1. Kantoorlog

Over het ongenoegen van Kantoorbewoners in ons land

Het meest duidelijke symptoom van onvrede op Kantoor is klagen. Managers en Medewerkers doen daarin nauwelijks voor elkaar onder. Met dat klagen gedragen ze zich eigenlijk onvolwassen, maar zo worden ze dan ook vaak behandeld: als kinderen. Van dat klagen wordt niemand gelukkig. De klager klaagt zichzelf een kooitje van verongelijktheid. Het Kantoor lijkt soms wel op een dierenwinkel, vol gekooide vogeltjes die een eentonig klaaglied zingen. En dat is erg verontrustend.

Gevangen in klaagputten

Zodra Medewerkers in Kantoren geconfronteerd worden met iets dat afwijkt van de dagelijkse sleur beginnen ze allerlei afweerreacties te vertonen. Dat heet soms ‘weerstand tegen veranderen’ en soms ‘stoom afblazen’. Maar als het gaat zeuren, herhalen en bitter wordt, dan heet het klagen. Dat klagen hoor je overal in Kantoren, vooral wanneer je als geïnteresseerde Kantoorbezoeker een kijkje komt nemen. Als Adviseur heb ik heel veel klaagliedjes gehoord. Ze zijn treurig, verongelijkt of zelfs cynisch. En ze herhalen zichzelf erg vaak, de klagers. Het lijkt wel alsof ze in een cirkel blijven rondklagen. Ze zitten in de klaagput.

De Afhankelijkheidsput
Ik noem twee soorten klaagputten. De klacht in het eerste type klaagput luidt ongeveer als volgt: ‘Mijn baas neemt meestal de besluiten en er wordt van alles over ons uitgestort. Ons wordt niets gevraagd! En als je ’ns iets onderneemt word je teruggefloten. Dus laat hún het maar oplossen; ik doe liever gewoon mijn werk’.

Veel klachten over ‘ze’ dus, de bazen. De vinger wijst naar boven. Wat dit type klacht echter onoplosbaar maakt is de volgende toevoeging: ‘Het management kan niks. Je ziet ze nooit! Ze zijn alleen maar aan het vergaderen en nemen nooit ‘ns een keer besluiten. Ze zeggen wel steeds dat wíj beter moeten presteren maar laat ze liever naar zichzelf kijken!’ Dus: ik hoef niets te doen! De klager zit gevangen in zijn eigen verhaal.

De klaagput

De klaagput

Zijn er dan geen alternatieven? Het lijkt immers zo eenvoudig. Wie zich ongelukkig voelt op Kantoor, om wat voor reden dan ook, kan ook iets anders doen dan klagen. Hij kan proberen de oorzaak van het ongeluk weg te nemen. Maar meestal heeft de klager al besloten dat dat onmogelijk is. Hij kan ook vertrekken naar een plek waar het minder akelig is; een leuker Kantoor of helemaal geen Kantoor. Maar ook dat vinden veel klagers een onuitvoerbare optie. Een laatste mogelijkheid is dat je je schouders ophaalt en het gewoon accepteert. Dat is de boodschap van het leuke boekje Fish! (Lundin, Paul en Christensen, 2000) waarin wordt verteld over vies en hard werk op een vismarkt, wat door de werknemers daar tóch leuk gemaakt wordt. Dat kan namelijk. Alleen zien veel Kantoorbewoners ook daar geen been in. Daarom is er veel ziekteverzuim (zie hoofdstuk 2) en wordt er veel geklaagd. En deze gedragsalternatieven zijn helaas niet constructief.

De Toeschouwersput
Deze is gerelateerd aan de vorige klaagput en de klacht ervan begint ongeveer als volgt: ‘Je moest ’ns weten wat een grote puinhoop het hier is! Heb je even? Ze proberen alles steeds te veranderen maar het enige dat ze bereiken is dat de werkachterstanden nog groter worden. Het is een wonder dat er nog iets afkomt!’ En inderdaad, er is in veel Kantoren over resultaten van veranderprocessen wel wat te klagen (zie hoofdstuk 7).

Maar nu komt het. Want vaak wordt er het volgende bij gezegd: ‘Ik heb er zèlf niet zo’n last van hoor, maar je moet mijn collega’s eens horen. Die zijn de hele dag aan het klagen. Ik doe daar zelf niet aan mee. Wat schiet je er mee op? De tent moet wél draaien, ik doe het voor de klanten!’ De boodschap is dus: het gaat niet over mij!

Scratch the surface of most cynics and you will find a frustrated idealist. Someone who made the mistake of converting his ideals into expectations (Peter Senge – The Fifth Discipline, 1990).

Ik hoef niets te doen en het gaat niet over mij. Zo houden de klaagputten zichzelf in stand. Het venijnige ervan is dat ze allebei leiden tot machteloosheid.

Klagen is niet altijd verkeerd. Iemand die de buren belt en klaagt over te harde muziek, die is dapper. En iemand die bij een winkelier klaagt over een jas waar alle knopen afvallen, die komt verhaal halen. Maar mopperen, zeuren en jammeren, daar worden mensen klein van: een beetje kinderlijk. Kinderen klagen van nature niet, maar leren dat van volwassenen. Het is wat volwassenen doen wanneer ze zich machteloos, afhankelijk, verongelijkt of verontrust voelen. Een kind dat zich gefrustreerd voelt, uit zich in meer primaire emoties, zoals angst, woede of verdriet. Een volwassene heeft geleerd met die primaire emoties af te rekenen, want die zijn ‘kinderachtig’ (let op het verschil met ‘kinderlijk’). Een therapeut of coach die zich tegenover een klagende cliënt ziet, zal vaak op zoek gaan naar de meer primaire gevoelens achter de klacht, de angst, de boosheid of het verdriet, om zo een ingang te vinden naar de diepere oorsprong van het klagen. Maar op Kantoren is er niet zoveel ruimte om over die gevoelens te praten. Daar moeten we zelfverzekerd, gemotiveerd en energiek zijn. Niet depressief.

Wat zeggen cijfers nou helemaal
Of Nederlanders gelukkig zijn op hun werk, dat zouden misschien de harde onderzoeken kunnen vertellen. Een enquête van het CBS uit 2001 zegt dat negen op de tien werknemers in Nederland met plezier naar het werk gaat. Maar onderzoeken van Monsterboard geven aan dat éénderde van de werkenden ‘helemaal niets’ leuk vindt aan het werk (enquête onder 3000 respondenten in 2004)) en dan slechts 13 procent zich ‘nergens aan ergert’ op het werk. Nederlanders schijnen gelukkig te zijn maar tegelijkertijd zijn hoogopgeleide werknemers relatief ongelukkig zegt de VN (Internationale Arbeidsorganisatie ILO). Daar hebben we er steeds meer van in ons land. Van alle werkenden ervaart 40 procent hoge werkdruk zegt TNO (Trends in arbeid 2004). Het aantal overuren is de laatste jaren in vrijwel alle sectoren gestegen. Toch, zegt onderzoek van Intermediair (Imago Onderzoek 2004) ‘lijdt het werkplezier er niet onder’, want ‘62 procent gaat nog altijd zonder tegenzin naar zijn werk’. Volgens onderzoek van Randstad en Motivaction is 63 procent ‘gelukkig in het werk’. Het is maar hoe je het formuleert, denk ik dan. Want die andere 38 of 37 procent dan? Wie moet je geloven? Naar wie moet je luisteren?

TNO weet nog meer. Hoewel het gevoel van autonomie in het werk is toegenomen, ervaart nog steeds ongeveer een kwart van de werkenden een gebrek aan beslismogelijkheid over de uitvoering van het werk en bijna 40 procent kan niet pauzeren op ieder moment dat hij dat wil. Ook vindt bijna een kwart van de werkenden dat het werk niet voldoende aansluit bij de opleiding en meer dan 20 procent ervaart onvoldoende ontplooiingsmogelijkheden. Tenslotte is één op de vijf werknemers ontevreden over de leiding. Gezien de dagelijkse invloed die je als werknemer ondergaat van je leidinggevende zou dat getal schokkend genoemd kunnen worden. Het percentage werkenden dat ‘geen plezier’ in het werk heeft is al jaren 8 procent. Bedenk dat hier werkenden zijn ondervraagd, niet de meer dan 1 miljoen níet-werkenden in ons land. Zou je hén ondervragen dan was het beeld uiteraard vele malen ernstiger.

Onderzoek laat verder zien dat 16 procent van de Medewerkers last heeft van pesten, één op de tien van seksuele intimidatie en éénderde van agressie en geweld (Soethout & Sloep in hun evaluatie van de Arbowet in 2000). Dit is zó erg dat er speciale wetgeving is gemaakt. Medewerkertevredenheid onderzoeken scoren nooit 100 procent. De Nationale Tevredenheidsindex komt op een landelijk gemiddelde van rond de 70 procent. Ook internationaal is het hommeles. Gezaghebbend onderzoeksbureau Gallup concludeerde dat pakweg 70 procent van alle Amerikanen (en naar later bleek ook van alle Britten) ‘disengaged’ is in het werk: ze zijn er wel maar vinden er niks aan. Daar is nu ook een Nederlands woord voor bedacht: mentaal absenteïsme (zie hoofdstuk 16).

Al die onderzoeken en al die getallen: ze spreken elkaar soms tegen en soms ook niet. Ik vind het hoe dan ook verontrustend dat zoveel mensen níet gelukkig zijn op het werk, ook al zeggen er ‘heel veel’ dat ze het wél zijn.

Er zijn commerciële bedrijven die er wel brood in zien. Ik denk aan de talloze advies- en trainingbureaus die medewerkerstevredenheid beloven op te vijzelen. Dat opvijzelen kun je heel professioneel doen. Dan zijn er certificaten te verdienen met een werkomgeving die Medewerkers gelukkig maakt. Investors in People geeft certificaten uit, en Great Place to Work. Dat zijn ‘trademarks’ geworden van bureaus die advies aanbieden, predikaten uitreiken en lijsten publiceren van organisaties die meedingen naar het de prijs voor de ‘beste werkgever’. Er zijn organisaties die graag van hen een advies, een audit, scan of monitor ontvangen, en daarna de sticker: ‘Hier is het fijn werken’.

Werken in een klaagcultuur

Maar dan hoor ik dat klagen en dan zeggen die cijfers me niks. Die droge enquêtes luisteren namelijk niet, die meten alleen. En klagers willen graag gehoord worden. Ze hebben iets te vertellen. In volgende hoofdstukken zal ik vertellen wat er te horen valt. Maar eerst wil ik nog wat zeggen over dat klagen. Het effect van aanhoudend klagen is desastreus, zowel voor de klagers als voor de aanhoorders. De klagers worden níet gelukkig van het klagen want het lost niets op. De volgende dag moeten ze gewoon wéér klagen, om hun dagelijkse dosis te halen. De aanhoorders worden er ook niet gelukkig van. Het vreet energie en maakt mistroostig. Vooral als klagers en hoorders elkaar gaan zitten bevestigen. Even is er die saamhorigheid, die korte bevrediging van het eens zijn. Maar daarna is het nog net zo grauw.

Klagen is een verslaving. Het bevredigt even, maar de volgende dag heb je gewoon weer een portie nodig.

Als er op zo’n Kantoor voldoende kritische klaagmassa is ontstaat er na verloop van tijd een verziekte cultuur waarvan buitenstaanders niet begrijpen dat mensen erin kunnen werken. En de Kantoorbewoners begrijpen het eigenlijk ook niet, maar zijn gevangenen. Klagen is zoals gezegd een zichzelf instandhoudend gedragspatroon. Behalve klagen zie ik in veel Kantoren nóg een aantal gedragingen die het effect van het klagen doen verergeren.

De oorzaak buiten jezelf leggen: ‘Ik heb het niet gedaan’
Het is ‘dus’ de schuld van een ander. Volwassen medewerkers zijn meestal slim genoeg om dat niet rechtstreeks te zeggen, maar wie goed luistert, kan dit gedrag vrij makkelijk blootleggen. De meest voor de hand liggende boosdoener is dan meestal … inderdaad: de staf. Hoe vaak heb ik gehoord dat mensen uitermate vergenoegd zijn met de prestaties van de facilitaire diensten? Bijna nooit. Er wordt door Medewerkers veel energie gestoken in het uitleggen van alle facilitaire tekorten om de aandacht van eventueel eigen falen af te leiden. Overigens maken de facilitaire diensten zich natuurlijk schuldig aan hetzelfde, maar dan omgekeerd. Wat dit verschijnsel extra wrang maakt is dat falen inderdaad aan anderen wordt toegeschreven, maar dat successen liever zélf worden geclaimd, desnoods die van een ander.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H01-2 ...net een gevangenis...Een sluitende redenering tot falen maken: ‘Het gaat tóch niet lukken’
En alle intelligente en verfijnde varianten daarop. In Kantoren hoor je zó regelmatig mensen bij vóórbaat al uitleggen waarom het écht geen zin heeft een initiatief te nemen dat het bijna geloofwaardig wordt. Totdat je je gaat bedenken dat diezelfde mensen búiten dat Kantoor tot geweldige, zelf geïnitieerde projecten in staat zijn. Het Klagen wordt daardoor erger, omdat elke oplossing die je als goedwillende toehoorder voorlegt, onmiddellijk onschadelijk wordt gemaakt. Daniël Ofman schrijft hier kort en krachtig over in zijn boek Bezieling en kwaliteit in organisaties (1992). Hij noemt het ‘als-denken’: bij alle mogelijke acties die een klager kan nemen worden steeds voorwaarden geplaatst. ‘Ik kan er alleen iets aan doen als …’ Wederom maakt de klager zich daarmee afhankelijk en machteloos.

Een neus hebben voor klaagvoedsel: ‘Kijk, dát bedoel ik nou!’
Geoefende klagers weten ook altijd wel de vinger op de zere plek te leggen. Als truffelzwijntjes zijn ze in staat om nieuw voedsel voor hun klagen te vinden. Vanuit verongelijktheid wordt vooral gekeken naar dingen die fout gaan en mislukken. Het vinden van bevestiging lijkt de legitimatie van het klagen. Daarmee blijft het glas helaas maar halfvol. En natuurlijk is het niet zo moeilijk om zere plekken te vinden om vingers op te leggen. In alle organisaties gaan dingen mis. Er ís inderdaad heel veel reden tot klagen op Kantoor. Alleen kun je je afvragen of dat wel ‘reden tot klagen’ is.

Roddel en achterklap: ‘Ik ga het hem zelf ook nog wel zeggen hoor …’
Ja ja, denk ik dan. Maar het kwaad is al geschied. De wens om meer eerlijk en open te zijn naar elkaar staat in de top vijf van elke organisatie die in verandering is (zie hoofdstuk 7). Want eerlijkheid en openheid is op Kantoor schaars. Er wordt wat afgeroddeld. In dat opzicht zijn Kantoren precies als elke andere gemeenschap, vriendenkring, vereniging of buurt. Er wordt gepraat over anderen tot je erbij neervalt. ‘Praat niet over jezelf, dat doen wij wel als je weg bent’, zag ik tot mijn onthutsing ooit bij iemand op de WC hangen. Ik was toen een kind en dacht dat ze het serieus meenden. Nu zie ik er de humor van in, maar het is ook akelig. Roddelen is juist in Kantoren extra kwalijk, omdat je én niet voor elkaar gekozen hebt én toch afhankelijk bent van elkaar! Als er íets de sfeer verziekt is het wel roddelen. En wat het zo verdrietig maakt, is dat iedereen dat weet. Onder het mom van vertrouwelijkheid wordt er heel wat vertrouwen geschonden in Kantoren.

De neus in andermans zaken steken: ‘Ik bemoei me nergens mee …’
Maar ondertussen… Wat je veel ziet op Kantoren is dat allerlei Medewerkers zich druk zitten te maken over bezigheden en zaken van een ánder. Stephen Covey maakt in zijn bestseller (The Seven Habits Of Highly Effective People, 1989) bij de eerste ‘habit’ een onderscheid tussen de ‘circle of concern’ (dat waar je je druk over maakt) en de kleinere ‘circle of influence’ (dat waar je zelf iets aan kunt doen). Het is volgens hem effectiever om vooral energie te stoppen in die kleinere cirkel van invloed. Maar in Kantoren stoppen mensen juist heel graag veel energie in de véél grotere ‘circle of none-of-your-business’. Door sommigen eufemistisch ook wel de ‘circle of interest’ genoemd. En dit maakt de klaagsfeer natuurlijk nog ellendiger. Het is wel erg makkelijk roddelen en klagen over iets waar je zelf buiten staat, of dénkt te staan.

Deze aanklacht tegen het klagen lijkt erg somber maar er is hoop. Als Kantoorbewoners zich de put in klagen dan betekent dat dat ze er weer zelf uit kunnen komen, al zal dat niet altijd makkelijk zijn. Er is ook troost. Ik wil  ter ondersteuning van alle klagers zeggen dat ze niet helemaal gek zijn. Er is in Kantoren veel aan de hand waar je niet gelukkig van wordt. Daar moet inderdaad meer aandacht voor komen, we moeten beter nadenken over geluk op het werk. Maar klagen helpt niet.

We zijn het normaal gaan vinden

Over de absurditeit van het werkend leven in Kantoren

Er is iets grondig mis met de manier waarop we in ons land vormgeven aan werk. Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. En als zij weer thuiskomen hebben zij iets gedaan, zijn zij moe, maar zijn zij niet voldaan. In dit boek wil ik vertellen wat er mis gaat in Kantoren en hoe Kantoorbewoners daar ongelukkig van worden. Hoe zij klagen, zich beklagen en elkaar aanklagen.

Kantoor als metafoor

Niet lang geleden bezocht ik een klant die me aan het denken zette. Dat gebeurt op zich wel vaker, maar deze keer was het anders. Ik begon mij onrustig te voelen, en ik voelde moedeloosheid en vooral ook verontwaardiging. En in het begrijpen van deze gevoelens ontstond langzaam maar zeker een inzicht. Het werd mij steeds duidelijker dat er iets niet deugt aan de manier waarop wij organisaties vormgeven in ons land. Heel veel Kantoorbewoners zijn ongelukkig, en daar moeten we iets mee.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H00-1 ...mensen zijn geen getallen...In deze introductie vertel ik wat er bij die klant gebeurde, een manager van een groot bankkantoor. Het  verhaal is een voorbeeld van wat er aan de hand is in Kantoren. Het grootste deel van Nederland werkt in zulke Kantoren, of in organisaties die daar alle trekken van hebben. Want niet alleen banken en ministeries zijn Kantoren. Ook scholen, ziekenhuizen, productiebedrijven, horecaondernemingen en vervoersbedrijven vertonen steeds meer Kantoorse trekken. Werkende Nederlanders zijn Kantoorbewoners geworden. Ze zitten urenlang achter beeldschermen, werken met A-viertjes, telefoneren, vergaderen en vergaderen nog meer, doen aan Kantoorpolitiek, worden beoordeeld, klagen over het management, klagen over secundaire arbeidsvoorwaarden, beklagen zichzelf en doen het grootste deel van de dag secundair werk: zijn niet (meer) bezig met hun vak maar met allerlei aanpalende en virtuele activiteiten.

Casus: meten is weten
We zitten aan tafel bij Karel, in zijn veel te grote managerskamer. Ik en mijn favoriete collega. We zijn gevraagd om ‘mee te denken’ over cultuurverandering bij de bank. Het gesprek duurt twee uur en al die tijd is Karel aan het woord. Hij vertelt enthousiast over dit prachtproject en over het succes dat het hem gebracht heeft. Hij is inmiddels gevraagd om zijn mooie werk elders in de bank voort te zetten. ‘Hij vindt het wel moeilijk om zijn baby los te laten’, maar ja, ‘de plicht roept’. En, denk ik, zo doen managers dat tegenwoordig: weggaan als het nog niet af is.

Zijn belangrijke eerste stap is geweest een nulmeting te doen, vertelt Karel. De cultuur in kaart brengen via ‘afgeharde cijfers’. Het adagium is hier: cultuurverandering door ‘meten is weten’. De tevredenheid van de medewerker is zo’n cijfer. En het aantal afgevloeide medewerkers is er ook één. Deze man is er oprecht van overtuigd dat hij in dezelfde grafiek de tevredenheid van mensen in kaart kan brengen náást de (gedwongen) uitstroom van mensen, en dat hij beide lijnen in tegengestelde richting kan laten bewegen: mensen eruit én mensen blijer. ‘Groeien door snoeien’ heet dat wel eens in andere bedrijven.

Het kantoorleven weer vreemd gaan vinden is de eerste stap in de strijd tegen vervreemding

Intussen geeft hij ons een gedetailleerd en chronologisch overzicht van alle interventies die hij in twee jaar gepleegd heeft. Ze staan opgesomd in een soort brochure, die het personeel – en op bezoek komende adviseurs blijkbaar – ervan moet overtuigen dat er heel wat werk is verzet. Het valt me op dat bijna alle ingrepen gericht zijn op het management. Op dat moment komt Marian binnen, de secretaresse van Karel. Blakend van zelfvertrouwen vraagt hij haar: ‘En Marian, vertel eens: is hier nu wat veranderd de afgelopen tijd?’ Ik en collega spitsen de oren maar Marian houdt de kaken op elkaar. Nog steeds zelfverzekerd helpt Karel haar een beetje: ‘Ik bedoel, zijn de mensen wat meer ontspannen, wordt er meer gelachen en zo?’ Hij vertaalt cultuurverandering voor Marian in eenvoudig en concreet gedrag, maar Marian is onverbiddelijk. ‘Nee’ zegt ze kortaf, en vraagt of er nog iemand koffie wil.

Van binnen ontlaad ik een onzichtbare schater, en wat hou ik veel van Marian. Ik kijk naar Karel of hij nu toch wat minder zelfverzekerd is, zich misschien ’s achter de oren krabt en wellicht het gesprek een andere draai geeft. Maar Karel is al twee jaar op het goede spoor, kan al twee jaar vanuit een ivoren toren via ‘meten is weten’ cultuur veranderen. Dus Karel is níet uit het veld geslagen en verklaart het antwoord van Marian heel laconiek met: ‘Kijk, dát is nou het levende bewijs van het feit dat de cultuur hier veel opener en directer is geworden’. Collega en ik kijken elkaar aan en we denken hetzelfde: dit kan niet waar zijn!

In de parkeergarage beginnen we zenuwachtig te lachen. We zijn allebei wat onthutst over het feit dat we zomaar en onverwacht een écht managementongeluk in het wild hebben gezien. Dit is anekdotisch. Dit maak je níet echt mee! Maar wij dus wel. In de auto merk ik dat ik ophoud met giechelen: ik word boos. Op Karel omdat hij zo vreselijk dom heeft zitten zwetsen, en op mezelf omdat ik er twee uur lang niet tussen kon komen.

Het werd een boek
Ik besloot in de dagen erna mijn gedachten eerlijk in een volgend gesprek aan Karel toe te vertrouwen. Er is ook een tweede gesprek gekomen, maar dat verschilde niet veel van het eerste. Wel heb
ik hem verteld wat zoal mijn ervaringen waren met cultuurveranderingen van het technocratische soort, en hoe onmogelijk het soms lijkt om medewerkers tot positieve verandering te verleiden die alsmaar zijn kortgehouden, niet zijn serieus genomen en voor wie de ene verandering over de andere heen buitelt. Zodat er na jaren een niet meer in te lossen schuld van onbereikte doelen is ontstaan. Hij herkende al deze observaties – al dan niet uit de boeken – maar leek niet van zijn aanpak te willen afwijken: zijn aanpak was een succes en moest zó worden voortgezet. Terwijl ik via de achterdeur al had vernomen dat medewerkers daar erg ontevreden waren over de veranderingen.

Daarna heb ik nog overwogen een brief te sturen, om Karel te vertellen dat ik het eigenlijk zo absurd vind dat managers een cultuur willen veranderen door interventies te plegen op hun medemanagers en door met statistieken hun organisatie te bekijken. Ik begon na te denken over de observaties die ik de laatste vijftien jaar als adviseur deed en gesprekken daarover te voeren, met collega’s, klanten en vrienden. Ik merkte algauw dat ik het woord Kantoorellende begon te gebruiken, en dat ik daarmee steevast herkenning en instemming oogstte bij mijn gesprekspartners.

In die tijd was ik betrokken bij een aantal cultuurveranderingen in grote Kantoren. Van het klassieke type, bijna karikaturaal. In deze Kantoren is het werk vaak sterk administratief en zo er al een concrete relatie wás met echte klanten en een tastbare buitenwereld is deze er door jarenlange rationalisering, automatisering en optimalisering voor een belangrijk deel uit verdwenen. Kantoorbewoners klagen er steen en been, en dát is op zichzelf niets nieuws. Maar ik begon te vermoeden dat er hier toch meer aan de hand is. Dat achter het geklaag en de onvrede van veel mensen werkelijk een boodschap zit: dat het zo niet langer kan met werk in ons land.

Wie is hier gek?
Deze Kantoren doen denken aan de verhalen van Franz Kafka die in romans de vervreemding en het absurdisme van grote, bureaucratische organisaties beschrijft. Wie Kafka (her)leest zal met een mengsel van schrik en verbazing merken dat zijn verhalen nauwkeurig beschrijven wat je éigenlijk in de meeste Kantoren nog steeds kunt meemaken. Ik zeg met opzet ‘eigenlijk’ omdat ik heb gemerkt dat er een belangrijke voorwaarde is voor het kunnen blijven bestaan van de gedrochtelijkheid van sommige (of vele) organisaties: we zijn het normaal gaan vinden. Dat is precies wat ook Joseph K. overkomt in Kafka’s eerste roman Der Process (1925). Hij is aanvankelijk zeer verbaasd over het feit dat op een ochtend hij door vreemde mannen ‘gearresteerd’ blijkt te zijn. Waarvan hij beschuldigd wordt, is en blijft onduidelijk. Maar gaandeweg zijn zoektocht naar de motieven en de werking van de duistere ‘rechtbank’ die hem aanklaagt, begint hij zich steeds meer te gedragen als een beklaagde, neemt zijn verdediging ter hand, vruchteloos, en verzet zich uiteindelijk niet eens meer bij zijn eigen doodvonnis (zie hoofdstuk 41).

Hoe absurd ik de strip ook probeerde te maken, ik legde altijd tegen wat mensen op het werk meemaken (Scott Adams – Het Dilbertprincipe)

Een tijdgenoot van Kafka was de Belgische schilder René Magritte. Als je zijn schilderijen bestudeert begrijp je hoe abnormaal het normale kan zijn, hoe subjectief de werkelijkheid is en hoe absurd de geest kan denken. Zijn voorstellingen geven je de moed om het idiote van de wereld om ons heen te zien (zie hoofdstuk 26). De schildershand kan het absurde visualiseren, en zo kunnen Kantoorbewoners in Kantoorlog zijn. Het grote probleem is echter dat we vaak niet meer weten wie er begonnen is. Wie is de auteur? Wie is de schilder van de vervreemdende Kantoren, waarin mensen ongelukkig worden? Zo ongelukkig dat ze soms niets anders meer kunnen kan klagen, vingerwijzen of saboteren? In dit boek wil ik vooral deze situatie beschrijven. Ik wil laten zien dat het niet normaal is wat er gebeurt in Kantoren, dat niet ménsen maar organisaties arbeidsongeschikt zijn.

Het ‘dit-moet-stoppen’ gevoel

In werkend Nederland is al decennia lang een survival of the fittest gaande (zie hoofdstuk 25). Een miljoen Nederlanders kan of wil niet meer werken. Velen daarvan zijn ziek en uitgeblust. En óók als we alle ‘legitieme’ gevallen buiten beschouwing laten, dan nóg klopt er iets niet.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H00-2 ...het licht moet op rood ...Wat ik me afvraag is hoe je in een Kantoor waar mensen de hele dag in dossiers zitten te neuzen nog een beetje leven kunt brengen. En hoe je angst en achterklap kunt omvormen naar vertrouwen en openheid. Hoe je medewerkers weer volwassen krijgt en managers weer geïnspireerd.

Geen oplossing, wel ontsnapping
Inmiddels is er een stroom publicaties op gang gekomen waarin dit thema van verschillende kanten wordt belicht. Eerst in het buitenland, bijvoorbeeld Judith Mair, Het is mooi geweest, 2002, en Corinne Maier, Liever lui, 2004. En toen in eigen land, bijvoorbeeld Thomas Peters & Judith Pouw, Intensieve menshouderij, 2005, en Gabriël van den Brink, Thijs Jansen & Dorien Pessers, Beroepszeer, 2005. De toon in dergelijke geschriften varieert van beheerst ongerust (Beroepszeer) tot vlammend aanvallend (Liever lui). In al deze boeken klinkt het ‘dit-moet-stoppen’ gevoel. Maar geen ervan biedt een eenvoudige oplossing en dat is maar goed ook.

Teveel snelle ‘quick-fixes’ uit, vooral de Amerikaanse, adviseurswereld hebben de laatste pakweg dertig jaar de illusie gewekt dat organisaties betrekkelijk makkelijk zijn te veranderen. Al zal er geen manager of adviseur te vinden zijn die dat met droge ogen beweert, het gedrag laat wel degelijk deze overtuiging zien.

Er wordt met organisaties, afdelingen en mensen rondgesmeten alsof het legobouwstenen zijn, er wordt van honderden Kantoorbewoners tegelijk verwacht dat ze met enthousiasme opnieuw op hun eigen baan zullen solliciteren omdat dat de reorganisatie ‘transparant’ maakt en ‘willekeur uitsluit’, er wordt over talenten van werknemers gesproken alsof het boodschappenlijstjes zijn en er wordt van managers allang niet meer verwacht dat ze hun vak verstaan. Er is ‘op alle fronten sprake van een enorme geringschatting van het belang van vakmanschap’, zo wordt gesteld in Beroepszeer (zie hoofdstuk 4).

Een makkelijke oplossing is er dus niet en het zal niet meevallen om de door haast opgezweepte managers écht te laten luisteren naar de zorgen, analyses en zelfs aantijgingen in dit boek. Liever zien zij wél die oplossing en als het kan gisteren nog. Het valt ze nauwelijks kwalijk te nemen, het tempo waarmee ‘resultaten’ behaald moeten worden is onvoorstelbaar hoog. Maar ik zou het een bijzonder resultaat vinden wanneer er tijd genomen wordt voor bezinning en reflectie (zie hoofdstuk 38). In dat opzicht is stilstand een vooruitgang te noemen.

Function follows form
In de architectuur geldt het adagium ‘form follows function’. Dit boek heb ik juist níet zo geschreven. Hier heeft een strakke vorm de inhoud mogen meebepalen. Er zijn eenenveertig hoofdstukken van ieder vijf  pagina’s. Ze zijn in principe afzonderlijk van elkaar te lezen, maar ik heb wel een samenhangende ordening aangebracht in vijf delen. Een toelichting daarop geef ik voorafgaand aan elk deel. Het boek wordt naar het einde toe steeds lichter en vrolijker. Wie wil kan achteraan beginnen. Het is maar hoe je wilt eindigen.

De eerste drie delen van dit boek beschrijven en analyseren vooral het probleem, niet de oplossing. Ik stel de zaken daarin soms wel karikaturaal voor. Met name in het eerste deel, waar ik zoveel mogelijk bij de observaties blijf. In het tweede deel zoek ik áchter de waarnemingen naar interpretaties en verklaringen. Het derde deel is meer theoretisch van aard. Het wijst in de opbouw van dit boek zowel naar achteren als naar voren. Het vierde deel, als voorspel op licht aan het einde van de tunnel, is beslist absurdistisch te noemen, minder zwaar dus. Net zo vreemd naar ik hoop als ik inmiddels Kantoren ben gaan vinden In het vijfde en laatste deel van dit boek zal ik oplossingsrichtingen schetsen. Niet omdat ik denk dat het makkelijk zal zijn, en ook niet omdat ik het een verplicht nummer vind, maar omdat ik denk dat er licht is aan het einde van de tunnel. Ook al is die tunnel in de beleving van sommige lezers misschien lang.

Voor wie is dit boek? Er is niet één hoofdoorzaak en ook niet één schuldige aan te wijzen voor de situatie waarin we ons bevinden (zie hoofdstuk 41). Ik richt me dan ook tot alle Kantoorbewoners die meer zin willen krijgen in hun werk. In de afzonderlijk te lezen hoofdstukjes komen thema’s steeds weer terug. Soms kan dat tot een herhaling leiden. Vaak verwijs ik naar andere hoofdstukken om daar meer of verder te lezen over het betreffende thema.

Mijn wens is het dat steeds meer Kantoorbewoners de Kantoren waar ze verblijven weer ‘vreemd’ gaan vinden. Met de verbazing, eventueel de schrik, begint namelijk de strijd tegen vervreemding. Het einde van de Kantoorlog ligt er niet in tégen de Kantoren ten strijde te trekken, maar ze van binnenuit te veranderen. Kantoren zijn van Kantoorbewoners. Die hoeven zich niet uit te putten in klaagzangen en die hoeven zich ook niet ziek te melden. Ze kunnen ontsnappen uit de absurditeit die hun eigen maaksel is.