
Martijn Vroemen is adviseur voor teams en organisaties in ontwikkeling. Meer informatie op www.martijnvroemen.nl

Geef een reactie