Binnenberijk – Deserteren uit de loopgraven van de ‘kantoorlog’

‘Er is iets mis met de manier waarop we vormgeven aan werk. Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. En als zij weer thuiskomen hebben zij iets gedaan, zijn zij moe, maar niet voldaan…’ Prikkelende woorden uit de koker van Martijn Vroemen, partner adviesgroep Organisatieontwikkeling bij Twynstra Gudde. Een gesprek over de ‘kantoorlog’ die al tientallen jaren vele slachtoffers maakt.

Bovenstaand citaat is te vinden in het boek Kantoorlog. De strijd tegen zingeving en vervreemding dat eind 2005 verscheen. ‘Het is eigenlijk een optelsom van al mijn ervaringen tot dan toe’, vertelt Martijn Vroemen. ‘Ik heb de afgelopen jaren als adviseur diverse opdrachten gehad bij grote organisaties, zoals banken, verzekeringsmaatschappijen en ministeries. Dat zijn stuk voor stuk complexe organisaties waar veranderingen en reorganisaties eerder regel dan uitzondering zijn. Het maximum aan veranderingen is onderhand bereikt. Met ver strekkende gevolgen: medewerkers zijn niet alleen verandermoe, maar ook murw. Meer ongelukkig dan gelukkig sjokken ze naar hun werk om weer een verandertraject in te gaan. Totdat ze uitgeblust thuis blijven: kantoorlogslachtoffers.’

Beste intenties

Het idee voor een boek was snel geboren. Vroemen: ‘Het is deels een aanklacht tegen het ongeluk in de organisatie en al het gemopper en geklaag daarover. Maar bovenal probeer ik in het boek te verklaren waarom werkend Nederland in deze situatie beland is en wat volgens mij de oplossingsrichting is waarin we moeten denken. Daarbij blijft een beschuldigende vinger achterwege. Deze kantoorlog is met de beste intenties ontstaan. Mensen creëren niet bewust organisaties waarin het personeel zich ongelukkig voelt.

Sprookjes

Veel van die intenties worden gevoed door het geloof in corporate sprookjes die Vroemen wenst te doorprikken. ‘Zo is er bijvoorbeeld het sprookje van het vijanddenken. Managers legitimeren hun veranderdrift door te stellen dat de omgeving vijandig is. Veel bedrijven leven in het paradigma dat de omgeving of gecontroleerd of gedomineerd moet worden. Of waartegen men zich moet beschermen. Terwijl die omgeving een inbedding is, die voedend of vriendelijk kan zijn. Ook sommige onderdelen binnen het Rijk maken zich schuldig aan vijanddenken. Daar overheerst de gedachte dat burgers lastpakken zijn en niet de doelgroep waar je het juist allemaal voor doet, waar je het beleid op afstemt. Daar kunnen nog heel wat denkslagen gemaakt worden. Daarnaast is er ook nog het sprookje van het Groter is Beter denken. Dat eeuwige vooruitgangsdenken is een doel op zich geworden. Het waarom van veranderen is niet meer belangrijk. Groter, beter, sneller: daar gaat het om.

Niet de mensen, maar de organisaties zijn arbeidsongeschikt

Arbeidsongeschikt

Nog een sprookje: de gedachte dat mensen arbeidsongeschikt zijn. ‘Er moet heel wat aan de hand zijn wil iemand echt niet meer kunnen werken. Alle mensen kunnen in principe iets maken, iets produceren. Het feit dat deze mensen niet zouden passen in de organisaties die wij maken, wil niet zeggen dat ze arbeidsongeschikt zijn. Dat maakt juist die organisaties ongeschikt. Wij definiëren taakomschrijvingen, zetten daar beoordelingscriteria op, creëren een cultuur, een omgeving waarin mensen moeten functioneren. Als mensen die cultuur of omgeving niet zien zitten, maakt dat hen in mijn ogen juist heel gezond. Want die werkomgeving is eigenlijk heel vervelend. Je mag niet zijn wat je bent, je wordt op je huid gezeten door je baas die onduidelijke opdrachten geeft, je wordt gepest door collega’s, je maakt beleid waarvan je nooit ziet dat het daadwerkelijk uitgevoerd wordt, je raakt het contact met je doelgroep kwijt. En ondertussen overspoelt je agenda met vergaderingen en allerlei bezigheden waarvan je het nut niet inziet. Het lijkt me juist heel gezond als je daar op afknapt.’

Virtualisering & vervreemding

Er is heel wat mis. Geen wonder dat ruim één miljoen mensen ziek en uitgeblust thuis zitten. De bedrijven zijn daar zelf debet aan. ‘Er zijn verschillende oorzaken te bedenken. Het gros daarvan stijgt op uit de maatschappelijke context waarin organisaties zich begeven. Een belangrijk probleem is bijvoorbeeld de toegenomen virtualisering van het werk. De echtheid van het werk, van de dagelijkse contacten en relaties, is ontzettend aan het verdampen. Veel klanten worden achter websites en callcenters weggezet. De warme contacten zijn weg. Maar we verliezen niet alleen het contact met onze doelgroep. Ook de voeling met onszelf en de werkelijkheid raken we uit het oog. We vervreemden. Onze organisaties werken daar aan mee. Die laten ons doelen nastreven die helemaal geen doelen zijn. We krijgen ook aardig wat loze beloftes voor onze kiezen. Vertelt een directeur tijdens de nieuwjaarsreceptie dat het personeel het grootste kapitaal van de organisatie is, om vervolgens een jaar lang acties te ondernemen waaruit het tegendeel blijft. Tja, dan raak je het spoor bijster.’

Zingeving & bezieling

Daarnaast raken we ook de zingeving en de bezieling kwijt. ‘Dat komt doordat onze samenleving weinig houvast meer biedt’, legt Vroemen uit. ‘Er heerst een grote morele armoede. Er zijn amper ankers meer van wat goed en kwaad, wat wenselijk en onwenselijk is. Een simpel “dit is waar ik voor sta” of “dit is een visie waar ik warm van wordt” spreken we nauwelijks meer uit. Het heftige debat over normen en waarden dringt niet door de dikke muren van de organisatie heen. We spreken liever over structuren, prestatiecontracten, klachtgerichtheid. Het gesprek over zingeving is volledig ondergesneeuwd.’

Leve het individu

Vroemen somt nog enkele andere oorzaken op – zoals het ontstaan van de monocultuur (‘Organisaties zijn bolwerken van witte, blanke mannen tussen de 25 en de 45 jaar en vormen daardoor geen afspiegeling van onze samenleving’) – maar heeft ook oplossingen in petto. Geen panklare oplossingen overigens. ‘Daarvoor zijn de organisaties en hun problemen veel te complex. Die kun je niet in één keer fixen. Dat zou ook niet goed zijn, want juist daardoor roep je veel ellende op je af. De kantoorlog eindig je niet met een actieschema van vijf bolletjes. Ik heb het ook liever over ontsnappingsrichtingen. Allereerst moeten we de heersende sprookjes doorprikken. Verder moeten we veel meer ruimte bieden voor initiatieven, individualiteit, innovatieve denkkracht. Slimme medewerkers moeten zelf de verantwoordelijkheid nemen om de doenindustrie te veranderen in een denk- en creëerindustrie. We leven in een tijd van ongekende welvaart. Het bulkt van het potentieel binnen de kantoren, bedrijven en departementen van Nederland. We kunnen beslist meer dan alleen klagen. Laten we deserteren uit de loopgraven van de kantoorlog!’

PW Intermediair – Maak van de werkvloer geen slagveld

 

Werken vanuit vertrouwen

Met een beetje gezonde competitie is niets mis, maar hoe voorkom je dat dit ontaardt in ellebogenwerk en een zieke werksfeer? Managers spelen met vuur door wedijver aan te wakkeren zonder dit in goede banen te leiden.

Datum | dinsdag 18 december 2007
Eric Hoogeweg

Een seniormanager bij een bedrijf in Nederland krijgt door het Engelse hoofdkantoor een Engelse baas boven zich die haar niet bevalt. Met haar collega’s probeert ze de man ‘weg te krijgen’. Het slachtoffer wordt vleugellam en machteloos gemaakt door heel gericht te zorgen dat zijn targets niet worden gehaald. Vooral door het spel ‘ja zeggen, nee doen’ te spelen. Niet opzichtig, maar met taalkundige misverstanden, vertragingstactieken en ‘culturele verschillen’ als dekmantel. Wandelganggesprekken ondersteunen de actie. Na een aantal maanden moet de Engelsman het veld ruimen. De seniormanager volgt hem op… Een ernstig geval van ‘iemand naaien’ noemt Joep Schrijvers dit waar gebeurde verhaal in zijn bestseller Hoe word ik een rat?.

Strijd op de werkvloer is er in allerlei soorten en maten: ‘positieve competitie’, maar ook negatieve strijd; soms heel grof maar meestal heel subtiel. ‘In vrijwel iedere organisatie is er strijd, maar vooral onder tafel en vaak ook onbewust’, zegt Martijn Vroemen, partner van adviesbureau Twynstra Gudde en auteur van Kantoorlog. Zijn boek vormt een aanklacht tegen ongeluk in organisaties en een pleidooi voor meer zingeving en bezieling in het werk. Naar aanleiding van dat boek organiseerde hij 21 november samen met collega’s Orgwaan, een symposium waarin kritisch werd gekeken naar de manier waarop organisaties worden vormgegeven.

Verschraling
Volgens Vroemen komt veel ellende voort uit de manier waarop organisaties geleid worden. ‘Veel mensen zien een bedrijf vooral als een plek om geld te maken. Dit zorgt voor verschraling en vervlakking van mens en organisatie. Bedrijven zijn er óók voor zingeving en om plezierig te werken. Maar vaak wordt heel eng gestreefd naar eenzijdige vooruitgang. Bedrijven willen vooral groter en meer, waarbij succes sterk wordt opgehangen aan individuele prestaties. Dat zorgt voor veel druk bij werknemers. Dit leidt tot uitval, en onder de druk van het moeten presteren wordt al snel gedacht in winnaars en losers. Dat werkt onderlinge strijd in de hand. Veel organisaties stimuleren die competitie.’

Vroemen kijkt vol afschuw naar een Amerikaans fenomeen als ‘ranking’, waarbij prestaties van medewerkers op een ‘hitlijst’ worden gepresenteerd. Niet zelden kunnen de mensen onder aan die lijst hun biezen pakken. ‘Een misdadig systeem dat we in Nederland gelukkig nog weinig kennen, maar mildere varianten zijn er in vrijwel alle organisaties. Bijna iedereen werkt met scores, beloningsdifferentiatie en individuele leerdoelen. Bijna iedere werknemer ligt wel ergens naast de individuele prestatiemeetlat. Zo ontstaat al snel concurrentie tussen individuen. Dat is niet per se slecht, maar het kan eenvoudig omslaan in negatieve strijd. Bedrijven moeten veel meer sturen op samenwerking en synergie. De aandacht daarvoor is te beperkt.’

Vuur
Veel organisaties spelen met vuur door de onderlinge competitie tussen medewerkers aan te wakkeren zonder een totaalbeleid om de competitie in goede banen te leiden. Dat stelt Ulrike Wild, adviseur bij trainings- en opleidingsbureau Schouten en Nelisse en specialist op het gebied van conflictmanagement. Begin dit jaar verscheen het boek Vuurhaarden, pyromanen en brandweermannen, dat zij schreef samen met hoogleraar organisatiepsychologie Martin Euwema.

Wild: ‘Er is niets mis met onderlinge strijd. Een werkgever moet alleen stimuleren dat die op een góéde manier wordt gevoerd. Competitie tussen verkoopteams is best goed, maar ze moeten ook kunnen samenwerken. Dat vereist een uitgebalanceerde aanpak, een organisatiestructuur en -cultuur die daarop is ingericht. Benoem ook die competenties en vaardigheden en geef medewerkers kans ze te ontwikkelen, en belóón dat. Competenties en beloning zijn vaak te veel afgestemd op het individu. Ondertussen wordt er geklaagd dat er te weinig wordt samengewerkt.’

Pionnen
Al bij de selectie van kandidaten voor vacatures gaat er volgens Vroemen iets mis. ‘De meeste organisaties zijn heel darwinistisch ingesteld. Overal geldt het recht van de sterkste. Bij personeelswerving wordt alles weg gefilterd wat enigszins zwak zou kunnen zijn. Dat beïnvloedt het werkklimaat. Managers zien organisaties te vaak als gevechtsmachine die de vijand moet verslaan.’

Juist personeelsbeleid werkt volgens Vroemen onderlinge competitie vaak in de hand. ‘Kijk hoe individuele prestaties en belonen vaak gekoppeld worden. Waarom niet méér streven naar synergie en sturen op teamwerk? Vooral p&o’ers hebben een duidelijke taak. Zij zijn te vaak handlangers van managers met oorlogsaspiraties, terwijl juist p&o’ers moeten waken dat het niet uit de hand loopt. P&o’ers kunnen zorgen voor meer afstand van het strijdtoneel en meer aandacht voor de menselijke maat. Bijvoorbeeld door een standpunt in te nemen tegen managers die alleen praten over fte’s. Het gaat over mensen, niet over pionnen op een slagveld. Dat maakt al een heel verschil.’

Ad hoc
Hrm heeft volgens Wild een belangrijke taak om te zorgen voor een organisatiestructuur waarin onderlinge competitie gezond blijft. ‘Wel moet dat ook vanuit het hoogste management worden gesteund en uitgedragen. Binnen het totaalbeleid moeten ook voorzieningen worden ingericht voor als er iets dreigt te ontsporen. Denk aan een mediator of vertrouwenspersoon waar mensen terechtkunnen.’

Ook managers hebben volgens haar een belangrijke taak om conflicten vroegtijdig te herkennen. ‘Een organisatie zonder conflicten bestaat niet. Wanneer er goed mee wordt omgegaan, kunnen conflicten zelfs leiden tot iets goeds. Maar managers hebben hier weinig aandacht voor en weten vaak niet goed hoe ze er mee moeten omgaan. Opleidingen besteden ook weinig aandacht aan deze essentiële vaardigheid. Managers rennen vaak naar p&o, en dan komt er een ad hoc maatregel uit de kast, zoals een teamontwikkelingstraject of het plan om samen te gaan eten. Dat alleen is niet genoeg.’

Managers moeten zich volgens Wild actief bemoeien met conflicten. Maar hoe? ‘Het begint met gesprekken met de betrokkenen en met kijken naar de oorzaken. Kijk in ieder geval niet weg, maar creëer een veilige, open sfeer waarin meningsverschillen en kritiek geuit kunnen worden. Oók kritiek op de manager. Er zijn nieuwe technieken in opkomst die hierbij hulp kunnen bieden. Denk aan een online conflictcoach waar mensen intern terechtkunnen.’

Opstuwen
Interpolis beïnvloedt als werkgever heel bewust het werkklimaat, een waarbij samenwerking voorop staat. ‘Ik zou bij ons niet willen spreken over onderlinge competitie’, zegt Richard de Jong, manager hrm. ‘Ons beleid is er wel op gericht dat mensen elkaar opstuwen, maar juist door elkaar beter te maken en te helpen. Terwijl bij andere organisaties competitie misschien goed past binnen hun manier van werken, kiezen wij voor samenwerking. Dat vereist medewerkers met een bepaalde attitude.’

Hrm speelt in het beleid van Interpolis een belangrijke rol. Daarom wordt bij potentiële nieuwe medewerkers op iedere functie getoetst of zij passen bij kernwaarden als samenwerken, eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen. ‘Een werkgever moet goed nadenken over wat voor mensen hij wil binnenhalen. Daarvoor kijken wij niet alleen naar functie-eisen, maar ook heel sterk naar organisatie-eisen. Bij de discussie over welke eigenschappen dat zijn, speelt hrm bij ons een voortrekkersrol. Wij zwengelen die discussie aan.’

Toen De Jong vijf jaar geleden bij Interpolis aan de slag ging, ervoer hij zelf hoe het beleid in de praktijk werkt. ‘Wie bij ons rondloopt, merkt direct dat er intern weinig barrières zijn om elkaar te benaderen. Je merkt ook heel duidelijk dat mensen sámen ergens voor gaan. En er wordt niet raar naar elkaar gekeken als iemand eens iets later binnenkomt of eerder weggaat. Dat komt doordat wij werken vanuit vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. Dat betekent ook dat nieuwe mensen direct vertrouwen krijgen. Vertrouwen stimuleert de samenwerking.’

Openheid
Beïnvloeden van het werkklimaat gebeurt bij Interpolis actief op alle niveaus. De Jong: ‘De afgelopen tijd zijn wij bijvoorbeeld sterk bezig geweest met leidinggevenden. We zijn heel intensief met hen in gesprek gegaan over het creëren van openheid in hun manier van leidinggeven, ook persoonlijk. Wij stimuleren en helpen hen om open en persoonlijk leiding te geven, om zo een veilige omgeving te creëren waarin problemen bespreekbaar zijn. Conflicten ontsporen meestal pas doordat ze niet bespreekbaar zijn.’

Ook hij ziet bij andere organisaties het probleem van beloning die te sterk is gekoppeld aan individueel functioneren. Interpolis is daarom terughoudend met bijvoorbeeld variabel en resultaatgericht belonen. ‘Doorgroei van medewerkers in functie en loonschaal is bij ons wel afhankelijk van een persoonlijke beoordeling, maar daarin wegen ook gedragsafspraken – over de bijdrage aan het team en samenwerking – zwaar. Als we zouden overgaan op meer resultaatgerichte variabele beloning, dan zouden teamprestaties daar wellicht deel van uitmaken.’

Arena
En wanneer er toch sprake is van onderlinge competitie, waar ligt dan de grens tussen gezond en ongezond?

Wild: ‘Het is heel lastig om een exacte grens te trekken. In slecht functionerende organisaties komt vaak veel negatieve strijd voor. In gezonde organisaties is de mate van samenwerking vaak een goede graadmeter. Zodra die terugloopt, moeten p&o’ers zich zeker achter de oren krabben.’

Vroemen: ‘Organisaties verworden soms tot een arena. Zolang mensen het prettig vinden om daarin te werken, moeten ze dat vooral blijven doen. Ik zou dat niet willen. Iedereen heeft zelf de keuze om niet mee te doen aan negatieve strijd en te kiezen voor samenwerking. Negatieve strijd gaat om het kapot maken van een ander. Goede competitie draait om wedijverende visies of uitdagingen. Van zo’n strijd moet je kunnen genieten net als van een tenniswedstrijd, waarbij je elkaar achteraf weer de hand schudt.’

 

Leren in Organisaties – Over de absurditeit van het werkend leven

Door: Ria van Dinteren en Koos van Unen

Identiteit is wat iets of iemand ten diepste is. Een boek dat in de titel de suggestie wekt dat de identiteit van kantoren oorlog betekent, althans dat veel kantoren slachtoffers maken, kan in een themanummer over bedrijfsidentiteit niet onbesproken blijven.

De auteur, Martijn Vroemen, heeft van het kantoor waarvan hij partner is, Twynstra  Gudde – één van de weinige kantoren waar het blijkbaar geen oorlog is – tijd en gelegenheid gekregen om dit bijzondere boek te schrijven. Wij gingen hem eens stevig aan de tand voelen.

Wat zou een HRD-professional aan jouw boek hebben?

Ik heb het voor een breder publiek geschreven. Maar ik ga ervan uit dat een goede HRD’er afstand kan nemen van het bedrijf waar(voor) hij of zij werkt en misschien – net iets meer dan een ander – oog heeft voor het welzijn van medewerkers. Ik beschouw mezelf als een kritische buitenstaander die de HRD’er voorschotelt wat er mis gaat in organisaties. Ik hoop dat die HRD’er daardoor geïnspireerd raakt. Allereerst doordat die hij in mijn boek de worsteling herkent. En misschien kan dit boek ook een wapen betekenen in handen van HRD- professionals, waarmee ze het lijnmanagement kunnen adviseren. Daarbij hoop ik dat die HRD’ers eindelijk eens wat meer lef gaan vertonen en al die op hol geslagen managers nadrukkelijk tot de orde gaan roepen.

Prima die herkenning, die inspiratie en dat lef, maar onze lezers willen ook graag wat praktische richtlijnen; geeft jouw boek die ook?

Ik ben daar heel eerlijk over; ik heb er bewust voor gekozen om niet naar praktische, snelle oplossingen toe te schrijven. Geen implementeerbare instrumenten omdat die in ons vakgebied, de organisatiekunde, juist een groot probleem vormen. Men probeert te snel met oplossingen van anderen de eigen problemen te tackelen. Maar ik wil dat mensen in eerste instantie met andere ogen naar hun werkelijkheid gaan kijken. En inzien dat wij in organisaties de gevangenen zijn van een constructie die we zelf gemaakt hebben. En dat eigen maaksel controleert ons, in plaats van wij dat maaksel. Ik hoop dat mensen, en vooral HRD’ers, wakker worden en zich gaan verbazen over deze vreemde situatie.

Maar wat nu precies is die eigengemaakte constructie waarover we ons zouden moeten verbazen?

We hebben in organisaties werkomgevingen gecreëerd waarin veel mensen zich ongelukkig voelen. Ze raken vervreemd en ervaren een groot gebrek aan zingeving. De kloof die ze ervaren tussen het leven in en buiten het werk wordt steeds groter. Vroeger was het niet zo veel anders, denk ik, maar tegenwoordig is de scherpte ervan en het verdriet erover groter, omdat we leven in een tijd van ongekende luxe en een ongekend kennisniveau. Desondanks komen veel mensen in hun werk niet toe aan wat ze in het leven echt belangrijk vinden. Dat geldt uiteraard niet voor alle mensen, maar op dit moment zitten van een beroepsbevolking van 7 miljoen er één miljoen mensen thuis op de bank. En van de overige zes miljoen zijn er velen diep ongelukkig.

Het kantoor als metafoor

Het ‘kantoor‘ betekent mij voor wat wij op dit moment van de bureaucratie gemaakt hebben. In hun karikaturale vorm zien we kantoren vooral in ministeries, banken, enzovoort. Maar je ziet dat ook in andere branches ‘kantoorse‘ trekken de overhand krijgen. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het onderwijs, de gezondheidszorg, nutsbedrijven. Maar ook waar je het helemaal niet zou verwachten, in kunstinstellingen. Steeds meer branches beginnen te werken met backoffices, ontwikkelen managementlagen en creëren vergadercircuits, fusienetwerken die alleen nog maar bezig zijn met ontzettend ‘virtuele‘ dingen als het produceren van beleidsstukken, beleidsinstrumenten, etc. Daardoor raken ze steeds verder verwijderd van waar ze eigenlijk voor bedoeld zijn: onderwijs geven, zorg verlenen, kunst maken, etc. En naarmate managers de organisatie sterker gaan beheersen en controleren, gaat er meer fout. Controle en beheersing werken eigenlijk alleen in productieomgevingen die sterk gemechaniseerd en geautomatiseerd zijn. Maar overal waar creativiteit, samenwerking, inspiratie, menselijk contact en ‘warme‘ communicatie nodig zijn, kun je de zaak niet op een volledig gerationaliseerde manier organiseren. Want dan krijg je van die ‘fusiemonsters‘ van scholen, waar de echte professionaliteit het onderspit delft.

Bedrijfsidentiteit

Dit interview wordt geplaatst in een themanummer over bedrijfsidentiteit. Hoe kun je wat jij beschrijft over de Kantoorlog relateren aan zoiets als identiteit van mensen of bedrijven?

Ik maak zelf onderscheid tussen imago en identiteit. Imago is wat naar buiten wordt uitgestraald, maar je kunt – en dat geldt even goed voor een individu als voor een hele organisatie – niet naar buiten uitstralen wat je van binnen niet bent. Als je dat probeert, gaat het wringen. Als een persoon van binnen verdrietig is en zich desondanks vrolijk voordoet, wordt-ie gestoord. Zo werkt het ook bij organisaties. Als je als organisatie uitstraalt dat je zorg hebt voor je klanten, dat je zo bereikbaar en communicatief bent, dat je ruimte geeft voor ideeën en oog hebt voor de toekomst, maar tegelijkertijd je eigen mensen behandelt als productievee, niet naar hen luistert en geen ruimte geeft voor individuele ontwikkeling, dan zit je fout. Identiteit van zowel individuen als organisaties is wat je ten diepste van binnen bent, waar je echt voor staat, waar je gelukkig van wordt en wat je belangrijk vindt in het leven. Op die manier hebben heel veel organisaties in de loop van de tijd een bepaalde identiteit ontwikkeld. En dat is meer dan de optelsom of de grootste gemene deler van individuele identiteiten van leden van organisaties.

Spreeuwen

Mijn theorie is dat organisaties te vergelijken zijn met een zwerm spreeuwen. Zo’n zwerm doet dingen die niet te verklaren zijn uit gedrag of vermogen van al die individuele spreeuwen. Er is sprake van diepere verbindingen tussen mensen in georganiseerd verband, die iets zichtbaar laten worden van wat mensen gemeenschappelijk hebben. Maar als individuele mensen uit die organisatie wegstappen, blijft die gemeenschappelijke organisatie-identiteit toch bestaan.

Kijk naar al die grote landelijke HBO-instellingen. Die zijn bijna allemaal ontstaan uit fusies tussen afzonderlijke onderwijsinstellingen waar mensen vaak tientallen jaren lang gewerkt hebben aan het opbouwen van een vaak zeer eigen identiteit. Die instellingen worden in één klap onderdeel van een groter geheel. Dat leidt dus tot ‘Kantoorlog’.

Ben je er dan voor om alles maar klein te houden, zoals bijvoorbeeld bij de ALDI (zie recensie elders in dit blad)?

In essentie: Ja. Ik ben er wel voor om verbindingen te zoeken op een groter niveau. Maar dat moet dan met respect voor de kleinschaligheid. En hoe klein die precies moet zijn, hangt af van het soort organisatie en het soort werk dat er gedaan wordt. Van de ALDI weet ik niet zoveel, maar ik denk dat het een voorbeeld is van hoe je lokaal autonomie kunt geven met (inter)nationale verbindingen met een groter geheel. Maar daarin moet je een goed evenwicht zien te vinden. Dat vraagt een zeer fijngevoelige aansturing, Helaas ontbreekt het veel managers aan zo’n fijngevoeligheid. Die denken vaak: we lijven wat bedrijven in en dan zijn we dus x maal groter. Maar na een paar jaar is het meeste van dat verdubbeleffect verdampt. Want mensen voelen zich niet meer thuis, haken af en verdwijnen. Zo wordt een omvangrijk menselijk en sociaal kapitaal vernietigd. Hier zou een HRD’er tegenwicht moeten bieden. En dan maakt het niet uit of die HRD’er centraal of decentraal opereert. Voor mijn part vervult de manager die HRD-functie, als-ie maar hart voor zijn mensen heeft. Daarbij mag ie van mij specialisten inhuren, bijvoorbeeld om hem te helpen leertrajecten te ontwikkelen. Als het welzijn van de mensen maar voorop staat en door de manager bewaakt wordt.

Kapitaal

Overigens vind ik uitspraken (bijvoorbeeld in jaarverslagen of beleidsvisies) als: ‘Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal‘ voorbeelden van slecht taalgebruik. Ik heb sowieso, als het om mensen gaat, bezwaar tegen de term ‘kapitaal’. Meestal is het ook slechts een dode letter.

Die managers worden toch niet afgerekend op geluk van mensen, maar op harde cijfers die gehaald moeten worden en die hen noodzaken om maar weer even de zweep erover te halen….?

Daar gaat het middendeel van mijn boek over, waarin ik probeer de problematiek van de ‘Kantoorlog‘ te plaatsen in een maatschappelijke en historische context. Ik vraag mij daar af in wat voor type samenleving we leven, waarin ‘hard‘ het wint van ‘zacht’, waarin geld zo belangrijk is, waarin we alleen maar kunnen denken in termen van ‘meer’, ‘groter‘ en ‘sneller’. Waarin de maakbaarheid gigantisch groot wordt geacht. En waarin de lijn almaar stijgend moet zijn ten koste van het welzijn van mensen.

We hebben uit het boek enkele uitspraken gepikt, die ons enigszins frappeerden en die ook een relatie hebben met het thema bedrijfsidentiteit. We willen graag je reactie daarop.

Organisaties zijn projecties van mensen

Dit is een uitspraak die voor rekening komt van het postmoderne denken. Een organisatie is niet zozeer een vaststaand en tastbaar verschijnsel, maar ‘slechts‘ een verzinsel van mensen. Dat is dus een zeer relativerende uitspraak, maar er zit ook iets van lucht en hoop in. Het geeft de mogelijkheid om de situatie te wijzigen. Zodat wij weer heer en meester worden over onze eigen constructie en niet meer het slachtoffer.

Noodzaak tot anticyclisch investeren

We maken elke keer dezelfde fout. Het gaat slecht, dus we schrappen maar weer een paar opleidingen. Daarna gaat het weer goed, maar dan hebben mensen geen tijd. Ze moeten produceren, verkopen, etc. Maar toen ze volop tijd hadden, omdat het minder ging, hadden we er het geld niet voor over.

Een variant hierop zien we bij reorganisatie. Als er mensen uit moeten ten kosten van veel pijn en ellende, moeten vaak tegelijkertijd de kosten omlaag. Terwijl zo’n reorganisatie, bijvoorbeeld in de vorm van een kanteling, als je het goed wilt doen juist veel geld kost. Het is vergelijkbaar met vragen van iemand die een zware operatie heeft ondergaan om de tuin om te gaan spitten. Die persoon heeft juist extra rust en verzorging nodig. Dat geldt ook voor gereorganiseerde bedrijven. Men blijft maar op de korte termijn denken.

Wat ik daarmee wil zeggen is dat we moeten ophouden met alleen mensen arbeidsongeschikt te verklaren, maar dat we ook moeten inzien dat het organisaties zijn die mensen een ongeschikte arbeidsomgeving aanbieden. Iedereen kan werken of iets nuttigs doen, maar het feit dat jij niet past in deze organisatie, maakt jou nog niet arbeidsongeschikt. We moeten het omkeren en organisaties arbeidsgeschikter maken.

Bedrijfsidentiteit, dat is een toneelstuk…..

Het is een manier van kijken naar de werkelijkheid. Veel mensen hebben het gevoel dat ze een spelletje aan het spelen zijn. Daar worden ze ongelukkig van. Zeker als de rol die ze in het organisatietoneel moeten spelen niet overeenkomt met hun eigen identiteit. Dan ontstaat vervreemding, dan kunnen ze niet meer authentiek zijn. Dat gaat schuren en wringen en het is ook gevaarlijk. Het doet wat met je als je de hele dag klantvriendelijk moet zijn, terwijl je helemaal niets vriendelijks voelt. Zo maak je mensen ziek.

Een idee-fixe rondom identiteit is ook dat managers denken dat ze de cultuur van een organisatie even snel kunnen veranderen. Even een werkconferentie houden en de vijf belangrijkste kernwaarden op een viltje schrijven en dat is het dan. Dan heb je dus niets van identiteit begrepen. Dit is een platte benadering die ook geen rekening houdt met het dilemma van een gezamenlijke identiteit waarbinnen ruimte blijft voor individuele identiteit. We willen dat mensen het beste van zichzelf laten zien. Maar ook dat ze zich aanpassen aan de bedrijfsidentiteit: de neuzen moeten dezelfde kant op staan. Daar gaat het vaak mis.

Is het tegenovergestelde van iedereen in het gareel. Mensen worden gezien als unieke individuen met aangeboren talent tot het leveren van een constructieve bijdrage, in plaats van als nummers. Vergelijk het met onderwijs in de tijd dat kinderen in een curriculum moesten werden geperst en vooral niets zelf mochten vinden; versus de tijd waarin lerenden worden gezien als unieke wezens met eigen ritmes, talenten, strevens, achtergronden, etc.

Verder moeten er in elk sociaal verband grenzen en afspraken in acht genomen worden. Maar daarbinnen moet het individu ruimte krijgen. Daarmee ben ik bij de kern van mijn boek: het zoeken van evenwicht tussen organisatie-identiteit en individuele identiteit. Daarnaast moeten we heel voorzichtig zijn met wat er in de loop van de tijd aan identiteit is ontstaan in organisaties. Dus niet steeds maar weer opnieuw reorganiseren en fuseren (‘bij welke reorganisatie werkt u?‘), want daardoor maken we als het ware het weefsel van de samenleving kapot.

Ten slotte wil ik een pleidooi houden voor het creëren van meer ruimte in organisaties om over de eigen identiteit te praten. Waar staan we met zijn allen voor, behalve voor het maken van winst. Binnen welke grenzen willen we opereren, wat delen we aan normen en waarden? Er moet veel meer ruimte komen voor ethiek en moraal. Tegen deze achtergrond zouden met name HRD-professionals, maar ook andere interne en externe adviseurs zich meer het lot van individuele mensen in organisaties moeten aantrekken. Bijvoorbeeld door een actieve bijdrage te leveren aan het op gang komen van dat gesprek over identiteit. Wellicht kunnen dan nieuwe slachtoffers van de Kantoorlog voorkomen worden.

Over het boek

Kantoorlog is een veelomvattend boek. In eerste instantie doet de achterflap vermoeden dat het lijkt op boeken als dat van Jaap Peters over de intensieve menshouderij, of andere werken met titels als: Beroepszeer (v.d. Brink e.a.), Liever Lui (Maier) etc. Daar heeft het ook wel wat van weg: de aanklacht is gelijk: dat organisaties ziekmakend kunnen zijn. Echter er zijn bij lezing ook veel verschillen, het boek leest als een roman met spannende hoofdpersonen, de kantoorbewoners en hun werkplek, de kantoren. Het boek bestaat uit vijf delen die zijn onderverdeeld in korte hoofdstukken. Bij deze hoofdstukken zijn illustraties geplaatst die verwonderen, mooi zijn en perfect passen bij de wereld en de beweringen die geschetst worden in het hoofdstuk. Elk hoofdstuk start met een bewering of stelling en aan het einde wordt de bewering of stelling omgezet in een conclusie of wens. Vroemen beschrijft de kantoren als instituten waarin klagen en veranderen constante factoren zijn. Hij besteedt ruim aandacht aan de geschiedenis van de organisatiekunde en plaatst dit in de tijd. Je vraagt je gedurende het boek wel steeds af of het nog goed gaat aflopen en dat doet het. Aan het eind van het boek komt de moraal, dat we zelf de keuze hebben om hiermee door te gaan of te stoppen met kantoorbewoner zijn.

Interne Communicatie 2 (maart 2006) – Luisteren en doseren, dat is de kunst

Werkend Nederland lijdt onder een flinke portie Kantoorellende. De kloof tussen managers en medewerkers lijkt onoverbrugbaar. En dat ligt deels aan de (interne) communicatie, blijkt uit het opmerkelijke boek ‘Kantoorlog’, van organisatieadviseur Martijn Vroemen. Een gesprek over managers die denken te kunnen communiceren via muismat en sleutelhanger, medewerkers die op zoek moeten naar zingeving en bezieling, en het schrijnende gebrek aan luisterend vermogen.

Martijn Vroemen: ‘Eenvoudige oplossingen bestaan niet. Er is nooit één hoofdoorzaak of één schuldige aan te wijzen voor kantoorellende’

Paul Groothengel

Veel Kantoorbewoners zijn ongelukkig. Ze zijn slachtoffer van een ‘Kantoorlog’ die steeds heviger om zich heen grijpt. Waardoor een miljoen Nederlanders niet meer mag, kan of wil werken. En waardoor er binnen de Nederlandse kantoormuren een imposante klaagcultuur is ontstaan, waarbij medewerkers en managers elkaar de Zwarte Piet toespelen.

Dat is in het kort de waarneming van Martijn Vroemen, partner bij adviesbureau Twynstra Gudde. Hij komt al zestien jaar als adviseur bij organisaties over de vloer. Richt zich met name op verander- en leertrajecten, op cultuurontwikkeling. Vroemen was en is in die hoedanigheid een luisterend oor voor ontelbare managers én medewerkers. Een van de telkens terugkerende thema’s: een dreunende koorzang van klachten.

Vroemen verbaast zich al jaren over al dat ‘ongeluk’ in organisaties. Over de absurditeit waarmee mensen met elkaar een cultuur in stand houden, waar ze graag aan willen ontsnappen maar het niet kúnnen. De organisatiepsycholoog besloot een boek te schrijven waarin hij pleit voor minder vervreemding, om zo te komen tot meer zingeving en bezieling in het dagelijks werk.

Het is een aanstekelijk, eloquent en bij vlagen wervelend boek geworden. Vroemen heeft ’Kantoorlog’ ingedeeld in vijf delen, van ieder acht korte hoofdstukken. De lijn in het boek is logisch: van observatie naar analyse, van analyse naar oplossingsrichting. Dat laatste is iets anders dan ‘oplossing’. Vroemen: ‘Inderdaad, ik kom niet met kant en klare quick fixes, zoals in veel andere managementliteratuur gebruikelijk is. Ik weet dat vooral managers uitkijken naar toptien lijstjes, met handige do’s & dont’s. Maar daarvoor is de problematiek veel te ingewikkeld. Eenvoudige oplossingen bestaan niet. Er is nooit één hoofdoorzaak of één schuldige aan te wijzen voor kantoorellende.

Wat ik wil met dit boek? Dat mensen met andere ogen naar hun eigen organisatie kijken. Dat managers, medewerkers en ook adviseurs werk maken van bezieling en zingeving in hun werk. En dat klagen ook een keuze is.’

In zijn inleiding beschrijft Vroemen een klant die in zijn gedrag symptomatisch is voor veel managers. Deze ‘Karel’ bestuurt een groot bankkantoor en nodigt Vroemen uit mee te denken over cultuurverandering. Karel praat honderduit over wat hij allemaal al bereikt heeft. Een technocraat, die zijn interventies in een brochure zet en deze uitdeelt aan het personeel. Vroemen schetst fraai hoe de verblinde Karel, vanuit zijn ivoren toren, de plank uiteindelijk volledig misslaat. Terwijl hij toch met goede bedoelingen bezig is. ‘Deze man bestaat echt. Hij is als zoveel managers, die graag iets moois willen bouwen maar vaak dikhuidig en tamelijk zelfingenomen zijn. Die heus open staan voor een ‘’goed en kritisch gesprek’’, maar in feite slecht kunnen luisteren. Ze benaderen cultuurveranderingen als een technisch traject, waarin hun medewerkers geherprogrammeerd zouden kunnen worden.’

Die benadering mondt vaak uit in lachwekkende communicatietrucjes. Kernwaarden op een muismatje. Sleutelhangers met reminders. ‘In deze mechanistische opvatting wordt een gewenste cultuurverandering samengevat in trefwoorden, en met marketingachtige technieken aan medewerkers uitgevent. Natuurlijk, sommige medewerkers gaan daar in hun enthousiasme best in mee, maar een deel van hen kijkt daar geheid dwars doorheen. De manager zal altijd zeggen dat die trucs nog maar het begin zijn, maar hij maakt het proces vervolgens zelden af. Onthutsend.’

Verandermoe

Terwijl managers, terzijde gestaan door een leger van bereidwillige adviseurs, maar doorgaan met hun goedbedoelde verandertrajecten, zijn medewerkers langzamerhand ‘verandermoe’ geworden, constateert Vroemen.

‘Steeds meer medewerkers hebben al meerdere grote veranderingen achter de rug. Fusies, naamsveranderingen, interne verschuivingen, ga zo maar door. Dat hakt er in. We hebben met z’n allen een geschiedenis opgebouwd van alsmaar veranderen. Het veranderkrediet van medewerkers raakt op.’ En dat betekent ondermeer dat managers dus nog beter moeten nadenken over hun interne communicatie. Terwijl juist op die communicatie de meeste klachten betrekking hebben, stelt Vroemen: ‘Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Het merendeel presenteert niet overtuigend, zit vergaderingen ineffectief voor en hanteert middelmatige gesprekstechnieken.’

Moeras

Hij schrijft in zijn boek juist aan de top tenenkrommende voorbeelden te hebben gezien van slecht communiceren.

‘Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen, is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Dat is heel dom van hun leidinggevenden, want juist bij medewerkers zit de kennis over de markt, over de klanten. Er is vaak wel een soort van schijninspraak, waarbij medewerkers op allerlei manieren, denk aan workshops, mee mogen praten over het beleid. Het vervelende is dat dat soms resulteert in meer inspiratie, heel mooi op zich, terwijl een maand later blijkt dat het management niets heeft gedaan met de uitkomsten van die inspraak. Medewerkers raken daardoor erg ontmoedigd. Managers doen dat niet eens bewust, maar op de een of andere manier verdwijnen de vruchten van al die communicatie-met-medewerkers in een groot moeras.’

Vroemen wijdt een hoofdstuk specifiek aan communicatie. Met als veelzeggende titel: ‘Aan communicatie helaas geen gebrek’. Kantoorbewoners, schrijft Vroemen, roepen altijd heel gemakkelijk dat er niet wordt gecommuniceerd. ‘Wat ze vaak denken te bedoelen, is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen, is dat ze niet serieus worden genomen. Met als belangrijkste klachten dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt.’ Punt is dat er communicatie genoeg is; het is juist de kunst om al die informatie goed te doseren, stelt Vroemen. Daarbij worstelen managers met klassieke communicatieparadoxen. Neem de ‘toon-initiatief’ paradox. Vroemen beschrijft de manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen. Deze manager roept voortdurend dat het goed is als medewerkers zelf initiatieven nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager ingaat op dit verzoek, des te minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen eindigt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen.

Veilig voelen

Hij ziet overal kantoorellende, maar moet zijn perceptie niet gecorrigeerd worden voor het feit dat hij vooral bij organisaties komt die zelf al aangeven dat ze een probleem hebben? En er daarom een adviseur bijhalen? Vroemen is het niet eens met deze suggestie: ‘Adviseurs komen ook bij gezonde organisaties over de vloer. Die vinden het heel normaal om mensen van buitenaf mee te laten denken over hoe zaken beter, of nog positiever kunnen. Maar ik moet zeggen, ook in dergelijke organisaties waar alle lichten op groen staan, kom ik toch veel lamlendigheid en lusteloosheid tegen.’ Maar als we nou eens het glas als halfvol beschouwen, wat zijn de lessen van de organisaties waar géén Kantoorlog woedt? ‘Dan gaat het vaak om organisaties die wat stabieler zijn. Waar mensen, en dat klinkt behoorlijk soft, gewoon mensen kunnen zijn. Waar ze nog durven te zeggen wat ze denken, en dan niet alleen in de koffiehoek. Waar ze zich veilig voelen.’ En de kenmerken op gebied van interne communicatie? ‘Die is in dergelijke organisaties vaak informeel, met korte lijnen. Je hoort in de communicatie de weerklank van wederzijds respect. Dat managers echt wat te melden hebben, hun plek in de ogen van hun medewerkers ook werkelijk verdienen. Een ander kenmerk is de kleinschaligheid; het is belangrijk dat collega’s elkaar kennen.’

Taboes

De oplossingsrichtingen die Vroemen aandraagt, zijn divers van karakter. Taboes bijvoorbeeld zijn er om te worden geslecht. ‘Vaak is er kennis of informatie die door niemand mag worden uitgesproken. Een klein bedrijf dat opgaat in een groter bedrijf, waarbij iedereen moet spreken van een gelijkwaardige fusie. Ja, ja. Of een manager die het helemaal verkloot heeft en wordt weggepromoveerd, maar niemand die dat benoemt. Het probleem van dergelijke taboes? Ze corrumperen de eerlijkheid en openheid van communicatie.’ Daarnaast adviseert Vroemen managers om gesprekken aan te gaan met medewerkers, die nou eens wat dieper gaan dan te doen gebruikelijk: ‘Over waar wij als organisatie voor staan, wat wij met elkaar mooi en waardig gedrag vinden. Modieus? Gebrek aan ethiek maakt mensen cynisch. Organisaties hoeven niet persé voor altijd te zijn, het met elkaar nadenken over de sterfelijkheid van organisaties geeft het werkend leven reliëf.’

Luisteren, je kwetsbaar durven opstellen, leren om de waarheid te spreken, het zijn een paar van de zaken die, naar Vroemens overtuiging, bij kunnen dragen aan minder Kantoorlog en aan meer inspiratie op de werkvloer. En qua communicatie: wees terughoudend in het (te veel) vooraf communiceren over doelen. Want medewerkers zijn het zat om alsmaar te worden lastiggevallen met prachtige beloftes, die later toch niet waargemaakt worden.

Medeschepper

Wat is eigenlijk zijn centrale boodschap aan de lezer? Vroemen: ‘Dat je verantwoordelijkheid neemt voor je situatie. Of je nou manager of medewerker bent. Mensen vergeten nogal ‘ns dat ze de organisatie waar ze zo over klagen, mede creëren. Ze zijn er onderdeel van. Ik wil dat mensen uit hun machteloosheid stappen en er iets van maken.’ En de medewerkers die zich met interne communicatie bezighouden moeten zich realiseren dat ze een belangrijke rol hebben, vindt Vroemen. Want zij zijn het die de betekenissen formuleren die invloed hebben op hoe iedereen de organisatie ziet. ‘Zij zijn, met al hun communicatie-instrumenten, mede-schepper van de werkelijkheid waarin hun collega’s opereren.’ Daarbij zou het mooi zijn als ze wat vaker een afzender onder een interne boodschap zetten, want daar ontbreekt het vaak aan. ‘Als ‘’het bedrijf’’ iets vindt of wil, creëer je meteen een enorm machtsvertoon. Zet waar mogelijk een naam onder een boodschap. Dat gaat al wat meer richting de persoonlijke communicatie die, zoals we allemaal weten, nog steeds het beste werkt.’

Regelmatig duiken in de kolommen van dit blad bespiegelingen op over de strategische rol van interne communicatie. Met als wens: aanschuiven bij de beslissers, in een vroeg stadium meedenken over de vormgeving van de interne communicatie, méér willen zijn dan chef van de personeelskrant. Daar zou toch ruimte voor moeten zijn want, om met Vroemen te spreken, ‘organiseren is voor een groot deel communiceren’. Maar de werkelijkheid? Als hij bij zijn adviesklanten aan tafel zit, schittert de afdeling interne communicatie door afwezigheid. ‘Ik zie ze nooit. Zonde, interne communicatie wordt altijd later ingeschakeld. Om te verkopen wat verzonnen is. Vergelijk het eens met een productieomgeving: daar zie je marketeers steeds vaker aanschuiven in een vroeg stadium van het ontwikkelproces. Die kant moet het ook op met interne communicatie. Op dat vlak is nog veel te doen. Het zal van twee kanten moeten komen, maar wie zich bezighoudt met interne communicatie, zal zich in ieder geval niet moeten zien als louter een medium dat informatie moet verspreiden. Want dan neem je je rol niet serieus genoeg.’

OR Informatie 4 (april 2006) – Weinig bezieling, veel klagen

Vijf Vragen aan…  Martijn Vroemen

Duizenden mensen gaan iedere dag naar glazen blokkendozen om zich daar met weinig bezieling  aan een taak te wijden. Onderwijl klagen deze werknemers over chefs, werkinhoud, arbeidsvoorwaarden en vooral ook voor zichzelf.  Eenmaal thuis is men moe, maar niet voldaan. In zijn boek ‘Kantoorlog’ (uitgeverij Scriptum)  beschrijft Martijn Vroemen, partner bij de adviesgroep Organisatieontwikkeling van Twynsta Gudde in Amersfoort, hoe kantoormedewerkers van hun werk vervreemden of er arbeidsongeschikt door raken. ‘Maar met de schrik of de verbazing begint ook de strijd tegen de vervreemding.’

door Loek Kusiak

1. Uw boek is ‘een aanklacht tegen ongeluk in kantoororganisaties’. Geschrokken van wat u tegenkwam?

‘Dit boek zie ik bijna als een testament van mijn werkzame leven tot zover. Het is  zowel uit verontwaardiging als uit frustratie  ontstaan. Ik kreeg het gevoel: over wat er op veel kantoren gebeurt, moet aan de rem getrokken worden. ‘Kantoorlog’ laat zien dat sprake is van een worsteling tussen de wens om zinnig en gelukmakend werk te hebben versus alle mechanismen die zijn ontstaan die die zingeving tegengaan gaan. Het is dus veel meer dan alleen een strijd tussen leiding, management en medewerkers.’

2. De klaagcultuur die u signaleert is bepaald ernstig en ziekmakend. De term ‘mentaal absenteïsme’ valt. Waar heeft al dat geklaag mee te maken?

‘Er zijn mensen die hun werk vervelend zijn gaan vinden omdat ze niet meer hun idealen kunnen nastreven. Ze worden opgeslokt door fusieperikelen, afreken- en vergadercultuur, bureaucratie, efficiencyslagen. Dat zie je  sterk in het onderwijs en in de gezondheidszorg. Maar ook in minder bevlogen omgevingen als banken of nutsbedrijven kom je mensen tegen die de weg zijn kwijtgeraakt van wat ze ooit aan het doen waren. Voor een deel zijn ze inderdaad alleen nog bezig met salaris verdienen, maar ook onder hen hoor je de verzuchting: ‘ ik zou eigenlijk wat anders willen doen,  mijn talenten willen inzetten voor iets dat voor toegevoegde waarde heeft.’ Dat kantoren hun mensen dit niet bieden maakt de organisatie arbeidsongeschikt, niet de mensen die er werken. Het venijnige van klaagculturen is dat ze machteloosheid veroorzaken. Klagen, de schuld vrijwel altijd bij een ander leggen,  is daardoor een verslaving geworden. Je hebt elke dag je dosis nodig.’

3. Ook leidinggevenden, de managers, krijgen er flink van langs…

‘Ook zij missen bezieling, als ik kantoormedewerkers mag geloven. Managers zijn vaak het doelwit van spot. Medewerkers klagen er vooral over dat er niet naar hen geluisterd wordt, dat managers slecht communiceren, geen visie uitdragen en vooral gewichtig doen. Er is veel schroom voor echt menselijk contact. Maar ook het management klaagt, net als de topbestuurder. De vinger wijst ontzettend vaak naar boven. Het is in feite een samenhangend probleem. De medewerkers laten het in al hun machteloosheid ook gebeuren. Maar ik kan me evenzeer voorstellen dat managers soms  wanhopig worden van lamlendigheid op de werkvloer. Ik wil medewerkers allerminst afschilderen als een zielig volkje dat slachtoffer is van kwaadwillende managers. In een enkel geval dat ik ken is wel bewust sprake van slecht werkgeverschap. Zoals een callcenter waar mensen systematisch geen vast contract krijgen omdat ze anders te duur worden. Dus worden ze er na een paar jaar weer uitgewerkt.’

4. Wat kan het overleg, zoals een ondernemingsraad,      doen om de klaagcultuur te doorbreken?

‘Er is niet één oplossing. Maar met de verbazing of schrik over de vervreemding moet ook de strijd ertegen beginnen, om organisaties stapje voor stapje om te vormen tot omgevingen waar echte communicatie en zingeving mogelijk moet is. Opleidingen zouden bijvoorbeeld betere managers kunnen opleveren. Organisaties kunnen ook veel beter naar de opvolging van managers  kijken.  Ondernemingsraden kunnen proberen goed overleg vlot te trekken, waarbij het ook tot samenwerking komt en minder tot ‘wij-zij’ denken.

5. Verantwoord of duurzaam ondernemen is volgens u de       sleutel tot zingeving. Wat houdt dit in?

‘Als werk volstrekt virtueel is en geen verbindingen aangaat met de problemen van deze samenleving, dan gaat dat wringen bij mensen. Denken over duurzaamheid, over diepgang in ondernemerschap,  is hét middel tegen de kortzichtigheid, waarmee veel zingeving uit het werk is wegbezuinigd, weggefuseerd en wegveranderd. Werknemers zijn er trots op als ze iets kunnen teruggeven aan de samenleving waaruit ze zoveel winst hebben gehaald. ctief weldoen aan de wereld kan moedeloosheid in kantoren doorbreken en de bezieling terugbrengen.’

Intermediair 5 (februari 2006) – Werkgevers zijn in oorlog met werknemers

Het is nog niet iedereen opgevallen, maar volgens Martijn Vroemen is de werkvloer een strijdtoneel waarbij duizenden slachtoffers vallen. De adviseur en partner bij adviesbureau Twynstra Gudde schreef er een dikke pil Kantoorlog over.

Oorlog? Ik lees alleen maar dat Nederlandse werknemers zo gelukkig zijn….

Ja, ik ken die onderzoeken van Intermediair en het cbs ook, maar er zijn ook andere cijfers: van onderzoeken waaruit blijkt dat veertig procent van de werknemers werkdruk ervaart, twintig procent vindt dat ie te weinig ontplooiingsmogelijkheden heeft. Tachtig procent vindt dat het management geen enkele toegevoegde waarde heeft. Daarbij komt: in al die onderzoeken komen alleen de werkenden aan het woord; niet de miljoen mensen die thuis zitten omdat ze opgebrand zijn, niet meer aan de slag komen of ontslagen zijn. En bovendien strookten die cijfers over de tevreden werknemer niet met de verhalen die ik als adviseur aan tafel hoorde.

Waar gingen die verhalen over?

Over dat mensen het gevoel hadden dat ze klemzaten tussen hoe ze hun werk zelf willen doen en hoe de werkgever dat wilde. Dat ze zich niet gehoord voelden. Dat ze geen invloed hebben. Te veel als productiemiddel gezien worden in plaats van als mens.

Maar je kwam als adviseur waarschijnlijk vooral bij bedrijven waar het niet zo goed ging.

Nee. Om te beginnen is er in Nederland geen bedrijf dat géén gebruik maakt van adviseurs en bovendien was ik meestal betrokken bij positieve projecten en niet bij harde reorganisaties.

Zijn we niet gewoon een verwend, klagerig volkje?

Ik vind dat je die machteloosheid en onvrede serieus moet nemen. Daarom heb ik dit boek ook geschreven. Maar ik zeg ook: mensen doe er wat aan. Hou op met klagen en vingerwijzen en ga de confrontatie aan. (DvP)

AANEEN, april 2006 – ‘Panklare oplossing bestaat niet’

Adviseur schrijft aanklacht tegen ongeluk in organisaties

Vergeet ‘Debiteuren, crediteuren.’ Het kantoorleven is niet gemoedelijk. In veel organisaties heerst Kantoorlog, schrijft adviseur Martijn Vroemen in zijn gelijknamige boek.

Kantoorlog. Het klinkt dreigend. En dat is het ook, zegt Martijn Vroemen, organisatieadviseur en partner bij Twynstra Gudde. In kantoren, binnen bedrijven en overheden, zijn mensen doodongelukkig. Werknemers worden veelal overvallen door nieuwe verandertrajecten, voelen zich niet serieus genomen en moeten te vaak zinloos werk verrichten waar ze geen erkenning voor krijgen Het gevolg: ze verworden tot klagerig slachtoffer. Geen wonder dat er zoveel ziekteverzuim is in Nederland.

Maar waarom een boek daarover? “Ik was verontwaardigd”, aldus Vroemen. “Bij zoveel bedrijven en overheden waar ik over de vloer  kwam was het verschrikkelijk. Zo kon het niet langer.” Dat er al verschillende andere boeken in dat genre bestonden, was geen probleem, vond Vroemen. “Mijn boek belicht het probleem van meerdere kanten en is niet schreeuwerig.. Bovendien geef ik geen panklare oplossingen, die bestaan voor dit probleem namelijk niet.”

Misschien is dat dan de reden dat de voorstellen voor verbetering, die Vroemen in de laatste hoofdstukken van Kantoorlog beschrijft, omslachtig geformuleerd zijn. Ook ontkomt de schrijver niet altijd aan de verleiding toch jargon te gebruiken. Neem het hoofdstuk over het nastreven van duurzaamheid als wapen tegen vervreemding. Wat betekent dat concreet? Vroemen: “Kijk niet naar het korte-termijndoel maar denk ook eens aan wat een beslissing betekent voor ondergeschikten. Als er bijvoorbeeld een overname aankomt, is het belangrijk te zorgen dat de Kantoorbewoners zich daarna nog happy voelen op hun werkplek.”

Verder geeft de schrijver tips hoe Kantoorbewoners zelf iets aan hun uitzichtsloze situatie kunnen doen. Stoppen met klagen bijvoorbeeld. “Kijk met nieuwe ogen naar je werkomgeving. Maak er iets van.” Vroemen: “Ik heb al van diverse mensen gehoord dat dit soort aanbevelingen eyeopeners waren. Bovendien geeft herkenning ook erkenning.”

Maar de meerwaarde van Kantoorlog zit in de reportage-achtige beschrijvingen van kantoorsferen (“de kamer is een mix van kantoormeubelen, koffie en de restanten van aan de gang zijnde of voorbije veranderprocessen.”) en de manier waarop Vroemen de kantoorellende in historisch, literair en psychologisch perspectief plaatst. Hij haalt Kafka erbij, Charly Chaplin en de apentheorieën van bioloog Frans de Waal.

“De ellende zal ooit zo groot worden dat kantoren niet verder meer kúnnen”, voorspelt Vroemen. “Nu al zijn er organisaties of afdelingen daarvan waarin er alleen maar geklaagd wordt en niet meer gewerkt. Daar moet iets veranderen. Alleen, het moet rustig aan gebeuren. Want de problemen zijn zo complex, dat het niet zomaar ineens op te lossen is.”

CARP, 8 April 2006

Het is oorlog. En nog dicht bij huis ook: op kantoor. We klagen, zien elkaar klagen, laten anderen klagen… met als resultaat een miljoen oorlogsslachtoffers uitgeblust thuis op de beklaagdenbank. Kappen dus, nú. Was getekend: Martijn Vroemen.

Vroemen is schrijver van het boek Kantoorlog. ‘Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. Als ze thuiskomen, hebben ze iets gedaan, zijn moe, maar niet voldaan. Ik wil vertellen wat er mis gaat in kantoren en hoe kantoorbewoners daar ongelukkig van worden. Hoe zij klagen, zich beklagen en elkaar aanklagen’, aldus zin eerste alinea.

Is het echt zo verschrikkelijk? Beetje klagen hoort erbij toch? ‘Het is veel beroerder dan we ons met z’n allen realiseren’, aldus Vroemen, in het dagelijks leven partner bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. ‘Werknemers, managers én externe adviseurs zitten opgesloten in de klaagput, Ze klagen over alles en wijzen allemaal naar elkaar.’

De vraag: wat doen we eraan? Van quick fixes worden mensen alleen maar ongelukkig. Wel zijn er hoopvolle “denkrichtingen”. Zo moeten organisatie meer aandacht besteden aan het individu, ethiek, moraal en zingeving. Zodat werknemers niet langer verder vervreemden van hun bedrijf.’

Klinkt als een rijtje open deuren. ‘Ben ik het niet mee eens. Werknemers worden echt nog steeds als productiemiddelen gezien en ingezet, er wordt met afdelingen en mensen rond gesmeten alsof het lego is.’

Lastig voor die lego om dan ‘zo maar’ te stoppen met klagen…’Dat bedoel ik nu. Zo gooi je het hoofd in de schoot en wijs je weer met die vinger. Ook “gewone” werknemers kunnen nu al individueel beslissen hun werk leuker te maken. Mijn boek biedt daarvoor inspiratie, het is bedoeld als hartstochtelijk pamflet voor iedereen die zich in het verhaal herkent.’