Leren in Organisaties – Over de absurditeit van het werkend leven

Door: Ria van Dinteren en Koos van Unen

Identiteit is wat iets of iemand ten diepste is. Een boek dat in de titel de suggestie wekt dat de identiteit van kantoren oorlog betekent, althans dat veel kantoren slachtoffers maken, kan in een themanummer over bedrijfsidentiteit niet onbesproken blijven.

De auteur, Martijn Vroemen, heeft van het kantoor waarvan hij partner is, Twynstra  Gudde – één van de weinige kantoren waar het blijkbaar geen oorlog is – tijd en gelegenheid gekregen om dit bijzondere boek te schrijven. Wij gingen hem eens stevig aan de tand voelen.

Wat zou een HRD-professional aan jouw boek hebben?

Ik heb het voor een breder publiek geschreven. Maar ik ga ervan uit dat een goede HRD’er afstand kan nemen van het bedrijf waar(voor) hij of zij werkt en misschien – net iets meer dan een ander – oog heeft voor het welzijn van medewerkers. Ik beschouw mezelf als een kritische buitenstaander die de HRD’er voorschotelt wat er mis gaat in organisaties. Ik hoop dat die HRD’er daardoor geïnspireerd raakt. Allereerst doordat die hij in mijn boek de worsteling herkent. En misschien kan dit boek ook een wapen betekenen in handen van HRD- professionals, waarmee ze het lijnmanagement kunnen adviseren. Daarbij hoop ik dat die HRD’ers eindelijk eens wat meer lef gaan vertonen en al die op hol geslagen managers nadrukkelijk tot de orde gaan roepen.

Prima die herkenning, die inspiratie en dat lef, maar onze lezers willen ook graag wat praktische richtlijnen; geeft jouw boek die ook?

Ik ben daar heel eerlijk over; ik heb er bewust voor gekozen om niet naar praktische, snelle oplossingen toe te schrijven. Geen implementeerbare instrumenten omdat die in ons vakgebied, de organisatiekunde, juist een groot probleem vormen. Men probeert te snel met oplossingen van anderen de eigen problemen te tackelen. Maar ik wil dat mensen in eerste instantie met andere ogen naar hun werkelijkheid gaan kijken. En inzien dat wij in organisaties de gevangenen zijn van een constructie die we zelf gemaakt hebben. En dat eigen maaksel controleert ons, in plaats van wij dat maaksel. Ik hoop dat mensen, en vooral HRD’ers, wakker worden en zich gaan verbazen over deze vreemde situatie.

Maar wat nu precies is die eigengemaakte constructie waarover we ons zouden moeten verbazen?

We hebben in organisaties werkomgevingen gecreëerd waarin veel mensen zich ongelukkig voelen. Ze raken vervreemd en ervaren een groot gebrek aan zingeving. De kloof die ze ervaren tussen het leven in en buiten het werk wordt steeds groter. Vroeger was het niet zo veel anders, denk ik, maar tegenwoordig is de scherpte ervan en het verdriet erover groter, omdat we leven in een tijd van ongekende luxe en een ongekend kennisniveau. Desondanks komen veel mensen in hun werk niet toe aan wat ze in het leven echt belangrijk vinden. Dat geldt uiteraard niet voor alle mensen, maar op dit moment zitten van een beroepsbevolking van 7 miljoen er één miljoen mensen thuis op de bank. En van de overige zes miljoen zijn er velen diep ongelukkig.

Het kantoor als metafoor

Het ‘kantoor‘ betekent mij voor wat wij op dit moment van de bureaucratie gemaakt hebben. In hun karikaturale vorm zien we kantoren vooral in ministeries, banken, enzovoort. Maar je ziet dat ook in andere branches ‘kantoorse‘ trekken de overhand krijgen. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het onderwijs, de gezondheidszorg, nutsbedrijven. Maar ook waar je het helemaal niet zou verwachten, in kunstinstellingen. Steeds meer branches beginnen te werken met backoffices, ontwikkelen managementlagen en creëren vergadercircuits, fusienetwerken die alleen nog maar bezig zijn met ontzettend ‘virtuele‘ dingen als het produceren van beleidsstukken, beleidsinstrumenten, etc. Daardoor raken ze steeds verder verwijderd van waar ze eigenlijk voor bedoeld zijn: onderwijs geven, zorg verlenen, kunst maken, etc. En naarmate managers de organisatie sterker gaan beheersen en controleren, gaat er meer fout. Controle en beheersing werken eigenlijk alleen in productieomgevingen die sterk gemechaniseerd en geautomatiseerd zijn. Maar overal waar creativiteit, samenwerking, inspiratie, menselijk contact en ‘warme‘ communicatie nodig zijn, kun je de zaak niet op een volledig gerationaliseerde manier organiseren. Want dan krijg je van die ‘fusiemonsters‘ van scholen, waar de echte professionaliteit het onderspit delft.

Bedrijfsidentiteit

Dit interview wordt geplaatst in een themanummer over bedrijfsidentiteit. Hoe kun je wat jij beschrijft over de Kantoorlog relateren aan zoiets als identiteit van mensen of bedrijven?

Ik maak zelf onderscheid tussen imago en identiteit. Imago is wat naar buiten wordt uitgestraald, maar je kunt – en dat geldt even goed voor een individu als voor een hele organisatie – niet naar buiten uitstralen wat je van binnen niet bent. Als je dat probeert, gaat het wringen. Als een persoon van binnen verdrietig is en zich desondanks vrolijk voordoet, wordt-ie gestoord. Zo werkt het ook bij organisaties. Als je als organisatie uitstraalt dat je zorg hebt voor je klanten, dat je zo bereikbaar en communicatief bent, dat je ruimte geeft voor ideeën en oog hebt voor de toekomst, maar tegelijkertijd je eigen mensen behandelt als productievee, niet naar hen luistert en geen ruimte geeft voor individuele ontwikkeling, dan zit je fout. Identiteit van zowel individuen als organisaties is wat je ten diepste van binnen bent, waar je echt voor staat, waar je gelukkig van wordt en wat je belangrijk vindt in het leven. Op die manier hebben heel veel organisaties in de loop van de tijd een bepaalde identiteit ontwikkeld. En dat is meer dan de optelsom of de grootste gemene deler van individuele identiteiten van leden van organisaties.

Spreeuwen

Mijn theorie is dat organisaties te vergelijken zijn met een zwerm spreeuwen. Zo’n zwerm doet dingen die niet te verklaren zijn uit gedrag of vermogen van al die individuele spreeuwen. Er is sprake van diepere verbindingen tussen mensen in georganiseerd verband, die iets zichtbaar laten worden van wat mensen gemeenschappelijk hebben. Maar als individuele mensen uit die organisatie wegstappen, blijft die gemeenschappelijke organisatie-identiteit toch bestaan.

Kijk naar al die grote landelijke HBO-instellingen. Die zijn bijna allemaal ontstaan uit fusies tussen afzonderlijke onderwijsinstellingen waar mensen vaak tientallen jaren lang gewerkt hebben aan het opbouwen van een vaak zeer eigen identiteit. Die instellingen worden in één klap onderdeel van een groter geheel. Dat leidt dus tot ‘Kantoorlog’.

Ben je er dan voor om alles maar klein te houden, zoals bijvoorbeeld bij de ALDI (zie recensie elders in dit blad)?

In essentie: Ja. Ik ben er wel voor om verbindingen te zoeken op een groter niveau. Maar dat moet dan met respect voor de kleinschaligheid. En hoe klein die precies moet zijn, hangt af van het soort organisatie en het soort werk dat er gedaan wordt. Van de ALDI weet ik niet zoveel, maar ik denk dat het een voorbeeld is van hoe je lokaal autonomie kunt geven met (inter)nationale verbindingen met een groter geheel. Maar daarin moet je een goed evenwicht zien te vinden. Dat vraagt een zeer fijngevoelige aansturing, Helaas ontbreekt het veel managers aan zo’n fijngevoeligheid. Die denken vaak: we lijven wat bedrijven in en dan zijn we dus x maal groter. Maar na een paar jaar is het meeste van dat verdubbeleffect verdampt. Want mensen voelen zich niet meer thuis, haken af en verdwijnen. Zo wordt een omvangrijk menselijk en sociaal kapitaal vernietigd. Hier zou een HRD’er tegenwicht moeten bieden. En dan maakt het niet uit of die HRD’er centraal of decentraal opereert. Voor mijn part vervult de manager die HRD-functie, als-ie maar hart voor zijn mensen heeft. Daarbij mag ie van mij specialisten inhuren, bijvoorbeeld om hem te helpen leertrajecten te ontwikkelen. Als het welzijn van de mensen maar voorop staat en door de manager bewaakt wordt.

Kapitaal

Overigens vind ik uitspraken (bijvoorbeeld in jaarverslagen of beleidsvisies) als: ‘Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal‘ voorbeelden van slecht taalgebruik. Ik heb sowieso, als het om mensen gaat, bezwaar tegen de term ‘kapitaal’. Meestal is het ook slechts een dode letter.

Die managers worden toch niet afgerekend op geluk van mensen, maar op harde cijfers die gehaald moeten worden en die hen noodzaken om maar weer even de zweep erover te halen….?

Daar gaat het middendeel van mijn boek over, waarin ik probeer de problematiek van de ‘Kantoorlog‘ te plaatsen in een maatschappelijke en historische context. Ik vraag mij daar af in wat voor type samenleving we leven, waarin ‘hard‘ het wint van ‘zacht’, waarin geld zo belangrijk is, waarin we alleen maar kunnen denken in termen van ‘meer’, ‘groter‘ en ‘sneller’. Waarin de maakbaarheid gigantisch groot wordt geacht. En waarin de lijn almaar stijgend moet zijn ten koste van het welzijn van mensen.

We hebben uit het boek enkele uitspraken gepikt, die ons enigszins frappeerden en die ook een relatie hebben met het thema bedrijfsidentiteit. We willen graag je reactie daarop.

Organisaties zijn projecties van mensen

Dit is een uitspraak die voor rekening komt van het postmoderne denken. Een organisatie is niet zozeer een vaststaand en tastbaar verschijnsel, maar ‘slechts‘ een verzinsel van mensen. Dat is dus een zeer relativerende uitspraak, maar er zit ook iets van lucht en hoop in. Het geeft de mogelijkheid om de situatie te wijzigen. Zodat wij weer heer en meester worden over onze eigen constructie en niet meer het slachtoffer.

Noodzaak tot anticyclisch investeren

We maken elke keer dezelfde fout. Het gaat slecht, dus we schrappen maar weer een paar opleidingen. Daarna gaat het weer goed, maar dan hebben mensen geen tijd. Ze moeten produceren, verkopen, etc. Maar toen ze volop tijd hadden, omdat het minder ging, hadden we er het geld niet voor over.

Een variant hierop zien we bij reorganisatie. Als er mensen uit moeten ten kosten van veel pijn en ellende, moeten vaak tegelijkertijd de kosten omlaag. Terwijl zo’n reorganisatie, bijvoorbeeld in de vorm van een kanteling, als je het goed wilt doen juist veel geld kost. Het is vergelijkbaar met vragen van iemand die een zware operatie heeft ondergaan om de tuin om te gaan spitten. Die persoon heeft juist extra rust en verzorging nodig. Dat geldt ook voor gereorganiseerde bedrijven. Men blijft maar op de korte termijn denken.

Wat ik daarmee wil zeggen is dat we moeten ophouden met alleen mensen arbeidsongeschikt te verklaren, maar dat we ook moeten inzien dat het organisaties zijn die mensen een ongeschikte arbeidsomgeving aanbieden. Iedereen kan werken of iets nuttigs doen, maar het feit dat jij niet past in deze organisatie, maakt jou nog niet arbeidsongeschikt. We moeten het omkeren en organisaties arbeidsgeschikter maken.

Bedrijfsidentiteit, dat is een toneelstuk…..

Het is een manier van kijken naar de werkelijkheid. Veel mensen hebben het gevoel dat ze een spelletje aan het spelen zijn. Daar worden ze ongelukkig van. Zeker als de rol die ze in het organisatietoneel moeten spelen niet overeenkomt met hun eigen identiteit. Dan ontstaat vervreemding, dan kunnen ze niet meer authentiek zijn. Dat gaat schuren en wringen en het is ook gevaarlijk. Het doet wat met je als je de hele dag klantvriendelijk moet zijn, terwijl je helemaal niets vriendelijks voelt. Zo maak je mensen ziek.

Een idee-fixe rondom identiteit is ook dat managers denken dat ze de cultuur van een organisatie even snel kunnen veranderen. Even een werkconferentie houden en de vijf belangrijkste kernwaarden op een viltje schrijven en dat is het dan. Dan heb je dus niets van identiteit begrepen. Dit is een platte benadering die ook geen rekening houdt met het dilemma van een gezamenlijke identiteit waarbinnen ruimte blijft voor individuele identiteit. We willen dat mensen het beste van zichzelf laten zien. Maar ook dat ze zich aanpassen aan de bedrijfsidentiteit: de neuzen moeten dezelfde kant op staan. Daar gaat het vaak mis.

Is het tegenovergestelde van iedereen in het gareel. Mensen worden gezien als unieke individuen met aangeboren talent tot het leveren van een constructieve bijdrage, in plaats van als nummers. Vergelijk het met onderwijs in de tijd dat kinderen in een curriculum moesten werden geperst en vooral niets zelf mochten vinden; versus de tijd waarin lerenden worden gezien als unieke wezens met eigen ritmes, talenten, strevens, achtergronden, etc.

Verder moeten er in elk sociaal verband grenzen en afspraken in acht genomen worden. Maar daarbinnen moet het individu ruimte krijgen. Daarmee ben ik bij de kern van mijn boek: het zoeken van evenwicht tussen organisatie-identiteit en individuele identiteit. Daarnaast moeten we heel voorzichtig zijn met wat er in de loop van de tijd aan identiteit is ontstaan in organisaties. Dus niet steeds maar weer opnieuw reorganiseren en fuseren (‘bij welke reorganisatie werkt u?‘), want daardoor maken we als het ware het weefsel van de samenleving kapot.

Ten slotte wil ik een pleidooi houden voor het creëren van meer ruimte in organisaties om over de eigen identiteit te praten. Waar staan we met zijn allen voor, behalve voor het maken van winst. Binnen welke grenzen willen we opereren, wat delen we aan normen en waarden? Er moet veel meer ruimte komen voor ethiek en moraal. Tegen deze achtergrond zouden met name HRD-professionals, maar ook andere interne en externe adviseurs zich meer het lot van individuele mensen in organisaties moeten aantrekken. Bijvoorbeeld door een actieve bijdrage te leveren aan het op gang komen van dat gesprek over identiteit. Wellicht kunnen dan nieuwe slachtoffers van de Kantoorlog voorkomen worden.

Over het boek

Kantoorlog is een veelomvattend boek. In eerste instantie doet de achterflap vermoeden dat het lijkt op boeken als dat van Jaap Peters over de intensieve menshouderij, of andere werken met titels als: Beroepszeer (v.d. Brink e.a.), Liever Lui (Maier) etc. Daar heeft het ook wel wat van weg: de aanklacht is gelijk: dat organisaties ziekmakend kunnen zijn. Echter er zijn bij lezing ook veel verschillen, het boek leest als een roman met spannende hoofdpersonen, de kantoorbewoners en hun werkplek, de kantoren. Het boek bestaat uit vijf delen die zijn onderverdeeld in korte hoofdstukken. Bij deze hoofdstukken zijn illustraties geplaatst die verwonderen, mooi zijn en perfect passen bij de wereld en de beweringen die geschetst worden in het hoofdstuk. Elk hoofdstuk start met een bewering of stelling en aan het einde wordt de bewering of stelling omgezet in een conclusie of wens. Vroemen beschrijft de kantoren als instituten waarin klagen en veranderen constante factoren zijn. Hij besteedt ruim aandacht aan de geschiedenis van de organisatiekunde en plaatst dit in de tijd. Je vraagt je gedurende het boek wel steeds af of het nog goed gaat aflopen en dat doet het. Aan het eind van het boek komt de moraal, dat we zelf de keuze hebben om hiermee door te gaan of te stoppen met kantoorbewoner zijn.

Geef een reactie