9. Een maatschappij van organisaties

Over de vraag of er nog ruimte is tússen de organisaties

Je zou je schouders kunnen ophalen over de ellende op Kantoren. Maar dat doe ik niet. Er worden teveel mensen naar van. Bovendien hebben organisaties teveel invloed op ons dagelijks leven. De samenleving is een dicht en dik gesponnen web van organisaties waaraan bijna geen mens kan ontsnappen. Deze georganiseerde samenleving heeft een prijs. Ik wil stilstaan bij de groeiende invloed van organisaties op ons leven en het dominerende karakter ervan.

Een dichtgemetselde maatschappij

Soms rij ik door ons Nederlandse landschap en dan denk ik: zou er nog ergens een klein stukje grond zijn, misschien ter grootte van een theedoek, waar mensen nog niet gekomen zijn? Onaangeraakt? Zijn er misschien smalle strookjes maagdelijk Holland tussen de wegen, de huizen en de Kantoren door? Niet in een park en ook niet in een ‘recreatiegebied’. Gewoon zomaar.

Zoiets kun je je ook afvragen over de Organisatielandkaart. Zijn er nog stukjes samenleving die niet door organisaties zijn opgeslokt? Zijn er wellicht terreinen die vergeten zijn, ter grootte van een bureau, ongereguleerd, tussen de instellingen, bedrijven en Kantoren door? Niet in een ‘kunstenaarsbroedplaats’ en ook niet in een gedoogzone. Gewoon zomaar.

Steeds meer in handen van bedrijven

Steeds meer in handen van bedrijven

Ik vind het een nogal sombere gedachte dat er bijna geen plek meer te verzinnen is waar nog ongerepte chaos en vrijheid is. We leven in een tijd waarin letterlijk elke vierkante millimeter onderwerp is van management en marketing. Een gemiddeld mens is lid van tientallen organisaties, waarvan sommige veel invloed hebben op het privé-leven. Wat vroeger nog een vanzelfsprekend privé-domein was is nu toegeëigend door organisaties en onderwerp van regelgeving. Het zal niet lang duren of mijn moeder zal een niet-werknemers verklaring moeten invullen voor het wekelijks oppassen op haar kleinkind. Kinderzorg is immers een potentiëel ‘economische activiteit’.

Ook de openbare ruimte wordt steeds meer ingenomen door organisaties, die overal hun merktekens achterlaten. Een dieptepunt daarvan zag ik tijdens de Kerst van 2004, toen op de Dam in onze hoofdstad de nationale kerstboom grotendeels aan het zicht onttrokken was door het logo van een sponsor. Het winterse ‘chalet’ ernaast was een informatiestand van datzelfde bedrijf. De huiskamer van Nederland uitgeleverd als reclamebord door een smakeloos pact tussen gemeente en bedrijfsleven.

The ugly face
Dat wij een samenleving van organisaties zijn, is volgens Peter Drucker (The new society of organizations, 1992) pas een vanzelfsprekendheid geworden na de Tweede Wereldoorlog. Een typisch Nederlands woord ontstond om de geïnstitutionaliseerdheid van de samenleving aan te duiden: verzuiling. Maar hoewel de zuilen zijn onttakeld is de macht van organisaties niet afgenomen. Integendeel. In een maatschappij waarin individuele vrijheid luidkeels gepropageerd wordt, is de regelzucht van overheden en de invloed van bedrijven almaar groeiende. Organisaties zijn zich steeds meer met individuen aan het bemoeien. Ze worden gedefiniëerd als burgers, kiezers, consumenten, cliënten, leden of belanghebbenden en ingepakt in een web van regels en voorschriften, onderzoeken, adviezen, marketingstunts en beleidsvoornemens. Organisaties hebben een enorme invloed op het leven van mensen en dat is niet altijd wenselijk. Ze hebben grote macht, die steeds groter wordt en het is – dat staat elke dag in de krant – lang niet altijd zeker of hun belangen precies dezelfde zijn als die van de burger, de consument of de belanghebbende.

In hun doelgerichtheid dienen organisaties niet altijd de belangen van de samenleving. In hun concurrentievermogen ontwikkelen ze een macht die oncontroleerbaar wordt. En in hun specialisatie vormen ze een kennisknooppunt waar niemand tegenop kan. Organisaties zijn vaak ondemocratisch, ondoorzichtig en onbeheersbaar.

In Nederland is de verhouding woonmeters op kantoormeters grofweg tien staat tot één. De leegstand in kantoren bedraagt een kleine 15 procent. Er is nog steeds een tekort aan woningen.

Gareth Morgan beschrijft in zijn Images of organization hoe organisaties gezien kunnen worden als instrumenten om anderen te domineren (Hoofstuk 9, The ugly face, 1986). Eén van de effecten van modern organiseren is dat in het streven naar meer winst de arbeidsmarkt (doelbewust) gesegmenteerd wordt in groepen hoger opgeleide professionals en laag opgeleide onderknuppels. Het is niet toevallig dat de zwakkere groepen in de samenleving, zoals immigranten en kleurlingen, in dit segment zijn oververtegenwoordigd. Met hun invloed op deze oneerlijke klassevorming laten organisaties hun ‘lelijke’ gezicht zien.

Ook Naomi Klein (No-Logo, 2000) snijdt dit probleem aan. In hun niet te stuiten zucht naar recordwinsten hebben grote bedrijven massaal de productie naar lage-lonenlanden verplaatst. De arbeidsomstandigheden aldaar zijn huiveringwekkend. En als gevolg daarvan – hoewel de vergelijking eigenlijk ongepast is, zo erkent ook Klein – is het met de kwaliteit van arbeid in het westen al niet beter gesteld. Het succes voor aandeelhouders wordt betaald met massa-ontslagen, grote baanonzekerkheid en een enorme toename van – vaak vrij geestdodend – werk in de dienstverlening (vooral horeca, detailhandel en eenvoudig administratief werk, zoals klantenservice) en in de uitzendbranche. Het psychologische contract tussen werkgevers en werknemers is op losse schroeven komen te staan. Joanna Ciulla (The working life, 2000) noemt dit het verraad van de organisatie. Het sterkst doen deze effecten zich voor in het bedrijfsleven, maar hebben we niet jaren gekend waarin ook non-profitorganisaties en overheden ‘bedrijfsmatiger’ moesten leren werken? De meeste werknemers zijn kostenpost, en dat weten ze.

De silent take-over
Hoewel er veel kritiek is op de definitieve overwinning van het kapitalisme lijkt het alsof er geen kruid meer tegen gewassen is. Na de val van de Berlijnse muur in 1989 is het ‘voorwaarts mars’ gegaan met de vrije handel op wereldschaal. Noreena Hertz, in het kielzog van Naomi Klein, hekelt dit verschijnsel in The silent takeover (2001). De veelzeggende ondertitel van haar politieke pamflet is ‘Global capitalism and the death of democracy’. In datzelfde jaar verscheen een artikel van haar in The Observer met de titel ‘Why we must stay silent no longer’. Via internet werd dit artikel razendsnel zeer populair, het werd een manifest voor de anti-globalisten (zie hoofdstuk 33). Hertz stelt dat overheden zich in rap tempo overgeven aan de macht van de grote ondernemingen. Onder het mom van vrije handel, geheel naar de leer van Nobelprijs-econoom Milton Friedman (‘De enige verantwoordelijkheid van organisaties is winst maken’), trekken overheden zich terug en bekommeren zich slechts om de vrije markt, waarin burgers worden ‘gereduceerd’ tot consumenten. Die hebben trouwens toch al geen vertrouwen meer in de overheid: hun stem telt wel maar maakt niets uit, volgens Hertz. Overheden worden vleugellam gemaakt en gemanipuleerd. Enerzijds door bedrijven die dreigen werkgelegenheid naar het buitenland te verplaatsen. En anderzijds door instellingen als de World Trade Organization, die maatregelen van overheden tegen onethisch handelende bedrijven terugfluit als ‘overtreding’ van de internationale afspraken over vrije handel.

Steeds groter, steeds machtiger
De ‘silent takeover’ werd overigens al langer geleden opgemerkt. In 1962 bijvoorbeeld, schreef Robert Presthus in zijn boek The organizational society dat onze maatschappij steeds meer ‘in handen komt’ van organisaties en bedrijven. Een trend die in de eerste decennia van de vorige eeuw is ingezet. Presthus bespreekt het verschijnsel oligarchie: de neiging van grote organisaties om naar een evenwicht te zoeken waarbij een beperkt aantal grote spelers de markt domineert. Het belangrijkste middel daarbij is schaalvergroting door fusie. Meer dan veertig jaar geleden beschreef hij deze tendensen nauwgezet, en we mogen stellen dat deze oligarchische hunkering zich op mondiale schaal volledig heeft doorgezet. Organisaties zijn machtsfactoren geworden waar landen jaloers op kunnen zijn. Gareth Morgan laat zien dat de omzet van grote bedrijven het BNP van bepaalde landen veruit overtreft. Er is een situatie ontstaan waarbij democratische overheden het afleggen tegenover zeer ondemocratische bedrijven. Wij kennen in ons eigen land inmiddels voldoende voorbeelden hiervan, waarbij collectief eerbare belangen moeten wijken voor bedrijfsbeslissingen. Welke zenders op de kabel? Welke investering in onze energieproductie? Welk gevechtsvliegtuig wordt gekocht? Bedrijven trekken aan de touwtjes, de overheid is dienend, speelt ze zelfs in de kaart. Alles om vooral de internationale ‘concurrentiepositie’ niet in gevaar te brengen.

Wie protesteert?

Wie protesteert?

En het einde is nog niet in zicht. Naomi Klein wijst in dit verband op de effecten van het besluit van Ronald Reagan om begin jaren tachtig de anti-trustwetgeving in Amerika naar de vuilnisbelt te verwijzen. Vrije handel werd het parool en zo geschiedde. De ene megafusie na de andere monsterovername werd aangekondigd. Dit geldt overigens niet alleen voor bedrijven, maar (inmiddels) voor elk denkbaar type organisatie. Belangenverenigingen, scholen, overheden, uitvoeringsinstanties, kunstinstellingen: iedereen wil groter groeien. Recent hebben wij in ons land daar nog een beslissing over moeten nemen toen er over de Europse grondwet moest worden gestemd. Fuseren is ook bij politici in de mode. Ook overheden doen aan ‘branding’, ontwerpen logo’s en worden ‘klantgericht’.

Organisaties domineren hun werknemers

Ik sprak drie mensen van een grote gemeente en zag op het jasje van één van hen een speldje met een slogan die het vernuft van de gemeente moest aanprijzen. Het was zo klein dat je het alleen kon lezen wanneer je op knuffelafstand kwam staan. Toen ik ernaar vroeg, begon het gezelschap wat ongemakkelijk te lachen: ‘Tsja, dit hebben ze onlangs uitgedeeld, maar we weten niet zo goed wat we ermee moeten’. Ik vroeg me af waarom de bedenkers van deze reclamestunt niet net zo opzichtig te werk waren gegaan als de life-stylemerken, die hun logo’s inmiddels tot design-element van hun producten hebben gemaakt. Voelden ze zich gegêneerd of voelden ze aan dat hun collega’s misschien niet zo met hun werkgever te koop wilden lopen?

Gevoelsterreur
Organisaties worden steeds meer een ‘merk’ waarin consumenten en werknemers moeten ‘geloven’. Uiteraard is het verháál dat de onderneming er is voor deze consumenten en werknemers, maar de werkelijkheid is omgekeerd. Zij zijn er voor het bedrijf. Organisaties roepen altijd om het hardst dat de mate waarin zij zich kunnen aanpassen aan de omgeving een succesfactor is. Maar inmiddels zijn de rollen omgedraaid. De omgeving heeft zich maar aan te passen aan de organisatie. De wordingsgeschiedenis van Microsoft is daarvan een even karikaturaal als huiveringwekkend voorbeeld. Zij laten de wereld wel ‘ns eventjes door hún vensters kijken.

Charles Perrow (Complex organizations, 1972) stelt dat grote organisaties niet alleen goederen en diensten voortbrengen, maar óók onze mentaliteit vormen, onze levensbeslissingen beïnvloeden en onze menselijkheid definiëren. Deze enorme macht van organisaties ligt in handen van slechts enkele mensen. Presthus beschreef in zijn tijd exact dezelfde trends, en we kunnen nu zeggen dat ze niet zijn gekeerd; in tegendeel, ze zijn verergerd en vergroot.

Natuurlijk zijn de werkgevers hierin dominant, vooral nu zij zich ook hebben toegelegd op het actief beïnvloeden van de mindset van medewerkers. Werkinstructies en toezicht zijn uit de tijd. Daarom moeten Kantoorbewoners worden ‘gevormd’ en ‘ontwikkeld’ totdat ze ‘vanzelf’ het juiste commitment hebben, loyaal zijn aan de organisatie en ‘zelfsturend’ precies dat doen wat de organisatie nuttig acht.

De samengebundelde macht van organisaties dringt ons mensen bepaalde normen en waarden op die deze organisaties in het licht van hun primaire doelstelling nodig hebben.

De samengebundelde macht van organisaties dringt ons, individuele mensen, bepaalde normen en waarden op die deze organisaties in het licht van hun primaire doelstellingen nodig hebben. Organisaties verlangen van hun medewerkers een verregaande loyaliteit en medewerkers kunnen veel maatschappelijk en persoonlijk wenselijke doelen uitsluitend nog realiseren vía deze organisaties. Ook Presthus stelt dat er naast alle verworvenheden die organisaties veroorzaken, óók hoge persoonlijke en maatschappelijke kosten zijn. Mensen die in het ‘belang van de organisatie’ ontrouw aan de eigen persoonlijkheid worden zullen vervreemd raken, en dat is dan ook wat er nu aan de  hand is. Noreena Hertz legt een rechtstreeks verband tussen de verslechterde omstandigheden in de samenleving, zowel voor werklozen als voor werkenden en de enorme stijging van het gebruik van antidepressiva.

Maar wij zijn toch die organisatie?
Een belangrijk kritiekpunt op Klein, Hertz, Presthus en de andere onheilsprofeten ligt in de vraag in hoeverre organisaties kunnen worden gezien als instellingen ‘los’ van mensen. Ze zijn immers door mensen bedacht dus je zou kunnen zeggen dat wij dit alles onszelf ‘aandoen’. Gibson Burrel (De bijdrage van Foucault, 1989) bespreekt de visie van Michel Foucault en laat zien dat organisaties angstwekkend veel lijken op gevangenissen (zie hoofdstuk 24) en andere controlerende instituten. Zij beheersen ons leven, bepalen de norm en oefenen een subtiele, corrigerende invloed uit. Dit doen zij dermate subtiel en onbewust, en we zijn dit zo normaal gaan vinden dat het niet meer opvalt. In die zin zullen medewerkers, burgers, klanten en óók de meeste managers en politici allerminst het gevoel hebben dat ze organisaties meeontwerpen. Ze voelen zich inderdáád ónderworpen aan gedrag en eisen ván de organisatie. Alsof het een eigenstandig ding is. Charles Perrow noemt dit de ‘institutie-opvatting’ van organisaties. Hij waarschuwt ervoor niet zo naïef te zijn om organisaties te zien ‘in’ een samenleving alsof het twee verschillende werelden zijn. Veeleer ís de samenleving een geïnstitutionaliseerd geheel van overlappende, aansluitende, elkaar beïnvloedende organisaties. Wie daaraan wil ontsnappen moet zich letterlijk aan de eigen haren uit het moeras trekken (zie hoofdstuk 18). En dat is slechts een klein aantal gegeven. Dat zouden dan wellichtg die ‘kenniswerkers’ moeten zijn, waarvan we er in Nederland steeds meer krijgen. Zij hebben volgens Peter Drucker het geluk dat zij zélf de productiemiddelen bezitten. Hierin ligt volgens mij inderdaad een kiem voor verandering. Ook voor werknemers die nu nog veel te vaak denken dat ze volledig afhankelijk zijn van organisaties.

We kennen in Nederland een grote mate van ‘arbeidsrust’, en zelfs na jaren van loonmatiging wordt er weinig geprotesteerd. Blijkbaar is de welvaart nog steeds hoog genoeg en de minder bedeelden hebben vaak tijdelijk werk of behoren tot minder mondige bevolkingsgroepen. Het ongenoegen over het gebrek aan welzijn uit zich niet zozeer in opstanden en stakingen, maar – op z’n best – in klagen, en anders in onverschilligheid of ziekte. Er wordt door politici en maatschappijkritici geklaagd over verloedering van de samenleving, gebrek aan normen en waarden en vooral aan het uiteenvallen van sociale structuren. Wanneer gaan we nou eens het verband zien met precies diezelfde verschijnselen in arbeidsorganisaties?

De invloed van organisaties is zo groot dat we het gebrek aan welzijn voor hun medewerkers niet mogen negeren. Mensen kunnen ervoor kiezen de Kantoren vaarwel te zeggen, maar die keuze is ontzettend lastig. Bovendien, lijkt de kwelling van Kantoren zich niet alleen te beperken tot medewerkers, maar gutst het over de randen van het Kantoor tot ver in de samenleving. Kantoren produceren behalve goederen en diensten ook onwelzijn waarmee zij het maatschappelijk milieu danig besmetten.

8. Arbeidsongeschikte Kantoren

Over domme, neurotische en giftige organisaties

Hoewel veel mensen ziek worden van werk moeten we ons afvragen wie er nou eigenlijk niet goed is. Veel Kantoren zijn niet gezond. Ze lijden aan kwalen, variërend van een licht gebrek tot een ernstige ziekte. Soms gaat zoiets vanzelf wel weer over. Maar in veel gevallen is de aandoening chronisch. Dat dit geen geintje is weten helaas honderdduizenden Medewerkers die inmiddels zelf van het Kantoor ziek, ontevreden of beide zijn geworden.

Het Kantoor in de spreekkamer

Er zijn verschillende manieren om naar de (on)gezondheid van organisaties te kijken. De minst ernstige diagnose is misschien dat Kantoren soms gewoonweg dom zijn.

Domme Kantoren
Je zou zeggen dat organisaties, als optelsom van veel slimme mensen, een soort superintelligentie zouden moeten bezitten. Niets is minder waar. Organisaties gedragen zich vaak dom, er is een chronisch gebrek aan innovatievermogen (zie hoofdstuk 21) en ze zijn onverantwoordelijk. Ze zijn geneigd veel meer beslag te leggen op de omgeving dat ze terug kunnen geven, en zijn daarmee niet ‘duurzaam’ (zie hoofdstuk 34). Bovendien zijn ze, zo hen al intelligentie verweten kan worden, vooral financieel en juridisch intelligent. Emotionele en sociale intelligentie is in veel Kantoren laag, daarom worden er zoveel mensen ongelukkig. Welvaart krijgt bijna altijd een hogere prioriteit dan welzijn.

Rob Zuijderhoudt stelt dat domheid van organisaties kan worden herkend in het niet of slecht oplossen van problemen (De adaptieve organisatie, 2004). Intelligentie bestaat uit alle vaardigheden die tezamen een creatief en probleemoplossend vermogen vormen. Intelligente mensen kunnen tezamen helaas domme besluiten nemen (zie hoofdstuk 23) en dat zie je dagelijks in veel Kantoren dan ook gebeuren. Volgens Zuijderhoudt zijn het met name bureaucratische trekjes die het ontstaan van intelligente organisaties in de weg staat. Er is daar te weinig mogelijkheid voor zelfordening en zoeken naar synergie. Specialisatie van arbeid is daarbij een van de grootste boosdoeners. Rigide structuren staan het ontstaan van de beste vaardigheidscoalities in de weg en besluitvormingsprocedures leveren vaak waardeloze compromissen op.

Al een halve eeuw geleden werd er over domme organisaties geschreven door William Whyte in zijn Organization Man. Dit meldt organisatiefilosoof René ten Bos in zijn artikel Onvermijdelijke hang naar domheid (Het FD, 16 februari 2002). Volgens Whyte is doelgerichtheid de vijand van kennis. De meeste kennis ontstaat toevallig (zie hoofdstuk 41) en in organisaties moet alles een doel hebben. Het ontbreekt organisaties vaak aan zinloze nieuwsgierigheid. Eigenzinnigheid wordt er bestreden met indoctrinatie, en zo creëer je een domme organisatie waar men zich conformeert. Met deze observaties ben ik het roerend eens. Als er íets is waar de meeste Kantoren doodsbenauwd voor zijn, dan is het wel afwijken. Alles wat zich vrij beweegt en vrij denkt wordt het liefst eruit gewerkt (zie hoofdstuk 30). Daarom zie je in organisaties de grijze middenmoot overheersen, is het er vaak saaiheid troef en moet je met een lampje zoeken naar geniale ideeën. Dit gebrek aan inspiratie en verrassing maakt Kantoren behoorlijk arbeidsongeschikt.

Neurotische Kantoren
Het praten over organisaties in medische termen is niet zo nieuw. Edgar Schein typeert in zijn beroemde boekje Process Consultation uit 1988 een aantal mogelijke relaties tussen Adviseur en Klant. Eén daarvan is het ‘arts-patiënt’ model, waarbij de Adviseur zich over de Klant ontfermt als ware hij een zieke patiënt. De Adviseur stelt een diagnose en schrijft medicijnen en therapie voor om de Klant weer beter te maken. In dit type relatie is de Adviseur iemand die luistert naar de Klant maar het uiteindelijk, vanuit zijn deskundigheid, beter weet.

Als ik mijn onderzoek naar psychopathie niet in gevangenissen had kunnen doen, was ik zeker uitgeweken naar de effectenbeurzen (Robert Hare).

Ook het werk van Manfred Kets de Vries over ‘Neurotische Organisaties’ (zijn standaardwerk samen met Miller hierover is uit 1984) beschrijft ongezonde organisaties, vooral in psychologische zin. De metafoor van de psychopathologie (zieke geesten) is erg doeltreffend om de ongesteldheid van organisaties te beschrijven. Het boek Leiderschap Ontraadseld uit 2001 geeft een mooi overzicht van zijn werk.

Een belangrijk probleem in veel organisaties is de gekte van leiders. Robert Hare ziet in de top van organisaties zelfs relatief veel psychopaten rondlopen: slangen in pak (Snakes In Suits moet nog verschijnen, zie Intermediair van 4 januari 2005). Ze zijn vooral eng omdat ze charmant en sociaal overkomen, maar meedogenloos zijn in het bereiken van hun doelen. Ze hebben grote ego’s, kunnen goed liegen en goed fantaseren. Met hun fantasie kunnen ze visie maken en als leugenachtige charmeur manipuleren ze zich snel naar de top. Zij zouden verantwoordelijk zijn voor veel ongeluk in organisaties.Volgens Kets de Vries lijden veel leiders aan persoonlijkheidsstoornissen. Hij noemt dat de f-factor (faalfactor). Ze vertonen bijvoorbeeld vermijdingsgedrag, of zijn narcistisch of hebben angsten. Deze neurotische leiders hebben aanzienlijke invloed op het ontstaan van neurotische organisaties.

Hoewel je kunt betwisten of Kantoren echt een ‘persoonlijkheid’ hebben, kunnen er toch gedragspatronen ontstaan bij grotere groepen mensen die veel lijken op persoonlijkheid en stoornissen daarin. Zo kunnen organisaties theatraal zijn, achterdochtig, afstandelijk, dwingend en depressief. Ze kunnen geobsedeerd zijn door macht, door controle en door succes. Of ze zijn angstig, vermijdend en onzeker. Het is heel eenvoudig om de absurde gedragingen van Kantoren te ontdekken. Het klokken van aanwezigheid bijvoorbeeld, is op z’n zachtst gezegd achterdochtig. En de bombarie waarmee veranderplannen soms gepresenteerd worden is vaak theatraal. En wat te denken van de dreigingen en gevaren die worden genoemd, om reorganisaties te legitimeren. Daarin schuilt toch echt een angststoornis. Of de zucht naar perfectie, het willen ‘pleasen’ van klanten, de verslaving aan audits, de angst voor kritiek, het gebrek aan geestelijke flexibiliteit. Kantoren zijn met gemak neurotisch te noemen en wie zich verdiept in de psychopathologie weet dat de symptomen vaak uiting zijn van een diepe, lastig te veranderen persoonlijkheidsstructuur. Neurotische organisaties zijn niet zomaar eventjes te ‘genezen’. Hetzelfde geldt voor vergiftigde organisaties.

Vergiftigde Kantoren
Een vrij recente term is de zogenaamde ‘Toxic Organisation’: de vergiftigde organisatie. Robert Bacal (www.performance-appraisals.org) stelt dat je zulke organisaties kunt herkennen aan twee hoofdsymptomen. Ten eerste heeft zo’n organisatie een lange historie van slecht presteren. Ten tweede is er een zeer hoog niveau van stress en onvrede bij de medewerkers. Zijn conclusie is dat giftige organisaties ernstige en langdurige schade kunnen berokkenen aan de werknemers. Kijken we naar de opsomming van symptomen, dan lezen we in feite de kern van alle voorgaande hoofdstukken, zoals:

  • doelen worden alsmaar niet gehaald, ondanks goede voornemens;
  • men voelt zich machteloos om dingen ten goede te veranderen;
  • angst en vermijding is voor velen de drijfveer om beslissingen te nemen;
  • men ervaart weinig emotionele of professionele support;
  • er is – uiteraard – slechte interne communicatie;
  • onderlinge relaties zijn verziekt door manipulatie en egocentrisme.
Toxic organisation

Toxic organisation

Hij beschrijft ook de ‘toxic’ leader, en daarmee kan hij Kets de Vries de hand schudden. Beiden zien in slecht management één van de hoofdoorzaken van ziekte in organisaties. Zulke leiders worden in een groeiend aantal artikelen beschreven als gericht op de korte termijn, afstandelijk, intimiderend, arrogant en egocentrisch. Soms zijn het ruwe, onberekenbare schreeuwers; soms zijn ze wreed en rancuneus achter een façade van zelfbeheersing. Medewerkers zijn bang en geïntimideerd en houden kritiek voor zich, zodat de situatie lang kan blijven bestaan. Deze extreme vormen zul je in de keurige Kantoren in Nederland niet zo vaak zien. Maar het effect van slecht leiderschap is er niet minder om. Het woord ‘vergiftigd’ is ook niet voor niets gekozen. Er wordt gedoeld op een langdurige, sluipende invloed van kwalijke stoffen, die het systeem langzaam maar zeker van elke vitaliteit beroven. Er is een groot contrast tussen de kleinheid van de oorzaak en de omvang van het uiteindelijke effect. En als je ‘het’ ontdekt is het kwaad helaas al geschied.

Een verkeerde diagnose

Kijken we naar individuele gevallen, dan zullen we steeds weer een logische beoordeling kunnen maken over iemands arbeidsongeschiktheid. En als het te lang duurt dan wordt je opgeroepen voor een ‘herbeoordeling’. Kijken we naar een nieuwe reorganisatie dan is de aanleiding en de noodzaak daartoe meestal goed te begrijpen. Komt er weer een interessant nieuw managementconcept op de markt, dan willen we dat vaak maar wat graag implementeren. Maar als we niet uitkijken blijven we de verkeerde diagnose stellen. Te kleinschalig en te kortzichtig. Er is op grote schaal iets niet in orde met werk en organisatie. Werk zou mensen een bestaan en voldoening moeten geven in het leven, hen tevreden en nuttig maken. Onze gezamenlijke, georganiseerde inspanningen zouden welvaart en welzijn kunnen veroorzaken, voor iedereen, op een duurzame wijze, zonder hypotheek te nemen op de toekomst. Maar dat is lang niet altijd wat ik zie.

Wie is er eigenlijk arbeidsongeschikt?
De pers meldt dat de instroom in de WAO in 2004 fors gedaald is. Dat zou reden zijn voor de politiek om met nieuwe maatregelen maar even te wachten, omdat het eerder gestelde ‘streefcijfer’ immers al gehaald is. Dat vindt bijvoorbeeld het FNV (Trouw, 20 augustus 2004). Maar is dat niet een wat kortzichtig standpunt? Niet alleen is de daling waarschijnlijk deels te verklaren uit het feit dat verzekeringsartsen strenger zijn geworden, bovendien zegt het nog niet zoveel over de uitstroom en de verblijfstijd in de WAO. In 2004 is de instroom nog altijd ongeveer 60.000. Dat zijn weer heel veel mensen die in één jaar het front afmarcheren. Nederland gaat in Europa aan kop als allergrootste verbruiker van WAO. Al jarenlang.

Enquêtes laten zien dat mensen met plezier naar hun werk gaan (zie hoofdstuk 1). Maar dat is dan wel na aftrek van alle mensen die niet meer kunnen, willen of mogen werken. De werkende beroepsbevolking is ongeveer 7 miljoen. Dan is driekwart miljoen arbeidsongeschikten een buitenproportioneel groot aantal, en dan heb ik het nog niet eens over (onvrijwillig) werklozen. Ik denk dat er veel van hen graag zouden werken, maar níet in de arbeidsongeschikte Kantoren die er na decennia van rationalisering, schaalvergroting en reorganisaties zijn ontstaan.

Er wordt door politiek en gespecialiseerde organisaties (de werk-en-inkomen keten) vooral aandacht gegeven aan langdurig zieken (herbeoordelen), langdurige werklozen (omscholen) en dreigende arbeidsongeschikten (verzuimpreventie). En dat is ook nodig. Maar de organisaties waarvan al deze mensen niet goed worden zouden meer aandacht moeten krijgen als ziekteverwekkers. Er zal best misbruik gemaakt worden van de zorg in Nederland. Maar zal het helpen om mensen – zelfs de lamlendigen en de onverbeterlijken – het arbeidsproces in te dwíngen? Zou het niet veel handiger zijn om de werkomgeving weer arbeidsgeschikt te krijgen?

The big picture
In het begin van de vorige eeuw doet Scientific Management zijn intrede. Frederic Taylor wist de productiviteit van werknemers enorm te verbeteren door productiemethoden rationeel te analyseren. Algauw kwamen er tegengeluiden, zoals uit de Hawthorne onderzoeken, waaruit geconcludeerd werd dat niet alleen perfecte werkmethoden, maar ook zachte factoren als aandacht en samenwerking tot hogere productie konden leiden. In de vorige eeuw hebben we heel wat bewegingen gekend, en zijn we via human relations, cultuurprogramma’s, kwaliteitscirkels, zelfsturende teams, verplattende organisaties, matrixorganisaties en excellente organisaties aangekomen in het begin van de nieuwe eeuw. Een nieuwe trend heet ‘greatness’. Jim Collins boek (From Good to Great, 2001) is in feite een herhaling van talloze andere wonderaanpakken waarmee de organisatie tot geniale prestaties zou moeten komen. Stephen Covey haast zich om een boek uit te brengen met een ‘achtste’ discipline. Inderdaad: greatness. Blijkbaar waren zijn wereldwijd bekende Seven Disciplines in de eindfase van hun productlevenscyclus. Er is niks nieuws onder de zon. Het komt er steeds weer neer op het nóg beter laten produceren van Werknemers. En is dat fout? Nee, daar is op zich niets mis mee. Als we ons vernuft kunnen aanwenden om mensen gelukkiger te maken, zuiniger met grondstoffen om te gaan en de aarde mooi te laten dan is er niets mis mee.

Niet mensen, maar organisaties zijn arbeidsongeschikt.

Maar er is een groot misverstand ontstaan. Dat welvaart altijd belangrijker is dan welzijn. En hoewel in de vorige eeuw alle kennis verzameld is om te weten hoe we Medewerkers gelukkig kunnen maken, zijn organisaties de weg kwijt geraakt. De weg die veel organisaties de laatste decennia zijn ingeslagen zie ik als een dwaling. En vele Kantoorbewoners met mij. Mensen willen iets betekenen in de wereld, een wereld die veel groter is dan welke organisatie dan ook. De roep om zinvol, menswaardig en creatief werk klinkt luid – voor wie het wil horen.

Geluk op de balans
Ik vind een persoon die rode ogen heeft, een gele tong, vlekken op het sterk vermagerde lijf, die zich vreemd uitdost, die ongeloofwaardige verhalen opdist, die uren achtereen naar de grond staart, die met een mes rondzwaait en die voortdurend roept ‘ach het gaat vanzelf weer over’ behoorlijk abnormaal. Misschien wel ziek.

Ik vind een gebouw dat architectonisch elke menselijke maat mist, waar men uren achtereen naar beeldschermen tuurt of in dossiers neust, waar mensen over elkaar de baas mogen spelen, waar men zich hult in eentonige grijze pakken en waar in een vertrouwelijk interview bijna iedereen je durft te vertellen dat ze er ‘diep in hun hart helemaal níet willen zijn’ ook behoorlijk abnormaal. Ziek eigenlijk.

Als organisaties ‘gezond’ zijn wordt er meestal gedoeld op de financiële situatie. Gezondheid en geluk van Medewerkers zijn op z’n best randvoorwaarden, condities of eventueel bijproducten. Is geluk een onderdeel van het INK-model? Het welbevinden van Kantoorbewoners is nog steeds te weinig expliciet het doel van organiseren. Het gaat uiteindelijk teveel over winst, kosten en productie. Geld maakt niet gelukkig zeggen ze, maar geluk is blijkbaar niet geldig.

Ik vroeg één van mijn beste vrienden hoe zijn collega’s reageerden op zijn beslissing om zijn baan bij de Grote Bank op te zeggen. Hij vertelde dat zonder één uitzondering iedereen hem feliciteerde met dit ‘dappere’ besluit en dat vrijwel iedereen verzuchte: ‘Jij doet wat ik ook zou willen doen’. Op ontsnappen uit de kantoorgevangenis zal ik in deel V ingaan. Maar zover is het nog niet. Eerst naar deel II,  waarin ik meer op zoek ga naar verklaring achter de waarneming.

7. De enige constante is verandermoeheid

Over verandertrauma’s en het verdwijnen van veranderkrediet

Welk Kantoor je ook binnenloopt, de veranderprocessen buitelen over elkaar heen. Ze worden niet afgemaakt, leveren bar zelden het beloofde moois op maar kosten wél veel energie. Het moet toch te denken geven dat we elkaar telkens opnieuw een betere toekomst beloven maar dat het netto resultaat is – over het geheel genomen – dat het vertrouwen in die betere toekomst glans verliest. Kantoorbewoners zijn het veranderen zat; het krediet is op. Ze geloven het niet meer.

Anders is niet altijd beter

Iets is anders wanneer het andere eigenschappen heeft. Een witte damsteen is anders dan een zwarte damsteen, maar niet persé beter. Dat hangt van de context af. Toch lijkt het alsof er bij organisatieverandering soms ‘anders’ en ‘beter’ met elkaar verward worden. En wat bedoelen Kantoorbewoners wanneer ze een tijdje ná het verandertraject mistroostig zeggen: ‘Er is niks veranderd’? Ze bedoelen waarschijnlijk dat er niks is verbéterd, althans in hun ogen.

Jaap Boonstra begint zijn oratie (Lopen over water, 2000), met de uitspraak dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat heeft. Sindsdien kom je zijn bewering overal tegen. En of het nou helemaal klopt of niet, ik ben nog geen collega of Klant tegengekomen die niet dezelfde ervaring heeft.

Verandering zou je als ‘mislukt’ kunnen beschouwen als:

  • de verandering niet is afgemaakt of het plan niet is gehaald;
  • het plan is gehaald, maar het doel niet is bereikt;
  • er een resultaat is ontstaan dat nog slechter is dan het was;
  • er een cosmetische verandering is die de boel niet ‘beter’ maakt.

Er is heel veel geschreven over geplande verandering in organisaties en er is veel onderzoek gedaan naar de effecten ervan. Dat organisatieverandering lastig, complex en onzeker is, dat het vaak langer duurt dan je denkt, dat de organisatie taai en weerbarstig is, zéker wanneer het om ‘zachte’ onderwerpen gaat zoals cultuur, leiderschapsstijl en samenwerking; het is allemaal bekend. En tóch zit daar dan weer die Manager tegenover me, die vraagt of ik kan helpen binnen enkele maanden zijn afdeling ‘anders te laten werken’. Het geloof in snelle, effectieve, planbare, goedkope, kortom geslaagde organisatieverandering is onwrikbaar. We blijven onophoudelijk pulken aan de organisatie.

De enige constante is verandering
Panta Rei: alles stroomt. Niemand kan tweemaal in dezelfde rivier stappen. Heraclitus van Efeze, Grieks filosoof in de zesde eeuw voor Christus, mag worden beschouwd als één van de grondleggers van de idee dat er altijd en overal verandering is. Liever gezegd: alles is in transformatie. Volgens hem is alles in het universum voortdurend in beweging (flux) en zal steeds overgaan in een nieuwe vorm. Het eeuwig vuur is daarbij het kernelement. Conflict en botsing van tegenstellingen, dát is waar de noodzakelijke energie uit voorkomt van waaruit alles in beweging komt: ‘De weg omhoog en omlaag is dezelfde weg’. Tegenstellingen zijn verbonden en uiteindelijk één. Iemand is baas van de één en tegelijkertijd volgeling van de ander. Voor Heraclitus was verandering een gegeven. Voor moderne veranderaars is het daarentegen een uitdaging om alles naar je hand te zetten. Niet veranderen, maar domineren.

Veranderen om te veranderen is een vorm van zinloos geweld (Mathieu Weggeman).

In hun mooie boek Leren Veranderen (1999) openen Léon de Caluwé en Hans Vermaak met het hoofdstuk ‘Waarom veranderen gecompliceerd is’. Zij geven een overzicht van zóveel theorieën en fenomenen die duidelijk maken dat veranderen ‘gecompliceerd’ is, dat ik geneigd ben te concluderen dat het eigenlijk godsonmogelijk is. In het hoofdstuk daarna introduceren zij hun inmiddels beroemde vijf-kleurentheorie over (gepland) veranderen. De grote waarde van dit contingentiemodel is dat we leren dat er niet één beste manier van veranderen is. De valkuil ervan is volgens mij dat het de veranderaar nog steeds in de illusie kan sterken dat organisatieverandering maakbaar, planbaar en verbeterbaar is. En dát is iets, wat ik inmiddels ernstig betwijfel. De samenleving en de organisaties daarin zijn dermate complex dat ik denk dat we ons wat nederiger moeten opstellen en op niet meer moeten hopen dan ‘beïnvloeden’ van organisaties. Het woord ‘veranderen’ is mij te aanmatigend (zie hoofdstuk 37).

De top vijf van veranderwensen
Eén van de meest voorkomende veranderinterventies is de werkconferentie met het Management. Een béétje senior Adviseur faciliteert toch regelmatig zo’n bijeenkomst, dus ik ook. Onder mijn bezielende begeleiding gaan de bazen van de club naar een hotel en schrijven daar in twee dagen minimaal tien flip-overvellen vol. In bijna alle gevallen staat er op één van die flappen een lijst met gewenste gedragingen van ‘De Nieuwe Organisatie’. Iedereen die zo’n conferentie heeft meegemaakt of de resultaten ervan gezien heeft herkent er minimaal drie uit deze top vijf van veranderwensen.

1. Meer werken volgens ‘afspraak is afspraak’
2. Betere communicatie, meer openheid en elkaar aanspreken
3. Focus op de klant, meer externe gerichtheid
4. Samenwerking, minder eilandgedrag
5. Initiatief nemen en verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen

Als ik terugdenk aan de tijd dat ik me als junior adviseur in een klant verdiepte, had ik elke keer het gevoel echt iets in mijn analyse van zo’n klant te ‘ontdékken’. Inmiddels lijken veel intakegesprekken op elkaar, omdat bijna alle organisaties met dezelfde vragen worstelen. Het is ook wel logisch dat bepaalde thema’s maatschappijbreed domineren. Als getijden komen ze op en gaan ze weer.

Mede door toedoen van managementgoeroes en Adviseurs is de organisatiekunde een werkveld geworden dat sterk onderhevig is aan modes. René ten Bos stelt in zijn artikel ‘Goeroes en adviseurs, modieuze volksfilosofen’ (In: Organisatieadvies: wat is dat? 2001), dat we niet zo bang hoeven te zijn voor managementmodes. Tegelijkertijd geeft hij een goed overzicht van de kritiek op, en het gevaar van modes. Ze zijn in hun aard grillig en triviaal. Modes trekken de aandacht naar het oppervlakkige en ondermijnen, mede door de verleiding ze te ‘volgen’, het kritische vermogen van de Manager. Het ontstaan van nieuwe organisatiekundige concepten is op zichzelf een vrij neutraal gegeven; er wordt nou eenmaal geleerd. Het gemakzuchtig achter nieuwe ‘hypes’ aanhollen en ze tot succesformule verklaren, is wat anders. Daar kunnen ongelukken mee gebeuren.

In veel organisatieveranderingen bekruipt me het gevoel dat er met concepten wordt gejongleerd waarvan men eigenlijk niet goed weet wat het echt inhoudt. Hoe kan het dat plotseling álle Kantoren bezig zijn coachend leiderschap te ontwikkelen? Of met competentiemanagement bezig zijn? Of teamwerk willen implementeren? Zouden dan al die organisaties met precies dezelfde problemen kampen? De grootste organisaties van ons land zag ik met het schijnbaar grootste gemak van de ene op de andere dag een geheel ‘nieuwe’ filosofie binnenloodsen. Als dé aanpak voor organisatieverandering, of dé manier om kwaliteit te managen, of dé test om medewerkers in classificeren, of dé manier om strategie te formuleren.

Het grote gevaar is volgens Ten Bos dat iedere organisatie zo krampachtig op zoek is naar het unieke in haarzelf dat ze alleen maar meer gaan lijken op alle andere unieke organisaties. Tenminste, als alle imitatiepogingen daadwerkelijk slagen, lijkt me. In veel gevallen echter verdwijnen de met enthousiasme omarmde noviteiten weer snel naar zolder.

Bewegen zonder veranderen

Bewegen zonder veranderen

Het boek van neocalviniste Judith Mair, (Het is mooi geweest, 2004) is in dat opzicht te lezen als één grote afwijzing van de hedendaagse gebakken-lucht filosofieën die zij meent te zien. Organisaties moeten volgens haar maar eens ophouden met alle mooipraterij. Ondanks de sexy opvattingen over zelfontplooiing, elastische organisatiestructuren, prestatiebeloning en emotionele intelligentie trekt de gewone medewerker nog steeds, of steeds meer, aan het kortste eind. Hij moet ineens continu inzetbaar zijn, zich volledig ‘geven’ aan het bedrijf en van zijn collega’s zijn vrienden maken. Maar ondertussen raakt hij in de pretcultuur vol dubbele boodschappen volledig gedesoriënteerd. Mair pleit voor het herstel van een aantal traditionele waarden, zoals scheiding werk en privé, eenheid van bevel, verplichte omgangsvormen en duidelijke afspraken. Discipline dus. Ik vrees dat haar ‘halt’ niet veel veranderverslaafde managers tot stilstaan zal brengen, maar met haar pleidooi raakt ze wel een belangrijke kern. Kantoren zijn een beetje verdwaald geraakt in de speeltuin van steeds weer nieuwe veranderdoelen.

Veranderbeloftes en verandertrauma’s

Sinds een jaar of tien zijn we in de organisatiekunde vertrouwd geraakt met een nieuw woord: verandermoeheid. In mijn adviespraktijk merk ik dat opdrachtgevers het heel gewoon vinden om hun eigen organisatie te duiden in termen van verandermoe of niet. Bij het uitdokteren van nieuwe veranderplannen wordt er nu niet meer alleen rekening gehouden met weerstand tegen veranderen maar ook met verandermoeheid. Wat ik daarbij opmerkelijk vind is dat ik nog nooit een keer heb meegemaakt dat er diepgaand en betrokken door het Management is onderzocht waar die verandermoeheid vandaan komt. Voor hun is het meestal gewoon een verschijnsel waar je ‘rekening mee moet houden’ en waar je een aantal ‘interventies op moet zetten’.

Veranderziek
Inmiddels wordt duidelijk dat er een directe relatie is tussen veranderen, reorganiseren en ziekte. Sinds 2003 moeten bedrijven verplicht melden hoeveel medewerkers ze in de WAO ‘helpen’. Het UWV wil lijsten publiceren van bedrijven die veel arbeidsongeschikten produceren. Niet alleen geldt er de 80/20 regel (enkele bedrijven zorgen voor de bulk aan instroom), bovendien lijkt er een relatie te zijn tussen reorganisatiegedoe en WAO-instroom. Maar deze conclusie kun je met logisch nadenken en goed kijken ook wel trekken. Praat met mensen op de werkvloer en je wordt overvallen door cynisme en lusteloosheid. En geef ze eens ongelijk. Als je binnen een paar jaar twee keer van naam veranderd bent, in een nieuw gebouw bent komen te zitten, vier verschillende Managers hebt gehad, een fusie hebt meegemaakt, de volgende fusie al aan ziet komen en je ook nog collega’s onvrijwillig hebt zien vertrekken, dan geloof je het allemaal wel.

Medewerkers worden veranderziek. Maar Managers worden er eigenlijk ook niet goed van. Als ik ze wijs op de veelheid van veranderingen dan beginnen ze begrijpend en vermoeid te knikken. Maar ze moeten toch door, vinden ze. Veranderen is een dwang geworden.

Weerstand tegen veranderen slaat steeds vaker om in onverschilligheid. We zijn verandermurw.

De meesten praten daarbij volledig ín de taal van hun eigen situatie en stoppen meer energie in het overtuigen van de Adviseurs die ze ontbieden dan in het luisteren naar wat zo iemand als buitenstaander te geven heeft. Succesvolle Managers worden in de meeste organisaties vooral beloond voor dadendrang en initiatief, zelden voor zorgvuldigheid en dingen afmaken. De carrière moet snel elders worden voorgezet en een nieuwe Manager legt liever zelf een nieuw ei dan dat hij dat van zijn voorganger uitbroedt. Dit is in mijn ogen één van de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van veel veranderprocessen. En de Medewerkers weten intussen wel dat het gewoon een kwestie van wachten is, dan waait het allemaal vanzelf weer over. Daar is zelfs een acronym voor, leerde een deelnemer mij in een veranderworkshop eens, Bohica: ‘Bend Over Here It Comes Again’. Als woordgrap best geestig, maar het geeft ook de narigheid van het veranderspel aan. Medewerkers die ‘even bukken’, nemen hun organisatie, hun Managers maar uiteindelijk ook zichzelf niet meer serieus. Als overlevingsstrategie wellicht bijdehand, maar het zal vermoedelijk niet veel bijdragen aan je gevoel voor zelfrespect, oprechtheid en betrokkenheid.

De verborgen kosten van veranderen
Maar hoe vaak zien we de mislukking ook terug in de immateriële prijs die we betalen voor al onze veranderwoede? Die prijs is vaak veel te hoog, maar wordt niet in cijfers uitgedrukt. Mijn schatting is dat het ongeveer vijf jaar duurt voordat een verandertrauma goed en wel verwerkt is. Een verandertrauma is eenvoudig te herkennen: mensen zijn boos en verdrietig. Of, wanneer de emoties niet goed verwerkt zijn, bitter en cynisch. Nu moet ik zeggen dat het soms ook wel eens ‘makkelijk’ is om te klagen (zie hoofdstuk 16), maar in het algemeen denk ik dat achter de emoties veel waarheid ligt.

Mensen zijn blij gemaakt met een dooie mus en hebben vaak valse hoop gekregen. Dit kun je niet te vaak doen, want niet uitgekomen beloften worden nog jaren daarna onthouden. Vaak zijn de beloftes ook wisselgeld voor pijnlijke maatregelen. Nu hard ingrijpen, maar daarna wordt alles beter. Dan zullen verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen, zal er beter worden gecommuniceerd en krijg je betere terugkoppeling over je prestaties. Maar ondertussen is er veel angst en onzekerheid, en wat ik vaak zie is dat die veel meer veel energie vraagt dan dat de beloftes kunnen teruggeven.

En omdat verandering vreselijk moeilijk is, omdat er vooraf te hoog van de toren is geblazen (begrijpelijk, want je wilt graag iedereen enthousiasmeren), omdat de dingen uiteindelijk anders lopen dan gepland en omdat vaak gedacht wordt dat je tegelijkertijd kunt besparen én verbeteren tegelijkertijd (‘groeien door te snoeien’) komen de beloftes niet uit. Het vertrouwen in het Management heeft weer een flinke deuk gekregen. Er is van alles in beweging gekomen, van alles gemobiliseerd, het gewone werk heeft er onder geleden en na verloop van tijd valt het weer stil. De rivier volgt weer de oude bedding en wat overblijft is het grote ‘zie je wel’.

In een samenleving waarin het geloof in maakbaarheid en beheersbaarheid onveranderlijk groot is, ontlenen Managers in Kantoren nog steeds veel zelfwaardering aan het ‘ingrijpend’ veranderen van organisaties. Veranderingen die vaak mislukken en grote secundaire kosten hebben. Ik zou willen dat we wat vaker er met onze vingers vanaf kunnen blijven. Hoe meer  we aan die Kantoren prutsen, hoe meer het gaat schrijnen denk ik wel eens.

6. Een spel zonder winnaars

Over onwaarachtig en onwaardig gedrag in Kantoor

De werkelijkheid en de waardigheid wordt op Kantoor veel geweld aangedaan. Ten eerste verlokt het decor van een Kantoor mensen onbewust tot het spelen van allerlei rollen. Ze gedragen zich – om met een modeterm te spreken – niet authentiek, dus behoorlijk onwaarachtig. Ten tweede maken de verhoudingen op Kantoor dat mensen soms zelfs bewust een spel gaan spelen om er zelf beter van te worden. De Kantoorpolitiek maakt hun gedrag dan óók nog onwaardig.

Het Kantoor als toneelstuk

‘Het is maar spel’, wordt wel eens gezegd, om aan te geven dat het allemaal niet zo serieus is. Spelen is een natuurlijk vermogen van mensen en dieren dat waarschijnlijk het meest zichtbaar is in de vroege jeugd. Kinderen spelen niet alleen om zich te vermaken. De functie van spelen is vooral ook om ervan te leren. ‘Doen alsof’, is een veilige manier om te experimenteren met het ‘echte’. De grens tussen dat echte en het onechte is veelal duidelijk. Een pop slaan is niet hetzelfde als een kind slaan. Maar de grens tussen spel en werkelijkheid hoeft niet altijd zo helder te zijn. Zelfs kinderen leren al heel jong dat ze met de ‘werkelijkheid’ kunnen ‘spelen’.

Als volwassenen ‘spelletjes’ gaan spelen, dan is het uitkijken geblazen. Dan wordt het ineens de kunst om spellen te ‘doorzien’, of juist om ze geraffineerd mee te kunnen spelen. Op Kantoor worden ook spellen gespeeld en ze zijn lang niet altijd bedoeld als vertier. Sommige van die spellen hebben een andere betekenis: ze hebben de bedoeling een werkelijkheid te creëren of om een werkelijkheid te maskeren. De meest bekende vorm van zo’n spel is het toneelstuk, waarin een werkelijkheid wordt neergezet, met een script, een decor en acteurs die een rol spelen. Ook in organisaties worden rollen gespeeld.

Rollen spelen op Kantoor
Mensen hebben niet alleen taken in organisaties, en ze vervullen niet alleen functies: ze spelen vaak ook nog een rol. Hierbij is vaak niet meer goed te onderscheiden waar de rol ophoudt en de speler begint. Mensen spelen in organisaties voortdurend rollen, soms meerdere, tegen de achtergrond van heuse decors, gehuld in echte kostuums en gebruikmakend van scripts, regisseurs en souffleurs. En ze spelen die spellen met dodelijke ernst.

Ik sprak met iemand bij een groot Nutsbedrijf over zijn bemoeienissen met het thema Veiligheid in dat bedrijf. Hij nam eerst een kwartier de tijd om mij uit te leggen met welke ‘petten op’ hij allemaal aan tafel zat. Ik zag niet meer en niet minder dan een man van middelbare leeftijd die verhalen wist te vertellen over ongelukken en bijna-ongelukken. Hij was kalend en had écht geen enkele pet op, maar ze waren voor deze man levensecht. Hij goochelde met petten, rollen en ‘hoedanigheden’, deelde documenten ‘onder embargo’ uit (die ik dus ‘niet had’, hoewel ze wel degelijk in mijn tas zaten) en verwees mij naar MT-leden die ik beslist ook ‘moest’ spreken. Niet omdat ze meer wisten, maar om de Lieve Vrede. Het was duidelijk dat in deze man behalve een professional ook nog een groot acteur schuil ging. Wat ik niet weet is of hij mij zag als extern Adviseur die hem kwam interviewen of als publiek. Maar vermakelijk was het wel.

Acteur of authentiek?
In de psychologie en de sociologie zijn er verschillende theorieën die het sociale leven verklaren als spel. Sommige van die theorieën gaan zo ver te beweren dat er geen principieel onderscheid is tussen spel en werkelijkheid. Erving Goffman gebruikt het theater als een metafoor om sociale verschijnselen te onderzoeken en te verklaren. Gedrag noemt hij een ‘voorstelling’ en mensen zijn acteurs (The Presentation of Self in Everyday Life, 1959). Een belangrijk aspect hiervan is hoe iemand zich aan de buitenwereld wenst te presenteren. De veronderstelling is dat mensen voortdurend in interactie met de omgeving een ‘impressie’ van zichzelf neerzetten (impression management). Belangrijk daarbij is dat de persoon die iemand wenst neer te zetten niet uitsluitend een eigen verzinsel is, maar tevens een product van de omgeving. Het is de sociale interactie die de voorstelling creëert waarin iemand zijn rol speelt. De grens tussen een ‘authentieke’ identiteit en een ‘imago’ wordt daarmee moeilijk te definiëren. Hoewel Goffman een grote mate van bewustzijn veronderstelt in het spelen van je rol, is er ook veel voor te zeggen dat een flink deel van iemands gedrag ook onbewust rollenspel is. Een bekend voorbeeld is het systeem van gedragsinteracties van Timothy Leary. Mensen die dominant gedrag vertonen, lokken vaak onderdanig gedrag bij anderen uit, die zich dat níet bewust hoeven te zijn. Een Manager kan domineren zonder het te weten (komt vaak voor tegenwoordig) en een Medewerker kan verzet plegen zonder het te weten (komt ook veel voor).

Wanneer we bereid zijn onze hypocrisie onder ogen te zien, ontdekken we dat diepe persoonlijke schaamte ons dichter bij de kloven in onze integriteit brengt (Robert Quinn).

Authenticiteit is op dit moment en veelbesproken thema. Susan Harter stelt in haar overzichtsartikel (Authenticity, In: Handbook of Positive Psychology, 2004) dat de meningen daarover in de loop der tijd zijn veranderd. Pleitten bekende sociaal psychologen als Rogers, Maslow en Allport midden vorige eeuw nog voor het ‘geïntegreerde’ ware zelf, tegenwoordig is de opvatting gangbaar dat mensen in de complexiteit van de huidige samenleving flexibel ‘spelen’ met verschillende ‘zelven’ en identiteiten. Toch denk ik dat de gangbare opvatting bij de meeste mensen hierover nog is dat er zoiets bestaat als een onvervreemdbare, echte identiteit. Hiermee gerelateerd is het verschijnsel ‘vervreemding’ (zie hoofdstuk 3) dat op Kantoren voor veel Medewerkers voelbaar is. De mate waarin iemand disharmonie voelt (of onbewust ervaart) tussen wat hij ‘van binnen is’ (wat dat dan ook moge zijn) en wat hij naar buiten toe ‘neerzet’ zou een aanjager kunnen zijn voor dit gevoel van vervreemding. Hoe losser je van jezelf komt, hoe absurder de wereld waarin je je zelf terugvindt. Wie dat stelselmatig blijft ontkennen, of de gespeelde wereld als de enige werkelijke gaat zien, loopt kans ongelukkig te worden.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-1 ...maskers van een bizar spel...De druk in Kantoren om iemand anders te zijn dan je ‘werkelijk’ bent, is groot. Zelfs in deze tijd, waarin individualiteit heilig is verklaard, waarin uniformerende regels steeds meer verdwijnen, is het verzoek van de omgeving je aan te passen, soms heel subtiel, nog steeds heel fors. Alleen al de sinds enkele decennia ingepompte gedragspatronen rondom klantgerichtheid creëren een voorstelling van een hoog dramaturgisch gehalte. In ons land kunnen we nog verbaasd staan over de ‘onechtheid’ waarmee Amerikanen hun clientèle benaderen. Maar we stappen dan misschien wat makkelijk over onze eigen Hollandse schouwspel heen. Wat in organisaties ‘cultuur’ is gaan heten, is misschien wel het script dat Kantoorbewoners voorgeschoteld krijgen. Een script dat vraagt om aanpassing, het begrijpen van de regels en het leren spelen van het spel. In de voorstelling die het Nederlandse Kantoor opvoert, gaat het bijvoorbeeld om de verslaving aan veranderen (zie hoofdstuk 15) en de illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23). En wat te denken van het nog altijd zeer krachtige: ‘Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. Wáren we maar wat gekker!

Veel organisaties kennen een verschil tussen de voorstelling die naar buiten toe gespeeld wordt en de ‘werkelijkheid’ achter de schermen, of in de coulissen. Hoewel het gedrag daar informeler zou kunnen heten, wordt ook daar een voorstelling gegeven. Voor een ander publiek weliswaar: namelijk elkaar.

Modern personeelsbeleid, of wat daar voor door wil gaan, draagt aan dit proces stevig bij. Geen Kantoor zonder ‘competentieprofielen’ waartegen de Kantoorbewoners worden ‘ge-assessed’. Het selecteren van mensen op hun kwaliteiten is al zo oud als organisaties zelf. Maar inmiddels zijn we ook nog volledig vertrouwd geraakt met de gedachte dat werknemers ‘ontwikkeld’ moeten worden in de richting van de door het Kantoor wenselijk geachte competenties. Het zou veel vooruitstrevender zijn wanneer ‘talentmanagers’ principieel zouden uitgaan van de talenten, waarden, mogelijkheden en ambities van medewerkers in plaats van omgekeerd. Wat nu nog vaak eufemistisch ‘matchen’ van organisatie en medewerker wordt genoemd, is toch te vaak het persen van een uniek mens in de mal van het Kantoor. Ik vrees dat de subtiele boodschap van ‘persoonlijke ontwikkelcontracten’ voor veel Kantoorbewoners is: ‘Ik mag niet zijn wie ik ben’. En daarmee ligt een bron van vervreemding op de loer.

Voor onbewuste spelers is er geen spel
Het spel in organisaties is meermaals bijzonder grappig. Gelukkig laten cartoonisten als Peter van Straaten en Scott Adams ons dat zien. En TV-makers als Jiskefet (Debiteuren Crediteuren) en de BBC (The Office). Soms zit ik bij een directieteam te luisteren naar hun voornemens en problemen, en dan heb ik het gevoel eruit te stappen. Ik zie mezelf en alle directeuren van een afstand zitten en verander in publiek. Ik voel dan grote verbazing en ik denk dat minstens de helft van die directeuren dat ook diep van binnen voelt. Ze denken aan vakantie en seks of aan hun zorgen en verwijten. Ze zijn in ieder geval niet ‘in tune’, laat staan ‘in flow’.

Ik ken veel mensen die zeggen ervan te genieten hun spel te spelen en die zich dat ook – klaarblijkelijk – volledig bewust zijn. Ik zie ook mensen die zich absoluut niet bewust zijn van welk spel dan ook, die beweren ‘gewoon’ hun werk te doen. De vraag is dan of zij een spel spelen, omdat het onderscheid tussen spel en echt voor deze Kantoorbewoners irrelevant is.

Maar ik ken nog meer mensen die er niet zo’n lol in hebben en die elke werkdag opnieuw een vaag schuren voelen tussen wat ze van binnen zijn en wat ze op het kantoorpodium neerzetten. Die niet bij tijd en wijle kunnen ‘uittreden’ en die langzamerhand steeds ongelukkiger worden. Ze voelen zich afhankelijk van hun organisatie en gaan zich ook steeds afhankelijker gedragen. Totdat ze uiteindelijk geïnfantiliseerd zijn en zich uitputten in vingerwijzen en klagen bij wie het maar horen wil. Die klacht wordt dan vaak niet gedeponeerd bij degene voor wie die bedoeld is. Daarvoor heb ik als Adviseur té vaak als vertaalmachine moeten fungeren tussen Medewerkers en Managers die elkaar om allerlei redenen niet konden verstaan.

Niet kunnen … of niet willen ontsnappen

Hoewel mensen soms onbewust spellen spelen is dat zeker niet het geval in de politieke arena. Daarin past juist een grote mate van bewust en strategisch handelen.

Politiek en rattengedrag
Ik kan me als Adviseur bijna geen opdracht herinneren waarbij ik niet op één of andere manier in politiek gedrag betrokken werd. Er zijn altijd belangentegenstellingen, discussies over wat ‘waar’ is en personen die wel of juist níet betrokken moeten worden. Van naïeve en onbevangen openheid is in vrijwel geen Kantoor sprake. Als een gegeven in het Kantoorbestaan kan ik daar prima in meegaan. Maar soms loopt het gekonkel en de geniepigheid de spuigaten uit. Hoe kunnen Adviseurs toch beweren dat ze ‘belangeloos’ en ‘onafhankelijk’ advies geven (zie hoofdstuk 5) wanneer ze met zóveel politieke factoren rekening moeten houden? Het Kantoor is een mijnenveld en de slachtoffers hebben namen en gezichten. En inderdaad, het ís zo dat succesvolle Managers óók goed in Kantoorpolitiek zijn. En overigens, het is óók zo dat een beetje Medewerker er nét zo hard aan meedoet. Rattigheid is geen Kantoorbewoner vreemd.

Maar hoeveel mensen zullen de bestseller van Joep Schrijvers (Hoe word ik een rat? 2002), lezen als een lang volgehouden parodie op de politieke Kantoorverschrikkingen die iedereen kan waarnemen? Ik vraag me af of niet veel lezers zijn tips en trucs nét iets te serieus zullen nemen. En wat zullen ze van de epiloog vinden, waarmee de titel van het boek eigenlijk ‘Hoe ben ik een rat?’ zou mogen heten? Een mooie, haast existentialistische afsluiter: we hebben allemaal vuile handen!

De bedrieger zal altijd mensen vinden die bedrogen willen worden (Machiavelli).

En het wordt ook niet ontkend. Jezelf búiten de arena verklaren is op z’n minst verdacht. Vooral wanneer we aanvaarden dat juist het veinzen van onschuld een doeltreffende ‘tactiek’ in politiek ‘rattengedrag’ heet te zijn. Wie beweert géén invloed te willen, en wars te zijn van macht roept júist de verdachtmaking over zich af. Met als genadeslag het argument dat zo iemand zich zijn eigen politiek gedrag nog niet bewust is.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-2 ...ontsnappen aan Kantoor...Meedoen of muurbloempje
Mijn vraag is nu: hoe kan het dat Kantoorbewoners dit allemaal toelaten? Waarom zijn er zoveel mensen die al die spellen meespelen? Zó leuk zijn ze immers niet! Ik denk dat we oorzaak kunnen zoeken in twee verklaringen: mensen kúnnen er niet uitstappen en ze wíllen er niet uitstappen.

Kantoorbewoners zitten te vaak gevangen in een werkelijkheid waaraan ze niet kunnen ontsnappen. Ze zien soms precies in wat voor ellende ze zitten, maar hebben niet de kracht om zich als een Baron von Münchhausen met paard en al aan de eigen haren uit het moeras te trekken. Maar nog vaker zijn ze als de bewoners van Plato’s grot (zie hoofdstuk 18), die zich volledig hebben vereenzelvigd met de werkelijkheid die ze denken waar te nemen. Zich niet bewust van het feit dat er misschien een leuker leven buíten Kantoor is. De kracht van de betekenisgeving in organisaties en in sociale verbanden is bijzonder sterk en het is erg moeilijk om daar doeltreffend afstand van te nemen. Laat staan er openlijk kritiek op uit te oefenen. En degene die het wel doet, wordt maar al te vaak geëxcommuniceerd. Weggehoond als ‘beste stuurman aan wal’, verdacht gemaakt als ‘de waard en zijn gasten’ of om de oren geslagen met ‘En wat heb je er zelf aan gedaan?’.

Rest er nog de categorie, de meest interessante eigenlijk, van hen die het wél allemaal zien, maar er tóch niet uit willen stappen. Ik zie er veel voorbeelden van: de Vermoorde Onschuld (‘Ik bedoel het allemaal zo goed’) of de Jewish Grandmother (‘Nee, let maar niet op mij’). En ook de Angsthazen (‘Het heeft toch geen zin’) en de Onderkruipsels (‘Ik bemoei me nergens mee’). Of de Jaknikkers (‘Hij zal het wel weten’). Ze klagen állemaal, maar willen niet geholpen worden. Want als je niet meespeelt kom je aan de zijlijn te staan. En wie wil er nou op de reservebank of als muurbloem toezien? Velen blijkbaar, want in mijn ogen is het klagen-en-nietsdoen jezelf op een ongelofelijke manier niet serieus nemen. De paradox is compleet: door het spel mee te spelen, zet je jezelf buiten spel.

We hebben met Kantoren een merkwaardig podium gecreëerd, waarop veel mensen een rol spelen die ze niet erg gelukkig maakt. De manieren waarop we dat legitimeren zijn talrijk. We noemen gedrag ‘formeel’ en dan is het goed. We noemen een handeling ‘politiek’ en dan is het goed. Of we zeggen dat het maar een ‘spel’ en dan is het goed. Maar waar blijft ons kritisch vermogen? Is het leven op Kantoor dan echt zo normaal?

5. Adviseurs horen, zien … en zwijgen

Over meer-van-hetzelfde en de kilte van belangeloosheid

Van niet te onderschatten invloed op het leven van Kantoorbewoners is de rol van Kantoorbezoekers. Adviseurs bijvoorbeeld. Nederland heeft bijna de hoogste adviseursdichtheid ter wereld en er is vrijwel geen Kantoor te bedenken waar ze niet regelmatig komen. Adviseurs verzamelen enorm veel informatie over het Kantoorleven en komen er gemiddeld vaker júist wanneer er gedoe is. De onvrede op Kantoren kan ze niet ontgaan, maar je vraagt je af wat ze met al die indrukken doen.

Een bloeiende adviesindustrie?

Adviseurs genoeg in ons land. Joep Bolweg schat het aantal ‘mensen dat zich terecht of ten onrechte met de titel organisatieadviseur op de markt beweegt’ tussen de vijftien- en twintigduizend. De bedrijfstak is goed voor zo’n drie miljard gulden (Organisatieadvisering in het nieuwe millennium, 2001). Er wordt veel geld verdiend met adviseren aan Kantoren, maar de vraag is of dat de Kantoorbewoners ook gelukkiger maakt.

In 1980 ontstaat er in de advieswereld een levendig debat over Het Vak. Han Verhallen beweert dat ‘organisatie-adviseurs in hun midlife-crisis’ zijn beland (M&O, 1980) en even later stelt Edu Feltmann dat ‘organisatie-adviseurs op dood spoor’ zitten (M&O, 1981). De toegevoegde waarde van de (te dure) adviseur is volgens hem veel te laag. Frans Verhaaren noemt adviseurs ‘gedesoriënteerd’ en ‘gedeprofessionaliseerd (M&O, 1981). De ontwikkelingen die tot al deze ernstige zelfoordelen leiden zouden zijn:

  • Een sterke fragmentering van het vakgebied doordat steeds meer verschillende disciplines advieswerk beginnen te leveren;
  • Klanten worden zélf deskundiger in organisatieverandering en stellen steeds hogere eisen aan adviseurs;
  • De organisatorische vragen waarmee klanten zitten worden in hoog tempo steeds complexer en maatschappelijker.

In 1992 verschijnt een themanummer van M&O ter gelegenheid van het vijftigjarig bestaan van Ooa, de Orde van organisatiedeskundigen en -adviseurs. Centraal staat de professionalisering van de Adviseur. Ondertitel van het nummer is ‘doorbraak in het denken’. Blijkbaar is dat nodig. In de bijdragen wordt inderdaad meermalen erg kritisch over Het Vak gesproken. Zo zou er volgens de redactie een ‘schaduw van charlatanerie’ over de professie heersen en vindt Terpstra (M&O doet in dit nummer niet aan voornamen) dat de professionaliteit onderwerp is van ‘heftige discussie, ook bij klanten’. Slechts weinig adviseurs kunnen Buijs ‘overtuigen van hun professionele creatieve prestaties’ en volgens Wirtz moet ‘het roer om in het organisatie-advieswerk’. Feltmann tenslotte beweert dat er geen sprake is van doorbraken, want adviseurs ‘zijn al zestig jaar bezig met meer-van-hetzelfde’.

Ik vind het mooi dat er in mijn vakgebied zo veel en zo openlijk wordt nagedacht over de eigen rol, aanpak en toegevoegde waarde. En het vak is op een aantal essentiële punten ontwikkeld in de goede richting. Er is veel meer variatie gekomen in mogelijke adviesaanpakken: het scala gaat nu verder dan een keuze tussen expertbenadering of procesbegeleiding. Er is – ook aangezwengeld door klanten – meer ruimte voor innovatie en experiment in aanpakken. De relatie met Klanten is hechter geworden.

Adviseurs moeten hun verantwoordelijkheid  nemen en duidelijker in stelling komen tegen het steeds verder onder druk zetten van werknemers. Ze mogen zich niet langer verschuilen achter belangeloosheid en onafhankelijkheid.

Tegelijkertijd maken we de laatste tijd weer een ongekende druk op het werk van de organisatieadviseur mee. De prijzen staan sterk ter discussie. Klanten zijn openlijk kritisch en leggen lijsten met ‘preferred suppliers’ aan om de ‘wildgroei’ aan adviseurs te stoppen. De Rijksoverheid probeert actief de ‘staatsgreep van de zesde macht’ (een term van GroenLinks) tegen te gaan. Bij een groot ministerie hingen posters met de slogan ‘Hou de adviseur buiten de deur’. En in de advieswereld zèlf wordt weer volop gesproken over een ‘crisis in het vak’. René ten Bos en Joost van den Wal noemen in hun artikel ‘De waarde van de adviseur’ (1998) een adviseur een altijd drukke, extraverte, inhoudelijk zwakke duizendpoot die graag experimenteert, veelvuldig plagiaat pleegt, emoties manipuleert, vooral aan symptoombestrijding doet en – misschien wel het ergste – dezelfde opvattingen heeft als de mensen aan wie hij advies geeft. Wat een zelfhaat.

Prominente plaats voor de adviseur
De regering kan natuurlijk vinden dat er veel minder moet worden uitgegeven aan advisering, en Managers kunnen de budgetten voor ‘externen’ natuurlijk bevriezen. Feit is dat Kantoren niet meer zonder Adviseurs kunnen. De druk op personeelskosten, de versnelde vraag naar innovatieve ideeën en de noodzaak tot flexibiliteit zal de vraag naar Adviseurs in de toekomst eerder doen stijgen. En daarmee komt bij hen een grote verantwoordelijkheid te liggen. Als het vak waardigheid wil verdienen, zoals andere professionele domeinen dat gelukkig nog steeds hebben (medici, advocaten, ingenieurs) dan zou het gelijk de eed van Hippocrates een gelofte moeten doen: de adviseur maakt Kantoorbewoners gelukkiger.

Een goede adviseur, bestaat die nog?

In hun boek Organisatieadvies: wat is dat? (2001) nodigen Léon de Caluwé en Aernoud Witteveen de bonzen van het Nederlandse advieswereldje uit tot een beschouwing op het vak. De titel moeten we echter niet te letterlijk nemen. Deze – overigens uitstekende – verzameling ‘bijdragen’ geeft natúúrlijk geen eenduidig antwoord. De redactie heeft zich niet aan een eindconclusie of een synthese gewaagd. Eén thema komt erg dominant naar voren: de professie is geen professie. Er ís veel kwaliteit, maar de versnippering in het vak en de vluchtigheid van de kennis maken het tot een ongeloofwaardig ‘professioneel domein’. Wie een notaris, een advocaat of een arts te hulp roept kan vertrouwen op een aan de professie inherente kwaliteitsmaatstaf. Bij adviseurs moet je maar afwachten wat je krijgt.

Wat is dan wél een goeie Adviseur? Een goeie Adviseur is volgens mij te herkennen aan drie eigenschappen: kritisch vermogen, vrij denken en maatschappelijk engagement.

1. Deskundig op inhoud of proces – en van daaruit criticus
Het type deskundigheden dat onder de noemer ‘organisatieadviseur’ schuil gaat is zó divers dat het bijna onmogelijk is om algemene uitspraken te doen over de deskundigheid van adviseurs. Peter van Baalen (2001) stelt onomwonden dat het creëren van een eigen ‘Body of Knowledge’ (zoals andere professionele beroepsgroepen als advocaten en medici dat wél hebben) nog steeds niet is gelukt. Dat wil niet zeggen dat adviseurs geen waardevolle kennis zouden hebben. Meestal zijn ze wel degelijk expert in een bepaald vakgebied, maar of ze ook echt goed adviseren is iets anders. Bovendien denk ik dat adviseurs vaak onvoldoende op de hoogte zijn van de organisatorische en maatschappelijke context waarin ze adviseren. Het ‘binnendragen’ van expertmatige kennis helpt Kantoorbewoners onvoldoende. Adviseurs zijn ogen van buiten en zouden veel meer en veel kritischer moeten spiegelen, maar ik denk dat ze veel te vaak hun mond houden, áls ze al zien wat er aan de hand is. Daar komt natuurlijk bij dat veel Managers niet graag in de spiegel kijken.  Adviseurs die na een rondje interviews komen vertellen hoe erg het allemaal is, daar zitten ze niet op te wachten. Maar dat wil volgens mij niet zeggen dat Adviseurs het er dan maar bij moeten laten zitten.

Als je enige instrument een hamer is wordt de hele wereld een spijker (Abraham Maslow).

Een groot gevaar voor de integriteit van het vakgebied is wat Peter van Baalen ‘commodization’ noemt: de neiging tot standaardisering om daarmee schaalvoordelen te halen. Wie zich adviseur noemt, dient mijns inziens maatwerk te leveren, en dat betekent altijd opnieuw kijken, opnieuw luisteren en oprecht en fris proberen te begrijpen wat er op zo’n Kantoor aan de hand is. De kunst is daarbij werkelijk open te staan, want als adviseurs érgens goed in zijn is het wel ‘pigeon-holing’. In de woorden van Abraham Maslow: als je enige instrument een hamer is, wordt de hele wereld vanzelf een spijker.

Pigeonholing

Pigeonholing

Een ander probleem in het vak is de contingentisering ervan. Het hangt er altijd van af. Adviseurs zijn zó doorgewinterd geraakt in het spelen met perspectieven dat ze zo langzamerhand niet meer ergens voor gaan staan en niet meer eens iets echt durven te vínden. Enerzijds hebben Adviseurs zich, vaak zonder dat ze het weten, erg laten beïnvloeden door het postmodernisme: alles is betrekkelijk, er is geen waarheid meer et cetera. Anderzijds hangen ze ook, heel opportunistisch, zonder veel kritiek allerlei waarheden aan als dat handig uitkomt. Cherrypicking heet dat in de wereld van modieuze methoden en fancy filosofieën. Het gemak waarmee goeroes en modes in de advieswereld komen en gaan is daar een illustratie van. In feite zijn Adviseurs erg betrekkelijk over hun eigen betrekkelijkheid. Een grotere professionele paradox kan ik me nauwelijks voorstellen.

2. Onafhankelijk en belangeloos – en van daaruit vrijdenker
Adviseurs voeren al zo lang als het vak bestaat een debat over onafhankelijkheid. Persoonlijk geloof ik niet in volstrekte onafhankelijkheid en ook niet in volstrekte belangeloosheid. Dat is alleen de allerverlichtste geesten gegeven.

De pretentie het wél te zijn maakt van adviseurs in potentie gevaarlijke wezens. Hun belangen en afhankelijkheden blijven verstopt, vaak ook voor zichzelf, maar spelen wel degelijk mee. Hoe kun je in Hemelsnaam belangeloosheid garanderen als je zoiets als de vuurwerkramp in Enschede evalueert? Ieder normaal mens is vanuit het hart betrokken en voelt de roep van de samenleving om genoegdoening en wráák. Je kunt hoogstens een min of meer objectieve methode gebruiken, keurig je bronnen vermelden, waarnemingen letterlijk weergeven (voor zover dat mogelijk is) en proberen bij de feiten te blijven (voor zover dat mogelijk is).

Is een Adviseur onafhankelijk omdat hij of zij niet op de loonlijst staat van de opdrachtgever? Is een Adviseur belangeloos omdat hij of zij tevreden is wanneer de klant tevreden is? In de meeste adviesbureaus is er een grote spanning tussen professionaliteit en commercie. Ik geloof er niets van dat dat Adviseurs helpt om onafhankelijk en belangeloos te blijven. Er wordt op grote schaal aan pigeon-holing gedaan, naar de mond gepraat en stokpaardjes bereden. Om maar te zwijgen van alle bluf. Het komt vaak voor dat een adviesbureau een opdracht binnenhaalt op een expertise die er nog helemaal niet is! Gelukkig bezitten deze bureaus het vermogen om zo’n opdracht – wanneer eenmaal ‘geacquireerd’ – koerszoekend aan te pakken zodat de klant tóch een hoogwaardige innovatieve bijdrage krijgt. Daar zit het probleem niet. Maar het is een gemiste kans dat de klant daarvan niet in kennis wordt gesteld, zodat er échte co-creatie kan plaatsvinden. Samen leren.

Belangeloosheid? Ja, als het betekent dat de Adviseur geen aandelen in het bedrijf van de klant heeft. Onafhankelijk? Ja, als dat betekent dat de Adviseur mag zien, denken en zeggen wat hij wil. Maar liever heb ik een Adviseur met een mening die daar voor uitkomt, een Adviseur met lef die een klant durft te confronteren en een Adviseur met visie die ergens voor staat. Wie vanuit die houding naar Kantoren gaat, en ziet wat daar aan de hand is, die zal zich twee keer bedenken om geld te verdienen aan een verandertraject waarvan je bij voorbaat al moet vrezen dat het niet veel gaat verbeteren.

3. Maatschappelijk betrokken – en van daaruit verbonden
In zijn proefschrift Adviseren bij Organiseren (1984) breekt Edu Feltmann een lans voor de ‘vermaatschappelijking’ van organisaties. Adviseurs zouden organisaties moeten helpen in het belang van actoren binnen en buiten de organisatie. Organisaties moeten aldus meer maatschappijgeoriënteerd worden. Bovendien pleit hij ervoor – in mijn woorden – dat Adviseurs veel bewuster en genuanceerder gebruik maken van hun eigen persoon als instrument. Nu, twintig jaar later, zijn deze opvattingen actueler dan ooit. Zowel bij Klanten als bij Adviseurs is het bon-ton om te praten over Persoonlijke Visie, Kleur Bekennen en Standpunten Innemen. Maatschappelijk Verantwoord Adviseren en Duurzaamheid zijn de buzzwords.

Horen, zien en zwijgen

Horen, zien en zwijgen

Feltmann beschrijft in zijn proefschrift (en vele artikelen daarna) een Adviseur die de kunst van het ‘nietsdoen’ verstaat, die bij voorkeur helpt bij het ‘ontstroeven’ van klanten (zeg maar: uit de vastgeroeste denkpatronen halen) en die ‘onthechting’ laat zien in plaats van bemoeizucht. Hoewel zijn advies aan Adviseurs tot de beste behoort die ik ken, maakt het me ook ongerust. Ik ben in het vakgebied opgegroeid met en geïnspireerd door zijn denkbeelden. Maar wat ik mis is het engagement. Zijn ‘metaparadigmatisch’ adviseren is me toch te intellectueel. We verwijten artsen vaak dat zij te afstandelijk en klinisch hun patiënten benaderen. Omdat die juist het meest behoefte hebben aan compassie en goede raad. Is het niet ook zo in de adviesrelatie?

Adviseurs die alleen maar vragen stellen zijn dom. En Adviseurs die alleen maar antwoorden geven ook. Wat ik verwacht van Adviseurs is dat ze stelling nemen. Juist in deze tijd is het nodig dat er mensen zijn die iets vinden. Die durven vóórgaan in opinies. Mensen zijn in dit tijdsgewricht op zóveel terreinen de draad kwijt (zie hoofdstuk 10). Ze doen zelfs een quiz op internet om hun politieke voorkeur te ontdekken! Klanten kunnen tegenwoordig kennis makkelijk aanschaffen; daar is geen Adviseur voor nodig. Wat ze nodig hebben is een leidsman, geen leider: een raadsvrouw, geen betweter. Gids dus, vooral in het land van zingeving, verbinding en waarden. Dit betekent dat Adviseurs een eigen visie moeten hebben, zichzelf moeten kennen en een hoge morele standaard moeten ontwikkelen.

Deskundig criticus, onafhankelijk vrijdenker en maatschappelijk geëngageerd, dát is een Adviseur naar mijn hart. Wat klanten echter meestal inkopen is wat wij in ons vakgebied oneerbiedig noemen een ‘broodje warm vlees’. Kennis en vaardigheden in een pak met een stropdas eromheen. Ik vraag mij dan ook verontrust af hoeveel Adviseurs echte verontwaardiging voelen bij het aanschouwen van de huidige stand van zaken in het Kantoor. Want onzichtbaar is het Kantoorleed allerminst. Dus volgens mij is het meestal horen, zien … en zwijgen.

4. De vinger wijst naar boven

Over de manager als zondebok en slappe hap

Het aantal boeken dat over management is geschreven is afschrikwekkend groot. En het aantal opleidingen om manager te worden is al niet minder. Hoe is het dan toch mogelijk dat er zoveel geklaagd wordt over de kwaliteit managers op Kantoren? Moeten we medewerkers verlossen van slechte managers of moeten we misschien juist managers uit hun lijden verlossen? Die zijn namelijk ook niet altijd zo gelukkig.

De vinger wijst meestal naar boven

Sinds enkele decennia is er een interessante uitvinding gedaan in de organisatiekunde: het verschil tussen management en leiderschap. Zou dit het moment geweest zijn waarop zich van de verzameling bazen een tweederangs klasse heeft afgesplitst die ‘slechts’ mocht managen? Het veld van bezieling, visie en strategie overlatend aan de ‘echte’ leiders?

Het internationale onderzoeksbureau ISR (www.isrsurveys.com) ondervraagt regelmatig managers en medewerkers en concludeert dat managers overwegend positiever zijn over hun werk dan medewerkers. Op hun beurt zijn managers echter weinig te spreken over het leiderschap zoals zij dat zelf ervaren. Nederlandse managers zijn daarin een stuk negatiever dan hun buitenlandse collega’s.

De klaagrichting in Kantoren is meestal van onder naar boven. Hoewel ik vaak managers ontevreden hoor over hun medewerkers wijst de vinger inderdaad in de regel naar boven. Managers voelen zich zelf vaak machteloos en onder druk staan en zullen zich waarschijnlijk niet de aanvoerders van een Kantoorlog voelen.

Drie vingers wijzen naar jezelf

Drie vingers wijzen naar jezelf

Management als symptoom
Opzichters, bazen, chefs, opperhoofden en voormannen: ze zijn verdwenen. We hebben nu ‘executives’, een handvol directeuren en vooral heel veel managers. Management is op Kantoor een manier van leven geworden, geen functie meer. Alles moet tegenwoordig gemanaged worden, niet slechts het werkproces, maar álles. Ook het welbevinden van personeel, de communicatie, het klantcontact, de tijd, de kosten, de inkomsten, de faciliteiten en zelfs ‘betekenissen’ moeten worden gemanaged. En de ultieme overwinning van het managementvirus is natuurlijk: zélfmanagement. Ondanks al die goede zorgen van al die managers is nu verzonnen dat daarbij óók nog iedereen zichzelf gaat managen: de eigen tijd, de eigen leerprocessen, het eigen beloningspakket. En het aantal managers wordt méér, niet minder. Het CBS becijferde dat verhoudingsgewijs het aantal managers de laatste tien jaar spectaculair is gegroeid. Volgens Geert Mak (Raifeissenlezing 2004) is er sprake van een ‘dikke korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast’. Volgens hem zijn managers tegenwoordig van een nieuw slag, dat uit is op zelfverrijking, scoren en individuele (dus geen collectieve) prestaties. Vooral is hem een doorn in het oog dat falen niet meer wordt gestraft. Als een manager het verprutst ergens schuift hij gewoon door naar een andere, eventueel zelfs betere positie.

Manager zonder vakmanschap
Geert Mak maakt zich ernstig zorgen over de groeiende kloof tussen de bestuurlijke vorm en de inhoud van het werk. Managers hoeven geen vakman meer te zijn om toch verstrekkende beslissingen te nemen. Ze kopen kennis net zo makkelijk in als peperdure adviezen, die geen ander doel dienen dan zich politiek en ambtelijk in te dekken. Veel managers zijn volgens hem ‘beunhazen’.

Men verwacht dat er binnenkort meer mobiele telefoons in Nederland zijn dan mensen. Als we niet oppassen dan hebben we straks ook meer managers dan medewerkers.

Ook Ad Verbrugge (in: Gabriël van den Brink e.a., Beroepszeer, 2005) betreurt het feit dat goed vakmanschap steeds meer vervangen wordt door ‘veruiterlijkte’ rationele standaarden. De diepere inhoudelijke verbondenheid met, en kennis van het werk lijkt er niet meer toe te doen. Managers, de band met het vak kwijt, zijn zich steeds meer gaan toeleggen op het besturen van processen. Organisatie en werk wordt daarin vooral gezien als een geheel van schakelingen in een formeel proces (zie hoofdstuk 19). ‘Professies transformeren in processies’: de beroepseer van medewerkers is daarin irrelevant geworden, wat hen vervreemdt van hun werk en doet vervallen in ‘uiterlijkheden’.

Top tien klachten over management

Managers zijn in het gemiddelde Kantoor hun gezag kwijt en vaak het mikpunt van spot. Zo hoor ik veel leuk bedoelde bijnamen voor managers, die natuurlijk nooit vriendelijk zijn, (Tefal-Ton, glijdt overal doorheen) laat staan vrouwvriendelijk (Spoken-met-Joke, over haar uiterlijk). Wat er op het conto van managers geschreven wordt is niet mals. De helft van de werknemers noemt management als de grootste ergernis in een onderzoek van Monsterboard (www.monsterboard.nl). Ook Intermediair (leiderschapsenquête 2004) heeft treurige cijfers: veertig procent van de ondervraagde medewerkers beweerde dat hun baas geen enkel positief effect had op hun functioneren.

ISR geeft nog een interessante draai aan deze conclusies: ‘managers ‘ hebben ten opzichte van ‘leiders’ weinig effect op het goed functioneren van medewerkers, maar een veel groter effect op het slecht functioneren van medewerkers. Dat laatste is op zich geen nieuw inzicht trouwens. Er is al veel geschreven over slecht presterende managers en leiders. Manfred Kets de Vries beschrijft uitgebreid hoe ‘rot de top’ is, hoe gestoord managers zijn (zie hoofdstuk 8), en ook de recente ‘anti-management’ literatuur (Judit Mair en Corinne Maier bijvoorbeeld) laat geen spaan van managers heel. Ik beperkt me hier tot een tiental veel gehoorde klachten uit de praktijk.

Met stip op één: communicatie
Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Ook als het feitelijk niet waar is wordt dat tóch zo beleefd (zie hoofdstuk 22). Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal (bij)les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Ze gebruiken veel woorden en staan regelmatig voor de troepen, maar zijn niet half zo effectief als de ruimte die ze innemen. Er zijn natuurlijk die uitzonderingen, maar daar heb ik het niet over. Ik heb het over het merendeel, dat niet erg overtuigend presenteert, dat vergaderingen ineffectief voorzit en dat middelmatige gesprekstechnieken heeft. Dit komt niet alleen voor bij het eerste niveau leidinggevenden. Juist ook aan de top heb ik tenenkrommende voorbeelden gezien van slecht communiceren.

Geen richting en bezieling
Naar boven wijzend, verlangen de meeste Kantoorbewoners veel meer visie en begeestering van hun manager. In de vakliteratuur wordt deze kwaliteit hoofdzakelijk geassocieerd met topmanagement, maar in de praktijk wil elke medewerker door de manager op een of andere wijze geïnspireerd worden. Al is het maar dat hij helderheid kan verschaffen over doelen en randvoorwaarden, en vooral ook over of de prestaties gewaardeerd worden. Daar bestaat bij veel medewerkers namelijk onduidelijkheid over. Nu moet ik wel zeggen dat ik me maar zeer ten dele kan inleven in mensen die meerdere uren per dag ergens doorbrengen zonder dat ze zich afvragen wat ze er doen en waarom ze het doen. En als er niet iemand is die ze het komt vertellen, dan zou ik verwachten dat ze er zelf naar op zoek gaan. Een uitleg over het wat en het waarom is in de meeste Kantoren heus wel te vinden, maar veel medewerkers verwachten nu eenmaal dat hun manager daar actief over communiceert. ‘Richting geven’ heet dat.

Alles hangt aan de top?

Alles hangt aan de top?

Weinig inlevingsvermogen
Het kómt voor: mensen die zich teveel inleven in de gedachtewereld en de behoeften van een ander. Maar managers doen dat niet zo vaak. Talloze malen was ik pijnlijk getuige van de kloof tussen de beleving van een manager en de medewerkers. Hoe vaak heb ik niet horen zeggen: ‘ze vinden dit en dat’ en ‘ze hebben behoefte aan zus en zo’ zonder dat dit echt aan ‘ze’ gevráágd was. Meer dan eens kreeg ik op mijn vraag of dat geverifieerd was het verbluffend zelfverzekerde antwoord: ‘Nee, maar dat is niet nodig, want ik wéét dit gewoon.’ Wat managers in zo’n geval als empathie ervaren is meestal wat psychologen ‘projectie’ noemen: bij anderen zien wat eigenlijk van jezelf is. Wat veel managers ook doen is enorm generaliseren op basis van incidentele waarneming. Ter relativering wil ik wel zeggen dat het inlevingsvermogen van medewerkers niet altijd beter is. Het gemak waarmee zij soms oordelen over managers en over het wel en wee van het Kantoor is niet bepaald invoelend.

Integriteit en vertrouwen
Waar Kantoorbewoners je altijd verhalen over kunnen vertellen is over het feit dat hun manager niet te vertrouwen valt. Eén misstap en je kunt het als manager voor jaren verprutsen: het organisatiegeheugen voor niet integer handelen is van ijzer. De klachten gaan bijvoorbeeld over het voortrekken van bepaalde medewerkers of, het omgekeerde, de pik hebben op mensen en die ‘er uit werken’. Managers worden vaak beschuldigd van het stiekem dienen van eigen belangen over de ruggen van medewerkers. Wat ook veel pijn veroorzaakt is wanneer er ‘naar willekeur’ gehandeld wordt, of wanneer een manager de eerst door hemzelf gepredikte principes met voeten treedt. Tenslotte is een veelgehoorde klacht dat managers niet met kritiek om kunnen gaan. Er zijn bijna altijd wel voorbeelden van mensen die hun nek uitstaken en het moesten bezuren. Den Hartog (1999) weet uit internationaal onderzoek te melden dat integriteit als één van de belangrijkste eigenschappen van managers wordt gezien.

Vergaderen maar niet beslissen
Er zijn talloze managers die de hele dag niets anders doen dan in vergaderingen zitten, vaak zeer tot hun eigen ongenoegen overigens. Het merendeel van deze vergaderingen is weinig effectief omdat ze niet goed worden voorbereid. Al improviserend verstrijkt de tijd en worden beslissingen vooruit geschoven. Het secundaire nut – menselijk contact, lobbyen, inspiratie en reflectie – is van al dit samenzijn natuurlijk wel belangrijk maar dat kan ook, en veel leuker, op een andere manier.

Als een manager zegt: ‘Ik heb geen protesten gehoord’, of: ‘Mijn deur staat altijd open’, dan is dat in algemeen een leugen (Corine Mair, Liever Lui (2004)

Veel besliskracht levert al dat vergaderen niet op. Liever blijven we in dit Nederland maandenlang wikken en wegen, wandelgangen afstropen, partijen erbij betrekken en ons documenteren zodat er uiteindelijk een gehaktbal van een besluit uitkomt. Een kwalijk effect van het trage beslissen is ook dat als dan eindelijk de hamer valt er op het ‘implementeren’ van het besluit vaak een onevenredig hoge druk wordt gezet. In enkele weken moet de organisatie begrijpen, aanvaarden en ‘inbranden’ (een term van een ICT-manager die ik ooit sprak) waar het managementteam eerst maanden over gepraat heeft.

Korte termijn denken
Wat vaak gemist wordt bij managers is kritisch vermogen, afstand kunnen nemen en geestig reflecteren op de eigen situatie. Of creatief, uit-de-box-denken zoals dat tegenwoordig heet. Daar worden dan adviseurs voor ingehuurd. Maar het ergste is toch wel de vloek van het korte termijndenken. Ik begrijp best dat de waan van de dag en de groeiverslaving tot een dwangmatige focus op resultaten in het hier en nu verleiden (zie hoofdstuk 15). Maar het is soms zó evident dat het korte termijn effect zéker tot nadelen op langere termijn gaat leiden dat het letterlijk kortzichtig is om dat te negeren. De talloze snelle bezuinigingsmaatregelen die later tot onherstelbare wrok bij Kantoorbewoners hebben geleid zijn hier een voorbeeld van.

Toezeggingen niet nakomen
Het is zo makkelijk: je doet een toezegging, iedereen is hoopvol en tevreden en als puntje bij paaltje komt heb je ontelbare manieren om er tussenuit te glibberen. De omstandigheden zijn anders; je hebt het geprobeerd maar het was afhankelijk van Die en Die; je bent er nog mee bezig; het probleem is al op een andere manier opgelost of – de listigste van alle smoezen – je hebt die toezegging nooit zo bedoeld! Je moet er niet aan denken dat alle voornemens, ideeën en toezeggingen van managers daadwerkelijk zouden worden uitgevoerd. Zóveel zijn het er. De narigheid is wel dat al die loze beloften tot enorme passiviteit en cynisme leiden. In veel Kantoren heerst er een geloofwaardigheidscrisis. Het veranderkrediet lijkt te zijn verspeeld. In het Kantoor van nu heeft bijna niks nog echt een consequentie. Het probleem is dat medewerkers al deze niet nagekomen beloften onthouden, wel jarenlang.

Halfleegdenken
Ik heb nog nooit een manager met de benen op tafel en de handen in de nek mij horen vertellen dat er toch zo’n heerlijke overvloed is. Het glas is per definitie half leeg. Ook als-ie heeft geleerd alles in positieve bewoordingen te gieten: het ‘maar’ komt tóch. Managers zijn tekorten aan het managen. Er is te weinig geld, te weinig personeel, te weinig kennis en vooral te weinig tijd. Mij wordt als adviseur dan ook vaak gevraagd mee te denken met het creëren van een gevoel van ‘urgentie’. Soms wordt dat ‘verandernoodzaak’ genoemd, maar het effect is hetzelfde. De organisatie moet volgens veel managers in een voortdurende staat van overspannen paraatheid zijn, mensen moeten altijd méér betrokken worden (zelden minder), er moeten méér klanten zijn, méér effecten, méér resultaten, méér inkomsten. Managers hebben de grootste moeite om (overtuigend!) te sturen op wat goed gaat, op het positieve en op krachten van mensen.

Onzichtbaar zijn
Grote klacht van medewerkers: ‘Je ziet ze nooit’. Er is de laatste decennia een verwachting ontstaan dat management warm, menselijk en aanwezig moet zijn. Managers moeten een ‘open-door-policy’ hebben en aan ‘walking around’ doen (in plaats van wat anders, vraag ik me dan af). Als het erop aankomt, weet ik niet of al die medewerkers inderdaad de hele dag zo enorm veel aandacht willen hebben, maar ze kunnen er in ieder geval flink over klagen. Hun klacht gaat waarschijnlijk vooral over het gevoel dat ze onbelangrijk zijn, genegeerd worden, dat er óver ze besloten wordt en dat ze worden behandeld als anonieme productiemiddelen.

Tenslotte: slappe hap
Het klinkt misschien vreemd, maar klachten over te harde managers die hun macht misbruiken hoor ik relatief weinig. Meer wordt er geklaagd over een gebrek aan doortastendheid, te voorzichtig en omzichtig manoeuvreren en over flauw opportunisme. Er is in ons land een taboe op macht en we doen het liefst alsof iedereen gelijk is (zie hoofdstuk 23). In veel Kantoren zijn managers zelfs gereduceerd tot een soort ‘faciliteit’ die de medewerker ‘in staat moet stellen’ zijn werk te doen. Wat vroeger ‘delegeren’ heette wordt nu soms als ‘zelfsturing’ verkocht, maar het resultaat blijft hetzelfde: de medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten.

Ik weet niet of dit betekent dat managers veel meer dadendrang moeten vertonen, er is immers al zoveel verandering en druk. Maar er is in ieder geval weinig waardering voor de slappe en indirecte aanpak van veel managers.

Er wordt veel op managers gescholden, doorgaans achter hun rug om trouwens, en het zal voor de meeste van hen niet veel toevoegen om dit hier allemaal nog eens te lezen. En het is natuurlijk ook veel te makkelijk om de schuld van Kantoorellende bij het het management te leggen: de vinger wijst te graag. Het valt echter niet te ontkennen dat er, ondanks de goede bedoelingen, heel wat managers zijn waarvan Kantoorbewoners liever verlost zouden worden. 

3. Vervreemd en verlaten

Over medewerkers die geen zingeving op Kantoor ervaren

Het tegenovergestelde van liefde is niet haat, maar onverschilligheid. Dat zei mijn moeder mij ooit. Zelfs in het grootste conflict zijn mensen nog met elkaar verbonden, ook al lijkt er slechts tegenstelling te zijn. Verbondenheid is ook belangrijk in werk. Je verbonden voelen met wat je maakt, met wie je het maakt en voor wie je het maakt geeft het werken reliëf. Hard werken is niet vervelend, zolang je er echt bij betrokken bent. Zinloos werk daarentegen, daar worden mensen ongelukkig van.

De werknemer is een productiemiddel

Life-time employment. Het klinkt vreemd, maar er is een tijd geweest waarin dat nog als een groot goed werd gezien. Tegenwoordig ben je verdacht als je te lang bij dezelfde organisatie werkt. Dan heb je te weinig ambitie en koester je je talentloos in de luwte van ontslagbescherming, zo wordt dan gedacht. En wie te lang op dezelfde plek zit leert niet, zo wordt gezegd. De mobiliteit van personeel in een organisatie is een stuurgetal geworden. De goeien lang genoeg houden, de fouten snel genoeg dumpen. Personeel moet dóorstromen.

Mensen eruit werken
Ik adviseerde ooit een groot, agressief internetbedrijf. Amerikaans, maar met een enorm Kantoor in Amsterdam. Tot mijn stomme verbazing werd mij daar doodleuk verteld (door een slimme job-hopper) dat managers een ‘target’ hadden om élk jaar de ‘onderste 10 procent’ (van de mensen) er uit te werken. Het was voor het eerst dat ik met zulke doelen in aanraking kwam. “Ook als het goeien zijn?” vroeg ik. Ja, ook als het goeie zijn. Gewoon 10 procent. Ik kan allerlei bedrijfseconomische, organisatiekundige en zélfs sociaal-psychologische argumenten verzinnen waarom dat goed zou zijn. Maar het stuit me wel tegen de borst. Het is precies wat Jaap Peters en Judith Pouw beschrijven (Intensieve Menshouderij 2005) over de organisatie als bio-industrie waar ‘preventief geruimd’ wordt.

Geen menselijke maat

Geen menselijke maat

Enkele maanden later kwam ik één van de Managers van dat bedrijf tegen. Eerder had-ie me nog vol vuur verteld hoe hij zijn bonus aan het binnenslepen was. Hij leek toen echt achter het uitstroombeleid van zijn werkgever te staan.  Nu vroeg ik hem naar de reden van zijn vertrek, en kon hij alleen vermoeid de ogen ten hemel rijzen.

Is hij nu een verliezer die het harde spel niet mee kon spelen? Of is hij ontsnapt? En als dat zo is, hoe heeft hij dan zo lang dat spel mee kunnen spelen? En ten koste waarvan? In ieder geval kon hij zich eerst zeer verbonden tonen met zijn bedrijf en korte tijd later zeer ontbonden. Ik kom veel van dit soort Medewerkers tegen, die ‘terugkijkend’ zich afvragen hoe ze ooit zo konden geloven in een organisatie die hen eigenlijk vreemd was, óf die zich al tijdens hun werknemerschap openlijk afvragen wat ze nou eigenlijk zitten te doen. Veel Medewerkers, veel meer dan je op het eerste gezicht zou denken, betwijfelen ten diepste het nut van wat ze doen in hun werk. En dat is ernstig.

Los van je eigen leven
Het proces waarmee mensen geleidelijk aan ‘los’ komen van hun ware zelf wordt wel ‘vervreemding’ genoemd. Michel van den Munckhof schreef daar een boekje over, (Vervreemding, 2002). Wanneer iemand zich teveel op zijn of haar omgeving gaat richten kan vervreemding ontstaan: een min of meer onbewust gevoel van ‘jezelf kwijt zijn’ of ‘niet trouw zijn aan jezelf’. De neiging om vervreemd te raken zit ingebakken in de mensen, omdat zij wezens met bewustzijn zijn. Enerzijds hebben ze behoefte aan erkenning, liefde en succes. Anderzijds zijn ze daarvoor deels afhankelijk van anderen. Door je teveel aan anderen aan te passen (conformisme) loop je het risico jezelf te verliezen, emotioneel af te stompen, overdreven competitief te worden, uiterlijke trends na te jagen, oppervlakkig in contacten te worden en passief-reactief te gaan leven. Het leven gaat je steeds meer overkómen in plaats van dat jij controle hebt. En dit is precies wat je in veel Kantoren ziet. Medewerkers voelen zich niet bij machte te ontsnappen uit de leegheid, de half gevoelde zinloosheid en de vervreemding. En gaan dus klagen.

Wie haalt tegenwoordig nog de pensioengerechtigde leeftijd zonder preventief geruimd te worden? (Peter & Pouw in Intensieve Menshouderij, 2005)

Volgens Ryan en Deci (Self-Determination Theory, 2000) is de mate waarin iemand intrinsiek gemotiveerd is de beste remedie tegen vervreemding. Wie doet wat hij echt wil en daarin zelf kan sturen zal minder snel vervreemd raken dan iemand die extrinsiek gemotiveerd is. Die ‘doet alsof’ en buigt voor druk van externe factoren. Hij is vooral ‘gehoorzaam’ en daarmee niet authentiek in zijn gedrag. Uiteindelijk leidt dat tot vervreemding. Er zijn zelfs sterke aanwijzingen dat organisaties die sturen op extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld door prestatiebeloning, daarmee uiteindelijk het vermogen tot intrinsieke motivatie ondermijnen (On Hapiness and Human Potentials, 2001).

Moderne tijden
In haar boek The Working Life (The promise and betrayal of modern work, 2000) beschrijft Joanne Ciulla de rol van organisaties door de eeuwen heen. Zij maakt duidelijk dat eigenlijk sinds de Industriële Revolutie de moderne organisatie in een merkwaardig conflict is met verzeild geraakt met haar Werknemers. Waar in de middeleeuwse gilden nog onderlinge broederschap en zorgzaamheid belangrijk waren, werd in de moderne tijd de arbeider langzaam maar zeker gereduceerd tot vervangbaar productiemiddel. We weten van de ongehoorde wantoestanden in de mijnen en de textielfabrieken van toen. En we zien de eeuwen daarna langzaam maar zeker de omstandigheden verbeteren. Maar ook hoe een nieuw thema om de aandacht gaat vragen. Waar uitbuiting minder wordt zien we vervreemding als probleem opkomen. Karl Marx is degene die dit verschijnsel onder de aandacht bracht. Vervreemding is in veel opzichten de vijand van zingeving.

Omdat werken zo’n belangrijke plaats in ons leven inneemt, lijkt het vanzelfsprekend dat we in dat werk zingeving willen ervaren. Maar dat is helaas niet vaak het geval. Want wat is er met werk in Kantoren gebeurd sinds Charlie Chaplin ons in 1936 zo kolderiek in de film Modern Times toonde hoe gek een lopende bandwerker kan worden? Het is niet toevallig dat Chaplin aan het eind van de film door ‘toeval’ op straat wordt aangezien voor de leider van een groepje protesterende communisten. Zijn film is (ook) een protest tegen de ontluisterende omstandigheden waar arbeiders in de moderne tijd in terecht waren gekomen. Was het gedachtengoed van Karl Marx in zijn tijd weliswaar erg verdacht in Amerika, inhoudelijk was het wel raak. Marx schreef halverwege de negentiende eeuw over het vervreemdende karakter dat arbeid krijgt door de uitbuiting van het kapitalisme. Als werknemers gebruikt worden als productiemiddelen, verliezen ze engagement en verbondenheid. Ze geven de factor arbeid uit handen aan de machthebbers, ze worden als het ware ‘onteigend’ van hun eigen productiecapaciteit. Dit noemde Marx ‘Entfremdung’.

In Chaplin’s tijd was de lopende band net uitgevonden door Ford. In fabrieken was het hard en geestdodend werken. Maar is zijn aanklacht tegen de uitwassen van de (toen) moderne tijd niet nog even actueel? In de Kantoren van vandaag zijn werkzaamheden nog te vaak gefragmenteerd, is denken en doen teveel gescheiden en is de afstand met de Klant vaak te groot. Ondanks alle pogingen tot taakverrijking en taakverruiming zijn duizenden Medewerkers bezig met virtueel werk zonder directe relatie met het eindproduct. Dat eindproduct is meermaals zélf al een vaag soort ‘dienst’, laat staan dat werken aan slechts een deel daarvan concreet is. Vervreemding van de zin van het werk is actueler dan ooit.

Waar zijn de waarden?

Intrinsieke motivatie heeft alles te maken met wat Kantoorbewoners als zinvol ervaren. Roy Baumeister schrijft veel over de zin van het leven. In een artikel met Kathleen Vohs (The Pursuit of Meaningfulness in Life, 2004) komt hij na uitgebreide psychologische en sociologische analyse tot de slotsom dat mensen in principe vier basisbehoeften nastreven om tot een zinvol leven te komen.

  1. Behoefte aan doelen en bedoeling (‘purpose’: slecht te vertalen): iets waarmee je verbonden wordt met de toekomst, iets waardoor je in actie komt en wat je na kunt streven.
  2. Behoefte aan waarden die het leven een gevoel van ‘goedheid’ kunnen geven en ons de basis verschaffen om te bepalen of we ergens ‘goed’ aan doen of niet.
  3. Behoefte verschil te kunnen maken (‘efficacy’: ook slecht te vertalen): het gevoel dat je ‘er toe doet’ in het leven, dat je ergens een waardevolle bijdrage aan levert (dat lijkt op wat Ryan en Deci ‘competence’ noemen).
  4. Behoefte aan zelfwaardering: het gevoel dat je iets waard bent en dat je te waarderen bent door anderen.

Baumeister stelt dat de betekenis van het leven een samenspel is van deze behoeften en dat het ontbreken van één ervan in zekere mate gecompenseerd kan worden door een andere. Interessant is ook zijn gedachte dat een betekenisvol leven niet per se inhoudt dat je leven ook gelukkig is. Mensen kunnen dus hun leven zinvol vinden en toch niet gelukkig zijn!

Verder concludeert Baumeister dat van de vier behoeften die tot een zinvol leven leiden, met name de behoefte aan waarden in de moderne maatschappij behoorlijk onder druk staat (zie hoofdstuk 33). In onze samenleving bestaat er geen consensus meer over goed en kwaad. De pluriformiteit en de onverschilligheid hebben het bestaan van solide, gedeelde waarden ondermijnd. Organisaties zouden deze ‘value gap’ kunnen vullen, maar doen dat niet. Ze zijn veel te druk bezig met overleven, met saneren en met alles voortdurend te veranderen. Ze nemen niet meer de tijd om te bezinnen en te reflecteren. Steeds minder bedrijven stáán ergens voor, en winst maken is voor maar heel weinig mensen de purpose van het bestaan.

Waar zijn de waaden?

Waar zijn de waaden?

Ik vrees dat in het moderne Kantoor eigenlijk álle vier behoeften die Baumeister noemt onvoldoende bevredigd worden. Het werk is vaak veel te virtueel geworden om er een gevoel van efficacy aan over te houden. Het is toch niet zó moeilijk voor te stellen dat iemand die dag in dag uit dossiers aan het wegwerken is (in een uitvoeringsinstantie noemden ze die stapels dossiers ooit ‘schoorstenen’) daarvan na verloop van tijd de zin niet meer inziet? Wat is uw werk meneer? Oh, u verrijkt dossiers? Wat een geweldig leven! En het is toch niet zo raar dat een willekeurige middelmanager, die haar hele agenda létterlijk vol vergaderingen ziet er na verloop van tijd naar verlangt een restaurantje te beginnen? Oh, u neemt de hele dag géén besluiten die tóch niet uitgevoerd zouden worden? Wat een geweldig leven!

Geen boodschap aan teamwerk
Ik heb een keer bij een Verzekeringsbedrijf ergens onder de grote rivieren Werken In Teams mogen helpen invoeren. Het heeft me een tijd gekost voor ik er achter kwam dat ik ontzettend in de ruimte stond te kletsen met mijn verheven ideeën over zelfsturing en multidisciplinair werken. De dames dossierafhandelaars hadden er eenvoudigweg geen boodschap aan. Ze wilden ‘gewoon’ van 9 tot 5 werken, af en toe taart bij de koffie en vooral duidelijke instructies en feedback van het Management. Zij leken wat Robert Presthus decennia geleden al de ‘onverschilligen’ noemde (The Organizational Society, 1962). De meerderheid van de Medewerkers maakt het eigenlijk allemaal niet zo heel veel uit wat er met hun organisatie gebeurt. Zolang ze maar onder normale omstandigheden een boterham kunnen verdienen.

Als je langer met werknemers praat dan blijkt dat ze vaak de zinloosheid van hun werk feilloos doorzien.

Maar het is niet altijd wat het lijkt. De tijden zijn veranderd. Ga je met deze mensen dieper in gesprek, dan hoor je vaak een ander verhaal. Het maakt deze werknemers wel degelijk iets uit. Ze doorzien de zinloosheid van hun werk feilloos en hebben rake ideeën over hoe het verbeterd zou kunnen worden. Ze prikken dwars door de mooie praatjes van hun Managers heen, maar kiezen er om allerlei redenen voor om hun mond maar te houden: ‘Hij heeft er voor gestudeerd’ is hun doorzichtige verweer.

Onze kernwaarden zijn …
Waar moet je je als Kantoorbewoner die op zoek is naar waarden en zingeving aan vast houden? Aan dat muismatje op je bureau, waarop staat: ‘Onze vier kernwaarden zijn Vertrouwen, Klantgerichtheid, Initiatief en Passie?’ Dat is namelijk wat er momenteel geboden wordt. Helemaal dom zijn ze natuurlijk niet op Kantoren. Ook dáár heeft men allang bedacht dat het wel eens kon helpen om meer met kernwaarden, visie en zingeving te doen. Dus worden er programma’s gemaakt om ‘visie te maken’. Zo heb ik meermalen als Adviseur getuige mogen zijn (direct en indirect) van een merkwaardig type veranderproces. Het verloopt ongeveer zo:

  1. Nieuwe of nieuw geïnspireerde Manager gaat naar een congres óf kijkt bij een concurrent en komt op het idee dat er een visie moeten komen.
  2. Idee wordt in het managementteam verkocht, er wordt een Adviseur bijgehaald en die neemt het ‘project’ aan.
  3. Er komt een stuurgroep van sleutelfiguren, waarin vooral veel Managers zitten en deze doet een ‘voorzet’ voor een setje kernwaarden.
  4. Tijdens een heisessie wordt onder begeleiding van de Adviseur een hoogdravend concept-document opgesteld met kernwaarden.
  5. De kernwaarden worden nog links en rechts ter instemming en aanvulling voorgelegd en met Adviseur wordt een ‘implementatieplan’ opgesteld.
  6. Dit plan bestaat bijna altijd uit twee onderdelen: communicatie plegen (aansmeren) en iets van een training voor Medewerkers (instampen).
  7. De Kernwaarden worden volgens plan aangesmeerd en ingestampt, het personeel krijgt de boodschap: ‘Dit zijn jullie waarden, veel succes ermee’.
  8. De Manager die het verzonnen heeft promoveert naar een ander bedrijfsonderdeel en de Adviseur dient een rekening in. Einde verhaal.

Geloof me of niet: zo gebeurt het. En het enige dat nog herinnert aan de visie is dat de kernwaarden een keer in het Jaarverslag worden opgenomen en dat iedereen een sleutelhanger meekrijgt waar de kernwaarden op staan. Robert Coppenhagen noemt dat in zijn boek Creatieregie (2004) een ‘gesloten’ proces van visievorming. Ik noem het vooral onthutsend. Niet
omdat het geen leuk traject zou kunnen zijn, waarin Medewerkers weer ‘ns mogen nadenken en, wie weet, geïnspireerd worden. Maar omdat er Managers zijn die echt denken dat je op deze manier kernwaarden kunt ‘implementeren’. Al zullen ze het nóóit toegeven. Want ze zeggen steevast dat ze zich héél goed realiseren dat zo’n workshop slechts een beginnetje is. Het wordt alleen zelden afgemaakt.

Uit onderzoeken zou blijken dat Nederlandse werknemers ‘best tevreden’ zijn, maar ik geloof het niet. Oppervlakkige vragenlijsten geven nou eenmaal geen bevredigend antwoord op moeilijke vragen. Wanneer je met Medewerkers en Managers echt spréékt, of met ze wérkt, dan komt een andere waarheid aan het licht. En die is dat er een stille Kantoorlog woedt, waarin mensen zich een middel voelen voor doelen waarmee ze zich niet verbonden voelen. Iedereen die in zo’n omgeving ziek wordt, is in mijn ogen kerngezond. Klagen en verongelijkt zijn, is echter níet de remedie.

2. Gemakzucht of slachtoffer?

Over ziekteverzuim als passieve ontsnappingsmogelijkheid

Veel Medewerkers die ongelukkig zijn op Kantoor geven zich vroeg of laat over aan klagen. En dat geeft dan tijdelijk verlichting. Maar er komt een moment waarop klagen niet meer helpt. Dan worden ze ziek. Er zijn in ons land heel veel mensen werkziek: het ziekteverzuim in ons land is het hoogste van Europa. Wat is nou de definitie van een verzorgingsstaat, als werken zoveel slachtoffers eist? Het lijkt wel Kantoorlog.

Dit is geen schoolziekte

Leg twee eenvoudige observaties naast elkaar. De eerste is dat na de privatisering van de ziektewet in 1996 het ziekteverzuim sterk daalde (inmiddels weer gestegen). De tweede is dat tijdens de kwartfinales van het EK in het voorjaar van 2004 het ziekteverzuim plotsklaps verdubbelt. Voorpaginanieuws! Dan ga je toch denken dat er bij het ziekmelden veel jokkebrokken aan de telefoon zijn. Is dat niet ook de (nauwelijks) verborgen gedachte achter veel nieuwe wetgeving, waarbij het ziekmelders minder ‘makkelijk’ gemaakt wordt? Of zijn ziekmelders op Kantoor toch wat minder gemakzuchtig dan soms gedacht wordt?

Oma leest Voskuil: ‘Mijn man is zo warm!’
Mijn oma is 89 jaar en gaat ervan uit dat lezen haar hersens in conditie houdt. Met de rijk gedetailleerde reeks Het Bureau van Voskuil was ze enkele maanden bezig. Om haar honger naar bureau-informatie te stillen vroeg ze mij nog het internet af te schuimen. Dus Googelde ik tientallen pagina’s achtergrondinformatie bij elkaar. In haar bedankbriefje aan mij haalt ze – in eigen woorden – een passage uit deel II van Het Bureau aan. Een vrouw belt op naar het bureau met de mededeling dat haar man ziek is. Op de vraag wat hem mankeert, weet ze te melden dat hij ‘erg warm’ is. Er is wat discussie over of dat dan koorts is of niet, maar de vrouw vindt 37,1 graden welzeker verhoging. Bovendien is dat voor haar man al heel erg veel. Hij zal zeker wel een paar weken wegblijven, is haar conclusie.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H02-2 ...het is soms teveel...Er zullen veel mensen zijn die zich gemakzuchtig en verwend ziekmelden. Maar ik vrees dat er voor velen een treuriger verklaring achter ligt. Ziek zijn is voor veel werknemers vaak nog de enige manier om te ontsnappen. Maar ontsnappen aan wat? Hebben Werkgevers en Adviseurs zich dat echt voldoende afgevraagd? Er worden veel enquêtes gehouden naar de tevredenheid van medewerkers. De vraag is echter of die een goed beeld geven. Daarvoor heb ik te vaak Managers gezien die alleen maar náár de uitkomsten kijken (het eindcijfer) en niet ín de uitkomsten. Wat voor organisaties hebben wij in vredesnaam gecreëerd dat mensen eraan moeten ontsnáppen?

Droge feiten en meningen
Het ziekteverzuim schommelt mee met conjunctuur (minder in slechte tijden) en wetgeving (minder als het je eigen portemonnee treft) maar het blijft een feit dat gemiddeld ongeveer 5,5 procent van de werknemers ziek is (zwangerschapsverlof niet meegeteld). Er zijn uitschieters, van bedrijven waar het verzuim heel erg hoog is, maar ook waar het erg laag is. Ziekteverzuim is beïnvloedbaar en heeft een directe relatie met arbeidsgeluk. Ik denk dat we zonder meer kunnen stellen dat er in ons land vrij veel (en ja: wat is veel) wordt verzuimd omdat mensen niet gelukkig zijn op hun werk.

Volgens de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling treft ernstige (over)vermoeidheid ongeveer 10 procent van de werkenden en 4 procent krijgt daadwerkelijk burnout (Werken aan balans, 2002). RSI (Repetitive Strain Injury: klachten aan het bewegingsapparaat door herhalende en overbelastende beweging) komt bij meer dan 20 procent van de werknemers voor. Psychische Klachten en RSI zijn samen goed voor 65 procent van de WAO-diagnoses en hoewel in hun aard erg verschillend zie ik ze beiden als vormen van overbelasting. Organisaties van nu oefenen veel te veel druk uit op hun medewerkers en zijn die druk vaak nog aan het opvoeren ook. Jaap Peters en Judith Pouw noemen het zelfs Intensieve Menshouderij (2005). Zij trekken de erg tot de verbeelding sprekende vergelijking met kippen en varkens die, tot onnatuurlijke proporties opgefokt, door de eigen poten zakken.

We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies van energie en geluk er is op kantoren

Een arbeidsgehandicapte is iemand die op grond van chronische aandoeningen (ook psychische) langdurig of nooit niet meer kan werken. In Nederland is dat tussen de 10 en 15 procent van de werkenden. Niet misselijk.

Koningsveld en collega’s (In: Trends in arbeid 2004 van TNO) becijferen de maatschappelijke kosten van ‘uitval’ op 12 miljard euro. Maar wat is geld in dit geval? We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies aan energie en geluk dat is. Als deze mensen hun talenten zouden inzetten voor iets nuttigs zouden ze iets heel groots kunnen verrichten in de wereld. Ze zouden alle doodzieke en bejaarde mensen in Nederland dagelijks kunnen verzorgen en opvrolijken. Er zouden geweldige ontwikkelingsprojecten kunnen worden uitgevoerd. Over zingeving gesproken. Onze volledig geëconomiseerde samenleving maakt dat natuurlijk onmogelijk en het is een volstrekte utopie, maar het is een onvoorstelbaar verlies van energie waar we hier naar kijken.

Wat is burnout en hoe erg is het?
Burnout is beroepsziekte nummer één en er komt steeds meer aandacht voor. Het feit dat het persoonlijk relaas van Annegreet van Bergen, (De lessen van burnout 2000), een bestseller werd, is een teken aan de wand. Burnout staat op de politieke agenda en in partijprogramma’s en wetgeving. Het is de core-business van Arbodiensten, onderzoeksinstituten als TNO en RIVM en reïntegratiebureaus.

Zoals het woord al doet vermoeden is burnout bepaald geen lolletje. Mensen met burnout voelen zich zowel psychisch als fysiek ellendig: moe, uitgeput, onwaardig en ongeïnspireerd. In de aanloop naar burnout zijn er klachten als slaapstoornissen, vergeetachtigheid, opgejaagdheid, afnemend gevoel voor humor, prikkelbaarheid, stemmingswisselingen, gevoel van vervreemding en nutteloosheid. Mensen die eenmaal echt zijn echt ‘opgebrand’ zijn, naar verluid, werkelijk diep ongelukkig. Zij voldoen aan in ieder geval drie kenmerken: er is mentale en emotionele uitputting, de betrokkenheid bij het werk is klein en er is een sterk gevoel van tekort schieten.

Herstel van burnout is moeilijk, pijnlijk en vooral langdurig. Maar als het je lukt kun je er béter uitkomen. Dat zeggen althans mensen die het meegemaakt hebben. In diverse verslagen – in onder meer (vak)tijdschriften – zie je voorbeelden van mensen die zeggen dat ze veranderd zijn na een burnout, soms met radicale levensbeslissingen als gevolg. Het lijkt me denkbaar dat sommige mensen hun burnout jaren later als een zegen zullen herwaarderen. Vooralsnog denk ik dat iets dat zó ernstig en ellendig is beter voorkomen kan worden. Er ís de laatste jaren ook meer energie gestoken in het voorkomen van werkgerelateerd ziekteverzuim, reïntegratie van langdurig zieken en allerlei vormen van preventie. Gelukkig met hier en daar succes. Maar de instroom in de WAO is nog steeds erg hoog te noemen. Téveel mensen kunnen of willen in dit land dit meer (volledig) deelnemen aan het arbeidsproces.

Mensen worden niet ziek van hard werken, wel van zinloosheid en machteloosheid (Daniel Ofman).

Ik denk dat in de meeste organisaties de aandacht voor preventie nog steeds ondermaats is. Er zullen heus gunstige uitzonderingen zijn, maar het is toch duidelijk dat andere, meer economische vraagstukken véruit meer aandacht krijgen. De organisatie moet ‘overleven’, maar ten koste van wat? Waarom is er zo weinig belangstelling voor mistroostigheid, chronische verveling en mensen die elkaar het leven zuur maken op Kantoor? Als we wél Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen op de agenda krijgen, wordt het dan niet eens tijd voor écht Medewerker Verantwoord Ondernemen?

De burnout bevorderende organisatie

Alle goede bedoelingen ten spijt, lijkt het er wel eens op alsof Kantoren erg hun best doen om Medewerkers overspannen te krijgen. Er is zoveel informatie, en zoveel bekend over burnout dat je je afvraagt waarom er niet veel meer wordt gedaan om het te voorkomen. In willekeurige volgorde en níet volledig, kom ik in de literatuur de volgende vier clusters van factoren tegen.

  1. Ambiguïteit: die veel werknemers ervaren als het niet helder is wanneer je je werk goed hebt gedaan en wanneer er tegenstrijdige boodschappen (zie hoofdstuk 22) worden gegeven. Vooral het luchtledige waarin je terecht komt als je niet goed functioneert, is verwarrend. Eerlijke feedback is nog steeds schaars op Kantoor. Mensen die slecht presteren worden liever genegeerd.
  2. Overbelasting: zowel kwalitatief (het werk eigenlijk te moeilijk vinden en dus op je tenen lopen), kwantitatief (teveel werk in te weinig tijd en het dus alsmaar niet af krijgen) als emotioneel (vooral als er veel contact is met Klanten). Overbelasting is overigens een zeer subjectief verschijnsel, vooral wanneer je ziet wat als ‘teveel’ wordt ervaren in verschillende omstandigheden: als het werk leuk, zinvol en opwindend is kun je bergen verzetten.
  3. Eenzaamheid: onvoldoende opvang, steun en zorg van collega’s en Manager. Met andere woorden, het gevoel hebben dat je er alleen voor staat. Uiteraard verergerd door de factor ‘stoer doen’ en ‘mij gebeurt dit niet’. De meeste mensen met burnout zijn verrast door wat ze overkomt. Hun collega’s hadden het echter al zien aankomen. Dat is althans wat ze vaak ‘achteraf’ zeggen.
  4. Vervreemding: te weinig zingeving ervaren in het werk, te weinig relatie hebben met het eindproduct, te weinig je eigen bijdrage herkennen in de papierstroom die het Kantoor uitspuwt eneen steeds grotere discrepantie ervaren tussen normen en waarden privé en professioneel (zie hoofdstuk 3). Onze ‘diensteneconomie’ gaat over in een ‘ideeëneconomie’ waarin producten, klanten en werkprocessen steeds virtueler worden. Steeds meer mensen vragen zich af: ‘Waar ben ik nou helemaal mee bezig’?

Wat ik zie in veel organisaties is dat de werknemers voortdurend worden geprikkeld om zich méér en beter te richten op Klanten; dat de druk om op hoger en meer professioneel niveau te opereren toeneemt en dat de ambiguïteit steeds groter wordt. Concepten als zelfsturing, multidisciplinariteit en alsmaar wisselend management zijn daar de belangrijkste veroorzakers van. Daarbij is er één oorzaak die relatief minder aandacht krijgt, en dat is de sluipende, maar gevaarlijke invloed van het gebrek aan normen, waarden en zingeving (zie hoofdstuk 33). Ik denk dat te veel Werknemers, misschien zónder dat ze het zich bewust zijn, ook ernstig ziek worden van het dag in dag uit zoveel energie stoppen in totaal virtuele producten, voor volslagen onbekende Klanten, met voor hen absoluut onbelangrijke doelstellingen. Als je in een onduidelijke omgeving, in té grote eenzaamheid een té zware klus hebt in een voor jou vrij zinloze en virtuele omgeving dan is het natuurlijk bingo.

En de Medewerkers zelf dan?
Bepaalde personen zijn véél gevoeliger voor burnout, zo blijkt uit onderzoek, maar daarover bestaan wel misverstanden. Kijk eens naar deze vragen: wie heeft het meeste kans op een burnout?

  1. Mensen mét een vaste partner (a) of mensen die alleenstaand zijn (b)?
  2. Werkende moeders (a) of werkende vrouwen zonder kinderen (b)?
  3. Lager opgeleide mensen (a) of hoger opgeleide mensen (b)?
  4. Mensen met weinig wilskracht (a) of met juist veel wilskracht (b)?

Het antwoord op alle vragen is b, in tegenstelling tot wat veel mensen denken. Er zijn twee burnout-gevoelige karaktergroepen. Enerzijds dwangmatige, ijverige types, die perfectionistisch zijn en geen nee kunnen zeggen. Anderzijds ijdele, dominante en ambitieuze figuren, die graag op de voorgrond treden en te graag ja zeggen (zie onder meer www.burnin.nl). Het is hoe dan ook een fabeltje dat alleen de kneusjes burnout raken. Integendeel: het zijn vaak de hardwerkende, wilskrachtige en plichtsgetrouwe medewerkers die de meeste risico’s lopen.

Het is ook niet waar dat oudere mensen per se makkelijker een burnout kunnen krijgen. Zelfs hele jongen mensen lopen risico: net afgestudeerden of de Young Overachieving Professionals (Yoppies volgens Michel van den Munckhof 2003). Jonge, zeer ambitieuze carrièrejagers die zichzelf al in de eerste jaren van hun loopbaan voorbijlopen.

Doen organisaties er dan niks aan?
Jawel. Er is bijna geen Kantoor te bedenken waar niet heel veel wordt geïnvesteerd in het welzijn van Medewerkers. Niet alleen omdat dat in Nederland allemaal wettelijk heel goed geregeld is en omdat vakbonden, ondernemingraden en rechters er bovenop zitten. Maar ook – en vooral – omdat men beseft en wéét dat het welzijn van Medewerkers van levensbelang is voor het functioneren van de organisatie. Maar over wat ‘welzijn’ is wordt misschien niet op de juiste manier gedacht.

Ryan en Deci (On Hapiness and Human Potentials, 2001) maken een onderscheid tussen hedonistisch welzijn en eudaimonistisch welzijn. Het eerste is geluk gerelateerd aan plezier, vermaak en de afwezigheid van pijn. Met het tweede bedoelen zij welzijn als gevolg van zelfontplooiing, zelfsturing en authenticiteit. Eenvoudiger gezegd: iemand die zichzelf kan zijn en zichzelf kan ontwikkelen, zal daaruit een gevoel van geluk halen. Hoewel ieder mens geboren wordt met het natuurlijk vermogen hiertoe kunnen factoren in de omgeving verhinderen om deze staat van welzijn te bereiken. Zij zien drie factoren die van belang zijn bij het kunnen bereiken van een staat van welzijn.

1. Competentie: ofwel het gevoel ergens goed in te zijn of beter in te worden
2. Autonomie: dus vrijheid van handelen op basis van intrinsieke motivatie
3. Verbondenheid: met mensen om je heen, de organisatie en je werk

Er wordt op Kantoren veel gedaan aan het creëren van ‘hedonistisch’ welzijn. Medewerkers worden zelfs in de watten gelegd, met luxe inrichting, dikke tapijten, de mooiste apparatuur en vorstelijke lunchen. Kantoren lijken soms de paleizen van vandaag en hard, vies en vervelend werk kom je er steeds minder tegen. Ik denk dat er te weinig aandacht is voor het ‘eudaimonistisch’ welzijn. Er wordt te weinig ruimte gegeven voor het kunnen ontplooien van talenten, er is te weinig autonomie en er is te weinig verbinding (zie hoofdstuk 35). En daarom werkt het niet. Medewerkers klagen en worden ziek. Het lijkt zelfs erger te worden. Hoe mooier het Kantoor, hoe groter de onvrede. In Volkskrant Magazine (12 juni 2004) stond een artikel met de veelzeggende titel: ‘Nu vallen de bikkels’. De boodschap is dat organisaties het de laatste jaren zó bont hebben gemaakt met reorganiseren en druk uitoefenen, dat nu ook de sterksten geveld worden.

Wat mij met name verbaast is níet dat organisaties in hun overlevingsdrang tot naargeestige, vervreemdende en onmenselijke omgevingen zijn vergroeid. En dat Medewerkers daarvan ziek worden vind ik evenmin verrassend. Wat ik wél verwarrend vind is dat zoveel duizenden Werknemers dat allemaal lijken te accepteren! Het is wat dat betreft precies als het fileprobleem. We wéten dat het er is, we praten er oeverloos over, we némen maatregelen en toch … verandert er te weinig. Het probleem blijft toenemen, evenals de gelatenheid erover.