Interne Communicatie 2 (maart 2006) – Luisteren en doseren, dat is de kunst

Werkend Nederland lijdt onder een flinke portie Kantoorellende. De kloof tussen managers en medewerkers lijkt onoverbrugbaar. En dat ligt deels aan de (interne) communicatie, blijkt uit het opmerkelijke boek ‘Kantoorlog’, van organisatieadviseur Martijn Vroemen. Een gesprek over managers die denken te kunnen communiceren via muismat en sleutelhanger, medewerkers die op zoek moeten naar zingeving en bezieling, en het schrijnende gebrek aan luisterend vermogen.

Martijn Vroemen: ‘Eenvoudige oplossingen bestaan niet. Er is nooit één hoofdoorzaak of één schuldige aan te wijzen voor kantoorellende’

Paul Groothengel

Veel Kantoorbewoners zijn ongelukkig. Ze zijn slachtoffer van een ‘Kantoorlog’ die steeds heviger om zich heen grijpt. Waardoor een miljoen Nederlanders niet meer mag, kan of wil werken. En waardoor er binnen de Nederlandse kantoormuren een imposante klaagcultuur is ontstaan, waarbij medewerkers en managers elkaar de Zwarte Piet toespelen.

Dat is in het kort de waarneming van Martijn Vroemen, partner bij adviesbureau Twynstra Gudde. Hij komt al zestien jaar als adviseur bij organisaties over de vloer. Richt zich met name op verander- en leertrajecten, op cultuurontwikkeling. Vroemen was en is in die hoedanigheid een luisterend oor voor ontelbare managers én medewerkers. Een van de telkens terugkerende thema’s: een dreunende koorzang van klachten.

Vroemen verbaast zich al jaren over al dat ‘ongeluk’ in organisaties. Over de absurditeit waarmee mensen met elkaar een cultuur in stand houden, waar ze graag aan willen ontsnappen maar het niet kúnnen. De organisatiepsycholoog besloot een boek te schrijven waarin hij pleit voor minder vervreemding, om zo te komen tot meer zingeving en bezieling in het dagelijks werk.

Het is een aanstekelijk, eloquent en bij vlagen wervelend boek geworden. Vroemen heeft ’Kantoorlog’ ingedeeld in vijf delen, van ieder acht korte hoofdstukken. De lijn in het boek is logisch: van observatie naar analyse, van analyse naar oplossingsrichting. Dat laatste is iets anders dan ‘oplossing’. Vroemen: ‘Inderdaad, ik kom niet met kant en klare quick fixes, zoals in veel andere managementliteratuur gebruikelijk is. Ik weet dat vooral managers uitkijken naar toptien lijstjes, met handige do’s & dont’s. Maar daarvoor is de problematiek veel te ingewikkeld. Eenvoudige oplossingen bestaan niet. Er is nooit één hoofdoorzaak of één schuldige aan te wijzen voor kantoorellende.

Wat ik wil met dit boek? Dat mensen met andere ogen naar hun eigen organisatie kijken. Dat managers, medewerkers en ook adviseurs werk maken van bezieling en zingeving in hun werk. En dat klagen ook een keuze is.’

In zijn inleiding beschrijft Vroemen een klant die in zijn gedrag symptomatisch is voor veel managers. Deze ‘Karel’ bestuurt een groot bankkantoor en nodigt Vroemen uit mee te denken over cultuurverandering. Karel praat honderduit over wat hij allemaal al bereikt heeft. Een technocraat, die zijn interventies in een brochure zet en deze uitdeelt aan het personeel. Vroemen schetst fraai hoe de verblinde Karel, vanuit zijn ivoren toren, de plank uiteindelijk volledig misslaat. Terwijl hij toch met goede bedoelingen bezig is. ‘Deze man bestaat echt. Hij is als zoveel managers, die graag iets moois willen bouwen maar vaak dikhuidig en tamelijk zelfingenomen zijn. Die heus open staan voor een ‘’goed en kritisch gesprek’’, maar in feite slecht kunnen luisteren. Ze benaderen cultuurveranderingen als een technisch traject, waarin hun medewerkers geherprogrammeerd zouden kunnen worden.’

Die benadering mondt vaak uit in lachwekkende communicatietrucjes. Kernwaarden op een muismatje. Sleutelhangers met reminders. ‘In deze mechanistische opvatting wordt een gewenste cultuurverandering samengevat in trefwoorden, en met marketingachtige technieken aan medewerkers uitgevent. Natuurlijk, sommige medewerkers gaan daar in hun enthousiasme best in mee, maar een deel van hen kijkt daar geheid dwars doorheen. De manager zal altijd zeggen dat die trucs nog maar het begin zijn, maar hij maakt het proces vervolgens zelden af. Onthutsend.’

Verandermoe

Terwijl managers, terzijde gestaan door een leger van bereidwillige adviseurs, maar doorgaan met hun goedbedoelde verandertrajecten, zijn medewerkers langzamerhand ‘verandermoe’ geworden, constateert Vroemen.

‘Steeds meer medewerkers hebben al meerdere grote veranderingen achter de rug. Fusies, naamsveranderingen, interne verschuivingen, ga zo maar door. Dat hakt er in. We hebben met z’n allen een geschiedenis opgebouwd van alsmaar veranderen. Het veranderkrediet van medewerkers raakt op.’ En dat betekent ondermeer dat managers dus nog beter moeten nadenken over hun interne communicatie. Terwijl juist op die communicatie de meeste klachten betrekking hebben, stelt Vroemen: ‘Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Het merendeel presenteert niet overtuigend, zit vergaderingen ineffectief voor en hanteert middelmatige gesprekstechnieken.’

Moeras

Hij schrijft in zijn boek juist aan de top tenenkrommende voorbeelden te hebben gezien van slecht communiceren.

‘Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen, is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Dat is heel dom van hun leidinggevenden, want juist bij medewerkers zit de kennis over de markt, over de klanten. Er is vaak wel een soort van schijninspraak, waarbij medewerkers op allerlei manieren, denk aan workshops, mee mogen praten over het beleid. Het vervelende is dat dat soms resulteert in meer inspiratie, heel mooi op zich, terwijl een maand later blijkt dat het management niets heeft gedaan met de uitkomsten van die inspraak. Medewerkers raken daardoor erg ontmoedigd. Managers doen dat niet eens bewust, maar op de een of andere manier verdwijnen de vruchten van al die communicatie-met-medewerkers in een groot moeras.’

Vroemen wijdt een hoofdstuk specifiek aan communicatie. Met als veelzeggende titel: ‘Aan communicatie helaas geen gebrek’. Kantoorbewoners, schrijft Vroemen, roepen altijd heel gemakkelijk dat er niet wordt gecommuniceerd. ‘Wat ze vaak denken te bedoelen, is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen, is dat ze niet serieus worden genomen. Met als belangrijkste klachten dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt.’ Punt is dat er communicatie genoeg is; het is juist de kunst om al die informatie goed te doseren, stelt Vroemen. Daarbij worstelen managers met klassieke communicatieparadoxen. Neem de ‘toon-initiatief’ paradox. Vroemen beschrijft de manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen. Deze manager roept voortdurend dat het goed is als medewerkers zelf initiatieven nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager ingaat op dit verzoek, des te minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen eindigt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen.

Veilig voelen

Hij ziet overal kantoorellende, maar moet zijn perceptie niet gecorrigeerd worden voor het feit dat hij vooral bij organisaties komt die zelf al aangeven dat ze een probleem hebben? En er daarom een adviseur bijhalen? Vroemen is het niet eens met deze suggestie: ‘Adviseurs komen ook bij gezonde organisaties over de vloer. Die vinden het heel normaal om mensen van buitenaf mee te laten denken over hoe zaken beter, of nog positiever kunnen. Maar ik moet zeggen, ook in dergelijke organisaties waar alle lichten op groen staan, kom ik toch veel lamlendigheid en lusteloosheid tegen.’ Maar als we nou eens het glas als halfvol beschouwen, wat zijn de lessen van de organisaties waar géén Kantoorlog woedt? ‘Dan gaat het vaak om organisaties die wat stabieler zijn. Waar mensen, en dat klinkt behoorlijk soft, gewoon mensen kunnen zijn. Waar ze nog durven te zeggen wat ze denken, en dan niet alleen in de koffiehoek. Waar ze zich veilig voelen.’ En de kenmerken op gebied van interne communicatie? ‘Die is in dergelijke organisaties vaak informeel, met korte lijnen. Je hoort in de communicatie de weerklank van wederzijds respect. Dat managers echt wat te melden hebben, hun plek in de ogen van hun medewerkers ook werkelijk verdienen. Een ander kenmerk is de kleinschaligheid; het is belangrijk dat collega’s elkaar kennen.’

Taboes

De oplossingsrichtingen die Vroemen aandraagt, zijn divers van karakter. Taboes bijvoorbeeld zijn er om te worden geslecht. ‘Vaak is er kennis of informatie die door niemand mag worden uitgesproken. Een klein bedrijf dat opgaat in een groter bedrijf, waarbij iedereen moet spreken van een gelijkwaardige fusie. Ja, ja. Of een manager die het helemaal verkloot heeft en wordt weggepromoveerd, maar niemand die dat benoemt. Het probleem van dergelijke taboes? Ze corrumperen de eerlijkheid en openheid van communicatie.’ Daarnaast adviseert Vroemen managers om gesprekken aan te gaan met medewerkers, die nou eens wat dieper gaan dan te doen gebruikelijk: ‘Over waar wij als organisatie voor staan, wat wij met elkaar mooi en waardig gedrag vinden. Modieus? Gebrek aan ethiek maakt mensen cynisch. Organisaties hoeven niet persé voor altijd te zijn, het met elkaar nadenken over de sterfelijkheid van organisaties geeft het werkend leven reliëf.’

Luisteren, je kwetsbaar durven opstellen, leren om de waarheid te spreken, het zijn een paar van de zaken die, naar Vroemens overtuiging, bij kunnen dragen aan minder Kantoorlog en aan meer inspiratie op de werkvloer. En qua communicatie: wees terughoudend in het (te veel) vooraf communiceren over doelen. Want medewerkers zijn het zat om alsmaar te worden lastiggevallen met prachtige beloftes, die later toch niet waargemaakt worden.

Medeschepper

Wat is eigenlijk zijn centrale boodschap aan de lezer? Vroemen: ‘Dat je verantwoordelijkheid neemt voor je situatie. Of je nou manager of medewerker bent. Mensen vergeten nogal ‘ns dat ze de organisatie waar ze zo over klagen, mede creëren. Ze zijn er onderdeel van. Ik wil dat mensen uit hun machteloosheid stappen en er iets van maken.’ En de medewerkers die zich met interne communicatie bezighouden moeten zich realiseren dat ze een belangrijke rol hebben, vindt Vroemen. Want zij zijn het die de betekenissen formuleren die invloed hebben op hoe iedereen de organisatie ziet. ‘Zij zijn, met al hun communicatie-instrumenten, mede-schepper van de werkelijkheid waarin hun collega’s opereren.’ Daarbij zou het mooi zijn als ze wat vaker een afzender onder een interne boodschap zetten, want daar ontbreekt het vaak aan. ‘Als ‘’het bedrijf’’ iets vindt of wil, creëer je meteen een enorm machtsvertoon. Zet waar mogelijk een naam onder een boodschap. Dat gaat al wat meer richting de persoonlijke communicatie die, zoals we allemaal weten, nog steeds het beste werkt.’

Regelmatig duiken in de kolommen van dit blad bespiegelingen op over de strategische rol van interne communicatie. Met als wens: aanschuiven bij de beslissers, in een vroeg stadium meedenken over de vormgeving van de interne communicatie, méér willen zijn dan chef van de personeelskrant. Daar zou toch ruimte voor moeten zijn want, om met Vroemen te spreken, ‘organiseren is voor een groot deel communiceren’. Maar de werkelijkheid? Als hij bij zijn adviesklanten aan tafel zit, schittert de afdeling interne communicatie door afwezigheid. ‘Ik zie ze nooit. Zonde, interne communicatie wordt altijd later ingeschakeld. Om te verkopen wat verzonnen is. Vergelijk het eens met een productieomgeving: daar zie je marketeers steeds vaker aanschuiven in een vroeg stadium van het ontwikkelproces. Die kant moet het ook op met interne communicatie. Op dat vlak is nog veel te doen. Het zal van twee kanten moeten komen, maar wie zich bezighoudt met interne communicatie, zal zich in ieder geval niet moeten zien als louter een medium dat informatie moet verspreiden. Want dan neem je je rol niet serieus genoeg.’

Geef een reactie