4. De vinger wijst naar boven

Over de manager als zondebok en slappe hap

Het aantal boeken dat over management is geschreven is afschrikwekkend groot. En het aantal opleidingen om manager te worden is al niet minder. Hoe is het dan toch mogelijk dat er zoveel geklaagd wordt over de kwaliteit managers op Kantoren? Moeten we medewerkers verlossen van slechte managers of moeten we misschien juist managers uit hun lijden verlossen? Die zijn namelijk ook niet altijd zo gelukkig.

De vinger wijst meestal naar boven

Sinds enkele decennia is er een interessante uitvinding gedaan in de organisatiekunde: het verschil tussen management en leiderschap. Zou dit het moment geweest zijn waarop zich van de verzameling bazen een tweederangs klasse heeft afgesplitst die ‘slechts’ mocht managen? Het veld van bezieling, visie en strategie overlatend aan de ‘echte’ leiders?

Het internationale onderzoeksbureau ISR (www.isrsurveys.com) ondervraagt regelmatig managers en medewerkers en concludeert dat managers overwegend positiever zijn over hun werk dan medewerkers. Op hun beurt zijn managers echter weinig te spreken over het leiderschap zoals zij dat zelf ervaren. Nederlandse managers zijn daarin een stuk negatiever dan hun buitenlandse collega’s.

De klaagrichting in Kantoren is meestal van onder naar boven. Hoewel ik vaak managers ontevreden hoor over hun medewerkers wijst de vinger inderdaad in de regel naar boven. Managers voelen zich zelf vaak machteloos en onder druk staan en zullen zich waarschijnlijk niet de aanvoerders van een Kantoorlog voelen.

Drie vingers wijzen naar jezelf

Drie vingers wijzen naar jezelf

Management als symptoom
Opzichters, bazen, chefs, opperhoofden en voormannen: ze zijn verdwenen. We hebben nu ‘executives’, een handvol directeuren en vooral heel veel managers. Management is op Kantoor een manier van leven geworden, geen functie meer. Alles moet tegenwoordig gemanaged worden, niet slechts het werkproces, maar álles. Ook het welbevinden van personeel, de communicatie, het klantcontact, de tijd, de kosten, de inkomsten, de faciliteiten en zelfs ‘betekenissen’ moeten worden gemanaged. En de ultieme overwinning van het managementvirus is natuurlijk: zélfmanagement. Ondanks al die goede zorgen van al die managers is nu verzonnen dat daarbij óók nog iedereen zichzelf gaat managen: de eigen tijd, de eigen leerprocessen, het eigen beloningspakket. En het aantal managers wordt méér, niet minder. Het CBS becijferde dat verhoudingsgewijs het aantal managers de laatste tien jaar spectaculair is gegroeid. Volgens Geert Mak (Raifeissenlezing 2004) is er sprake van een ‘dikke korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast’. Volgens hem zijn managers tegenwoordig van een nieuw slag, dat uit is op zelfverrijking, scoren en individuele (dus geen collectieve) prestaties. Vooral is hem een doorn in het oog dat falen niet meer wordt gestraft. Als een manager het verprutst ergens schuift hij gewoon door naar een andere, eventueel zelfs betere positie.

Manager zonder vakmanschap
Geert Mak maakt zich ernstig zorgen over de groeiende kloof tussen de bestuurlijke vorm en de inhoud van het werk. Managers hoeven geen vakman meer te zijn om toch verstrekkende beslissingen te nemen. Ze kopen kennis net zo makkelijk in als peperdure adviezen, die geen ander doel dienen dan zich politiek en ambtelijk in te dekken. Veel managers zijn volgens hem ‘beunhazen’.

Men verwacht dat er binnenkort meer mobiele telefoons in Nederland zijn dan mensen. Als we niet oppassen dan hebben we straks ook meer managers dan medewerkers.

Ook Ad Verbrugge (in: Gabriël van den Brink e.a., Beroepszeer, 2005) betreurt het feit dat goed vakmanschap steeds meer vervangen wordt door ‘veruiterlijkte’ rationele standaarden. De diepere inhoudelijke verbondenheid met, en kennis van het werk lijkt er niet meer toe te doen. Managers, de band met het vak kwijt, zijn zich steeds meer gaan toeleggen op het besturen van processen. Organisatie en werk wordt daarin vooral gezien als een geheel van schakelingen in een formeel proces (zie hoofdstuk 19). ‘Professies transformeren in processies’: de beroepseer van medewerkers is daarin irrelevant geworden, wat hen vervreemdt van hun werk en doet vervallen in ‘uiterlijkheden’.

Top tien klachten over management

Managers zijn in het gemiddelde Kantoor hun gezag kwijt en vaak het mikpunt van spot. Zo hoor ik veel leuk bedoelde bijnamen voor managers, die natuurlijk nooit vriendelijk zijn, (Tefal-Ton, glijdt overal doorheen) laat staan vrouwvriendelijk (Spoken-met-Joke, over haar uiterlijk). Wat er op het conto van managers geschreven wordt is niet mals. De helft van de werknemers noemt management als de grootste ergernis in een onderzoek van Monsterboard (www.monsterboard.nl). Ook Intermediair (leiderschapsenquête 2004) heeft treurige cijfers: veertig procent van de ondervraagde medewerkers beweerde dat hun baas geen enkel positief effect had op hun functioneren.

ISR geeft nog een interessante draai aan deze conclusies: ‘managers ‘ hebben ten opzichte van ‘leiders’ weinig effect op het goed functioneren van medewerkers, maar een veel groter effect op het slecht functioneren van medewerkers. Dat laatste is op zich geen nieuw inzicht trouwens. Er is al veel geschreven over slecht presterende managers en leiders. Manfred Kets de Vries beschrijft uitgebreid hoe ‘rot de top’ is, hoe gestoord managers zijn (zie hoofdstuk 8), en ook de recente ‘anti-management’ literatuur (Judit Mair en Corinne Maier bijvoorbeeld) laat geen spaan van managers heel. Ik beperkt me hier tot een tiental veel gehoorde klachten uit de praktijk.

Met stip op één: communicatie
Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Ook als het feitelijk niet waar is wordt dat tóch zo beleefd (zie hoofdstuk 22). Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal (bij)les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Ze gebruiken veel woorden en staan regelmatig voor de troepen, maar zijn niet half zo effectief als de ruimte die ze innemen. Er zijn natuurlijk die uitzonderingen, maar daar heb ik het niet over. Ik heb het over het merendeel, dat niet erg overtuigend presenteert, dat vergaderingen ineffectief voorzit en dat middelmatige gesprekstechnieken heeft. Dit komt niet alleen voor bij het eerste niveau leidinggevenden. Juist ook aan de top heb ik tenenkrommende voorbeelden gezien van slecht communiceren.

Geen richting en bezieling
Naar boven wijzend, verlangen de meeste Kantoorbewoners veel meer visie en begeestering van hun manager. In de vakliteratuur wordt deze kwaliteit hoofdzakelijk geassocieerd met topmanagement, maar in de praktijk wil elke medewerker door de manager op een of andere wijze geïnspireerd worden. Al is het maar dat hij helderheid kan verschaffen over doelen en randvoorwaarden, en vooral ook over of de prestaties gewaardeerd worden. Daar bestaat bij veel medewerkers namelijk onduidelijkheid over. Nu moet ik wel zeggen dat ik me maar zeer ten dele kan inleven in mensen die meerdere uren per dag ergens doorbrengen zonder dat ze zich afvragen wat ze er doen en waarom ze het doen. En als er niet iemand is die ze het komt vertellen, dan zou ik verwachten dat ze er zelf naar op zoek gaan. Een uitleg over het wat en het waarom is in de meeste Kantoren heus wel te vinden, maar veel medewerkers verwachten nu eenmaal dat hun manager daar actief over communiceert. ‘Richting geven’ heet dat.

Alles hangt aan de top?

Alles hangt aan de top?

Weinig inlevingsvermogen
Het kómt voor: mensen die zich teveel inleven in de gedachtewereld en de behoeften van een ander. Maar managers doen dat niet zo vaak. Talloze malen was ik pijnlijk getuige van de kloof tussen de beleving van een manager en de medewerkers. Hoe vaak heb ik niet horen zeggen: ‘ze vinden dit en dat’ en ‘ze hebben behoefte aan zus en zo’ zonder dat dit echt aan ‘ze’ gevráágd was. Meer dan eens kreeg ik op mijn vraag of dat geverifieerd was het verbluffend zelfverzekerde antwoord: ‘Nee, maar dat is niet nodig, want ik wéét dit gewoon.’ Wat managers in zo’n geval als empathie ervaren is meestal wat psychologen ‘projectie’ noemen: bij anderen zien wat eigenlijk van jezelf is. Wat veel managers ook doen is enorm generaliseren op basis van incidentele waarneming. Ter relativering wil ik wel zeggen dat het inlevingsvermogen van medewerkers niet altijd beter is. Het gemak waarmee zij soms oordelen over managers en over het wel en wee van het Kantoor is niet bepaald invoelend.

Integriteit en vertrouwen
Waar Kantoorbewoners je altijd verhalen over kunnen vertellen is over het feit dat hun manager niet te vertrouwen valt. Eén misstap en je kunt het als manager voor jaren verprutsen: het organisatiegeheugen voor niet integer handelen is van ijzer. De klachten gaan bijvoorbeeld over het voortrekken van bepaalde medewerkers of, het omgekeerde, de pik hebben op mensen en die ‘er uit werken’. Managers worden vaak beschuldigd van het stiekem dienen van eigen belangen over de ruggen van medewerkers. Wat ook veel pijn veroorzaakt is wanneer er ‘naar willekeur’ gehandeld wordt, of wanneer een manager de eerst door hemzelf gepredikte principes met voeten treedt. Tenslotte is een veelgehoorde klacht dat managers niet met kritiek om kunnen gaan. Er zijn bijna altijd wel voorbeelden van mensen die hun nek uitstaken en het moesten bezuren. Den Hartog (1999) weet uit internationaal onderzoek te melden dat integriteit als één van de belangrijkste eigenschappen van managers wordt gezien.

Vergaderen maar niet beslissen
Er zijn talloze managers die de hele dag niets anders doen dan in vergaderingen zitten, vaak zeer tot hun eigen ongenoegen overigens. Het merendeel van deze vergaderingen is weinig effectief omdat ze niet goed worden voorbereid. Al improviserend verstrijkt de tijd en worden beslissingen vooruit geschoven. Het secundaire nut – menselijk contact, lobbyen, inspiratie en reflectie – is van al dit samenzijn natuurlijk wel belangrijk maar dat kan ook, en veel leuker, op een andere manier.

Als een manager zegt: ‘Ik heb geen protesten gehoord’, of: ‘Mijn deur staat altijd open’, dan is dat in algemeen een leugen (Corine Mair, Liever Lui (2004)

Veel besliskracht levert al dat vergaderen niet op. Liever blijven we in dit Nederland maandenlang wikken en wegen, wandelgangen afstropen, partijen erbij betrekken en ons documenteren zodat er uiteindelijk een gehaktbal van een besluit uitkomt. Een kwalijk effect van het trage beslissen is ook dat als dan eindelijk de hamer valt er op het ‘implementeren’ van het besluit vaak een onevenredig hoge druk wordt gezet. In enkele weken moet de organisatie begrijpen, aanvaarden en ‘inbranden’ (een term van een ICT-manager die ik ooit sprak) waar het managementteam eerst maanden over gepraat heeft.

Korte termijn denken
Wat vaak gemist wordt bij managers is kritisch vermogen, afstand kunnen nemen en geestig reflecteren op de eigen situatie. Of creatief, uit-de-box-denken zoals dat tegenwoordig heet. Daar worden dan adviseurs voor ingehuurd. Maar het ergste is toch wel de vloek van het korte termijndenken. Ik begrijp best dat de waan van de dag en de groeiverslaving tot een dwangmatige focus op resultaten in het hier en nu verleiden (zie hoofdstuk 15). Maar het is soms zó evident dat het korte termijn effect zéker tot nadelen op langere termijn gaat leiden dat het letterlijk kortzichtig is om dat te negeren. De talloze snelle bezuinigingsmaatregelen die later tot onherstelbare wrok bij Kantoorbewoners hebben geleid zijn hier een voorbeeld van.

Toezeggingen niet nakomen
Het is zo makkelijk: je doet een toezegging, iedereen is hoopvol en tevreden en als puntje bij paaltje komt heb je ontelbare manieren om er tussenuit te glibberen. De omstandigheden zijn anders; je hebt het geprobeerd maar het was afhankelijk van Die en Die; je bent er nog mee bezig; het probleem is al op een andere manier opgelost of – de listigste van alle smoezen – je hebt die toezegging nooit zo bedoeld! Je moet er niet aan denken dat alle voornemens, ideeën en toezeggingen van managers daadwerkelijk zouden worden uitgevoerd. Zóveel zijn het er. De narigheid is wel dat al die loze beloften tot enorme passiviteit en cynisme leiden. In veel Kantoren heerst er een geloofwaardigheidscrisis. Het veranderkrediet lijkt te zijn verspeeld. In het Kantoor van nu heeft bijna niks nog echt een consequentie. Het probleem is dat medewerkers al deze niet nagekomen beloften onthouden, wel jarenlang.

Halfleegdenken
Ik heb nog nooit een manager met de benen op tafel en de handen in de nek mij horen vertellen dat er toch zo’n heerlijke overvloed is. Het glas is per definitie half leeg. Ook als-ie heeft geleerd alles in positieve bewoordingen te gieten: het ‘maar’ komt tóch. Managers zijn tekorten aan het managen. Er is te weinig geld, te weinig personeel, te weinig kennis en vooral te weinig tijd. Mij wordt als adviseur dan ook vaak gevraagd mee te denken met het creëren van een gevoel van ‘urgentie’. Soms wordt dat ‘verandernoodzaak’ genoemd, maar het effect is hetzelfde. De organisatie moet volgens veel managers in een voortdurende staat van overspannen paraatheid zijn, mensen moeten altijd méér betrokken worden (zelden minder), er moeten méér klanten zijn, méér effecten, méér resultaten, méér inkomsten. Managers hebben de grootste moeite om (overtuigend!) te sturen op wat goed gaat, op het positieve en op krachten van mensen.

Onzichtbaar zijn
Grote klacht van medewerkers: ‘Je ziet ze nooit’. Er is de laatste decennia een verwachting ontstaan dat management warm, menselijk en aanwezig moet zijn. Managers moeten een ‘open-door-policy’ hebben en aan ‘walking around’ doen (in plaats van wat anders, vraag ik me dan af). Als het erop aankomt, weet ik niet of al die medewerkers inderdaad de hele dag zo enorm veel aandacht willen hebben, maar ze kunnen er in ieder geval flink over klagen. Hun klacht gaat waarschijnlijk vooral over het gevoel dat ze onbelangrijk zijn, genegeerd worden, dat er óver ze besloten wordt en dat ze worden behandeld als anonieme productiemiddelen.

Tenslotte: slappe hap
Het klinkt misschien vreemd, maar klachten over te harde managers die hun macht misbruiken hoor ik relatief weinig. Meer wordt er geklaagd over een gebrek aan doortastendheid, te voorzichtig en omzichtig manoeuvreren en over flauw opportunisme. Er is in ons land een taboe op macht en we doen het liefst alsof iedereen gelijk is (zie hoofdstuk 23). In veel Kantoren zijn managers zelfs gereduceerd tot een soort ‘faciliteit’ die de medewerker ‘in staat moet stellen’ zijn werk te doen. Wat vroeger ‘delegeren’ heette wordt nu soms als ‘zelfsturing’ verkocht, maar het resultaat blijft hetzelfde: de medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten.

Ik weet niet of dit betekent dat managers veel meer dadendrang moeten vertonen, er is immers al zoveel verandering en druk. Maar er is in ieder geval weinig waardering voor de slappe en indirecte aanpak van veel managers.

Er wordt veel op managers gescholden, doorgaans achter hun rug om trouwens, en het zal voor de meeste van hen niet veel toevoegen om dit hier allemaal nog eens te lezen. En het is natuurlijk ook veel te makkelijk om de schuld van Kantoorellende bij het het management te leggen: de vinger wijst te graag. Het valt echter niet te ontkennen dat er, ondanks de goede bedoelingen, heel wat managers zijn waarvan Kantoorbewoners liever verlost zouden worden. 

Auteur
Martijn Vroemen is adviseur voor teams en organisaties in ontwikkeling. Meer informatie op www.martijnvroemen.nl

Geef een reactie