17. De zekerheidstragedies

Over postmodernisme en de grote verhalen die er nog steeds zijn

In 1789 wordt de Bastille bestormd, waarmee de Franse Revolutie begint. Dit moment wordt vaak ook gezien als de kroon op een nieuwe tijd, de Verlichting. Het moderne leven is begonnen. Twee eeuwen later valt de Berlijnse Muur, in 1989. En er lijkt weer een nieuwe tijd aangebroken, een tweede Verlichting, of moeten we zeggen een ‘new age’. Erg helder is het in deze nieuwe tijd voor veel mensen niet. Van moderne zekerheid naar postmoderne onzekerheid.

Het Cartesiaanse theater

We zijn in een tijd gekomen waarin het moeilijk kiezen is. Normen en waarden staan onder druk, gevestigde sociale structuren brokkelen af en nieuwe ontwikkelingen voltrekken zich sneller dan we kunnen bevatten. Bovendien zijn er de laatste vijftig jaar twee grote zekerheidstragedies te verwerken geweest.

De eerste zekerheidstragedie: God bestaat niet
Er zijn steeds minder mensen die het zelf hebben meegemaakt, maar denk je eens in hoe het geweest moet zijn kort na de Tweede Wereldoorlog. Midden in de puinhopen en de verwarring van de wederopbouw beginnen er grote groepen mensen te vertellen dat het Christendom niet deugt. Aan de andere kant van het inmiddels opgetrokken IJzeren Gordijn zweren de revolutionairen alles wat met God te maken heeft af. En in West Europa laat begin jaren vijftig het existentialisme van zich horen. Sartre brengt de uitspraak van Nietzsche (‘God is Dood’) naar het grote publiek, zet de mens centraal en zegt daar doodleuk bij: ‘We zijn gedoemd tot vrijheid’ en ‘Ontwerp je eigen leven maar’ (zie ook hoofdstuk 32). Dat was even slikken voor mensen die vertrouwden op een sturende hand.

De tweede zekerheidstragedie: alles is betrekkelijk
Gelukkig ging het economisch goed, in Duitsland zelfs ‘wonderbaarlijk’ goed (Wirtschaftswunder) en er ontstond vrolijke jeugdcultuur. Begin jaren zestig breekt het nieuwe positieve élan door met een beweging die we nu kennen als Flower Power en de Hippiegeneratie. Na het gezag van God is nu de beurt aan het gezag van de Ouders en de Staat en alles wat maar ouderwets en burgerlijk is. Seksuele vrijheid gaat hand in hand met vrijheid van gedachten. Uit die tijd stammen ook zeer kritische werken over de invloeden van het Kantoorleven en de macht van organisaties. En in dat vrije denken ontstaat een voedingsbodem voor een nieuwe generatie filosofen die rond de jaren tachtig van zich laat horen (Derrida, Lyotard, Foucault). En zij nemen ons die andere zekerheid af: namelijk de ‘moderne’ opvatting dat wetenschap objectief en kennis waar zou zijn. Daarom worden zij postmodern genoemd

De eerste Verlichting
Van een afstand ziet alles er kleiner uit, en zo is het ook met tijd. Daarom kunnen wij met gemak over een periode van eeuwen praten alsof het één tijdperk was. Het begin van de Verlichting is moeilijk aan te geven. Sommigen zeggen dat deze direct na de Renaissance aanving, begin 17e eeuw, of zelfs al in de Italiaanse Renaissance van de 15e eeuw. Anderen zeggen dat we pas eind 17e eeuw werkelijk over Verlichting mogen praten. De term ‘verlichting’ duidt erop dat de mens ‘ontwaakte’ uit eeuwen van vooral Christelijke denkterreur en middeleeuwse ‘domheid’. Vanaf dat moment is er een lange lijn door te trekken naar wat we nu ‘modern’ denken zouden kunnen noemen. In dat moderne denken is er een belangrijke plaats voor objectieve kennis, wetenschap, vooruitgangsdenken, logica, rationaliteit en een centrale plaats voor de mens als heerser over aarde.

Descartes moet het vaak ontgelden als de uitvinder van een reductionistisch wereldbeeld. de wereld is een machine die in onderdelen uit elkaar te halen is.

Eén van de grondleggers was René Descartes (1596-1650). Hij is beroemd vanwege zijn uitspraak Cogito Ergo Sum: ik denk dus ik besta. Descartes vroeg zich af wat waar en werkelijk was. Hij concludeerde dat het denkvermogen de enige betrouwbare bron was van inzicht over waarheid. In de filosofie wordt dit wel dualisme genoemd: materie en geest zijn van elkaar gescheiden. De mens is een denkend wezen en heeft bewustzijn. Met dit bewustzijn is hij in staat de materiële werkelijkheid afstandelijk te bekijken, er iets van te vinden en er kennis aan te onttrekken. Maar dit bewustzijn is een afspiegeling van de werkelijkheid, dus niet de werkelijkheid zelf. Daarom spreekt men wel eens van een Cartesiaans Theater: een voorstelling óver de werkelijkheid die zich in het bewustzijn afspeelt.

Mechanisch universum

Mechanisch universum

De grote machine
De Verlichting wordt vaak gezien als het begin van de ‘wetenschappelijke methode’. Isaac Newton (1642-1727) bouwt als natuurkundige voort op de ideeën van Descartes. Met zijn beroemde wetten over beweging en zwaartekracht heeft hij de basis gelegd voot de moderne fysica. Inmiddels wordt deze natuurkunde ‘klassiek’ genoemd, vooral door vertegenwoordigers van de kwantumtheorieën. Zo’n dertig jaar geleden ontstond er een stroom publicaties van fysici die de nieuwste opvattingen hierover graag voor het grote publiek toegankelijk wilden maken. Fritjof Capra (The tao of physics, 1975 en The Turning Point, 1982), Gary Zukav (The dancing Wu-Li masters, 1979) en David Bohm (Wholeness and the implicit order, 1980) zijn bekende voorbeelden. Door sommigen makkelijk afgedaan als New Age (dus zweverig), door anderen dankbaar aangegrepen als vertrekpunt voor (inderdaad) nieuwe opvattingen, óók over organisatie en management. Wie deze boeken leest kan zich bijna niet aan de indruk onttrekken dat er als het ware moet worden ‘afgerekend’ met de erfenis van de Verlichting. Descartes moet het daarbij vaak ontgelden als de uitvinder van een reductionistisch wereldbeeld. Daarmee wordt bedoeld dat sinds zijn tijd de wetenschap en de filosofie alleen nog naar de werkelijkheid konden kijken alsof het een Grote Machine was. Het universum als uurwerk. Kennis moet in die opvatting aan de wereld worden ontfutseld (dualisme) door haar in steeds kleinere brokstukjes op te delen. Dus chemici zoeken naar de allerkleinste deeltjes, biologen hakken de natuur aan mootjes en zelfs psychologen kijken naar zoiets ‘heels’ en prachtigs als de mens als een zak vol emoties, motieven en gedragingen.

De tweede Verlichting
Sinds enkele decennia echter lijkt er haast een nieuwe Verlichting te zijn aangebroken. En de zon schijnt ook nu in het Oosten op te komen. In de organisatiekunde is dit de tijd waarin er aandacht komt voor de managementsuccessen uit Japan. Amerikaanse ideeën (van Deming en Juran) over kwaliteit blijken daar bijzonder goed aan te slaan en worden teruggeëxporteerd naar het Westen. Japan, ooit nog een plagiaat plegende tweederangs economie, leert ons een lesje met MANS, Kaizen en kwaliteitscirkels (hoofdstuk 15). Wat we nu ‘operational excellence’ noemen is dáár uitgevonden. En met deze import van nieuwe organisatiekunde komt ook de aandacht voor organisatiecultuur. Ineens gaat het over normen en waarden, over symbolen en rituelen, over helden en mythen. In 1982 geven Peters en Waterman (In search of excellence) en Deal en Kennedy (Corporate cultures) het startsein.

De boodschap van de nieuwe Verlichting is in veel vormen vaak dezelfde: we moeten áf van de problemen waarvoor het Cartesiaanse Theater ons stelt. In de nieuwe tijd (inderdaad, New Age) is er geen plek meer voor de mechanistische benadering van het universum. Daar zijn inmiddels talloze publicaties aan gewijd. De mens is géén machine, de organisatie evenmin. Deze nieuwe inzichten zijn vernieuwend, inspirerend en uitdagend. En een belangrijk effect is dat wat ooit als onwrikbare zekerheid gold ineens aan het wankelen is geslagen. Wetenschap levert onzekere kennis, waarheid is betrekkelijk en de werkelijkheid is dus tóch niet zo wetmatig als de ‘logisch-positivistische’ academici ons wilden doen geloven. Wie hierover de mening wil vanuit zes verschillende invalshoeken, leze de verslagen van de interviews met kritische wetenschappers-filosofen die Wim Kayzer in 1993 onder de naam Een schitterend ongeluk maakte.

Er zijn veel zekerheden losgelaten, ook op Kantoor, maar er zijn niet zoveel andere zekerheden voor teruggekomen. Kantoorbewoners krijgen te maken met nieuwe opvattingen over samenwerken, en moeten ineens gaan ‘teamwerken’ na een training van twee dagen. Managers moeten coachend gaan leidinggeven en hebben eigenlijk geen idee hoe dat moet. Zelfsturing en empowerment moeten de afbrokkelende hiërarchie vervangen. Dat in de praktijk brengen is echter niet zo eenvoudig voor gewone mensen die jarenlang op de vingers getikt zijn. Prestatiecontracten en ontwikkelafspraken moeten de naar de vuilhoop verwezen bureaucratie compenseren. Maar niemand houdt zich aan de afspraken en sancties zijn er niet meer. Die zijn namelijk strijdig – zo wordt gedacht – met empowerment. Er is grote verwarring op Kantoor. De machine loopt niet soepel en de veranderaars zitten met de handen in het haar.

Na modern en postmodern komt … neomodern?

Het heeft er dus alle schijn van dat we nu een paar eeuwen van ‘moderne tijd’ moeten afsluiten. Voor dit gevoel is zelfs een naam uitgevonden: postmodernisme. Het valt niet mee om helder vast te stellen wat dat precies is, al was het maar omdat postmodernisme in verschillende denkrichtingen een heel verschillend gezicht heeft.

Organisatie is een projectie
Het postmodernisme is waarschijnlijk ontstaan in de kunst (zie hoofdstuk 26) en architectuur. We zien gebouwen waarin klassieke elementen (zuilen en tympanen) op een speelse, en soms goedkope, manier worden toegevoegd aan hyperstrakke glasconstructies. Ze lijken modern en klassiek tot een irrelevant onderscheid te willen maken, het ‘moderne’ zelfs te bespotten. In de wetenschapsfilosofie wordt het postmodernisme onder woorden gebracht als ‘het einde van de grote verhalen’ (Grandes Histoires). Postmoderne denkers stellen dat er geen grote waarheden meer bestaan. Er is een einde gekomen aan de tijd waarin er nog allesomvattende zekerheden zijn. De moderne tijd heeft in hoog tempo alles uitgevonden en alles mogelijk gemaakt wat de verbeelding kon produceren.

In plaats van dan dingen eerst de geschiedenis doorlopen voordat ze deel worden van onze erfenis, lopen ze nu direct de erfenis binnen (Baudrillard, De Vitale Illusie, 2000)

Jean Baudrillard stelt dat we in een tijd van obsceniteit leven (verwijzing….).  Omdat alles is uitgevonden rest ons niets dan smakeloos herhalen en combineren van bestaande thema’s. Er is geen creativiteit meer, alles is te zien, alles is meteen openbaar, alles is beschikbaar voor de massa. Reality-tv programma’s brengen het echte leven direct de huiskamer in. Het wachten is op een programma met de naam ‘de laatste snik’: kijken naar het sterven van mensen. Dát is pas obsceen. Echt en fictie zijn niet meer te onderscheiden, en het maakt ook niet meer uit. Media brengen ons in een staat van hyperrealiteit en uiteindelijk verveling. De media worden dan zélf nieuws, herhalen zichzelf, verwijzen naar zichzelf.

Obscene tegenstellingen

Obscene tegenstellingen

In de postmoderne organisatiekunde is ‘zelfverwijzing’ een belangrijk begrip. Wie immers zegt dat er geen waarheden meer bestaan zegt dat óók over diezelfde uitspraak. De bewering refereert dus aan zichzelf. In de organisatiekunde is het artikel ‘Modernism, postmodernism and organizational analysis’ van Gibson Burrell en Robert Cooper uit 1988 een mijlpaal. Het inzicht dat organisaties geen vanzelfsprekende betekenissen en doelen hebben, dat zij alleen projecties van mensen zijn, wordt daarmee geïntroduceerd. Organisaties zijn niet goed of slecht; ze existeren gewoon. Het postmodernisme noemt de mens die denkt alles te kunnen uitvinden en beheersen een narcistische rationalist.

In de postmoderne tijd wint betrekkelijkheid het van absolute waarheid. De zekerheidstragedie is dat de grootste tegenstellingen zij aan zij kunnen bestaan. Hoe verder we reizen, hoe kleiner de wereld. Hoe meer aandacht voor mensen op Kantoor, hoe eenzamer ze zich voelen. Meer beloning, minder tevredenheid. Zelfsturing leidt tot stuurloosheid, individualisme moet zich verenigen met de noodzaak tot synergie. Kantoren zitten zo vol tegenstellingen dat er moedeloosheid ontstaat. De nieuwe Verlichting roept dat we én-én moeten denken. Maar de gewone medewerker denkt nog steeds en-of. Het is een verwarrende tijd, met enorme ontwikkelingen. De schaalgrootte, de snelheid van communiceren en de afhankelijkheid van de computer. En in die verwarring vallen we van de ene veranderpoging in de andere. In de postmoderne organisatie gaan we onszelf inderdaad herhalen. Er zijn té weinig fundamentele doorbraken en uitzichten. Mijn vermoeden is dat medewerkers dit langzamerhand beginnen te doorzien. De kritiek op ‘moderne’ organisaties is niet van de laatste tijd, die klonk al luidkeels in de jaren vijftig en zestig. Maar er zijn thema’s aan toegevoegd, zoals verveling, apathie en zinloosheid.

Meer van hetzelfde werkt niet meer
Hoe kunnen we ontsnappen aan het nabootsen van al uitgeprobeerde organisatiekundige ideeën? Moeten we niet eerder naar een andere orde van organiseren? Descartes is natuurlijk niet de boosdoener. Maar ik ben het met veel van de nieuwe denkers wel eens dat we moeten ophouden met organisaties te bekijken alsof het machines zijn, waarin mensen als technische onderdeeltjes worden behandeld. Waar problemen kunnen worden opgelost door maar flink te ‘sleutelen’ in verandertrajecten die hun beloftes niet waarmaken. We weten al een halve eeuw, sinds de onderzoeken van Hawthorne van rond 1930, dat de zachte kant van organiseren (lees: mens, gevoel, intuïtie, eenheid, aandacht) ondergeschikt wordt gemaakt aan de harde kant van organiseren (lees: taak, verstand, besluitvorming, structuur, afrekenen). En ondanks vele verbeteringen zijn de meeste Kantoren nog steeds de bureaucratieën van toen. Ondanks de inzichten die in de loop van de tijd zijn veranderd, zijn medewerkers nog té veel productiemiddelen. De flexibele arbeidsmarkt maakt ze vervangbaar. Het coachend management laat ze aanmodderen in onbegrepen ‘zelfsturing’. Cultuurprogramma’s communiceren ‘company values’ waar niemand een boodschap aan heeft en tenslotte zijn er nog de zekerheidstragedies, die adviseurs hebben voortgebracht die álles betrekkelijk maken. Er is grote verwarring op Kantoor, maar één ding is wel duidelijk: meer van hetzelfde helpt niet meer.

De postmoderne mens zou geen ‘grote verhalen’ meer hebben, maar ervaart voortdurend dat die verhalen er volop zijn. Dat Nederland tolerant is, dat er een ‘war on terror’ gevoerd moet worden, dat globalisering goed is voor de welvaart, dat privatisering goed is voor kwakkelende overheidsbedrijven, en – onveranderlijk sinds de Verlichting – dat vooruitgang goed is. Dat er een scheiding nodig is van lichaam en geest, van denken en doen, van staf en lijn, van klant en medewerker, van werk en privé. Dat grote verhaal is nog springlevend.

16. De achterkant van klagen

Over mopperen in de verwenmaatschappij en verplicht optimisme

Als ik het verhaal over Kantoorellende vertel dan komt er na enige tijd bij mijn toehoorders steevast de verzuchting dat er ook wel ‘heel makkelijk’ geklaagd wordt. Medewerkers en managers zijn het hier trouwens over eens. Eerst is er de herkenning, maar dan komt de vraag of er eigenlijk wel zoveel reden tot klagen is. Kan het zo zijn dat het mopperen ook de weg van de minste weerstand is? De klaagzang klinkt soms vals en dat maakt lastig om er alsmaar ‘begrip’ voor te hebben.

Strategieën tegen de onvrede

Er zijn verschillende manieren om met onvrede om te gaan (zie hoofdstuk 1) en Klagen is er één van. Er zijn ook mensen die er voor kiezen om níet aan het organisatieleven mee te doen (zie hoofdstuk 30). Maar voor hen die dat wel doen, zijn er twee niet-productieve strategieën: mentale afwezigheid en verongelijkt klagen. Ik ga nog één keer op beide in.

Je hersens bij de poort
Sinds een tijdje is er een nieuwe term ‘in de markt gezet’: mentale afwezigheid. Hans Visser introduceert deze term in 2004 in een interview met Trouw om het gedrag van mensen te typeren die ‘wel op de zaak zijn, maar niet met de zaak bezig’. Volgens hem ontstaat deze houding vooral wanneer mensen zich in omstandigheden bevinden waar ze geen macht over hebben: ze plegen dan ‘stil verzet’, of zoals een inmiddels zelfstandige collega-adviseur zei: ze nemen mentaal ontslag.

Op zich is dit verschijnsel al zo oud als er werknemers bestaan. De term sabotage ontstond in de eerste fabrieken van de Industriële Revolutie. Als het de werknemers niet zinde werd er een klomp (in het Frans ‘sabot’) tussen de tandwielen van de machines gegooid zodat de boel even op adem kon komen. Effectief en minder link dan openlijk staken. Een moderne variant is het zogenaamde pocket veto. Deze term stamt van het recht van de Amerikaanse president om een wetsvoorstel tegen te houden binnen tien dagen nadat het is ingediend. Als hij dat recht niet gebruikt, en dus in zijn zak houdt, wordt het voorstel automatisch wet. Nu gebruiken organisatiekundigen deze term vaak voor de stille macht die medewerkers hebben om ‘ja’ te zeggen maar ‘nee’ te doen. Dat ‘veto’ heb je als moderne werknemer in je zak omdat in moderne organisaties mensen elkaar maar heel zelden aanspreken op het niet nakomen van afspraken. Managers en veranderkundigen worden er wanhopig van omdat de weerstand tegen veranderen ermee ondergronds gaat.

Mentale afwezigheid is mij ooit al eens door operators van een grote raffinaderij beschreven. Zij waren zich er ten volle van bewust dat zij ’s ochtends bij het aanvangen van de dienst ‘hun hersens bij de poort’ lieten liggen. En die managers en adviseurs maar proberen om al deze medewerkers te ‘empoweren’. En daar zit ‘m voor mij precies de angel. Ik heb meer dan eens het gevoel gehad dat veel Kantoorbewoners helemáál niet zo zielig zijn. Dat ze misschien wel gék worden van slechte managers en betweterige adviseurs, maar dat ze écht wel weten dat ze de kantjes er van aflopen, het er een beetje flauw bij laten zitten en dus hun hersens bij de poort laten liggen.

Het is maar goed dat de mens geen staart heeft, anders werd je moe van al dat geklaag dat er geen reden tot kwispelen is (Jan Blokker).

In zekere zin laat de klagende Kantoorbewoner zich infantiliseren en kiest de weg van de minste weerstand. Maar ik zie óók wel dat het Kantoorbewoners soms onmógelijk wordt gemaakt en dat de verleiding ontzettend groot is om het bijltje erbij neer te gooien. ‘Ze zoeken het maar uit’ is soms een volstrekt begrijpelijke en menselijke reactie.Corinne Maier roept in 2004 in haar bestseller Bonjour Paresse (in ons land uitgebracht als: Liever lui) de uitgebuite werknemers op tot luiheid. Een moderne vorm van sabotage en een bewuste vorm van mentaal absenteïsme. Medewerkers moeten nét genoeg doen om het loonstrookje te verdienen.

Verzet bevalt mij wel. Stil verzet niet. Met álle begrip voor de machtsverschillen, de kennisachterstanden en de voor mijn part minder ontwikkelde debatteervaardigheden van de werkvloer kan ik de stiekeme, klagerige lijdzaamheid van veel Kantoorbewoners niet waarderen.

Ziektewinst en aangeleerde afhankelijkheid
De tweede niet-productieve strategie is niet doen alsof je neus bloedt en op halve kracht verder, maar dat is mopperen. Ik ga ervan uit dat klagers aan het klagen éigenlijk geen plezier beleven. Er kunnen verschillende redenen zijn waarom ze het dan toch doen: machteloosheid, masochisme of ziektewinst.

MachteloosheidIn de sociale psychologie is een bekend begrip ‘geleerde afhankelijkheid’. Een onderzoek met dieren toont aan hoe dat werkt. Honden worden in een kooi gezet waarin ze elektrische schokken krijgen. Wat ze ook doen, niets kan dat voorkomen. Uiteindelijk liggen ze alleen nog stil op de grond te kermen. Daarna worden deze honden in een kooi geplaatst waarin het maken van een eenvoudig sprongetje de elektrische schok kon voorkomen. De honden zijn níet in staat deze truc te leren, in tegenstelling tot ‘verse’ honden. Met mensen werkt het soms net zo. Laat ze lang genoeg ervaren dat hun gedrag geen effect heeft op hun welzijn en ze worden passief en afhankelijk. In de Kantoorlog hebben veel Kantoorbewoners geleerd dat het ‘tóch niets uitmaakt’: hun gedrag is niet merkbaar van invloed op het leven op Kantoor. Je hoort vaak verhalen over wat er allemaal al geprobeerd is en hoe dat tot niets heeft geleid: ‘Ze luisteren toch niet’. Het spreekt voor zich dat je deze klacht veel vaker hoort bij werknemers die al erg lang op Kantoor verblijven. Ze liggen op de grond te kermen. Deze geleerde afhankelijkheid is bijzonder moeilijk te doorbreken. Maar we hebben hier niet te maken met honden, maar met mensen. Hoe treurig hun geschiedenis soms ook is, het heeft geen enkele zin om in het verongelijkte klagen te blijven hangen. Tenzij er nog iets anders in het spel is. Misschien levert het klagen ook iets op.

Masochisme – Niet onvernoemd mag blijven Erich Fromm, die in 1941 zijn Escape from freedom publiceerde. Hij stelde dat de moderne mens zich weliswaar allerlei vrijheden heeft toegeëigend, maar in feite voor deze vrijheid op de vlucht slaa. De overweldigende leegte die het verdwijnen van Kerk en Staat als hoeders der natie achterlaat (zie hoofdstuk 17) verleidt de vereenzaamde mens tot vluchten. Eén van de vluchtstrategieën noemt Fromm het zoeken naar autoriteit. De psychologie onder deze strategie is onder meer het masochisme. De angst voor de vrijheid wordt bezworen met het vernietigen van de eigen persoonlijkheid. Liever zich willoos en ondergeschikt maken dan verantwoordelijkheid te moeten nemen voor de vrijheid. De pijn die dat veroorzaakt is niet het gewenste doel, maar de prijs die wordt betaald. Het klagen en vingerwijzen van Kantoorbewoners zouden we kunnen zien als een vorm van masochisme. Niemand schept er echt genoegen in, maar het ongemak ervan is eenvoudigweg de prijs die wordt betaald voor het niet hoeven kiezen.

ZiektewinstGerelateerd aan het vorige is dit begrip dat uit medische hoek komt. Want hoewel we in eerste instantie ziekte als onwenselijk ervaren, zijn er veel gevallen bekend waarin ziek zijn de patiënt eigenlijk veel oplevert. Aandacht en zorg bijvoorbeeld, of geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen. En dit gaat veel verder dan domweg simuleren. We hebben het hier ook over mensen die zichzelf in zo’n briljant verhaal hebben gemanoeuvreerd dat ze zich écht ziek voelen. In de tijden van Freud, begin vorige eeuw kenden we de hysterische vrouwen, die zonder medische oorzaak blind of verlamd werden. Het was hun ontsnappingsroute uit gekmakende burgerlijkheid en vrouwenonderdrukking. Ziekte met winst, het klinkt dwaas maar ook zo logisch. Zielig doen, jezelf zwak maken, het strijdtoneel afhinkelen … het levert ook iets op. En dat is wat misschien zoveel van die Kantoorbewoners eens zouden moeten nagaan. Wat is voor hen de kick van het klagen? Waarom zitten ze al jaren lijdzaam toe te zien hoe om hen heen (!) er zo geblunderd wordt. Is het niet ook een beetje sensatiezucht? En leedvermaak? Is het grote klagen niet ook op een dieper niveau een enorme klacht over zichzelf?

Is er reden tot klagen?

Nederland is een verwenmaatschappij. Alles wordt steeds mooier en luxer. We kunnen het hele jaar door verse aardbeien kopen en we vliegen de hele wereld over om ergens op een warm strand te kunnen liggen. Kantoren waren van binnen nog nooit zo fraai, werktijden nog nooit zo goed geregeld en randvoorwaarden zijn er in overvloed: kinderopvang, scholingsmogelijkheden, vertrouwenspersonen, cafétariabeloning, reiskostenvergoedingen, medezeggenschapsorganen, vrijdagmiddagborrels, stoelmassages, personeelskrantjes, boodschappendiensten, geldautomaten, thuiswerkmogelijkheden, ontwikkelgesprekken, bedrijfsrestaurants, geventileerde rookkamers en acht soorten cappuccino op elke gang. Al deze verworven ‘rechten’ lijken me soms te overvloedig bij de steeds grotere afkeer van ‘plichten’ die ik zie. Bovendien, zo valt in Positive psychology (2004) van Lundin te lezen, zal het wegnemen van onaangename omstandigheden iemand niet persé gelukkig maken. De mooi aangeklede Kantoren kunnen dus blijkbaar niet voorkomen dat mensen er ongelukkig worden.

Decadentie en hedonisme
Twee begrippen die vaak in één adem worden genoemd, en dan meestal in afkeurende zin. Zoals steevast door critici van de jaarlijkse Gay Pride in Amsterdam. Zij noemen telkens weer de feestvierende en verklede vrolijkheid op een botenparade ‘decadent’ en ‘hedonistisch’. Makkelijk gezegd door deze hetero’s die zich al hun hele leven kunnen wentelen in de luxe van ‘gewoon’ en ‘zichtbaar’ zijn.

Decadentie wordt vaak gebruikt om het verval van een samenleving te beschrijven, zoals het Romeinse rijk in de nadagen. Ik moet denken aan het stripalbum van Asterix genaamd De Helvetiërs. Op de eerste pagina’s wordt het decadente en verdorven Zwitserse gewest geschetst, waar de Romeinen zich schransend op orgies tegoed doen aan bizarre gerechten en waar normverval ze brengt tot wrede straffen voor hen die een spelletje verliezen. ‘Met een steen om de nek het meer in’ roept de meute gierend van het lachen. Decadentie was echter een stroming in de kunst en de literatuur aan het eind van de 19e eeuw waarin verheerlijking van het schone werd gezocht, inderdaad, gemêleerd met een zeker cultuurpessimisme. Vooral ingegeven door het besef dat de maakbaarheidsidealen niet altijd opgingen. Wij associëren decadentie meestal met perversie, overvloed en einde-der-tijden. Niet toevallig dat in de jaren negentig ook de Nederlandse beschaving niet zelden decadentie verweten werd.

Hedonisme of optimisme?

Hedonisme of optimisme

De Socialistische Partij hekelt zelfs vierkant het hedonisme in de samenleving. Gemakzuchtig individualisme heeft volgens Jan Marijnissen de collectieve solidariteit verdrongen (Volkskrant van 16 september 2000). Het neoliberalisme van de Paarse kabinetten is daar de hoofdschuldige van. Hedonisme is van oorsprong een filosofische stroming die genieten van het leven als hoogste doel propageert. De Griekse wijsgeer Epicurus beschreef het hedonisme meer als de kunst van het genieten en als hanteren van verlangens dan als het egoïstisch najagen van zoveel mogelijk plezier. Die laatste betekenis heeft het tegenwoordig namelijk en in de enorme welvaart die ons land de laatste decennia ten deel valt noemen cultuurcritici het gedrag van de gemiddelde, verwende burger dan ook afkeurend ‘hedonistisch’.

In de uitwassen van een decadente en hedonistische (lees: egoïstische) samenleving zonder gevoel voor maat en beheersing kan ik me niet verheugen. Maar in de zeurderige Nederlandse cultuur van genieten-moet-je-eerst-verdienen vind ik ook niet veel troost. Gaat het ons een keer behoorlijk goed, worden we weer decadent en hedonistisch bevonden. Laten we eerlijk zijn: boven de rivieren wordt nog stééds meewarig over het Carnaval van beneden de rivieren gedaan. En hoe gemakkelijk verlok je al die tolerante Nederlanders niet tot uitspraken over de ‘luiheid’ van alles wat rond of beneden de Mediterranee woont! De Noord-Nederlandse zuurgraad is onveranderd hoog; welvaart of niet. Je moet hier eerst een bijna-dood ervaring hebben om van elke dag te kunnen genieten. En in die cultuur is klagen tot kunst verheven. Nederlanders klagen veel en graag en de Kantoorlog voorziet ze hiervoor ruimschoots van munitie.

Optimisme is de opdracht
Nederland behoort niet alleen tot de welvarendste landen ter wereld, we scoren in internationale geluksonderzoeken steevast in de hoogste regionen (zie bijvoorbeeld de World Database of Happines van Ruut Veenhoven op het internet).

Het Sociaal Cultureel Rapport 2004 van het CPB weet echter te melden dat Nederlanders tevreden zijn over hun privé-situatie maar erg somber over de ontwikkelingen in de samenleving. Lang niet al dat pessimisme is gebaseerd op feiten; de welvaart zal in ons land nog steeds toenemen, zo is de voorspelling. Maar het vertrouwen in de samenleving is laag en het geweeklaag klinkt luid door in de gangen op Kantoor. Het NIVEL in Utrecht onderzocht dat 23 procent van de Nederlanders een slechte geestelijke gezondheid heeft, meer dan enkele jaren daarvoor. Werkdruk is daarvan een belangrijke oorzaak.

Toch is er geen reden om het bijltje erbij neer te gooien. Yvonne Zonderop schrijft in de Volkskrant van 18 januari 2005: ‘Optimisme is een opdracht’, naar een uitspraak van de wetenschapsfilosoof Karl Popper. Als dat zo zou zijn, dan hebben mensen dus iets te willen en iets te kiezen. En dat klopt volgens mij. De achterkant van de medaille is dat de meeste van die ongelukkige Kantoorbewoners veel meer keuzes hebben dan ze denken. Bijna iedereen heeft de vrijheid het onfortuinlijke Kantoor te verlaten. Of om de leuke dingen belangrijker te maken. In zijn overzichtsartikel ‘Subjective well-being’ (2004) schrijft Ed Diener, één van de bekendste geluksonderzoekers, met nadruk: ‘It appears that the way people perceive the world is much more important to happiness than objective circumstances’. Het zal wel even fors aanpoten zijn, maar er is dus hoop. Kantoorbewoners kúnnen zich bevrijden uit hun psychische gevangenis (zie hoofdstuk 18). De belangrijkste voorwaarde daarbij is dat zij ophouden met vingerwijzen en de hand in eigen boezem durven te steken.

Er is nog een reden voor optimisme. Juist door alle welvaart zijn we misschien in staat om daar een beetje afstand van te nemen. Geld maakt niet gelukkig, dat is lang en breed onderzocht. Mensen zijn op zoek naar meer, en het is de materiële welvaart die ons in staat stelt om deze zoektocht zonder al te veel offers te kunnen doen. We hebben de luxe er iets van te maken!

Er is veel reden tot Klagen op Kantoor, en dat gebeurt dan ook volop. Het verdient alle aandacht om te kijken hoe we dat ongeluk kunnen wegnemen. Maar ik stel ook vast dat het klagen tot kunst is verheven. De oplossing voor de onvrede ligt daarom natuurlijk in de eerste plaats bij de Klagers zelf. En daarnaast is het de morele plicht van beslissers, eigenaren en machthebbers om de organisaties waarmee ze werken ook te gebruiken voor dat waar iedereen uiteindelijk naar op zoek is: geluk.

15. Verslaafd aan veranderen

Over dwangmatig vooruitgangsdenken en onbedoelde achteruitgang

In het begin van de 21e eeuw is overgewicht wereldwijd officieel een groter probleem dan ondervoeding. Globesity, zo meldt de World Health Organization WHO. De verschillen tussen arm en rijk zijn groter dan ooit maar we denken serieus aan toerisme in de ruimte. De aardbol is maakbaar en elk signaal dat er grenzen in zicht zijn lijkt ons niet te deren. Vooruitgangsdenken is een pandemie zonder weerga en er is nog geen vaccin. Ook in Kantoren moet het meer, beter en sneller.

Nieuw en verbeterd!

In onze samenleving is het wasmiddel misschien wel het duidelijkste karikatuur van vooruitgangsdenken. Zeep is al duizenden jaren oud, en sinds de ontwikkeling van de eerste zeepsoorten is er op het gebied van wassen eigenlijk geen fundamentele verandering meer geweest. De naam ‘zeep’ komt vermoedelijk van de berg Sapo, aan de rivier de Tiber in Italië. In het oude Rome ontdekte een vrouw die haar was in de rivier deed dat ze schoner waste vlak bij de offerplaats. De vetresten van de geslachte dieren, vermengd met as, maakte het water in de rivier ter plaatse zepig. Zeep heeft nog honderden jaren bestaan uit een mengsel van dierlijk vet en as. Er is chemisch nog wel wat aan gesleuteld, maar wassen blijft een combinatie van vuil goed samen met zeep heen en weer bewegen in water. Toch worden wasmiddelen op miraculeuze wijze elke paar maanden weer vernieuwd en verbeterd. Als al deze claims op waarheid zouden berusten, waren we al duizend maal door het absolute zuiverheidspunt heengeschoten en zou wasgoed zo langzamerhand in goud moeten veranderen na een rondje in de trommel. Best lachwekkend eigenlijk, om nog maar te zwijgen van het feit dat elke stellige verbeterclaim de vorige – even stellige – verbeterclaim weer onderuit haalt. Maar we vinden het normaal. En ook normaal is het om voortdurend aan organisaties te dokteren, want het past in ons vooruitgangsdenken. Alles kan altijd anders, nieuwer en dús beter.

Het vooruitgangsdenken
Historisch gesproken is de Westerse cultuur in fast forward mode gegaan met de Industriële Revolutie, halverwege de 18e eeuw in Engeland. Er waren belangwekkende uitvindingen (stoomkracht, de trein, telefonie) en ontwikkelingen (het graven van kanalen, ontstaan van grote steden, ontwikkeling van het recht, opstellen van een encyclopedie) die langzaam maar zeker de samenleving vertrouwd maakten met begrippen als groei, ontwikkeling en vooruitgang en maakbaarheid.

Sindsdien is de Westerse samenleving steeds meer in een draaikolk van ‘beterdenken’ terechtgekomen, met leuzen als ‘stilstand is achteruitgang’ en ‘de enige constante is verandering’. Deze laatste uitspraak wordt aan Heraclitus toegeschreven, die daar iets heel anders mee bedoelde (zie hoofdstuk 7). Hij zag het als een gegeven dat alles in het universum voortdurend in beweging is en gebruikte zijn gedachten vást niet om er onze ijverzuchtige beheersdwang mee te legitimeren. Het is precies het verschil tussen verwonderd aanvaarden dat alles hoe dan ook verandert en neurotisch steeds willen ingrijpen in wat er is. Want met de ontwikkeling van de wetenschap groeit ook het gevoel dat mensen het vermogen én het recht hebben om de wereld te vormen naar eigen goeddunken. De mens wordt de Schepper: alles moet maakbaar zijn (zie hoofdstuk 10).

Theodore Schultz is in 1961 de bedenker van de term Human Capital. Sindsdien is het gewoon om over mensen te praten als een productiemiddel waarin je moet ‘investeren’ en waarvan je ‘opbrengst’ mag verwachten. In 1970 won hij de Nobelprijs voor de economie.

De motor van dit vooruitgangsdenken is de economie. Het in 1776 verschenen The wealth of nations van Adam Smith, vader van het kapitalisme, wordt als de grondslag daarvoor beschouwd. De raderen in de economische machine zijn organisaties en de brandstof hiervoor is niet geld maar mensen. Of zoals tegenwoordig schaamteloos gezegd wordt ‘menselijk kapitaal’. Het menselijk kapitaal ziet het echter niet meer zo zitten. De Kantoormoeheid is niet meer te ontkennen en het veranderkrediet raakt op (zie hoofdstuk 7). Maar managers zijn verslaafd aan veranderen.

De terreur van resultaatgerichtheid

In de organisatiekunde is niet alleen begrijpen van organisatieprocessen, maar vooral ook verbeteren ervan in principe altijd het leitmotiv geweest. Organisaties moeten, zo is de algemene opvatting, zich niet alleen ‘voortdurend aanpassen’ aan de omgeving, maar moeten ook alsmaar effectiever en efficiënter worden. Stilstand is achteruitgang.

Controverse tussen hard en zacht
De stroming van het Scientific management, begin vorige eeuw, probeerde productietechnieken te perfectioneren door precies te analyseren hoe een bepaalde handeling of activiteit het meest effeciënt kon worden uitgevoerd. Arbeid werd toen bijna gezien als een machinale factor, totdat de beroemde Hawthorne studies de schijnwerpers richtten op meer zachte factoren zoals aandacht voor mensen en motivatie. Het belang daarvan was natuurlijk allang bekend, maar door deze studies werd zacht ineens een stuk harder. Sindsdien is er een niet te stuiten stroom van publicaties, aanpakken en succesformules gekomen waarmee managers en adviseurs aan organisaties konden sleutelen om ze te veranderen, te verbeteren en te laten excelleren.

Daarbij is het opmerkelijk dat de ‘controverse’ tussen hard en zacht eigenlijk nooit helemaal is opgelost. Tot op de dag van vandaag duiken met enige regelmaat weer ‘nieuwe’ managementconcepten op die vooral pleiten voor de analytische ‘meten is weten’ benadering, zoals Business process redesign en Total quality management. En die roepen dan weer reacties op die aandacht vragen voor meer menselijke zaken zoals emotionele intelligentie, empowerment en competentiemanagement. Allemaal instrumenten van vooruitgangsdenken in organisaties.

Op zoek naar excellentie
Toch zie je in het algemeen in moderne managementliteratuur een samengaan van hard en zacht. Met het invloedrijke boek In search of excellence (1982) van Peters en Waterman, wordt het 7-S model van McKinsey bij het grote publiek gebracht. Daarin worden heel duidelijk ‘harde’ (structure, strategy en systems) en ‘zachte’ S-en (staff, skills, style en shared values) onderscheiden. De titel van het boek verraadt natuurlijk wel een onvervalste resultaatverslaving. Het gaat er als bedrijf om te excelleren, want alleen de beste overleeft. Ondubbelzinnig stellen Peters en Waterman dat de sleutel van ‘het’ probleem ligt bij gebrek aan aandacht voor de mens. En het probleem, zo lees je in deze klassieker, was dat het Amerikaanse bedrijfsleven werd voorbijgestreefd door Japanse bedrijven.

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Niet lang daarna, in 1986 verschijnt het boek Kaizen van de Japanse auteur Masaaki Imai. Kaizen betekent het aanbrengen van continue kleine verbeteringen en paste als concept in het toen net doorgebroken kwaliteitsdenken. Bijna alle organisaties waren in die tijd bezig met het implementeren van kwaliteitsprogramma’s of stonden op het punt dat te doen. Kaizen was één van de succesvolste werken in een lange stroom publicaties over de geheimen uit het Oosten en het belang van de juiste ‘organisatiecultuur’. Imai maakt een onderscheid tussen de volstrekt natuurlijke houding ten opzichte van een continue en graduele verbeter-benadering in Oosterse culturen, en de sprongsgewijze, meer radicale innovatie-benadering in Westerse culturen. Denken in verbetering moet volgens hem in organisaties een way-of-life zijn. Het kwaliteitsdenken is een normaal onderdeel geworden van veel organisaties, maar of het een way-of-life is geworden, vraag ik me af. Westerlingen zijn volgens Imai zowiezo teveel gefocust op doorbraken en plotselinge, afgedwongen successen. Of deze generalisaties nog helemaal opgaan, durf ik niet te beweren, maar ik denk dat nog veel Kantoren inderdaad met al hun ‘veranderprojecten’ en ‘interventies’ proberen vooruitgang in schokken te laten gebeuren. Dat is waar veel Kantoorbewoners zo moe van worden: steeds weer die radicale impulsen, met alle ‘gedoe’ daaromheen.

Van excellent naar great
Bijna twintig jaar na het werk van Peters en Waterman verschijnt Good to Great (2001) van Jim Collins. Ook hij onderzocht het ‘geheim’ van succesvolle organisaties. Het boek staat, net als In search of excellence, bol van de onweerlegbare goede adviezen, tips en treffende ‘catchphrases’. Wat dat aangaat raakt dit soort boeken eigenlijk niet echt verouderd, ook al zijn de bedrijven die ooit zo ‘excellent’ waren dat inmiddels allang niet meer, zo blijkt nu. De wijsheden blijven echter nog even wijs en Good to great is in dat opzicht niet anders. De resultaatfixatie is ook in dit boek onmiskenbaar.

Alles voor onszelf, en niets voor de anderen, dat lijkt in alle tijden het weerzinwekkende motto van de heersers van mensheid te zijn geweest (Adam Smith).

Collins schetst de benodigde leider van ‘great companies’ als iemand die weliswaar bescheiden is, maar ook ‘fanatiek’ voor resultaat gaat, ‘no matter how big or hard the decisions’. Een interessant principe is voorts het ‘confront the brutal facts’. Collins stelt dat organisaties alleen ‘greatness’ kunnen bereiken wanneer ze niet bang zijn om de waarheid aan het licht te brengen. De naakte feiten helpen je meer vooruit dan verstoppertje spelen: ‘facts are better than dreams’. Hoewel ik deze uitspraak wel wat kaal vind, is het inderdaad een probleem in veel Kantoren dat de waarheid niet gezegd kan worden (zie hoofdstuk 12), wat die dan ook moge zijn.

Collins adviseert ook veel aandacht voor de organisatiecultuur. Met name noemt hij de ‘culture of discipline’ die nodig is om volhardend en volgens plan aan de voorgenomen doelen en verbeteringen te werken. Zijn stelling is dat bureaucratie alleen maar nodig is in een organisatie waar mensen geen discipline hebben. En dat sluit precies aan bij wat ik in veranderconferenties steevast hoor: Kantoorbewoners hebben last van het gebrek aan ‘discipline, vooral van het feit dat er geen afspraken worden nagekomen. Er zijn allerlei wensen en voornemens om de organisatie te verbeteren, er worden prachtige plannen gemaakt maar uiteindelijk gaat men weer over tot de orde van dag. Het resultaat is dat er niet veel verbetert en iedereen raakt gefrustreerd in zijn of haar veranderwensen.

Het resultaat heiligt de middelen?
Is vooruitgang dan verkeerd? Mogen mensen zich dan niet verbeteren? Natuurlijk wel. Veel uitvindingen en ontwikkelingen hebben de mens beschaving, geluk en welvaart gebracht. Maar vooruitgang heeft ook een prijs, en die willen we niet graag zien. Voorstanders van ‘global capitalism’ verdedigen zich tegen critici altijd met de cijfers, die laten zien dat in landen waar economische ontwikkeling de vrije hand heeft gekregen op diverse kengetallen enorme vooruitgang wordt geboekt: minder kindersterfte, grotere welvaart en betere scholing. Maar de prijs wordt nooit genoemd: afhankelijkheid van Westerse bedrijven, schuldenlast, ontbossing, vervuiling en het uiteenvallen van traditionele culturele verbanden. Ongebreidelde vooruitgang kan niet ongestraft blijven en ook in Kantoren zou dat besef moeten doordringen. Maar daar heerst resultaatverslaving.

In de hoofden van Kantoorbewoners zit een diepgeworteld ontzag voor resultaat. ‘Alléén het resultaat telt’ wordt er geroepen, of, na een diepgaande discussie over normen en waarden: ‘Ja, maar wat is nou eigenlijk het resultáát?’ Dooddoener eerste klas: alles is resultaat. Ook de verveling op Kantoor: dat is nu het resultaat van saai werk. De verongelijktheid van medewerkers is het resultaat van jarenlang behandeld worden als kinderen.

Mensen zijn het normaal gaan vinden dat er over hen gesproken wordt als ‘kapitaal’. Maar mensen zíjn helemaal geen kapitaal, waarin je ‘investeert’ en waarvan je dús een opbrengst verwacht. Dat is bij nader inzien we érg Brave New World (zie hoofdstuk 24).

Ook managers zélf treft de resultaat terreur. Wie een willekeurig competentieprofiel van een manager erbij pakt, zal in negen van de tien gevallen de competentie ‘resultaatgerichtheid’ (of een variant daarop) tegenkomen. Eigenlijk een vreemde eis. Net zoals je niet kunt niet-ademhalen en niet kunt niet-communiceren zo kun je niet niet-resultaatgericht zijn. Wat er waarschijnlijk bedoeld wordt is dat die managers zich iets kunnen voornemen en daar dan ook naar zullen handelen. Dat ze consequent zijn en plannen maken, proactief zijn en volhardend. Dát is resultaatgericht.

Meer, beter, hoger

Meer, beter, hoger

Er schuilt nog een risico in het focussen op resultaten. De laatste jaren is het heel gewoon geworden om mensen vooral ‘af te rekenen’ op resultaten. Dit gevoegd bij het feit dat managers soms écht niet meer inhoudelijk weten wat ze aan het managen zijn maakt dat het zicht op de werkuitvoering verdwijnt. Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) wijst erop dat dit het ontstaan van onethisch gedrag en corruptie in de hand werkt.  Ongewenst gedrag, zoals fraude, pesten, intimidatie en sabotage blijft in een outcome-gerichte cultuur langer onopgemerkt.

Nooit klaar, nooit genoeg
De cultuur in veel Kantoren is hijgerig. De werkdruk is hoog, de laatste jaren soms weer wat lager, maar nog steeds hoog. Meer, beter, sneller. Meer met minder mensen, beter dan de concurrent, sneller dan de klant kan nadenken. De druk is hoog omdat we nooit klaar zijn. Het is nooit genoeg. Het kantoorleven is een ononderbroken stroom van gebeurtenissen en activiteiten waarvan het begin en het eind maar moeilijk te definiëren valt. Elk begin heeft een oorzaak en elk eind roept weer om een vervolg. Toch willen we graag fictieve strepen zetten, en die noemen we dan ‘resultaat’. Want eindresultaten zijn tastbaar, concreet en nuttig. We bedénken onszelf allerlei mijlpalen, fasen, tussenstappen en eindresultaten. En om die te bereiken wordt het gedrag van Kantoorbewoners beoordeeld. Niet alleen achteraf, ook van tevoren.

Van tevoren is namelijk uitgedacht wat wel en niet nuttig gedrag is. Kantoren gedijen nou eenmaal beter bij voorspelbaarheid. En met deze voorspelbaarheid neemt ook de creativiteit af. Door gedrag bij voorbaat te classificeren als nuttig en onnuttig ontstaat er een enorme hoeveelheid snijverlies. Medewerkers ontwikkelen zelfcensuur en managers beperken hun waarneming tot wat binnen, of juist buiten de marges valt. En zo raken onbekende talenten van medewerkers verloren, wordt het ontstaan van onverwachte combinaties van mensen grotendeels tegengewerkt, worden dromen en ambities eerst ‘getoetst’ voordat ze kunnen groeien en worden ideeën en invallen ingeslikt voordat ze worden uitgesproken.

We zijn er in geslaagd om Kantoren te scheppen waar medewerkers ongelofelijk knap zijn in het produceren van dingen, documenten en diensten tegen lage kosten en zonder fouten. Maar de vooruitgang en de resultaatverslaving gaat Kantoorbewoners de keel uithangen. Zij willen óók vooruitgang in de samenleving, zij willen zinvol werk en zij willen als volwassenen behandeld worden. De welvaart die Kantoren ons brengen heeft helaas niet altijd geleid tot meer welzijn. In die zin is vooruitgang hier soms een achteruitgang daar.

14. Monocultuur

Over hoe Kantoren geen afspiegeling van de samenleving zijn

Het blijft toch merkwaardig dat elke ochtends vroeg half Nederland zich ineens naar Kantoren spoedt en dat daar plotsklaps de onderlinge verhoudingen volstrekt anders zijn dan daarbuiten. Niet alleen zie ik daarin een verklaring voor het feit dat er veel Kantoorellende is, maar vooral ook voor het feit dat het zo moeilijk is te doorbreken. Ondanks het aanhoudend veranderen blijven organisaties op dit punt belegen, ouderwets en zijn het contact met de samenleving aan het verliezen.

Zakelijk van buiten, zielloos van binnen

Probeer je weer eens oprecht te verbazen over de bijzondere wereld die zoveel medewerkers elke dag binnentreden. Stel je voor hoe een Marsbewoner na een vakantie op Aarde aan vrouw en kinderen zou vertellen over de forenzencultuur! Of makkelijker, wat zou een inboorling ervan vinden als ie zag wat wij tussen negen en vijf achter onze bureau- en vergadertafels aan het prutsen zijn. Zoiets probeerde Erich Scheurmann te doen toen hij in 1929 een boek uitgaf met als titel ‘redevoeringen van het Zuidzee opperhoofd Tuiavii van Tiavea’ (De Papalagi, 1929).

Door de ogen van een inboorling
‘Iedere Papalagi (westerling) heeft een beroep. Het is moeilijk nauwkeurig te zeggen, wat dat is. Het is iets waartoe men grote lust behoorde te hebben, maar waar men meestal geen lust in heeft. Een beroep hebben, dat is: altijd hetzelfde doen. Het zo vaak doen dat men het met gesloten ogen en zonder de minste inspanning doen kan … Er zijn mannelijke en vrouwelijke beroepen. Kleren wassen in de lagune en voethuiden (schoenen) glimmend maken zijn vrouwelijke beroepen, met een schip over zee varen of duiven schieten in het woud zijn mannelijke beroepen … Slechts een enkele Papalagi kan nog springen en draven als een kind wanneer hij een man geworden is. Bij het lopen slepen ze hun lichaam langs de lucht en bewegen ze zich voort alsof ze voortdurend zware lasten moeten dragen. Zijn beenderen zijn hard en onbeweeglijk geworden, de vreugde heeft zijn spieren verlaten, omdat het beroep ze tot slapen en tot de dood veroordeelt. Ook het beroep is een situ (geest) die het leven vernietigt. Een situ die de mensen schone beloften toefluistert, maar het bloed uit zijn lichaam zuigt …’

Meer variatie graag

Meer variatie graag

In deze stijl vertelt ons het opperhoofd van een Zuidzee-eiland (waarvan later is vastgesteld dat Scheurmann hem uit zijn duim gezogen heeft) over onze verslaving aan geld, over hoe wij de tijd in partjes verdelen (minuten) en over hoe mensen als dikke modder door stenen spleten (straten) stromen. Ik ben blij dat het opperhoofd uit de duim van Scheurmann gekropen is, want hij laat ons vermakelijk én confronterend zien hoe absurd ons moderne leven er uitziet!

Een Kantoors voorkomen
Zie de entree van het Kantoor en realiseer je dat je een vesting binnen treedt, met pasjes en poortjes. Een andere wereld. Luister eens naar de griezelige stilte in de Kantoortuin, waar groepjes mensen letterlijk de hele dag naar een lichtgevend, glazen vierkant staren. Science fiction of horror? Let eens op het gebruik van tijd. Hoe onaangekondigd iedereen op hetzelfde moment gaat eten, alsof iedereen gelijktijdig honger heeft! Zie het uitzicht en bedenk je dat niemand hier óoit op vakantie zou willen gaan. Bekijk eens écht de decoraties en de kunstvoorwerpen die bedoeld zijn om de gangen en trappenhuizen menselijk te maken. In de meeste gevallen zijn het gedrochtelijke weeskindjes waar niemand echt belangstelling voor heeft. Loop eens door de gangen na zes uur ’s avonds en voel of er ook maar greintje van warmte en menselijkheid van die werkdag is blijven hangen. De ‘flexibele werkplekken’ zien er dan net zo uit als een verlaten winkelcentrum. Het is van niemand en je laat er makkelijk zwerfvuil achter.

Kantoren zijn zakelijke omgevingen die weinig te maken hebben met de zintuigelijke compleetheid van de echte wereld.

Gelukkig zie ik ook de pogingen om werkomgevingen te ontdoen van hun ouderwetse gevangenisvoorkomen, en soms zijn die pogingen geslaagd. Maar te vaak zie ik imponerende glas-en-staalconstructies aan de voorkant en geestdodende, gelijkvormige kamertjes aan de achterkant. Kantoren zijn functionele omgevingen die weinig te maken hebben met de zintuiglijke compleetheid van de echte wereld. En miljoenen mensen missen daar het grootste deel van het beschikbare daglicht, dromend over vakantie. Ze spelen stiekem patience op de computer, surfen wat over het internet, maar zullen er geen blote foto’s meer vinden. Die zijn inmiddels weggefilterd. Net als de rest van het leven.

Het Kantoor uit verhouding

De uiterlijkheden van het Kantoor zijn misschien nog een kwestie van smaak. De verhoudingen onderling echter, zijn objectief gesproken wel erg uit balans. Terwijl de samenleving worstelt met immigratiebeleid, emancipatievragen, jongerencultuur, zinloos geweld, bijstandsfraude, vergrijzing, welvaartsverdeling en zeggenschapsverhoudingen, wachtlijsten, leerkrachtentekort en zwerfvuil, lijken de meeste organisaties zich grotendeels aan deze turbulentie te onttrekken. In de monocultuur op Kantoor spelen volstrekt andere vragen, over staf-lijnverhoudingen, eindejaarsgesprekken, concurrentieanalyses, marktpenetratie, kwaliteitsaudits, sabbaticals, leaseautoregelingen, doorkiesnummers en niet te vergeten dossierverrijking.

Immuun voor het echte leven lijken ze wel, die Kantoren. Een kolonie van gezonde, blanke en jonge mannen sluit zich op in een grote panic room en merkt pas om half zes ’s avonds wat voor weer het eigenlijk was die dag.

Eenzijdigheid is kwetsbaar
Het is geen nieuws dat variatie meer creativiteit oplevert. Met zijn bekende teamroltest toont Meredith Belbin aan (Management teams: why they succeed or fail, 1981) dat teams waarin verschillende talenten verenigd zijn meestal veel succesvoller zijn dan teams waarin dezelfde ‘types’ zitten (zie hoofdstuk 23). In een monocultuur verdwijnen met de verschillen ook de mogelijke conflicten, het kritisch vermogen en de uitdaging. Monoculturen zijn kwetsbaar, zo stellen ook Jaap Peters en Judith Pouw (Intensieve menshouderij, 2004). De intensieve landbouw en de bio-industrie leren ons dat teveel van hetzelfde tot calamiteiten kan leiden. Onverwachte ziektes grijpen snel om zich heen. De kwaliteit van het product vervlakt. De hulpbronnen raken sneller uitgeput door éénzijdige benutting. Deze metafoor is makkelijk door te trekken naar Kantoren. Mensen worden agressief zoals teveel varkens in een hok. Ze worden ziek zoals kippen die gestressd zijn. De fut gaat eruit, de motivatie neemt af: ze smaken als waterige tomaten. Mensen worden uitgemolken: moeten meer produceren tegen minder kosten.

Waar zijn de vrouwen?
Na de emancipatiestrijd van de jarenzeventig, de verzakelijking van de jaren tachtig en de welvaart van de jaren negentig zijn we in dit land in een soort gelaten berusting gekomen. Vrouwen zijn prima, kunnen nét zoveel als mannen, hebben uitstekende regelingen voor zwangerschapsverlof, brengen de kinderen naar het dagverblijf en verder doen we niet moeilijk. Nog maar zelden is de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen een punt van felle discussie. Ook vrouwen hoor ik er eigenlijk te weinig over. Terwijl de feiten nog steeds voor zich spreken. Uit het rapport Trends in Arbeid 2004 van TNO Arbeid.blijkt dat vrouwen structureel minder verdienen en aanzienlijk minder hoge posities vervullen op Kantoor. Arbeidsparticipatie van Nederlandse vrouwen lijkt meer op die van Zuid-Europese landen dan op die in Scandinavische landen: van alle werk in Nederland werd in 2000 slechts 41 procent door vrouwen gedaan. Vrouwen hebben een veel groter aandeel in de zorgtaken thuis dan mannen. Er is nog steeds een zeer sterke scheiding tussen mannenberoepen en vrouwenberoepen. Vrouwen werken veelal in beroepen waar contact met anderen belangrijk is (zorg, horeca of detailhandel bijvoorbeeld) en in administratieve beroepen. Vrouwen werken relatief veel vaker in deeltijd en vormen een grotere ‘risicofactor’ voor instroom in de WAO. Ook is het ziekteverzuim van vrouwen hoger dan van mannen.

Een subcultuur die bestaat uit jonge, blanke mannen, dat leidt onherroepelijk tot kantoorlog.

En ook als vrouwen wél jong, ambitieus, goed opgeleid en Godzijdank kinderloos zijn, dan nóg blijven ze ‘steken’, zo meldt Intermediair in juni 2004. Met name vanaf hun dertigste beginnen vrouwen, die dezelfde start maakten als mannen, een achterstand op te lopen. In het artikel wordt de verklaring voor een belangrijk deel gezocht in de bedrijfscultuur. Mannen overleven beter in Kantoren, waar de spelregels nog typisch mannelijk zijn. Veel politiek en gekonkel en vooral je baas niet afvallen. Vrouwen zouden te direct en te eerlijk zijn, te ethisch. En dat wordt afgestraft. Vrouwen zouden minder competitief zijn, meer gericht op samenwerken. En dat is níet de weg naar de top. En vrouwen zouden minder netwerken. Het stereotyperen van gedragsverschillen tussen mannen en vrouwen is behoorlijk glad ijs, maar feit is dat vrouwen slechts 21 procent van de managementbanen vervullen.

We kunnen gerust concluderen dat vrouwen minder participeren in het arbeidsproces en dan ook nog eens véél minder in de hogere functies. Misschien vormen Kantoren daarmee nog wél een afspiegeling van de (sociaal-culturele) verhoudingen in de samenleving, alleen al getalsmatig blijft het echter onverdedigbaar.

De oudere werknemer
Zo uitgedoofd als de discussie over vrouwenparticipatie lijkt te zijn, zo actueel is het debat over vergrijzing en over het meedoen van de 50-plussers aan werkend Nederland. Al was het alleen maar omdat we ons realiseren dat het buitensluiten van senioren straks niet meer te betalen is. Hoewel in onze aan jeugd verslaafde samenleving ‘oud’ sowieso verdacht is, geldt dit nog niet zó sterk voor de groep tussen bijvoorbeeld 50 en 65 jaar. Tegenwoordig vinden we dat deze koopkrachtige ervaringsdeskundigen nog hele flinke, vitale mensen zijn. Nog lang niet ‘oud’. Des te vreemder is het dat zoveel van deze flinke en vitale mensen, door marketeers al een tijdlang gespot, niet op Kantoor te vinden zijn.

Wat afwijkt is lastig

Wat afwijkt is lastig

In Kantoren is het dan ook niet altijd feest voor de oudere werknemer. Zo krijgen ze vaak nogal wat vooroordelen te verwerken. Ze zijn langzamer, minder inzetbaar, inflexibel, conservatief, kunnen minder aan, zijn vaker ziek en zijn bovendien ook nog schreeuwend duur. Dat laatste is natuurlijk niet zo verwonderlijk in een economie waarin salarissen meer stijgen dan dalen. Maar die andere vooroordelen zijn lang niet altijd terecht. Wel merk ik in mijn eigen praktijk dat mensen met een langere ‘organisatieverblijfstijd’ (dus relatief vaker ouderen) veel sneller een ‘daar-gaan-we-weer-houding’ hebben. Gezellig is die houding meestal niet, eerder vrij irritant, maar ik ben er nog niet zo van overtuigd dat dat slecht is. Als de weerspannigheid alleen te wijten is aan oud zeer en oud zuur, dan past slechts een hele diepe zucht. Maar als we te maken hebben met scherp organisatiehistorisch besef dan moeten we alert zijn. De oudere werknemers kennen vaak het Kantoor als geen ander en zijn ervaren gidsen voor ambitieuze managers en gretige adviseurs. Zij zouden wel eens de kennisbron van een noodzakelijke ‘behoudkunde’ kunnen zijn, als tegenwicht voor al die overspannen veranderkunde (zie hoofdstuk 37). Ouderen vormen als werknemers een ondergewaardeerde groep. Ook de cijfers uit Trends in Arbeid 2004 laten dit weer zien. Dienstverlening vormt nu de helft van alle werkgelegenheid en de aard van het werk in Nederland is hoe langer hoe meer kennisintensief. Aangezien kennis steeds sneller veroudert is continu leren noodzaak. Bovendien is er een trend dat het benodigde kennisniveau stijgende is. Ouderen lijken hier meer moeite mee te hebben. Bovendien zijn senioren gemiddeld lager opgeleid dan jongeren. Wel zien we dat dit gecompenseerd wordt door ervaring. Het probleem ligt niet bij de leeftijd op zich, maar bij de veroudering van kennis! De arbeidsparticipatie van ouderen is gemiddeld veel lager dan die van jongeren. Hij is wel stijgende, maar dat geldt voor alle categorieën werknemers. Bovendien blijkt dat bij krapte op de arbeidsmarkt de werkgever liever de voorkeur geeft aan vrouwen, allochtonen en gedeeltelijk arbeidsongeschikten: álles beter dan ouderen.

Economisch gezien zijn ouderen duur en misschien zijn ze wel minder flexibel. Maar er zijn andere kosten, die niet te becijferen zijn. Als jongere werknemers het Kantoor domineren, creëren zij vanzelf een cultuur waar ambitie en competitie hoger in het vaandel staan dan reflectie en synergie. Zij graven hun eigen valkuil vol stress en competitie waarbij de rust en ervaring van oudere werknemers misschien wel meer balans had kunnen brengen. Misschien moeten we weer meer ouderschap op Kantoor toelaten. Een subcultuur die bestaat uit jonge, blanke mannen … dat leidt onherroepelijk tot Kantoorlog.

Een kleurloos geheel
En als het Kantoor vrouwen en ouderen al onderwaardeert, dan hoeven we eigenlijk niet eens te beginnen over het bijna volkomen gebrek aan allochtonen in de hogere beroepen. Met recht vormt de integratie van buitenlanders één van de heftigste debatten in ons platte landje, maar op Kantoor wordt er grotendeels over gezwegen. We vinden het volstrekt normaal dat wit domineert in alles wat leiding geeft.

In januari 1998 werd de Wet SAMEN (Stimulering Arbeidsdeelname Minderheden) ingevoerd. In 2003 is deze tijdelijke wet door KPMG geëvalueerd. De conclusie moet mijns inziens zijn dat de wet door administratieve registratie door bedrijven wel bewustwording heeft veroorzaakt. Daadwerkelijke participatie van minderheden in het arbeidsproces is verhoudingsgewijs echter nauwelijks hoger, en voor hogere beroepen zelfs licht dalend. Allochtonen zijn kortom veel vaker werkloos en zitten ook nog eens veel meer in de WAO, vooral Turken en Marokkanen (CBS – Allochtonen in Nederland, 2002). Het is en blijft een kleurloze toestand in de vergaderzalen van Kantoren. Daar blijven jonge, blanke mannen hun beslissingen nemen totdat iemand ze komt zeggen dat het zo niet langer kan. Dat organisaties toch echt wat meer op de samenleving moeten gaan lijken.

Er is wel een lichtpuntje. Richard Florida betoogt in zijn boek The rise of the creative class ( 2002) dat bedrijven van de toekomst vooral afhankelijk zullen zijn van creativiteit. En wat blijkt? De hoog opgeleide kennisbohémien blijkt precies dáár te zitten waar ook een bloeiende gay-scene is. ‘Koester Homo’s’ kopt het begeleidende artikel in Intermediair van oktober 2003. Gelukkig nog één minderheid die het tij mee heeft.

En is dit alles nu een bewijs voor de stelling dat organisaties géén afspiegeling zouden zijn van de samenleving? Je zou namelijk kunnen beweren dat je organisaties, in al hun aanwezigheid, niet buiten de orde van het normale leven mag verklaren. Maar dat doe ik juist wel. Omdat ik het steeds weer ongelofelijk vind hoe elke werkdag opnieuw onze maatschappij zich zomaar hergroepeert in een ánder netwerk. Het is net als zo’n stoute ansichtkaart met plastic ribbeltjes. Kijk je links – kleertjes aan, kijk je rechts – kleertjes uit.

13. De mens lijdt het meest…

Over angst en onveiligheid op de werkvloer

Vraag je aan een Kantoorbewoner of hij ‘bang’ is op Kantoor, dan zegt hij waarschijnlijk nee. Vraag je waarom hij geen kritiek op zijn baas uitspreekt, dan zegt hij waarschijnlijk dat hij bang is dat hij er op ‘teruggepakt’ wordt. Je zou op het eerste gezicht niet denken dat volwassen mensen in al die prachtige Kantoren ‘bang’ zouden zijn. Toch is een groot deel van de onvrede in organisaties te verklaren uit gevoelens van angst en onveiligheid.

Uitdaging of angst

Angst is een van de basisemoties van mensen. Mensen zijn regelmatig bang voor allerlei zaken, echt of gefantaseerd. Angst is een emotie die ontstaat wanneer je voelt, denkt of weet dat iets in de toekomst jou kan schaden. Soms is dat een direct gevaar of bedreiging. In de mensenmaatschappij is dat echter zelden het geval. Wij kennen allerlei angsten die niet direct met gevaar te maken hebben, maar met allerlei psychosociale behoeftes, zoals de behoefte aan aandacht, liefde, erkenning en verzorging. Mensen kunnen voor de gekste dingen angsten opvatten en op een manier die allang niet meer te verklaren is uit instinct of verstand. Waarom zou iemand bang zijn voor die vriendelijke, piepkleine, pluizige huisdiertjes met staartjes en roze oortjes? Of waarom zou je bang zijn voor het oordeel van je manager? Hij gaat toch niet slaan? Mensenangsten zijn vreemde angsten en de psychologie doet er al meer dan een eeuw onderzoek naar.

Makke schapen

Makke schapen

Op Kantoor is er veel angst, en dat is eigenlijk niet vanzelfsprekend. Organisaties zijn er juist op gericht om dingen voorspelbaar, beheersbaar, geharmoniseerd en gestructureerd te maken zodat dat de effectiviteit van het werken wordt vergroot. Juist angst zou in een goede organisatie niet al te zeer te overhand moeten hebben, want angst is een slechte raadgever. Eén van de paradoxen van de menselijke psyche is dat alle trucs die we hebben om pijn te vermijden ons vaak juist méér angst opleveren. In het geval van fobische angst, zoals smetvrees, is dat overduidelijk. De angst beheerst de angstige volledig, vaak in een neerwaartse spiraal. Ook in de Kantoorpraktijk zien we dit fenomeen elke dag in het klein. In al die keren bijvoorbeeld dat een medewerker zich niet uitspreekt, uit angst over wat zijn manager zou kunnen zeggen. En als we onze mening vervolgens in roddelvorm bij ánderen neerleggen, ja, dán wordt het inderdaad onveilig.

Groep trekt keutel in
Ik werk twee dagen met een groep van twaalf managers aan teamontwikkeling. Ze werken in zo’n typisch Kantoor: veel administratief werk, bureaucratisch, procedures, hiërarchie et cetera. Op de tweede dag maken ze een plan van aanpak dat ze zullen presenteren aan hun baas. De workshop heeft veel losgemaakt, en tijdens de laatste middag barst de bom. Veel tranen. Wat blijkt? De groep heeft zo’n vreselijke last van de baas – die er niet bij is – dat werken onmogelijk is. Het is wel eerder ‘ns aangekaart maar dat heeft niet tot verbetering geleid. Nadat ieder z’n zegje gedaan heeft en de handen ineen zijn geslagen spreekt de groep af weer met de baas in gesprek te zullen gaan. Drie weken later is er een vervolgbijeenkomst. Volgens de groep is het niet zo nodig een en ander met de baas te bespreken. Dat is dan ook niet gebeurd, tegen het voornemen in. ‘We hebben ons misschien wat laten meeslepen door emoties. Het valt in de praktijk eigenlijk allemaal wel mee.’ De groep gaat mij nu overtuigen, maar ik raak niet overtuigd. Groep is bang. Volwassen mensen! En óók nog in de meerderheid, tegenover een baas die ik als allervriendelijkst heb leren kennen.

Zonder veiligheid geen risico’s
Het Kantoor zou vrij van angst moeten zijn. De tegenwerping is dan dat mensen wel een uitdaging ‘nodig’ hebben. Een uitdaging hebben is inderdaad iets waar sinds enkele decennia erg veel waarde aan gehecht wordt. Medewerkers schijnen alsmaar te moeten worden uitgedaagd om tot grote prestaties te komen. En ze zeggen het zelf inmiddels ook, die medewerkers. ‘Ik ga weg want er is hier geen uitdaging meer’. Ze bedoelen volgens mij eigenlijk dat ze zich vervelen, irriteren of zich niet meer kunnen verenigen met de doelen van het Kantoor, maar een uitdaging …? Ik denk bij uitdaging juist aan een omgeving die veilig genoeg is om er risico’s te durven nemen. Want niemand springt uit een vliegtuig zonder parachute. En risico’s nemen is nodig om te groeien, om grenzen te verkennen en om afscheid te kunnen nemen van oude gewoonten.

Een mens lijdt dikwijls het meest, door het lijden dat hij vreest, doch dat nooit op zal dagen. Zo heeft hij meer te dragen, dan God te dragen geeft (Nicolaas Beets).

Bij ‘veiligheid’ op Kantoor wordt vaak gedacht aan fysieke veiligheid, zoals in Arbo-richtlijnen staat beschreven. Maar er is ook zoiets als psychosociale veiligheid, een term die veel managers te vaag vinden om over na te denken. Mensen willen graag het gevoel hebben dat er in de gemeenschap waartoe ze behoren een aantal basisbehoeftes bevredigd kunnen worden. Ik ga nu niet uitwijden over álle behoeftes die mensen wel of niet vervuld zien in hun werk, en ik ga ook niet uitwijden over het feit dat de persoonlijkheid van de ene medewerker sneller tot een gevoel van onveiligheid leidt dan die van de ander. Sommige mensen zijn nu nou eenmaal angstig van nature. Wat ik wel hoor op Kantoren is dat hele grote groepen medewerkers zich in meer of mindere mate onveilig voelen. En het kost niet eens zóveel moeite, heb ik gemerkt, om ze dat tegen je te laten zeggen. De psychosociale veiligheid op Kantoren kent een aantal gezichten.

  • Geborgenheid: je voelt vertrouwen en kunt vertrouwen op steun in de rug en een vangnet van collega’s
  • Controle: je eigen beslissingen kunnen nemen en het gevoel dat je je eigen grenzen kunt bewaken
  • Stabiliteit: het vertrouwen dat dingen niet constant veranderen en dat je morgen je baan nog hebt
  • Duidelijkheid: weten waar je aan toe bent, weten wat er van je verwacht wordt en vooral weten wat wel of niet tot beloning leidt
  • Verbinding: je voelt je deel van een gemeenschap waar je bij mag horen en waarmee echt contact is
  • Erkenning: je wordt gewaardeerd om wie je bent, wat je kunt en waar jij voor staat
  • Zingeving: je werkzaamheden leiden zichtbaar tot resultaten waarvan jij zelf vindt dat ze belangrijk zijn

Als je dit rijtje bekijkt, dan staan daar geen onredelijke eisen in. Het is best normaal om deze ‘veiligheden’ te verwachten van de gemeenschap waar je acht uur per dag doorbrengt. Als mensen zeggen dat ze zich op hun werk niet veilig voelen dan moeten we dat dus bijzonder serieus nemen. Tenzij je vermoedt dat ze uit zelfmedelijden een potje drama zitten te maken.

Hoe worden Kantoren onveilig gemaakt?

Volgens Charles Perrow, in zijn boek Complex Organizations (1972), zijn voorzichtigheid en angst vanzelfsprekend bijprodukten van de meeste bureaucratieën. In een hiërarchie zijn er machtsverschillen tussen mensen en daarmee afhankelijkheid. De lager geplaatste zal in principe niet geheel vrij zijn in zijn gedrag naar de hoger geplaatste. Tegenwoordig zie ik overigens steeds vaker het tegendeel ontstaan. In veel grote bureaucratieën heeft het management dermate aan gezag ingeboet dat medewerkers opstandig worden of onverschillig. De angst op Kantoren kent echter nog meer, en ándere bronnen.

Door locatie en ontwerp van Kantoren
Wie kent niet dat ongemakkelijke gevoel wanneer je door een kantorenwijk loopt. De doodsheid overvalt je en maakt dat je maar één ding wilt: wegwezen! Een volstrekt natuurlijk instinct, omdat het er inderdaad erg onveilig voelt. Wie geen pleinvrees heeft, moet ‘ns bij de Amsterdam Arena gaan rondlopen. En zelfs de meest opgewekte geest wordt acuut depressief in een ‘zichtlocatie’ aan de snelweg. Kantoren zijn óf majestueuze, monumentale gebouwen die er alles aan doen om te intimideren, óf het zijn architectonisch gemakzuchtige ‘dozen met een grapje’. Met een ‘geinige’ uitstekende hoek of een ‘verrassend’ gat erin. Maar het blijven dozen die geen geborgenheid bieden.

Door het interieur van Kantoren
Hoewel er de laatste jaren hard aan wordt gewerkt om Kantoren van binnen op ‘tuinen’ of ‘huiskamers’ te laten lijken worden ze zelden echt huiselijk. En het effect van de meeste Kantoren is, ondanks de slingers van een voorbije verjaardag, dat het er geen feest is. Nou hoeft het niet alle dagen feest te zijn, zoals Judith Mair ook vindt (Het is mooi geweest, 2003)maar Kantoren zijn per definitie ingericht op efficiency, en dat zijn mensen niet. Kantoren zijn van niemand persoonlijk, dus anoniem, en dat zijn mensen niet. In een Kantoor verdwijnt individualiteit en in de ‘open space’ verdwijnt de privacy. Hoe prachtig ook, het is níet jouw smaak. Alles in het Kantoor zegt: jij bent hier maar een voorbijganger. En zo gedragen medewerkers zich dus ook. Waarom hangt er anders in vrijwel élke koffiehoek een bordje met de aanmaning je rommel op te ruimen?

Op alle niveaus in het bedrijf of in het bestuurlijk apparaat kun je mensen zo gek krijgen dat ze voor jou op hun rug gaan liggen (Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat?)

Door wisseling en wispelturigheid
De veranderwoede die al decennia door Kantoren trekt maakt het werk er niet bepaald stabiel op. Medewerkers kunnen er doodeenvoudig níet op vertrouwen dat morgen de dingen nog zijn zoals ze waren. Naamsveranderingen, verhuizingen, nieuwe collega’s, en heel veel wisselend management. Wie gaat zich binden aan iets dat steeds verandert? Je investeert je geld toch ook niet in een land in oorlog? De onvoorspelbaarheid van het huidige Kantoorleven is misschien prikkelend en spannend, maar het is in ieder geval óók onzeker. Wat vandaag waar is geldt morgen niet meer.

Door rotstreken en schijnheiligheid
Kantoorbewoners maken elkáár ook het leven zuur. Ze roddelen, spelen spelletjes, liegen en pesten elkaar. Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers is niet voor niets zo populair. Het wordt herkend. En het klinkt door in wat Kantoorbewoners steevast als hun grootste wens uitspreken. Er is bijna geen afdeling of team waar níet verlangd wordt naar betere samenwerking, meer openheid en eerlijke feedback. In Kantoren van nu is er door kostenreductie en reorganisatie veel stukgemaakt in de onderlinge saamhorigheid en verbondenheid. Er is competitie, soms zelfs aangewakkerd, schijnheiligheid en oneerlijkheid. Problemen worden (soms uit lafheid) vaak met de mantel der liefde bedekt en Klokkenluiders hebben het zwaar te verduren (zie hoofdstuk 12). Het klinkt ernstig en dat is het ook, vooral omdat dit in een gemiddeld Kantoor vrijwel onbespreekbaar is.

Door de Boze Buitenwereld
Organisaties spelen een steeds grotere rol op het maatschappelijk toneel (zie hoofdstuk 9) maar de prijs die wordt betaald voor het kunnen domineren van de omgeving is dat het intern een stuk onveiliger wordt. Organisaties kunnen niet meer in de luwte opereren, maar staan aan het ‘front’. Klanten stellen eisen, monopolies verdwijnen, gedwongen winkelnering wordt afgeschaft, overnames liggen op de loer en het ene na het andere bedrijf wordt internationaal in de etalage gezet. Het voelt bepaalt niet ‘in control’ als je weet dat jouw hele Kantoor in één keer overgaat in andere handen. De wereld voelt bedreigend en managers roepen dan ook steeds om een ‘sense of urgency’: een constante staat van paniek is wat ons gaande moet houden! Wat de zaak nog erger maakt is dat steeds meer organisaties de aandacht teveel naar buiten gaan richten, terwijl de oorlog eerst intern gewonnen moet worden. Hat lijkt me een uitgemaakte zaak dat de boel van binnen uithollen om aandeelhouders tevreden te stellen, mensen in Kantoren niet gelukkig maakt.

Vooral door veel onduidelijkheid!
Een grote veroorzaker van onveiligheid is dat er zoveel onduidelijkheid is. Mensen weten vaak echt niet goed waar ze aan toe zijn. Er worden ‘contracten’ gesloten die vervolgens in het jaargesprek niet meer aan de orde komen. De beloningsgrondslagen zijn zelden transparant. Collega’s maken promotie zonder dat het voor de anderen duidelijk is waarom. Managers mogen verschrikkelijk blunderen zonder dat het consequenties heeft. En midden in die grote verwarring wordt tegen je gezegd dat je meer aan zelfsturing moet doen: de grootste paradox van de laatste tijd. Medewerkers in Kantoren ervaren júist door zelfsturing steeds minder controle op hun werkzaamheden.

En door de Angsthazen zelf…
Nogmaals, er wordt veel angst gecreëerd door angstige mensen zelf. Hoe graag ze ook hun omgeving daarvoor verantwoordelijk willen houden; ze doen het zich voor een groot deel zelf aan (zie hoofdstuk 32). Ze projecteren allerlei doemgedachten op anderen en scheppen hun eigen werkelijkheid. De kracht van de self-fulfilling prophecy is bijzonder sterk. Dénk iemand een hufter en hij wórdt een hufter. Verwácht dat je niet gezien zult worden en je wórdt niet gezien. Of zoals Nicolaas Beets ooit dichtte: de mens lijdt het meest door het lijden dat hij vreest.

Een kat in het nauw maakt vreemde sprongen. Ik wil niet beweren dat de gemiddelde werknemer met doodsangst in de koplampen van een auto staart, maar de (vaak onbewust) ervaren onveiligheid maakt dat Kantoorbewoners niet altijd zichzelf zijn. Ze zitten vaak niet in hun kracht, raken vervreemd door het ‘strategische’ gedrag dat ze gaan vertonen en worden kinderachtig. Ze gaan mopperen, roddelen en vingerwijzen. Niet omdat ze het leuk vinden, maar omdat ze geen andere uitweg zien.

12. Waarheid bestaat niet, leugens wel

Over het effect van collectieve leugens op Kantoor

De eerste Golfoorlog wordt een ‘clean war’ genoemd, terwijl er honderdduizenden slachtoffers zijn. In de tweede Golfoorlog kunnen we ons verbazen over de toespraken van de Iraakse Minister van Informatie, Said Al-Sahaf, die serieus blijft volhouden dat het regime volledig in controle is. Dat politici leugenaars zijn, is spreekwoordelijk. Maar op Kantoor kunnen ze er ook wat van. En dat maakt het leven als Kantoorbewoner er lang niet altijd plezieriger op.

Tussen authentiek en hypocriet

Wat liegen en eerlijkheid betref leren mensen al in de kindertijd – uitzonderingen daargelaten – minimaal drie zaken. Ten eerste dat waarheid en leugen verbonden zijn met normen: waarheid is goed; leugen is slecht. Maar ze leren ook in steeds grotere mate van verfijndheid dat waarheid en leugens zeer betrekkelijke begrippen zijn en dat het wel eens van de omstandigheden afhangt of je de waarheid ‘moet’ spreken. Om ‘goed’ over te komen zal het soms nodig zijn te ‘liegen’, zo ontdekken kinderen al snel. En tenslotte leren ze dat er sommige mensen zijn die kunnen uitmaken of iets waar is of niet. Als een moeder een stout kind straft, leert het kind dat een ander (iemand met gezag) kan uitmaken wat goed of slecht is.

Niet elk leugentje is om bestwil

Niet elk leugentje is om bestwil

Ook in de filosofie zijn er veel stromingen waarin gesteld wordt dat waarheid en werkelijkheid betrekkelijke begrippen zijn (zie hoofdstuk 18). De organisatiekunde heeft daar een flinke tik van meegekregen. Chris Argyris en Donald Schön zijn bekend om het onderscheid dat ze maken tussen de ‘espoused theory’ en de ‘theory-in-use’, eenvoudig gezegd: dat wat je zegt en denkt aan te hangen en dat wat je in de praktijk aan gedrag vertoont. Men kan daarbij niet zomaar van ‘liegen’ beticht worden, omdat mensen vaak domweg niet beseffen dat er een verschil is tussen wat ze zeggen en wat ze doen. Dat neemt niet weg dat Kantoorbewoners er behoorlijk gek van kunnen worden. Er zijn op Kantoor veel mooie verhalen over wat men zou willen zijn, terwijl de dagelijkse ervaring daarvan geheel verschilt. Een manager die zegt dat z’n deur altijd op staat, maar er nooit is bijvoorbeeld. Of een organisatie die zich naar buiten op de borst slaat om de service die het aan klanten verleent, maar intern zich niet lijkt te bekommeren om het welzijn van de medewerkers.

Mensen liegen nou eenmaal
In de Intermediair van juni 2003 stond een interessant artikel over liegen. Onderzoek toont aan dat mensen gemiddeld genomen twee keer per dag liegen. Soms om pijn bij een ander te voorkomen (leugentje om bestwil), maar vaak ook om er zelf beter van te worden. Een kwart van de Nederlandse sollicitanten liegt in zijn CV (maar men is zich daar niet altijd bewust van). Bovendien denken mensen gemiddeld genomen dat anderen vaker liegen dan zijzelf.

Niet alleen blijkt steeds meer dat Jezus niet alleen bepaalde uitspraken in de mond werden gelegd, maar ook dat hem, getuige fragmenten uit oude bronnen, nog achteraf de mond werd gesnoerd (Slavenburg, Valsheid in geschrifte, 1995).

Soms wordt er niet gelogen omdat de persoon daar zelf bewust voor kiest, maar omdat de omgeving daartoe aanzet. Over het aanpassingsgedrag van mensen in sociale systemen is veel geschreven. Milgram liet in zijn beroemde experimenten zien dat proefpersonen onder druk van een autoriteit (denk even aan je baas) bereid waren aan andere mensen stroomschokken toe te dienen. Asch onderzocht dat proefpersonen onder druk van groepsleden (denk even aan je collega’s) bereid waren openlijk hun mening te veranderen over het wel of niet even lang zijn van twee lijnen. Onder invloed van mensen in je omgeving kunnen opvatting en gedrag dus behoorlijk veranderen. De roep om authentiek gedrag van mensen in organisaties is op z’n minst problematisch.

Op zoek naar echtheid
Authenticiteit betekent: geloofwaardig, echt en betrouwbaar. Het Griekse ‘authos’ betekent ‘zelf’. Een schilderij is authentiek als het gemaakt is door degene wiens naam erop staat. Anders is het vals. In de organisatiekunde is de laatste jaren veel belangstelling voor authenticiteit. Vooral leiders zouden dat moeten zijn, zodat ze in al hun ‘waarachtigheid’ anderen zullen inspireren En daar zit natuurlijk wel wat in. Een leider die een vaag en onecht verhaal ophangt bezorgt zijn toehoorders pijn in de buik en kromme tenen. Een schitterende persiflage hierop is te zien in de BBC comedy The Office. Misschien is buikpijn ook wel onze beste graadmeter bij het bepalen van wat waar of onwaar en goed of slecht is. In Kantoren worden ook vreemde waarheden gefabriceerd, soms zo knap dat we er niet de vinger op kunnen leggen. Maar laat ik eerst een paar voorbeelden noemen van de dunne lijn tussen authenticiteit en hypocrisie.

Körperwelten: De fascinatie van echtheid
Dat is de titel van een tentoonstelling die in 2001 door Europa trok. De tentoonstelling laat geplastificeerde lijken en lichaamsdelen zien. Met een nieuwe techniek, ontwikkeld door professor Gunther von Hagens is het mogelijk om dood weefsel extreem goed en natuurgetrouw te conserveren. Met zóveel detail en kleur dat je het gevoel hebt rechtstreeks ín een levend mens te kijken. Het spreekt voor zich dat allerlei mogelijkheden van deze techniek zijn uitgeprobeerd, zoals het tonen van rokerslongen en ongeboren baby’s. Ook zitten twee gedaantes te schaken aan een tafeltje, de spieren ontbloot. In het voorwoord van de tentoonstellingsgids staat: ‘Dankwoord: wij bedanken de lichaamsdonateurs, zonder wie deze tentoonstelling niet mogelijk geweest zou zijn’. Ik ben gaan kijken in Brussel, in de slachthuizen nog wel, omdat dit in Nederland níet vertoond mocht worden. Dat was tegen de goede smaak. Het was inderdaad een enge vertoning, vooral omdat het zo ‘echt’ was, maar is een verbod in ons land, waar op TV de meest gewelddadige en bloederige films worden vertoond, nou goede smaak of hypocriet?

De Emmausgangers van Vermeer
Dat is de naam die meestervervalser Van Meegeren aan een in 1936 door hemzelf geschilderd doek gaf en waarmee hij vele kunstkenners jarenlang om de tuin heeft geleid. Van Meegeren beheerste de techniek van het vervalsen tot in de puntjes. Zo gebruikte hij origineel (dus authentiek) zeventiende-eeuws linnen en maakte hij zijn verf precies zo als Vermeer dat gedaan zou hebben. In 1937 verkocht hij zijn schilderij voor 520 duizend gulden (toen een astronomisch bedrag) aan het Museum Boijmans van Beuningen. In mei 1945 werd hij gearresteerd op verdenking van collaboratie met de Duitsers. Hij vertelde over zijn vervalsingen en werd eerst niet geloofd! Pas toen hij in de gevangenis – in voorarrest – in no-time een nieuwe vervalsing kon maken zag men dat de vervalser de waarheid sprak. De vraag is nu: waarom is een valse Vermeer, waarvan iedereen aanvankelijk de schoonheid bejubelde, na de ontmaskering minder waard?

Valsheid in geschrifte: de gespleten pen van bijbelschrijvers
Dit is de titel van een boek uit 1995 van Jacob Slavenburg, waarin hij haarfijn uit de doeken doet hoe ‘onwaar’ de Bijbel eigenlijk is. Hoewel minder romantisch dan De DaVinci Code, leest ook dit boek als een detective en brengt het vergelijkbare onthullingen. De vier evangeliën uit het Nieuwe Testament vormen niet alleen een uiterst beperkte selectie van alle oorspronkelijk bestaande evangeliën, ze zijn ook nog eens op duizenden punten niet overeenkomstig de originele geschriften. Sommige van die fouten ontstonden door interpretatieverschillen of vertaalproblemen (bijvoorbeeld van het Aramees, naar het Grieks, naar het Latijn). Maar veel afwijkingen zijn er doelbewust door de kerk ingebracht. Er is forse censuur gepleegd op de verhalen over onze Lieve Heer omdat het de heren kerkvorsten bijvoorbeeld niet goed uitkwam dat Jezus eigenlijk Maria Magdalena als de enige ware apostel naar voren schoof. Toch leven miljoenen Christenen naar de Schrift zoals die nu is. Is hun geloof daarin door deze ‘onthullingen’ nu minder waardevol?

Leugens op Kantoor

Mensen zijn, mede door hun vermogen tot intelligent nadenken, opgezadeld met een rekbaar waarheidsbegrip. En het is er in deze tijd bepaald niet gemakkelijker op geworden. Er wordt een grote aanslag gepleegd op begrippen als waarheid, zekerheid en goedheid (zie hoofdstuk 17) in een maatschappij die complex en pluriform is en bol staat van de paradoxen en tegenstellingen. ..  Het zou mooi zijn als in Kantoren, die zo’n belangrijke rol spelen in ons leven misschien wat houvast gevonden kon worden. Dan zouden werknemers tenminste één gemeenschap hebben waarin ze weten waar ze aan toe zijn. Maar ook op Kantoor is wordt het met de waarheid niet zo nauw genomen. Het gaat er soms grof aan toe, en daarin ligt volgens mij een belangrijke oorzaak van Kantoorellende.

Klokkenluiders: de nieuwe helden?
Organisaties kunnen flink frauderen, de kranten puilen uit van grote schandalen, ook in ons land. Ahold knoeit met de boeken, Shell knoeit met de oliereserves, de Bouwwereld knoeit met mededingingsregels, ministeries stellen projectkosten te laag voor, UWV verkwanselt gemeenschapsgeld en zo kunnen we echt eindeloos doorgaan. Leugens zijn aan de orde van de dag en de omvang ervan lijkt rechtevenredig met de grootte van de organisatie.

Wie trekt er aan de bel?

Wie trekt er aan de bel?

Een Klokkenluider is iemand die zulke misstanden wereldkundig maakt. Vroeger werden de klokken geluid als er brand was of ander gevaar. Er zijn twee soorten klokkenluiders: bekende en stiekeme. In dat laatste geval heet het klikken. Bekende klokkenluiders worden door het grote publiek vaak als helden gezien, maar hun eigen organisatie is doorgaans een stuk minder enthousiast. Paul van Buitenen bracht in 1998 een grote fraude bij de Europese Commissie aan het licht en werd door zijn werkgever op non-actief gezet. Het Ministerie van Defensie probeerde in 2001 Fred Spijkers geestelijk gestoord te laten verklaren nadat hij naar buiten bracht dat inferieure landmijnen dodelijke slachtoffers hadden geëist (Intermediair, september 2001). De FNV deed in 2000 een onderzoek met een anonieme meldlijn, en in 2001 volgde een studie van het IVA. De conclusie luidde dat een meerderheid van de klokkenluiders met ernstige negatieve gevolgen wordt geconfronteerd voor het buitenhangen van de vuile was: ontslag, degradatie, pesten, negeren, treiteren, intimideren et cetera. Wetgeving is in de maak, maar die zal medewerkers niet kunnen beschermen tegen de sociale uitstoting die hen vaak te beurt valt.

Nog erger: waarheid veinzen
In Kantoren wordt de waarheid in veel gevallen subtiel en bewust gemanipuleerd. Er wordt geroddeld (zie hoofdstuk 13); eerlijke, rechtstreekse feedback is zeldzaam en er wordt met eufemismen gestrooid om pijnlijke boodschappen onzichtbaar te maken.

Een graadje erger is is het nog als oprechtheid wordt geveinsd. Iemand die pretendeert authentiek te zijn, maar het ondertussen niet is, is hypocriet. Ik vind dat kwalijker dan liegen, omdat ik voor een knappe leugenaar nog sympathie kan opbrengen. Het Griekse hypo betekent onder en kritis is beoordeling. Hypocriete mensen zijn huichelaars en onderkruipers.

Er ontstaan in veel organisaties collectieve leugens. Sommige verhalen zijn als de nieuwe kleren van de keizer. Niemand durft ze nog door te prikken.

Hypocrisie ontstaat al snel wanneer mensen aan het rationaliseren slaan. Het leven in een organisatie is vaak niet zo rationeel. Toch wordt er door bijna iedereen – managers, medewerkers en vergeet ook de klanten niet – voortdurend een logische, rationele, geloofwaardige verklaring gezocht voor het gedrag van de organisatie. Gevoel en intuïtie leveren daarbij doorgaans onacceptabele argumenten. Met name wanneer er problemen zijn, wanneer er narigheid is, wordt van managers verwacht dat ze hun beslissingen kunnen uitleggen. Ze worden ter verantwoording geroepen en dat is in onze democratische samenleving op zichzelf een goed ding. In onze ‘maatschappij van organisaties’ (zie hoofdstuk 9) geven wij veel vertrouwen aan Kantoren en we mogen verwachten dat dat vertrouwen niet beschaamd wordt.

Het probleem is echter dat heel veel beslissingen niet zo goed uit te leggen zijn. Ze worden zelden volstrekt rationeel genomen. Er is meestal een kluwen van belangen, beïnvloeding, voorkeuren, toevalligheden en stemmingen die uiteindelijk de beslissing maken (dit wordt ook wel ‘vuilnisvat-beslissen’ genoemd). En om nu dát proces – dat overigens iedereen kent – zo goed mogelijk te maskeren zoeken we onze toevlucht tot wat psychologen noemen: de rationalisatie. Dat is domweg iets rationeel máken wat niet rationeel ís (een term van onder meer Freud).

Het is menselijk om je gedrag te legitimeren, desnoods met een rationalisatie. Waar ik bezwaar tegen maak is dat daarmee van kleine leugens langzamerhand grote leugens worden gemaakt die voor veel mensen veel nadelige gevolgen hebben. Het ontmaskeren van eerder genoemde schandalen is spannend. Maar hoeveel grote leugens in organisaties worden er eigenlijk ontmaskerd? Misschien maar heel weinig. Want het gaat niet over dat ene fraudegeval. Of over die knappe zwendel. Het gaat over al die eentonige verhalen over efficiency, en verandernoodzaak, en klantgerichtheid, en globalisering, en kostenreductie, en concurrentie, en schaalvergroting. Daarmee probeert de top van een Kantoor het geloofwaardig te maken dat Kantoorbewoners onder druk gezet moeten worden. Om harder te werken, of slimmer te werken, of zich in competentieprofielen te persen, of met de neuzen dezelfde kant op te gaan staan.

Vingerwijzen geeft geen verlossing
Wat ik hypocriet vind is dat al dit soort processen door Kantoorbewoners én Kantoorbezoekers feilloos worden waargenomen, maar dat zo weinigen hun mond open doen. Angst zal wellicht een verklaring zijn (daarover gaat het volgende hoofdstuk) voor dit grote zwijgen, maar daarmee is dat gedrag wat mij betreft nog niet acceptabel. Er ontstaan door dat zwijgen collectieve leugens, of collectieve geheimen: dit is een fusie en géén overname wordt dan gezegd. Terwijl iedereen weet dat het onzin is (zie hoofdstuk 26).

En als het nou bij zwijgen bleef … het klagen is nog erger. Het gedachtegoed van de existentialisten van midden vorige eeuw is vandaag de dag nog actueel (zie hoofdstuk 32). In het existentialistische denken is geen plaats voor de toekijkende mens. Actie en verantwoordelijkheid nemen zijn de sleutelwoorden. Iets zien en er niks aan doen maakt je medeplichtig. Laat ik een voorbeeld geven. Je zit als medewerker te luisteren naar een zogenoemde zeepkisttoespraak van je baas. Hij houdt een verhaal over de noodzaak om te zoeken naar een fusiepartner. Je hebt in krant en tijdschrift gelezen dat het in jouw bedrijfstak helemaal niet zo nodig is om te fuseren. Sterker nog: veel fusies lopen uit op een fiasco! Bovendien zit jij er absoluut niet op te wachten om samen te gaan met de concurrent. Je kijkt naar de spreker en alles in je – je verstand, je gevoel én je intuïtie – zegt: dit deugt niet. Misschien zijn de spreker en zijn verhaal niet authentiek. Maar dit alles telkens opnieuw aanhoren, vervolgens zitting nemen in werkgroepjes, er alsmaar iets van vinden, tóch je mond houden en de uitlaatklep zoeken in klagen bij anderen: dat is net zo min authentiek.

De onvrede op Kantoren is voor een deel te verklaren uit het feit dat het leven er niet altijd oprecht is. En wat dat onbehagelijk maakt is dat de organisatiedynamiek, de machtsverschillen, de vrijblijvendheid van de relaties en de angst deze onoprechtheid laten bestaan. Want het is horen, zien en zwijgen. Net zo lang tot het van binnen gaat knagen. Je wéét dat er niet een waarheid bestaat, dat heb je wel geleerd. Maar je voelt ook dat er wel degelijk leugens kunnen zijn. En dat voelt niet goed.

11. Het geprofessionaliseerde bestaan

Over de verstoorde verhouding tussen werken en leven

De meeste mensen hebben een vreselijke hekel aan wachten. Bij de kassa, aan de telefoon, in de file. Aan wachten kunnen we geen nuttige betekenis hechten. Het is als de rand van de pizza of als het gat tussen wal en schip: je kunt er niets mee. Dat komt omdat we onszelf een bestaan hebben gecreëerd waarin het gewone leven geprofessionaliseerd wordt. De klok dicteert ons ritme van negen tot vijf. Een pauze is normaal, maar wachten is tijdverspilling. Niet productief.

Het beroep als roeping  

Mensen zijn deels dieren en proberen net als hen in leven te blijven. Maar behalve dat houden zij zich ook bezig met opvoeden, oorlog voeren, godsdienstig zijn en kunst maken. Met al hun bezigheden produceren zij veel meer dan wat ze nodig hebben om te overleven in fysieke zin. Mensen scheppen, behalve voedsel, huizen en kleding, ook cultuur, wetenschap, onderwijs, zorg, diensten en ideeën. En een deel van die bezigheden noemen wij werken. De plek die werken in het leven inneemt, is in de loop van de menselijke geschiedenis sterk veranderd. Werken is een van de ‘rest’ van het leven afgescheiden activiteit geworden, maar wel één die misschien wel de meest centrale positie inneemt in een mensenleven.

Werken geeft zin aan het leven
Volgens Joanne Ciulla in The Working Life (2000) is het fundament voor het huidige arbeidsethos gelegd in de Reformatie; een periode van religieuze hervorming die op de Renaissance volgde. Luther en Calvijn speelden daarin een hoofdrol. Zij beschouwden werk niet alleen als een middel om in leven te blijven, maar vooral ook als een eerbetoon aan God. In het zestiende-eeuwse Europa waren veel boeren werkloos geraakt door onteigening van grond door de adel en door verbeterde landbouwtechnieken. Bovendien was de populatie in die eeuw bijna verdubbeld. Talloze zwervers en vagebonden hielden zich op in en bij de steden. Waren zij ooit nog een min of meer normaal deel van de maatschappij, tijdens de Reformatie werden zij door invloedrijke predikanten afgeschilderd als lui. Werken werd steeds meer gezien als een morele verplichting.

De werkzame beroepsbevolking bestaat uit mensen van 15-64 jaar die betaald werk hebben van twaalf uur of meer per week (definitie CBS).

Hoewel de arbeidsmoraal door de tijd heen steeds sterk is veranderd, is de morele component nooit verdwenen. Wat echter een belangrijke toevoeging is geworden, is dat werk behalve nodig en nuttig, ook nog leuk moet zijn. Wat wij van Kantoren verwachten, is niet alleen dat we er ons brood verdienen. We willen ons er ontplooien, onszelf uitvergroten en ongekende welvaart scheppen. We willen vakanties, vioolles en facelifts. Werken is daarmee definitief een doel op zich geworden. Door werk vormt de mens zijn identiteit, ontplooit hij zijn talenten en neemt hij ‘deel’ aan het maatschappelijke leven. Niet werken is bijna synoniem geworden met je buiten de orde plaatsen. De paradox is daarbij dat velen in romantische dagdromen schijnen te verlangen naar een leven waarbij je niet meer moet werken. Wat je zou doen als je de loterij zou winnen is een bekend gedachtespelletje. Bij nadere beschouwing zouden velen zich dan willen bevrijden van de plicht te werken voor een baas. Vrijheid lijkt daarbij het ideaal te zijn, maar werkloosheid en luieren staan uiteindelijk niet op het verlanglijstje. Werken geeft zin en status aan het leven:  het is de legitimatie van ons bestaan geworden.

Alleen betaald werk telt
Werken is dus een morele plicht, en daarbij denken we met name aan betaald werk. Niet God bepaalt dat je op deze wereld mag zijn, maar je sofi-nummer.
Het heeft jaren van emancipatie gekost om ervoor te zorgen dat vrouwen óók mogen en kunnen werken. De keerzijde hiervan is echter dat het tijdenlang verdacht was als je ‘gewoon huisvrouw’ wilde zijn. Gelukkig wordt daar nu een stuk normaler over gedaan, maar in ons geëconomiseerde denken is het bestaan van een huisvrouw nog steeds moeilijk te definiëren. Betaald werk is de norm.

Leven uitbesteden om te werken

Leven uitbesteden om te werken

Dat ervaart ook de – tegenwoordig weer groeiende – groep ‘werklozen’. Een term die natuurlijk veel verraadt over de verborgen opvattingen in onze cultuur. Want wíe zegt dat iemand die een werkloosheidsuitkering heeft (als dat de definitie is van een werkloze) geen werk doet? Vatten wij werk niet véél te beperkt op? Als iets dat alleen maar ‘professioneel’, erkend, verenigd in beroepsgroepen, beschermd door de wet, bewaakt door de bonden en gediplomeerd kan worden uitgevoerd? Betaalde arbeid is in veel opzichten de enige definitie van een zinvol leven, zo stelt ook Wilhelm Schmid in Levenskunst (2004).

Deze beperkte opvatting van werken geeft organisaties enorm veel status. Zij zijn het immers die tegenwoordig de mogelijkheid creëren een zinvol leven te hebben. En zij kunnen deze macht ook behoorlijk doen gelden, zagen we in het vorige hoofdstuk.
We zouden onszelf een dienst bewijzen wanneer we alle andere scheppende, niet betaalde activiteiten van mensen (weer) als even belangrijk zouden gaan zien als werken. Opvoeden, schoonmaken, verzorgen, nadenken, oogsten, behoeden, verbeteren, ontdekken, ontwikkelen en vooruitduwen. Al deze constructieve bezigheden zijn in mijn ogen legitieme invullingen van het bestaan. In dat opzicht bestaat er eigenlijk niet zoiets als ‘parttime werk’. Schmid stelt dat werk eigenlijk ‘levenswerk’ is: de vormgeving van het leven.

Een gekunsteld bestaan

Toen mensen een achternaam gingen kiezen werd vaak het beroep gekozen. In die tijd was Wim Kok waarschijnlijk geen premier. In die tijd was je beroep en wie je was waarschijnlijk meer vanzelfsprekend één. Jan Visser was nou eenmaal visser en iedereen wist wat een visser doet en wat voor bestaan dat inhield. Ik zie tegenwoordig nog niet zo snel iemand zich Hendrik de Tegelverkoper noemen, of Rob Regisseur.

Ik zie echter een merkwaardige tegenstelling. Tegenwoordig krijgt werken een minder centrale, allesbepalende rol in ons leven. Vrije tijd is inmiddels iets wat als minstens zo nastrevenswaardig wordt beschouwd. Alsof tijd niet altijd van jou was. Anderzijds is werken wel een ‘manier van leven’ geworden. Wat ik bedoel is dat het er veel op lijkt dat we niet alleen professioneel zijn in ons werk, maar bovendien in ons hele leven. Zelfs in onze vrije tijd

Balans werk-privé
Er is veel aandacht voor de vraag hoe we een ‘balans’ kunnen vinden tussen privé en werk. Want werken is weliswaar gedefinieerd als de belangrijkste bezigheid in ons leven, we zien ook dat het wel eens teveel van het goede is. En dat kan mensen ziek maken en doen ‘opbranden’ (hoofdstuk 2).

De balansproblematiek heeft allerlei nieuwe woorden toegevoegd aan onze taal, zoals – om er maar een paar te noemen – arbeidsduurverkorting (in de grimmige jaren tachtig de oplossing voor werkloosheid), parttime werken (bij wet nu officieel een ‘recht’ van de meeste werknemers), zorgverlof (zodat vrouwen én mannen het gezinsleven beter kunnen combineren met werk) en telewerken (niet alléén om files op te lossen).

Hoe nuttig deze oplossingen ook kunnen zijn; ze raken niet aan een meer fundamenteel probleem. Namelijk dat in de beleving van de moderne mens werken en leven twee in principe gescheiden activiteiten zijn geworden. Met hun eigen locaties, gebouwen, tijden en uniformen. De eerder genoemde visser had daar niet zo’n last van. Hij leefde in een vissershut, was getrouwd met een vissersvrouw, at dagelijks verse vis, droeg zijn visserskleren en rook waarschijnlijk de hele dag naar vis. Zo niet voor de Kantoorbewoner. Voor hem zijn werken en leven kunstmatig van elkaar gescheiden (zie hoofdstuk 30). Daarom is voor hem een autorit met een stropdas om, op weg naar een klant ‘werken’. Maar wanneer hij in diezelfde auto, op dezelfde snelweg naar het strand rijdt, dan is hij aan het ‘leven’. Inderdaad: iemand die tijdens het werk niet (meer) leeft, die krijgt natuurlijk een probleem met de werk-privé balans.

Hè hè, eindelijk niksdoen, is de absurdistische verzuchting op het Spaanse strand. Je kunt toch overal besluiten om ‘niks te doen’?

Pauline Terreehorst schetst in Het Boerderijmodel (Wenken voor een postmodern gezin, 1994) het telewerkend gezin als de oplossing voor milieu-, balans- en zorgproblemen. Het huis wordt grondstation, een communicatieknooppunt. Een moderne, zelfvoorzienende informatieboerderij eigenlijk. Maar het risico lijkt me dat hierdoor het hele leven, óók thuis, geprofessionaliseerd wordt. Ik zou liever zoeken naar manieren om werk weer meer als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven te zien. Dan hoeft het huis niet als werkstation te worden gezien.

Het leven wordt gemanaged
Er is in de media veel aandacht geweest voor de ‘overagendering’ van ons bestaan. Elke minuut is volgepland en moet een bestemming hebben. Het leven wordt niet meer geleid; het wordt gemanaged. Het gezin is geen bestaansreden meer; het is een project. Kinderen en zorg worden uitbesteed en partners organiseren kwaliteitstijd met elkaar. Zelfs ‘niks doen’ gebeurt onder professionele begeleiding, met je krent in een zandzak in een stiltecentrum. En dit is geen karikatuur; dit is het dagelijks leven van velen. En in dat dagelijks leven zijn er een paar kleine signalen die de absurditeit ervan verraden. Zo kunnen we bijvoorbeeld bepaalde activiteiten géén plaats meer geven: reistijd bijvoorbeeld. Of boodschappen doen. Wachten, opruimen of voor sommige mensen zelfs slapen!! Het zijn de randen van de pizza geworden. Je doet het nog wel, maar je ziet ze als ‘randvoorwaardelijke’ activiteiten. Of erger nog: als tijdverspilling.

Huis als werkstation

Huis als werkstation

Wat deze vervreemdende situatie verder versterkt, is dat de ‘professionalisering’ van het werken zich ook heeft uitgestrekt over de andere domeinen van ons bestaan. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het privé-leven is steeds minder gewoon en zomaar. Genieten doe je niet zomaar; genieten doe je met hulpmiddelen. In een pretpark of met een gamecomputer. Plezier hebben doe je niet spontaan, maar doe je op afspraak. ‘Hè hè, eindelijk niksdoen’, is de verzuchting op het Spaanse strand. Maar is dat niet absurdistisch? Je kunt toch overal en altijd besluiten ‘niks’ te doen (zie hoofdstuk 38)? Ook opvoeden doe je niet zomaar; dat doe je professioneel. En eten doe je niet zomaar: je hebt een ‘voedingspatroon’. Alles is professioneel te begeleiden en te verbeteren, zélfs doodgaan. Ook dát doe je liever niet meer ‘zomaar’.

En leren wordt geïnstitutionaliseerd
Elk dier op deze aardbol heeft het ingebouwde vermogen en de ingebouwde drang om precies dat te leren wat het nodig heeft om te overleven. Een mensenkindje heeft dat vermogen en dat verlangen ook. Maar zodra we het arme schaap naar school sturen worden leven en leren wreed van elkaar gescheiden (zie hoofdstuk 21). Mijn zuster Jacquelien bracht voor de eerste keer haar dochtertje Didi naar school. Didi vond het leuk en was opgewonden. Maar Jacquelien zei: ‘Het is zo zielig dat ze niet beseft dat ze nu voor minimaal twintig jaar in een structuur is terecht gekomen’. Leren is niet meer iets dat natuurlijk gebeurt, dat het leven vanzelf aanbiedt en dat hier en daar geholpen kan worden door contact met oudere, wijzere medemensen. Leren is opleiden geworden en studeren. Leren is sterk geïnstitutionaliseerd, met als effect dat we het leren verleren. We zijn té vaak niet meer in staat om elk uur van de dag de lessen te trekken uit wat het leven ons aan wijsheid te bieden heeft.

Ons hele bestaan is geprofessionaliseerd en geïnstitutionaliseerd. Sluipenderwijs wordt het dagelijkse leven steeds minder gewoon en vanzelfsprekend. En omdat deze ontwikkelingen zich relatief langzaam voltrekken, is het moeilijk ze nog waar te nemen. Het enige dat er bij veel mensen nog gebeurt is dat ze ergens een ‘gevoel’ hebben dat het niet klopt. De beste indicator is daarbij het moment waarop je iets lachwekkend absurd vindt. Bijvoorbeeld wanneer je je realiseert dat je een beoordelingsgesprek met je kind aan het voeren bent of wanneer je met je partner een vergadering zit te plannen.

Mensen worden ongelukkig van hun gekunstelde bestaan. Ze genieten minder van het leven. Ze zien vakantie als een taak en opvoeden wordt iets resultaatgericht. Ze denken dat ‘collega’s’ en ‘klanten’ iets anders zijn dan ‘mensen’. En ze voelen dat ze meer een human do-ing zijn geworden dan een human be-ing.

Kantoor als thuis
Ondertussen doen Kantoren hun best om de indringendheid van hun invloed zo goed mogelijk te verdoezelen. De omgangsvormen worden steeds ‘familiairder’. Kledingvoorschriften zijn officieel afgeschaft (en op dress-down Friday mag je je ‘normaal’ kleden: hoe absurd), maar spelen in de ongrijpbare bedrijfscultuur nog steeds een onmisbare rol. De arbeidsrelatie is ‘ontzakelijkt’. Liever niet meer praten over een werkcontract, maar over een verbinding aangaan. Er is een woord als ‘thuiswerken’ bedacht, wat in feite een onzinnig woord is. Want werken doe je, zoals gezegd, sowieso nooit alleen op Kantoor. We doen alsof werken nét zo leuk is als het echte leven. Ik heb meermalen gezien dat in de ‘corporate values’ woorden staan als ‘passie’ en ‘commitment’. Managers schreeuwen dat medewerkers ‘er honderd procent voor moeten gaan’ alsof dat de normaalste zaak van de wereld is. Bij de commandotroepen kan ik me daar nog iets bij voorstellen, maar in een Kantoor vind ik zoiets op de keper beschouwd nogal bizar. En de praktijk geeft me gelijk. Want veel Kantoorbewoners gaan er allerminst honderd procent voor en dat is maar goed ook.

Organisaties hebben in de verhouding tussen werken en leven een merkwaardige plaats ingenomen. Het zijn wonderlijke bouwsels, waarin mensen niet echt schijnen te ‘leven’, waarin ze zich anders voordoen dan ‘thuis’, waaraan ze tóch een hoop status en legitimatie voor hun bestaan ontlenen en waarin ze 40 uur per week dingen zitten te doen waarvan ze – als je ze diep in het hart kijkt – eigenlijk niet snappen wat voor relatie het nog heeft met het goede, het schone en het ware.

10. Wereld Wijd Warrig

Over de grote paradoxen van onze tijd

Wat is het decor waartegen al die Kantoren hun dagelijkse stuk opvoeren, waarin hun bewoners zo ongelukkig worden? In wat voor maatschappij leven we waarin er ondanks alle welvaart ook zoveel onvrede is? Ik wil een kort beeld schetsen van een wereld die langzamerhand de menselijke maat verloren heeft. Waarin het voor gewone stervelingen niet meer te begrijpen is. Er is een bevattingsimplosie gaande waardoor de onverschilligheid toeneemt. Thuis, op straat en in het Kantoor.

Niet meer te bevatten

In veel beschouwingen over het hedendaagse wordt ergens in de inleiding (vaak al in de eerste zin) opgemerkt dat de ontwikkelingen ‘tegenwoordig zo snel’ gaan en ‘niet meer bij te houden’ zijn. Dat deze beleving relatief is mag blijken uit het feit dat deze verzuchting al eeuwen oud is. Het moet waarschijnlijk sinds de eerste Industriële Revolutie, midden achttiende eeuw zijn geweest dat dit gevoel van niet meer bij te houden versnelling breed heeft postgevat. Het was de tijd waarin zich op meerdere fronten tegelijk (wetenschap, economie, politiek, religie) en binnen het tijdsbestek van één generatie dramatische ontwikkelingen voordeden. Door het ontstaan van snelle en grote media (telegraaf, krant, trein, stoomboot) raakten die makkelijker bekend bij het grote publiek

We zijn inmiddels twee Industriële Revoluties verder (die van de Elektriciteit en die van de Informatica) en het begint er op te lijken dat in grote delen van de wereld de grenzen van ons bevattingsvermogen zijn bereikt. We raken buiten adem. Dit gevoel moet, geheel subjectief, ook al tijden lang bestaan overigens. Maar daarmee is het niet minder reëel. Naar mijn mening is de huidige bevattingsimplosie te wijten aan vier typen ontwikkelingen, of crises. Twee paradoxen en twee verergerfactoren die het effect exponentieel versterken.

Superparadox 1. Wereldschaal versus individualisering
Eén van de meest verwarrende paradoxen van deze tijd is de niet te stuiten schaalvergroting enerzijds, en de verheerlijking van individuele vrijheid en zelfontplooiing anderzijds. Door techniek is de aarde aan het ineenschrompelen in een tempo als nooit tevoren. Reizen en communiceren doen we met een dubbelklik; tijd en afstand spelen nauwelijks nog een rol. We kijken live mee in ruimtecapsules, beleven real-time invasies op televisie en chatten online met welke community dan ook. Organisaties spelen hierin een allesbepalende rol, Microsoft voorop. Op het toneel van de wereldwijde wedstrijd wordt gefuseerd, overgenomen en samengevoegd totdat nog maar enkele ‘global players’ de dienst uitmaken. De antiglobalisten en de andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) trekken ten strijde tegen de uitwassen van deze grootschaligheid. Bedrijven en overheden zeggen het de burger ‘gemakkelijker’ te maken (één munt, één markt) en ze meer keuzevrijheid te geven. Maar het gemak wordt uitbetaald in oppervlakkigheid de en monotonie: McDonaldisering. Wie de dystopieën van Orwell en Huxley (her)leest (zie hoofdstuk 24), beseft met schrik dat het te laat is: we zitten al gevangen in de marketingmachine van de grootste ondernemingen op aarde. Zij brengen ons hún selectie van de goederen op aarde, daarbij systemtisch de lokale nuances wegvagend.

Door bedrijfsidentiteiten te belichamen die radicaal individualistisch zijn en zich voortdurend vernieuwen, proberen de merken zich te immuniseren tegen de beschuldiging dat ze in feite monotonie verkopen (Naomi Klein, No-Logo)

Maast we beleven een ongebreidelde verering van de individuele ontplooiing. Iedereen zijn eigen ik, zijn eigen manier en zijn eigen stijl. Alles wat je nodig hebt kun je ‘nu’ en ‘hier’ krijgen, en het liefst thuis via internet. Stel je eigen sportschoen samen en binnen een week heb je ze in huis. Bepaal je eigen beleggingsplan, je eigen zorgpakket, je eigen relatievorm en je eigen werktijden. Daarom wordt volgens Naomi Klein (No-Logo, 2000) de eenvormigheid verpakt in een mythe van diversiteit. Ik denk dan aan hét voorbeeld hiervan: united colors of Benneton. Veel kleuren ja, maar toevallig wél alleen maar mooie, jonge mensen.

De paradox is dat we er steeds meer van in de war raken, van zoveel keuzes. Maar mensen willen niet zoveel kiezen, Nederland is ‘keuzemoe’ (Intermediar, 10 maart 2005). Wie snapt er nog iets van de tariefstructuur van telefoonaanbieders? Wie wordt er wijs uit de nieuwe basisverzekering? Wie verheugt zich nog op de eerste aardbeien van het seizoen? Zoveel avonturen, maar hoe spannend is het buitenland nog? Reizen is geen avontuur meer maar een kortstondig consumptiemoment, een ‘sunsnack’. Alles wordt groter en oppervlakkiger maar tegelijkertijd wordt alles kleiner en complexer: de menselijke maat is aan het verdwijnen.

Superparadox 2. Maakbaarheid versus machteloosheid
De manier waarop wij Westerlingen naar de wereld kijken is het product van een paar duizend jaar godsdienst en filosofie. Maar geen invloed is vandaag zo sterk als de ideeën die na de Middeleeuwen werden ontwikkeld, vanaf ongeveer 1500. Er waren doorbraken in de wetenschap (Copernicus en Newton), ontwikkelingen in de filosofie (Descartes en in ons vaderland Erasmus) en vernieuwingen in de kunsten (Voltaire en en aan het einde van de verlichting ook Goethe). De Industriële Revolutie volgde halverwege de 18e eeuw (zie hoofdstuk 15), waarmee het voor de mens langzamerhand steeds duidelijker werd: wij kunnen de wereld scheppen en maken. En mét dit geloof in maakbaarheid ontstond ook de vanzelfsprekendheid van groei en vooruitgang en het onwrikbaar geloof in de rede (zie bijvoorbeeld De organisatie die nooit bestond van Bahlmann & Meesters uit1998).

Maar met de grote mogelijkheden kwamen even zo grote problemen. Sociale misstanden in de 19e eeuw; besef van uitputting van bronnen in de 20e eeuw. De oude religieus-filosofische tegenstelling tussen determinisme (alles is door een hogere macht bepaald) en voluntarisme (ik kan het naar eigen inzicht beslissen) is veranderd in een nieuwe, frustrerende tegenstelling tussen wíllen maken en ontdekken dat we het niet kúnnen maken. We lopen elke keer weer tegen de grenzen van de maakbaarheid aan. Nederland is al drie keer van Noord tot Zuid omgeploegd en van Oost tot West verkaveld, maar als de zeespiegel stijgt lopen we onder. De oude grootmachten hebben de milieuproblemen eindelijk ietsje onder controle, en nu staat China klaar om onze fouten nog eens tot de tiende macht te herhalen. De uitstoot van koolmonoxide zal nooit omlaag gaan. De consumptie van energie zal exponentieel blijven stijgen. Mensen hebben nog steeds gewoon liefdesverdriet. De paradox is dat we mensen op de maan zetten, ziektes overwinnen en dikbilkoeien maken, maar met de schaal van beheersing neemt evenredig de schaal van machteloosheid toe. Hoe makkelijker we ons in de kliniek een nieuw gezicht kunnen aanmeten, hoe ongelukkiger we worden met ons oude tronie. Hoe beter de arbeidsomstandigheden op Kantoor, hoe groter ons verlangen naar vrije tijd.

Tegenstellingen en omkeringen

Bij al deze verwarring treden er twee verschijnselen op die het effect vergroten. Ze hebben beide te maken met de manier waarop we dingen waarnemen en beoordelen. In die zin zijn het verergerfactoren die de eerder genoemde paradoxen versterken.

Verergerfactor 1. Oorzaak versus gevolg
De vertrouwde patronen van oorzaak-en-gevolg worden voor de gewone mens steeds ondoorzichtiger. Was vroeger ons denken hierover nog min of meer lineair; tegenwoordig zijn er volstrekt tegengestelde of onzichtbare relaties tussen oorzaken en gevolgen. Zij zijn tegengesteld omdat we niet meer weten welke kant de relatie opgaat. Is de organisatie niet innovatief omdat de mensen verveeld zijn of is het precies omgekeerd? Is het ziekteverzuim hoog vanwege arbeidsonrust of is het juist andersom? Zijn de medewerkers passief omdat ze strak aangestuurd worden, of gaat de manager strakker sturen omdat ze zo passief zijn? Wordt technologie ontwikkeld omdat er een vraag is of wordt deze vraag juist gecreëerd? We hebben geleerd om alles minimaal twee kanten op te redeneren en raken er steeds meer van doordrongen dat de meeste relaties wederzijds definiërend zijn.

De mens wordt onafhankelijker, zelfstandiger en kritischer, maar tegelijkertijd ook meer geïsoleerd, eenzaam en beangstigd (Erich Fromm, 1941).

Oorzaak en gevolg relaties zijn ook onzichtbaar geworden. Vooral door de informatietechnologie is de relatie tussen input en output aan ons oog onttrokken. We hebben systemen gecreëerd waarin zich voor gemiddelde mensen volstrekt onduidelijke processen voordoen. Als ik een kruisje op een antwoordkaart zet consumeer ik ineens ‘groene stroom’, maar mijn stopcontact is precies hetzelfde. Kinderen groeien nu op met de vanzelfsprekendheid dat een foto die híer genomen is, binnen tien minuten in een lijstje op het buffet van oma in Australië kan prijken. Er is een reusachtige wereldwijde Black Box aan het ontstaan, vol virtuele processen, waardoor nieuwe generaties niet meer zullen weten en ervaren wat het effect is van gedrag ‘hier’ op een omgeving ‘daar’. Deze crisis van oorzaak-en-gevolg zal mensen in toenemende mate het hoofd in de schoot doen leggen. De ondoorzichtigheid is zó groot dat berusting de gemakkelijkste uitweg is. Het is niet voor niets dat mensen geen kranten meer willen lezen en niet meer weten op welke partij ze moeten stemmen. Een gevaarlijke ontwikkeling, dunkt me.

Het is in Kantoren een trend om juist oorzaak en gevolg dicht bij elkaar te brengen. Dus méér betrokkenheid bij het eindprodukt, productieketens integreren (in teamverband bijvoorbeeld) en directe relatie leggen tussen prestatie en beloning. Toch denk ik dat er tegengestelde invloeden zijn die juist het omgekeerde bereiken. Organisaties worden teruggebracht tot kernactiviteiten, de overige stappen in het proces worden ge-outsourced. Van een productie-economie, zijn we via een kenniseconomie inmiddels in een ideeëneconomie beland. Klanten worden onzichtbaar weggeborgen achter internetpagina’s (e-commerce) en ingewikkelde keuzemenu’s vóór ze het call-center te pakken krijgen. Steeds minder Kantoorbewoners kunnen nog terugvinden wat hun bijdrage is in het totaalplaatje, dus wat zij eigenlijk ‘veroorzaken’.

Verergerfactor 2. Goed versus fout
Met dezelfde flexibiliteit van redeneren waarmee we oorzaak en gevolg kunnen omkeren, kunnen we ook goed in fout veranderen en fout in goed (zie hoofdstuk 12). Tegenstellingen tussen goed en fout zijn er altijd wel geweest, maar het tempo en de schaal waarop we met goed-of-fout worden geconfronteerd lijkt ons murw te maken. En we roepen het over onszelf af. Geen mantels der liefde meer, geen mysteriën en geen taboes. De media maken álles openbaar. Advocaten stellen je voor álles aansprakelijk. De overheid verzamelt álle informatie over iedereen. Integriteit en intimiteit zijn zeldzaam aan het worden.

We hebben de laatste decennia in hoog tempo ongeveer alle waarheden afgebroken en gerelativeerd. Politici lieten ons geloven dat een Imam in ons land mag zeggen dat homo’s dood moeten. De televisie laat ons geloven dat een ‘extreme make-over’ je gelukkig maakt, terwijl in het reclameblok daarná beweerd wordt dat je ‘gewoon jezelf’ moet zijn. In Kantoren roepen managers dat individuele ontwikkeling cruciaal is én tegelijkertijd dat álle neuzen dezélfde kant op moeten staan. We leven in een tijd van relativisme. Elke mening is geldig en mag verkondigd worden.

Waar is het richtinggevoel?

Waar is het richtinggevoel?

Voor velen is er geen God, autoriteit en wetenschap meer die ons kan overtuigen van het goede, het ware of het schone. Kantoren zullen juist daarin een centrale rol moeten spelen; in het ontwikkelen van engagement, saamhorigheid en normen-en-waardenbesef (zie hoofdstuk 34). Als ze in staat zijn ons leven zó te domineren, en als ze echt waar willen maken dat ‘medewerkers zo belangrijk zijn’, dat ligt hier een schone taak voor ze.

We weten steeds minder wat goed is en wat fout is. En zelfs als er leugens overduidelijk worden ontmaskerd, lijkt het ons koud te laten. De Irak-oorlog was grotendeels gebaseerd op verzonnen informatie en de verantwoordelijke president Bush wordt gewoon herkozen. Hij beroept zich op de liefde voor Christus. Net zo makkelijk. De Betuweroute had er nooit hoeven komen en we wisten het allang. Er zijn honderden, misschien wel duizenden bomen gekapt, maar het is goed voor de economie. De gemiddelde mens leest het, hoort het, en haalt de schouders op.

Individualisme of individualisering?
Een voorbeeld van de grote verwarring is het debat over individualisme. De dagelijkse ervaring van veel mensen is dat er méér egoïsme, méér agressie en méér eenzaamheid is. En dan zegt ineens professor Ruut Veenhoven in een interview met Psychologie Magazine in 2000, dat uit grootschalige surveystudies blijkt dat landen waarvan de cultuur individualistischer is, hoger scoren op de gelukschaal. Volgens hem wordt er in individualistische samenlevingen veel warmte gehaald uit kleinere groepsverbanden, zoals families en genootschappen. En toch klinkt daar die luide roep om meer gezamenlijkheid. In de samenleving, tijdens stille tochten, in politieke debatten, in organisaties, vakbonden, scholen en in internationale vredesoperaties. Hoe valt dat met elkaar te rijmen?

We moeten het geen individualisering noemen, maar fragmentering, zeggen Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (Kiezen voor de kudde, 2004). Mensen scharen zich niet meer met volle overgave onder één paraplu, maar zijn lid van meerdere, ‘lichte gemeenschappen’. Zij schakelen tussen diverse saamhorigheden en zelven (zie hoofdstuk 6). Ook Albert Felling (Het proces van individualisering in Nederland,  2004) noemt fragmentering als één van de aspecten van individualisering. In ons land zijn steeds minder nog ‘clusters’ van politieke en religieuze opvattingen te herkennen. Bovendien winnen waarden als zelfontplooiing, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing het van meer collectieve waarden als gelijkheid en solidariteit. Felling noemt het zelfs hedonisme (zie hoofdstuk 16).

Paul Schnabel noemt het in het Zestiende sociaal en cultureel rapport (2004) liever decollectivisering. Mensen willen in hun individuele vrijheden niet meer belemmerd worden, maar zouden toch op allerlei terreinen een groot conformisme aan de dag leggen. Interessant is Schnabels stelling dat alléén in een samenleving van behoorlijke welvaart het collectief georganiseerde leven vervangen kan worden door een meer geïndividualiseerd bestaan. En daar zit ‘m de kneep. Organisaties die mensen als consumenten beschouwen zullen hen graag als individuen benaderen. Dan koopt iedereen zijn eigen auto en zijn eigen electrische tandenborstel. Maar zodra deze organisaties mensen als werknemers nodig hebben, doen zij een groot beroep op saamhorigheid. Eén van de grootste paradoxen van deze tijd is dat organisaties zélf de verwarring stichten waarin niet alleen individuen, maar vooral ook zijzelf verstrikt raken.

Organisaties zoeken voortdurend de grenzen van maakbaarheid op maar ze ervaren dat die niet eindeloos te verleggen zijn. Ze groeien en fuseren zich drie slagen in de rondte en ontdekken dat ze in hun globaliseringfeestje de medewerkers kwijt zijn. Politici maken verkiezingsprogramma’s, beleid en plannen maar ontdekken dat ze hun kiezers zijn verloren. Gelukkig keert het tij. De protesten, zowel tegen bedrijfsleven als tegen politiek klinken luider. Het zullen individuen zijn die ‘nee’ gaan  zeggen, en daarin zullen zij, paradoxaal genoeg, elkaar weer vinden.