38. Stilstand is vooruitgang

Over het belang van vertraging en bezinning op Kantoor

Rust, bezinning en reflectie is net zoiets als lente: je kunt er niet tegen zijn. Het verschil is echter dat de lente altijd komt, en rust en bezinning niet. ‘Tijd is geld’ wordt er gezegd, maar de prijs van gejaagdheid is hoog. Hoger misschien dan van vertraging en kalmte op Kantoor. Eén van de belangrijkste wegen uit de Kantoorellende is zeer tegengesteld aan de stuwing die we dagelijks ervaren: en dat is stil durven staan. Niet snelheid maar traagheid is het parool, want goed hout groeit langzaam.

Langzaam in een snelle wereld

Dat ‘de wereld steeds sneller gaat’ is inmiddels een cliché. En we kunnen inderdaad allerlei ontwikkelingen op technologisch, cultureel, politiek, economisch en sociaal gebied aanwijzen om deze versnelling te bewijzen. Toch is een relativering op z’n plaats. Joanne Ciulla wijst erop dat het gevoel dat de wereld snel gaat niet alleen van deze tijd is (The working life, 2000). Iemand die tussen 1850 en 1903 leefde heeft de uitvinding van de gloeilamp, platenspelers, telefoon, radio, auto, ondergrondse, dieselmotoren, koelkasten en vliegtuigen meegemaakt. Het leven moet toen fundamenteler veranderd zijn dan nu, betoogt zij.

Zelfsturing en de logica van het gevoel
Arnold Cornelis stelt dat de culturele ontwikkeling eigenlijk de voortzetting is van de biologische evolutie (De vertraagde tijd, 1999). Hij maakt een onderscheid tussen de interne klok van mensen en de externe klok van de omgeving. De interne klok hangt samen met ons ‘verborgen programma’: een script van mogelijkheden dat wij als mens kunnen ontwikkelen. En dan ook alléén als mens: uit een mensenkind groeit geen volwassen aap. Dit doet denken aan de morfogenetische codes die Rupert Sheldrake beschrijft (zie hoofdstuk 20). De ontwikkeling van het verborgen programma vraagt om zelfsturing.

De externe klok is de culturele ontwikkeling van onze beschaving, die inderdaad steeds sneller gaat. De cultuur heeft de evolutie ingehaald. Deze externe klok veroorzaakt externe besturing: we worden elke dag beïnvloed door talloze pogingen ons te sturen. De externe sturing jaagt ons op en kan de ontwikkeling van het verborgen programma, de interne sturing dus, in de war schoppen. Mensen worden dan angstig, boos of verdrietig. Waarschijnlijk depressief. Cornelis beweert dat als de snelheid van de externe wereld toeneemt wij niet met die snelheid mee moeten gaan. Integendeel, we moeten juist vertragen, om de afwikkeling van het verborgen programma niet in gevaar te brengen. Wie langzamer gaat leeft intensiever en heeft meer tijd om met de veelheid van externe ontwikkelingen om te gaan. Langzamer leven is méér leren, is het ontwikkelen van méér mogelijkheden. En wie mogelijkheden heeft kan gelukkig worden.

Cornelis beschrijft heel mooi hoe er voor alle ontwikkelingen in het mensenleven een goed moment komt. Zo voelt de vrouw ‘Nu is het tijd om wel… óf geen kinderen te krijgen’. Zo voelt een Kantoorbewoner, die het vermogen tot zelfsturing heeft, ‘Nu is het tijd om te vertrekken of te blijven’. Dit ‘weten’ is volgens Cornelis de logica van het gevoel. Het gevoel bedriegt niet.

Kantoren vliegensvlug
In Kantoren ontbreekt het niet alleen aan tijd; het ontbreekt ook vaak aan gevoel. Het is er natuurlijk wel, maar we hebben het er niet over. Het gaat bijna altijd over externe sturing: opdrachten, procedures, plannen, strategieën, beoordelingen, bestellingen, berispingen en betutteling. Externe besturing zal in het Kantoor van de toekomst meer plaats moeten maken voor interne sturing, zelfsturing dus (zie hoofdstuk 40). Dit vraagt om het vergroten van twee dimensies: ruimte en tijd. Tegen de logica van het verstand in. Want die zegt dat ruimte en tijd geld kosten.

Time flies like an arrow, fruit flies like a banana (Groucho Marx).

Er wordt veel te weinig nagedacht in Kantoren. Nadenken kost tijd en levert niks op. Alles is steeds meer gericht op versnelling en haast. Ik deed ooit mee aan een groot verandertraject bij een verzekeringsmaatschappij. Ze wilden hun prestaties verbeteren door alle medewerkers te leren om altijd binnen 24 uur een antwoord te geven aan wat hun klanten maar vroegen. Dus werden alle medewerkers in een 24-uurs responsprogramma geperst. Nu, tien jaar later, is het nog erger. Klanten vinden 24 uur al te lang. Liever hebben ze onmiddellijk antwoord.

Professionals overal op Kantoren stoppen 90 procent van hun energie in het begin van een project, casus of opdracht. Evalueren is er niet bij, feedback wordt niet gegeven. Alleen als de klant niet meer terugkomt is dat de stilzwijgende terugkoppeling van ontevredenheid. De professional leert er niets van.

Ook onderling is het armoe troef als het om feedback gaat. Er moeten speciale momenten voor worden geschapen. Tweemaal per jaar gaan manager en medewerker er voor zitten, tijdens het half- of eindejaarsgesprek. En dan is het maar de vraag of er iets zinnigs gezegd wordt, iets wat er écht toe doet. De meeste mensen zijn bang om elkaar eerlijk in de ogen te kijken. Dat doet teveel pijn. En op Kantoor kunnen we altijd wegkijken, naar een beeldscherm bijvoorbeeld. Want dat kijkt niet terug.

Als ik naar nieuwe opdrachtgevers ga, willen ze in negen van de tien gevallen metéén een oplossing. Ik vertel dan dat ik op basis van één gesprek onmogelijk met een kant-en-klaar plan kan komen. Ze zeggen geruststellend dat ze dat uiteraard begrijpen. Ik stuur vervolgens een notitie met ideeën, prikkelende stellingen of meer vragen. Vervolgens hoor ik een tijdje niets. Niet omdat ze erover aan het nadenken zijn, maar omdat ze er niets mee kunnen. Ze verlangden tóch die oplossing, en nadenken over de stellingen en ideeën, daar is geen tijd voor. Ze willen het wel, daar ligt het niet aan. Maar ze mogen niet. En kunnen niet meer.

Als het te gortig wordt grijpt er iemand in. Er wordt een workshop georganiseerd, of een leergang. En dan vertrekt de afdeling naar buiten. Vér weg van de plek waar niet nagedacht mag worden. In de bossen en op de hei, die ze door al het nadenken feitelijk niet zullen zien, alleen onderweg ernaar toe. Of iemand wordt een individuele begeleider toegewezen, als het écht erg is. Medewerkers die draad kwijt zijn besteden we uit aan een reïntegratiebedrijf en managers die de kluts kwijt zijn krijgen een dure coach. In sommige Kantoren hebben ze dat inmiddels tot ‘beloningscomponent’ verklaard. Een coach ‘krijgen’ is daar een luxe die wordt ‘gebruteerd’ in het jaarlijks beloningsoverzicht. Zó kostbaar is dus reflectie. Inderdaad, zo kostbaar is reflectie.

Ruimte en tijd op Kantoor

In de loop van de tijd is tijd een heel speciale rol gaan spelen in het Kantoorleven. Er is een ‘klokdiscipline’ ontstaan, waarbij niet alleen productie vaak in tijdseenheden wordt gemeten maar waarbij er bovendien een synchronisatie in het samenwerken is ontstaan. Iedereen op dezelfde tijd op dezelfde plaats aan het werk. We meten werk in de hoeveelheid tijd die het kost: tijd meet dus de taak in plaats van omgekeerd.

VertragenDe laatste jaren zijn er veranderingen te bespeuren, zoals prestatiebeloning en flexibele arbeidstijden. Maar ‘niksdoen’, dat is er niet bij. Zomaar toegeven dat je het rustig hebt of een kalm baantje hebt is taboe. Terwijl we allang weten dat lange dagen maken allerminst betekent dat je productiever zou zijn. In het Kantoor van de toekomst moet dat anders zijn. Daar moeten reflectie, nadenken en feedback geven heel normaal zijn. Het zal niet meevallen om dat te organiseren, omdat de externe sturingsdruk ons verleidt tot haast en voortjakkeren. Actie is het sleutelwoord en succesvolle medewerkers lijken verslaafd aan ‘druk, druk, druk’. Workaholics heten ze.

De tijd nemen
Het klinkt eigenlijk gek, ‘de tijd nemen’. De tijd is er namelijk al. Maar door haar te meten, te verhandelen en vol te proppen is ze schaars geworden. Lijkt het. Als we durven vertragen op Kantoor gaat er tijd ‘ontstaan’. Om na te denken. En dat nadenken zal zich later terugverdienen, om het even economisch uit te drukken. In de jaren tachtig werd al verwonderd gewezen op de Japanse manier van organiseren. Daar werd maar liefst driekwart van de tijd nagedacht en een kwart uitgevoerd. Precies tegengesteld aan wat we bij ons gewend zijn. In Japan werd eindeloos voorbereid op het nemen van een beslissing. Maar een eenmaal genomen beslissing stond dan ook als een huis, zo werd beweerd.

Dus we moeten de tijd nemen, of hernemen. Met bezinningsmomenten waarbij we elkaar vreemde vragen stellen. Indringende vragen, moeilijke vragen, vragen naar dilemma’s en naar persoonlijke ambities en dromen. En soms durven ‘niksdoen’. Guy Claxton vindt ‘verveling’ één van de voorwaarden voor creativiteit (Wise up, 1999). Dat moeten we leren. Iedereen moet leren om het onmiddellijk leveren van tastbare resultaten los te laten (zie hoofdstuk 15). Want die zucht naar resultaten, daar worden we gek van.

Over de grenzen heen
En we gaan mensen met elkaar in contact brengen. Dwars door al die onzichtbare organisatiegrenzen heen. Stages organiseren bij andere afdelingen. Net zo verfrissend als een vakantie in een ander werelddeel. Dat is makkelijk te organiseren en kost niet zoveel. Er is zelfs al een woord voor bedacht: ‘jobrotation’. Alleen is dat nu nog meer woord dan werkelijkheid. En we gaan door de buitengrens van de organisatie breken. We brengen klanten naar binnen; daar zijn hier en daar al heel goede ervaringen mee. Dat moet dus meer gebeuren. En we vragen of medewerkers bij die klanten op bezoek mogen. Niet om iets te verkopen, maar om iets te leren. Laat die medewerker van een verzekeraar nou maar eens bij zo’n tussenpersoon werken, een maand of twee. En laat zo’n beleidsambtenaar van Justitie nou eens bewaarder zijn in een gevangenis, een week of twee. Dat kost allemaal tijd, maar het is goeie tijd, leertijd.

Je kunt pas door de ogen van een ander kijken als je weet wat je eigen ogen zien.

Door de ogen van de ander
Het belangrijkste van alles is misschien wel kijken door de ogen van een ander. Empathie is onmisbaar bij effectief samenwerken. Als je de wereld niet leert zien door de ogen van een ander zul je nooit helemaal gelukkig worden, eerder eenzaam en in jezelf gekeerd. Tegelijkertijd zul je bij de ander moeten laten wat voor die ander is: je moet liever geen beslissingen voor een ander nemen, dan kan die ander beter zelf doen. Veel mensen doen het omgekeerd: ze kijken vooral door de ogen van zichzelf en nemen beslissingen voor de ander. Dat zijn egoïsten of betweters. Of je kijkt alleen door de ogen van de ander én laat anderen beslissingen nemen over jou zelf. Dan ben je een slachtoffer. Wat ook voorkomt, is dat je door je eigen ogen kijkt maar de ander toch de beslissing laat nemen. Dan ben je een masochist. Empathie is een mooie eigenschap, maar vooral als je daarbij tóch je eigen keuzes maakt. In verbondenheid met de anderen en de wereld om je heen. Maar de paradox is dat je pas weet of je door de ogen van een ander kijkt wanneer je weet wat je eigen ogen zien. Zelfkennis is dus nodig (zie hoofdstuk 35).

Zelfkennis als remedie tegen vervreemding

Keuzes kun je beter maken als je ook in verbinding staat met jezelf. Veel mensen vinden het moeilijk om over zichzelf na te denken. Dat komt omdat ze dat nooit geleerd hebben en misschien omdat het ze een keer is afgeleerd. Soms komt het omdat ze het ooit wel konden maar toen allerlei dingen hebben gezien die onplezierig waren.

In Delphi orakelt het niet meer

In Delphi orakelt het niet meer

Boven de ingang van de beroemde tempel in Delphi, die van het orakel, stond ‘Ken uzelf’. De oude Grieken wisten dus al hoe belangrijk dat was. Bij de uitgang stond ‘niets teveel’, als waarschuwing om ook weer niet geobsedeerd te raken door al dat zelf. Door de eeuwen en alle culturen heen is dit inzicht overeind gebleven, ondanks pogingen van allerlei sluwe machthebbers om de aandacht af te leiden naar dogma’s, zoals de waarheid in de Bijbel, de glorie van de Koning, de eer van het Vaderland, de macht van het Volk, het vernuft van de Wetenschap. De hele, door ons mensen zélf geschapen cultuur, als een veruitwendiging van onze intelligentie, is – als we niet oppassen – een bombardement van afleidingen, die ons verhinderen goed over onszelf na te denken. We kunnen Kantoorbewoners helpen te reflecteren op zichzelf, ook al zal dat eerst angst oproepen. Een van de belangrijkste blokkades daarbij is het kunstmatige onderscheid dat we hebben gemaakt tussen mensen en werknemers (zie hoofdstuk 11). Wie geleerd heeft zichzelf als ‘functionaris’ te zien raakt natuurlijk vervreemd van ‘zichzelf’, dat is geen wonder.

Leegte scheppen
|
Als er meer tijd is voor reflectie, dan moet er vervolgens loze ruimte in de organisatie worden ingebouwd. We zijn dat niet gewend, dus misschien moet het gebeuren zonder dat het opvalt. Het is zoiets als een raam open zetten en ineens frisse lucht ruiken. Zo kun je zwervers en kunstenaars aannemen (zie zie hoofdstuk 30), die een cosmetische taak krijgen maar eigenlijk gewoon alleen maar hoeven te niksen. Ze vinden vanzelf nuttige dingen om te doen en gaan precies dáár bijdragen waar het nodig is. Als er tenminste voldoende ‘speling’ en ‘lucht’ is in de organisatie. Ik stel me voor dat allerlei mensen die daar talent voor hebben ook opdrachten krijgen om dingen te doen die niet rechtstreeks met de doelen van de organisatie van doen hebben. Als die mensen zich verbonden voelen met de organisatie gaan ze vanzelf de juiste knopen leggen en worden ze een bron van onverwachte innovatie. In de leegte ontstaan dan kiemen voor innovatie.

Ruimte kun je ook letterlijk maken. Stel je voor dat je stukken Kantoor herinricht zonder bestemming. Je maakt het mooi en zet er faciliteiten neer. Maar géén bordje op de deur met een naam of een activiteit. En dan kijken wat er in die ruimte gaat gebeuren. Misschien gaan er wel een paar medewerkers – zómaar – dat zo gewenste initiatief nemen.

Investeren als het slecht gaat
Het is belangrijk om juist op momenten dat het spannend wordt te investeren in mensen: dus niet tegelijkertijd reorganiseren én mensen eruit gooien. Dat is hetzelfde als een bonsai kweken: van een in aanleg grote eik door uithongering en marteling een miniboompje maken. Ik sta elke keer weer verbaasd dat ze het proberen, tegen een paar duizend medewerkers zeggen: ‘Over twee jaar is de helft van jullie ontslagen, maar laten we nu beginnen met het mooier maken van deze divisie’. Als je de eufemismen en de ‘sociaal plannen’ even wegdenkt, is dat toch een vrij idiote boodschap. Gebruik liever al die overbodige mensen in die almaar mooier wordende divisie om tijd te herwinnen, ruimte te maken, leegte te voelen, innovatie mogelijk te maken. Niet realistisch? Te duur? Het ligt er maar aan op welke termijn je kijkt en welke kosten je meetelt.

Als je over die saaie gangen op Kantoor loopt, en al die halflege werkplekken ziet, dan vraag je je af waarom iedereen het zo druk heeft. Eerder valt de rust of zelfs verveling op. Het is er geen gekrakeel; er vliegen geen objecten door de lucht; je ziet zelden mensen hollen en schreeuwen. Hoe kan het dan dat er zo weinig ruimte is? En waar is die tijd dan gebleven? Het antwoord is natuurlijk simpel: de druk, het ruimtegebrek, de benauwing … dat zit in het hoofd.

Auteur
Martijn Vroemen is adviseur voor teams en organisaties in ontwikkeling. Meer informatie op www.martijnvroemen.nl

Geef een reactie