27. De kracht van verhalen

Over het kijken naar organisaties met behulp van metaforen en mythen

De overeenkomst tussen metaforen (beelden) en mythen (verhalen) is dat ze beide gebruikt kunnen worden om in vergelijking met de ‘werkelijkheid’ tot nieuwe inzichten en betekenissen te komen. Ze helpen ons om van de geijkte interpretaties los te komen en open te staan voor andere zienswijzen. Een metafoor of mythe kent een eigen compleetheid, een verhaal of een beeld is op een bepaalde manier ‘af.  Je kunt ermee dingen gaan zien in het Kantoor die anders verborgen blijven.

Het gebruiken van metaforen en beelden

De organisatiekunde is, net als alle andere disciplines, een denkwereld met een eigen taal. Edu Feltmann (Poëtica: De vierde dimensie van adviseren, 2001) wijst in ons vakgebied op de ‘geheimtaal van woorden’, waarmee organisatiekundigen en Kantoorbewoners eigen werkelijkheden creëren. Gibson en Burrel (Sociological Paradigms and Organisational Analysis, 1979) suggereren zelfs dat je de organisatie als niets anders dan een ‘tekstverschijnsel’ zou kunnen opvatten. Organisaties hebben taal en tekst nodig om zichzelf te produceren maar maken zichzelf in die taal ook onbegrijpelijk. Niet alleen omdat die taal (vooral) voor buitenstaanders nog niet bekend is (jargon bijvoorbeeld), maar ook omdat de taal een werkelijkheid schept die andere werkelijkheden wegduwt. Organisaties maken zichzelf met hun taal vaak ééndimensionaal. Als iedereen voortdurend over klanten en klantgerichtheid spreekt, en daar dus taal voor gebruikt, dan verdwijnt de taal die nodig is om aandacht te hebben voor medewerkers. En als de organisatietaal slechts rept over resultaat, winst en groei, dan raken woorden die nodig zijn om gevoel, emotie en welzijn te begrijpen in de verdrukking.

Uit de eigen taal stappen
Soms is het beter om in een geheel ándere taal te spreken. Een metafoor, of beeldspraak, is een vergelijking met een ongelijksoortige werkelijkheid. Een vergelijking met een gelijksoortige werkelijkheid is een analogie. Met behulp van een beeldende vergelijking kun je op krachtige en eenvoudige manier iets over die werkelijkheid uitdrukken: ‘Een slaaf zijn van je werk’, of ‘een papieren tijger’, of ‘een draak van een manager’. Met metaforen zijn onzegbare dingen zegbaar, worden harde boodschappen zacht, kan het té directe vermeden worden en kan hij die hem past de schoen aantrekken. Metaforen zijn de bouwstenen van elegant en subtiel taalgebruik. Het is niet voor niets dat wijsheden vaak verpakt worden in beelden, de Bijbel staat er vol mee. Metaforen kunnen eye-openers zijn en zetten je aan het denken. In die zin zijn metaforen veel opener en generatiever dan normale, directe en logische analyses. Daarmee kun je het ‘eens’ of ‘oneens’ zijn, maar ze doen niet zoveel met je creativiteit.

Er zijn veel metaforische benaderingen van organisaties. Bekend is het werk van Charles Handy, die een typologie van organisatieculturen maakt op basis van Griekse goden. Peter Camp en Funs Erens gebruiken dierenmetaforen (De gekookte kikker, 2003) en Manfred Kets de Vries vergelijkt organisaties met psychische patiënten (De neurotische organisatie, 1986). Maar het bekendst is toch wel het werk van Gareth Morgan (Images of organization, 1986). Hij gebruikt acht verschillende beelden, of brillen, waarmee hij de organisatie bekijkt. Zo kun je een organisatie bekijken alsof het een levend organisme is, of als een machine, of zelfs als hersenen. De grote waarde van zijn werk is dat hij het idee dat organisaties op verschillende manieren kunnen worden ‘verteld’ (en dus beleefd) voor het grote publiek toegankelijk maakt. Bovendien is zijn verhaal zo compleet gedocumenteerd dat het meteen als een organisatiekundig handboek gebruikt kan worden.

Wanneer mensen hun eigen leven in verhalen vertellen, leggen ze een formele samenhang aan in wat anders losse soep is (Weick, Sensemaking in Organisations).

Metaforen kunnen concreet zijn of heel abstract. Eén van Morgans metaforen is ‘de organisatie als psychische gevangenis’ (zie hoofdstuk 18). Hij legt uit hoe je een organisatie kunt zien als – eenvoudig gezegd – een verzinsel van mensen, dat zó levensecht is, dat ze de fantasie als werkelijkheid gaan zien. In dat opzicht is deze metafoor eigenlijk een meta-metafoor: een metafoor óver metaforen.

De organisatie begrijpen met metaforen
Bij het gebruik van metaforen zie ik een onderscheid tussen impliciete en expliciete metaforen. Impliciet wanneer de gebruikers zich er niet bewust van zijn en expliciet wanneer ze doelbewust worden ingezet om iets duidelijk te maken.

1. Het werken met impliciete metaforen vraagt vooral om alert luisteren naar de taal van de organisatie en de organisatieleden. Kijk naar presentaties, lees de stukken en hoor de voordrachten. Zoek naar de impliciete vergelijkingen die steeds gemaakt worden: ze zijn er altijd. Worden er bijvoorbeeld oorlogsmetaforen gebruikt (met woorden als vijand, strategie, wapens, verkenners, spionage, onderhandelingen, overwinning, loopgraven, slachtoffers en coalities)? Of hoor je een bouwmetafoor (met woorden als architectuur, fundament, onderdak, bouwrijp, bouwstenen, infrastructuur, de eerste steen leggen, opzichters en metselaars)? De impliciete metaforen in de organisatie vertellen veel over de werkelijkheid waar Kantoorbewoners in verkeren.

2. Het werken met expliciete metaforen vraagt om het creëren van een setting hiervoor. Bijvoorbeeld in een workshop. Maar ook in het schrijven van een plan kun je vertrekken vanuit een beeld. De reis bijvoorbeeld. Je kunt in deze vergelijking in beeldentaal praten over reisdoel, reisgenoten, bagage, pleisterplaatsen, koersbepaling, vreemde talen en culturen. Vaak wordt het onderscheid gemaakt tussen trekkers (‘De weg is de herberg’) en reizigers (‘Alleen het einddoel telt’). Of gebruik het beeld van een tuin, zoals in Jerry Kozinsky’s Being there. Laat het Kantoor denken in beelden van seizoenen, zaaien, oogsten en vruchtbaarheid. Van Aken en Germans (1993) noemen in M&O het expliciet gebruik maken van metaforen bij organisatieverandering ‘metaforie’.

Werken met mythen en verhalen

In zijn boek De kracht van verhalen (Ondertitel: Vertellen als levenskunst 2000) vertelt Jac Vroemen half autobiografisch hoe hij in zijn jeugd omgeven werd met tal van legendes, verhalen en metaforische lessen. Hij verbaast zich er over dat één generatie verder de kracht van verhalen sterk tanende is. De Bijbel als verhalenbron raakt vergeten (géén van mijn vrienden kan nog de betekenis van Pasen en Pinksteren uit elkaar halen) en sprookjes zijn voor kinderen. Gelukkig is er een nieuwe belangstelling te bespeuren voor de kracht van verhalen.

De eerste aanzet daartoe kwam met de ontwikkeling van het begrip ‘organisatiecultuur’, begin jaren tachtig. Misschien niet toevallig als je bedenkt dat ‘cultuur’ door antropologen de organisatiekunde werd ingebracht en dat storytelling juist in niet-westerse culturen nog een belangrijke plaats inneemt.

Sprookjes op kantoor

Sprookjes op kantoor

Verhalen op Kantoor
Denk bij een kostenreductie eens aan de ouders van Hans en Grietje. Die hadden het óók niet makkelijk. Ze besloten zelfs hun hongerige veelvraten van kinderen in het bos achter te laten. Wat levert deze vergelijking ons verder op? Wie is de heks en wat is het huisje van snoepgoed? Misschien doet het beeld van Hansje die vetgemest wordt door de Heks ons ineens inzien dat het uitbesteden van een organisatieonderdeel elders behoorlijk wat winst kan opleveren. En het stokje dat Hansje aan de kippige Heks als zijn vingertje laat voelen, om haar te doen denken dat ie nog steeds broodmager is. Wie houdt wie voor de gek? En wat doen afdelingen om hun tragische lot af te wenden? De rijkdom van verhalen is groot. Wanneer je alle elementen van een verhaal met de organisatie vergelijkt kom je makkelijk op nieuwe inzichten. Grappig is het boek van Spencer Johnson (Who moved my cheese?, 1998), een raamvertelling over veranderen. Een dialoog van een aantal schoolvrienden, waarin er eentje het absurdistische verhaal vertelt over hoe twee muizen en twee dwergjes met veranderingen omgaan. Het populaire boekje heeft inmiddels een gelijknamige website en flink wat merchandise veroorzaakt.

Ik zou bij het gebruik van verhalen in organisaties een onderscheid willen maken tussen de verhaalgerichte methode, waarbij je vertrekt vanuit een traditioneel, bestaand verhaal, en de ervaringsgerichte methode, waarbij je Kantoorbewoners hun werkelijkheid in een eigen bedacht verhaal  laat vertellen.

Een verhaal als vertrekpunt
Kenwyn Smith en Valery Simmons vertellen een verhaal van een organisatie die zichzelf met het sprookje van Repelsteeltje vergelijkt om de eigen cultuur beter te begrijpen (1983). Daarbij kun je zowel de rollen (vader, dochter, dwerg, koning), de gebeurtenissen (belofte aan dwerg, goud uit stro spinnen, wanhoop van dochter, beetnemen van de dwerg), als de onderliggende moraal (maak geen misbruik van iemands zwakte, de onschuld zal overwinnen) stuk voor stuk vergelijken met de organisatie.

Het kenmerk van een sprookje, zoals dat van Repelsteeltje, is dat er universele, archetypische elementen en thema’s in zitten. Meestal gaat het over de strijd tussen goed en kwaad, over helden en underdogs. Er zit altijd een les of een moraal in en niet onbelangrijk: er gebeuren vaak wonderen. Dingen die eigenlijk niet kunnen of mogen. En juist dat is in ons te rationele Kantoorleven misschien wel het meest bevrijdende.

Mythen in de klassieke betekenis van het woord zijn heldenverhalen, die – in tegenstelling tot sprookjes – de geur hebben van ‘waar gebeurd’, maar altijd met een flinke portie twijfel: je weet niet helemaal zeker of het precies zo gegaan is. En dat doet er ook niet toe. Mythen kunnen heel oud zijn (het scheppingsverhaal bijvoorbeeld, of de Trojaanse oorlog) maar ook heel actueel. De moderne ‘urban legends’, bij ons bekend als broodje-aapverhalen, zijn daar voorbeelden van.

Het kan helpen om mensen net even boven hun portie dagelijks zeuren te verheffen door ze op gestructureerde en geïnspireerde manier ‘hun verhaal’ te laten vertellen.

Ook organisaties hebben hun eigen mythes: verhalen over hoe het zo gekomen is, of over de oprichters of over spannende episodes in de geschiedenis. Het is opvallend dat Amerikaanse managementboeken altijd vol staan met dergelijke corporate legends. Mythen en legenden zijn onmisbaar als verbindende factor in een cultuur. Ze geven normen en waarden door, bevestigen identiteit en vertellen geschiedenis. Leiders van volkeren en óók van organisaties kunnen burgers en medewerkers inspireren en vóórgaan met verhalen. De CEO als sprookjesverteller.

De ervaring als vertrekpunt
Elke Kantoorbewoner kan eigen verhalen vertellen over zijn of haar persoonlijke ervaringen. Te vaak krijgt dit de vorm van roddelen of klagen, minder hoor je sterke verhalen of succesverhalen. Het kan helpen om mensen nét even boven hun dagelijkse dosis zeuren te verheffen door ze op gestructureerde en geïnspireerde manier ‘hun verhaal’ te laten vertellen. Dat kan ‘voor de vuist weg’, dus gewoon goed in de luisterstand gaan en de juiste dóórvragen stellen. Maar het kan ook zeer methodisch, waarbij de verhaalelementen gescoord worden op thema’s, motieven en onderliggende waarden (zie bijvoorbeeld Rens van Loon en Joep Wijsbek, De organisatie als verhaal, 2003). Wanneer je er op die manier een natuurgetrouwe ‘spiegel’ wilt maken, die je vervolgens aan de vertellers terug kunt geven zul je zo min mogelijk moeten beïnvloeden. Je kunt echter ook juist bepaalde sturing geven bij het laten vertellen van verhalen. Bijvoorbeeld: ‘blijf bij de feiten’ (om uit de vooroordelen weg te blijven), of ‘zorg dat het verhaal een goed einde krijgt’ (om wensen en verlangens aan te boren).

Sprookjes vertellen

Sprookjes vertellen

Een onderzoek van Yiannis Gabriel gaat over verhalen die ontstaan úit de ervaring in organisaties (Het niet gemanagede gebied noemt hij dat, 1995). Hij laat zien hoe bepaalde gebeurtenissen in organisaties tot eindeloos heraalde en zeer betekenisvolle verhalen kunnen leiden, waarin soms helden voorkomen, soms slachtoffers en – vaak – jammerklachten. Zijn stelling is dat deze verhalen zo krachtig en veelvuldig zijn omdat ze als één van de weinige domeinen in de organisatie níet goed kunnen worden gemanaged. Zelfs niet door ‘internal branding’ en ‘officiële’ verhalen die de organisatie ingepompt worden. De wereld van verhalen is met andere woorden een vrijplaats voor Kantoorbewoners, waar ze hun eigen gevoelens en ideeën kunnen vormgeven en doorgeven, dwars tegen alle officiële communicatie (vaak indoctrinatie) in.

Verhalen ontstaan dus op basis van een bestaand verhaal of op basis van eigen ervaring. Hoewel deze ‘methoden’ een verschillende vertrekpunt hebben zijn de overeenkomsten belangrijker:

  • De beeldkracht van het verhaal roept associaties op die we normaliter niet zo makkelijk bereiken wanneer we over zulke serieuze en saaie onderwerpen praten als Kantoren, Organisatieverandering en Management. Er schijnt licht op de verborgen kanten van het Kantoor en op ons eigen gevoelsleven. Verhalend helpen om uit versteende denkpatronen te stappen. Dit maakt leren op een hoger plan mogelijk.
  • Het is een taal die voor iedereen te begrijpen is. Dus de geijkte verhoudingen in de organisatie vallen bij het vertellen weg. Het is een democratische vorm van betekenisgeving waarbij machtsverhoudingen minder belangrijk zijn.
  • Het proces van betekenisgeving (zie hoofdstuk 18) vindt altijd plaats op het moment van vertellen zelf. Of het nou een bestaand sprookje of een ervaringsverhaal is, het wordt híer en nú gemaakt. Ook bestaande verhalen worden in duizenden varianten verteld en de betekenisgeving is elke keer weer uniek en fris.
  • Een verhaal geeft samenhang en kan een ingewikkelde historie ineens eenvoudig en transparant maken.
  • En tenslotte, niet onbelangrijk: verhalen en beelden maken het praten over de organisatie leuker en speelser. Het is een creatieve en aansprekende manier van communiceren die een beroep doet op méér dan onze rationele vermogens.

Zouden we niet een ander verhaal kunnen verzinnen? Ik zie een organisatie voor me als reizend circus. Het is een mooie voorstelling, zeer professioneel. Je kunt er lachen en je verbazen, mensen houden soms de adem in. Verschillen zijn belangrijk, maar ook familiebanden en broederschap. Het publiek wordt er hooggeëerd. En niemand van al die bijzondere artiesten kan een voorstelling in z’n eentje maken.

Auteur
Martijn Vroemen is adviseur voor teams en organisaties in ontwikkeling. Meer informatie op www.martijnvroemen.nl

Geef een reactie