PW Intermediair – Maak van de werkvloer geen slagveld

 

Werken vanuit vertrouwen

Met een beetje gezonde competitie is niets mis, maar hoe voorkom je dat dit ontaardt in ellebogenwerk en een zieke werksfeer? Managers spelen met vuur door wedijver aan te wakkeren zonder dit in goede banen te leiden.

Datum | dinsdag 18 december 2007
Eric Hoogeweg

Een seniormanager bij een bedrijf in Nederland krijgt door het Engelse hoofdkantoor een Engelse baas boven zich die haar niet bevalt. Met haar collega’s probeert ze de man ‘weg te krijgen’. Het slachtoffer wordt vleugellam en machteloos gemaakt door heel gericht te zorgen dat zijn targets niet worden gehaald. Vooral door het spel ‘ja zeggen, nee doen’ te spelen. Niet opzichtig, maar met taalkundige misverstanden, vertragingstactieken en ‘culturele verschillen’ als dekmantel. Wandelganggesprekken ondersteunen de actie. Na een aantal maanden moet de Engelsman het veld ruimen. De seniormanager volgt hem op… Een ernstig geval van ‘iemand naaien’ noemt Joep Schrijvers dit waar gebeurde verhaal in zijn bestseller Hoe word ik een rat?.

Strijd op de werkvloer is er in allerlei soorten en maten: ‘positieve competitie’, maar ook negatieve strijd; soms heel grof maar meestal heel subtiel. ‘In vrijwel iedere organisatie is er strijd, maar vooral onder tafel en vaak ook onbewust’, zegt Martijn Vroemen, partner van adviesbureau Twynstra Gudde en auteur van Kantoorlog. Zijn boek vormt een aanklacht tegen ongeluk in organisaties en een pleidooi voor meer zingeving en bezieling in het werk. Naar aanleiding van dat boek organiseerde hij 21 november samen met collega’s Orgwaan, een symposium waarin kritisch werd gekeken naar de manier waarop organisaties worden vormgegeven.

Verschraling
Volgens Vroemen komt veel ellende voort uit de manier waarop organisaties geleid worden. ‘Veel mensen zien een bedrijf vooral als een plek om geld te maken. Dit zorgt voor verschraling en vervlakking van mens en organisatie. Bedrijven zijn er óók voor zingeving en om plezierig te werken. Maar vaak wordt heel eng gestreefd naar eenzijdige vooruitgang. Bedrijven willen vooral groter en meer, waarbij succes sterk wordt opgehangen aan individuele prestaties. Dat zorgt voor veel druk bij werknemers. Dit leidt tot uitval, en onder de druk van het moeten presteren wordt al snel gedacht in winnaars en losers. Dat werkt onderlinge strijd in de hand. Veel organisaties stimuleren die competitie.’

Vroemen kijkt vol afschuw naar een Amerikaans fenomeen als ‘ranking’, waarbij prestaties van medewerkers op een ‘hitlijst’ worden gepresenteerd. Niet zelden kunnen de mensen onder aan die lijst hun biezen pakken. ‘Een misdadig systeem dat we in Nederland gelukkig nog weinig kennen, maar mildere varianten zijn er in vrijwel alle organisaties. Bijna iedereen werkt met scores, beloningsdifferentiatie en individuele leerdoelen. Bijna iedere werknemer ligt wel ergens naast de individuele prestatiemeetlat. Zo ontstaat al snel concurrentie tussen individuen. Dat is niet per se slecht, maar het kan eenvoudig omslaan in negatieve strijd. Bedrijven moeten veel meer sturen op samenwerking en synergie. De aandacht daarvoor is te beperkt.’

Vuur
Veel organisaties spelen met vuur door de onderlinge competitie tussen medewerkers aan te wakkeren zonder een totaalbeleid om de competitie in goede banen te leiden. Dat stelt Ulrike Wild, adviseur bij trainings- en opleidingsbureau Schouten en Nelisse en specialist op het gebied van conflictmanagement. Begin dit jaar verscheen het boek Vuurhaarden, pyromanen en brandweermannen, dat zij schreef samen met hoogleraar organisatiepsychologie Martin Euwema.

Wild: ‘Er is niets mis met onderlinge strijd. Een werkgever moet alleen stimuleren dat die op een góéde manier wordt gevoerd. Competitie tussen verkoopteams is best goed, maar ze moeten ook kunnen samenwerken. Dat vereist een uitgebalanceerde aanpak, een organisatiestructuur en -cultuur die daarop is ingericht. Benoem ook die competenties en vaardigheden en geef medewerkers kans ze te ontwikkelen, en belóón dat. Competenties en beloning zijn vaak te veel afgestemd op het individu. Ondertussen wordt er geklaagd dat er te weinig wordt samengewerkt.’

Pionnen
Al bij de selectie van kandidaten voor vacatures gaat er volgens Vroemen iets mis. ‘De meeste organisaties zijn heel darwinistisch ingesteld. Overal geldt het recht van de sterkste. Bij personeelswerving wordt alles weg gefilterd wat enigszins zwak zou kunnen zijn. Dat beïnvloedt het werkklimaat. Managers zien organisaties te vaak als gevechtsmachine die de vijand moet verslaan.’

Juist personeelsbeleid werkt volgens Vroemen onderlinge competitie vaak in de hand. ‘Kijk hoe individuele prestaties en belonen vaak gekoppeld worden. Waarom niet méér streven naar synergie en sturen op teamwerk? Vooral p&o’ers hebben een duidelijke taak. Zij zijn te vaak handlangers van managers met oorlogsaspiraties, terwijl juist p&o’ers moeten waken dat het niet uit de hand loopt. P&o’ers kunnen zorgen voor meer afstand van het strijdtoneel en meer aandacht voor de menselijke maat. Bijvoorbeeld door een standpunt in te nemen tegen managers die alleen praten over fte’s. Het gaat over mensen, niet over pionnen op een slagveld. Dat maakt al een heel verschil.’

Ad hoc
Hrm heeft volgens Wild een belangrijke taak om te zorgen voor een organisatiestructuur waarin onderlinge competitie gezond blijft. ‘Wel moet dat ook vanuit het hoogste management worden gesteund en uitgedragen. Binnen het totaalbeleid moeten ook voorzieningen worden ingericht voor als er iets dreigt te ontsporen. Denk aan een mediator of vertrouwenspersoon waar mensen terechtkunnen.’

Ook managers hebben volgens haar een belangrijke taak om conflicten vroegtijdig te herkennen. ‘Een organisatie zonder conflicten bestaat niet. Wanneer er goed mee wordt omgegaan, kunnen conflicten zelfs leiden tot iets goeds. Maar managers hebben hier weinig aandacht voor en weten vaak niet goed hoe ze er mee moeten omgaan. Opleidingen besteden ook weinig aandacht aan deze essentiële vaardigheid. Managers rennen vaak naar p&o, en dan komt er een ad hoc maatregel uit de kast, zoals een teamontwikkelingstraject of het plan om samen te gaan eten. Dat alleen is niet genoeg.’

Managers moeten zich volgens Wild actief bemoeien met conflicten. Maar hoe? ‘Het begint met gesprekken met de betrokkenen en met kijken naar de oorzaken. Kijk in ieder geval niet weg, maar creëer een veilige, open sfeer waarin meningsverschillen en kritiek geuit kunnen worden. Oók kritiek op de manager. Er zijn nieuwe technieken in opkomst die hierbij hulp kunnen bieden. Denk aan een online conflictcoach waar mensen intern terechtkunnen.’

Opstuwen
Interpolis beïnvloedt als werkgever heel bewust het werkklimaat, een waarbij samenwerking voorop staat. ‘Ik zou bij ons niet willen spreken over onderlinge competitie’, zegt Richard de Jong, manager hrm. ‘Ons beleid is er wel op gericht dat mensen elkaar opstuwen, maar juist door elkaar beter te maken en te helpen. Terwijl bij andere organisaties competitie misschien goed past binnen hun manier van werken, kiezen wij voor samenwerking. Dat vereist medewerkers met een bepaalde attitude.’

Hrm speelt in het beleid van Interpolis een belangrijke rol. Daarom wordt bij potentiële nieuwe medewerkers op iedere functie getoetst of zij passen bij kernwaarden als samenwerken, eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen. ‘Een werkgever moet goed nadenken over wat voor mensen hij wil binnenhalen. Daarvoor kijken wij niet alleen naar functie-eisen, maar ook heel sterk naar organisatie-eisen. Bij de discussie over welke eigenschappen dat zijn, speelt hrm bij ons een voortrekkersrol. Wij zwengelen die discussie aan.’

Toen De Jong vijf jaar geleden bij Interpolis aan de slag ging, ervoer hij zelf hoe het beleid in de praktijk werkt. ‘Wie bij ons rondloopt, merkt direct dat er intern weinig barrières zijn om elkaar te benaderen. Je merkt ook heel duidelijk dat mensen sámen ergens voor gaan. En er wordt niet raar naar elkaar gekeken als iemand eens iets later binnenkomt of eerder weggaat. Dat komt doordat wij werken vanuit vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. Dat betekent ook dat nieuwe mensen direct vertrouwen krijgen. Vertrouwen stimuleert de samenwerking.’

Openheid
Beïnvloeden van het werkklimaat gebeurt bij Interpolis actief op alle niveaus. De Jong: ‘De afgelopen tijd zijn wij bijvoorbeeld sterk bezig geweest met leidinggevenden. We zijn heel intensief met hen in gesprek gegaan over het creëren van openheid in hun manier van leidinggeven, ook persoonlijk. Wij stimuleren en helpen hen om open en persoonlijk leiding te geven, om zo een veilige omgeving te creëren waarin problemen bespreekbaar zijn. Conflicten ontsporen meestal pas doordat ze niet bespreekbaar zijn.’

Ook hij ziet bij andere organisaties het probleem van beloning die te sterk is gekoppeld aan individueel functioneren. Interpolis is daarom terughoudend met bijvoorbeeld variabel en resultaatgericht belonen. ‘Doorgroei van medewerkers in functie en loonschaal is bij ons wel afhankelijk van een persoonlijke beoordeling, maar daarin wegen ook gedragsafspraken – over de bijdrage aan het team en samenwerking – zwaar. Als we zouden overgaan op meer resultaatgerichte variabele beloning, dan zouden teamprestaties daar wellicht deel van uitmaken.’

Arena
En wanneer er toch sprake is van onderlinge competitie, waar ligt dan de grens tussen gezond en ongezond?

Wild: ‘Het is heel lastig om een exacte grens te trekken. In slecht functionerende organisaties komt vaak veel negatieve strijd voor. In gezonde organisaties is de mate van samenwerking vaak een goede graadmeter. Zodra die terugloopt, moeten p&o’ers zich zeker achter de oren krabben.’

Vroemen: ‘Organisaties verworden soms tot een arena. Zolang mensen het prettig vinden om daarin te werken, moeten ze dat vooral blijven doen. Ik zou dat niet willen. Iedereen heeft zelf de keuze om niet mee te doen aan negatieve strijd en te kiezen voor samenwerking. Negatieve strijd gaat om het kapot maken van een ander. Goede competitie draait om wedijverende visies of uitdagingen. Van zo’n strijd moet je kunnen genieten net als van een tenniswedstrijd, waarbij je elkaar achteraf weer de hand schudt.’

 

Geef een reactie