22. Aan communicatie helaas geen gebrek

Over paradoxale boodschappen en hoe medewerkers daar gek van worden

Vraag een verklaring voor de narigheid in de organisatie en tien tegen één dat de vinger beschuldigend naar de communicatie wijst. En dat is niet omdat er een gebrék aan communicatie zou zijn. Waar veel Kantoorbewoners geen raad mee weten, is de tegenstrijdigheden die ze dagelijks ervaren. Ze willen graag duidelijkheid, maar de paradox is dat degene die ze dat wil geven vaak op weerstand stuit.

Communicatie is niet meer wat het geweest is

Je kunt niet niet-communiceren is een beroemde uitspraak van Paul Watzlawick. Zelfs (of juist) wanneer je je best doet om vooral ‘niet’ te praten, luisteren, oordelen, reageren of te interacteren, deel je júist veel mee aan je omgeving. Het uitwisselen van betekenissen en het proces van interpreteren gaat gewoon door. Toch tragisch dat al dat wél-communiceren op Kantoor níet altijd voor duidelijkheid en soepel samenwerken zorgt.

Net een slecht huwelijk
Er wordt gemakkelijk door Kantoorbewoners geroepen dat er niet gecommuniceerd wordt. Wat ze vaak dénken te bedoelen is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen is dat ze niet serieus genomen worden. De twee belangrijkste klachten zijn dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt. Of alleen door een dure Adviseur, die deze ideeën later triomfantelijk aan het management presenteert.

Als je echt van me hield zou je graag knoflook eten (Watzlawick, Geluk is ook niet alles).

Ik denk dat het met communicatie in ‘zieke’ organisaties (zie hoofdstuk 8) net zo is als met communicatie tussen twee partners in een huwelijkscrisis: je kúnt het niet meer goed doen. Op alles ligt spanning; niks wordt meer open ontvangen. Met die communicatie is iets goed mis.

Ongeduld. Het is genoegzaam bekend dat televisie, computer en het internet ons in een tijdperk van óver-informatie hebben gebracht. De kunst is daarom niet zozeer om informatie beschikbaar te krijgen, maar om het te doseren. Mensen zijn tegenwoordig gewend om à la minute op de hoogte te zijn van álles wat maar denkbaar is. Maar aan die verwachting kan natuurlijk geen normale manager voldoen. Er is dus al heel snel een subjectief gevoel van misinformatie. Hoe vaak ik niet medewerkers verongelijkt heb horen zeggen: ‘Ons wordt niks verteld’. Ja, denk ik dan, het wordt je wel verteld, maar nú nog even niet.

Kwaaddenken.  Zoals mensen in Kantoor flink kunnen kwaadspreken, zo wordt er ook enorm veel aan kwaaddenken gedaan. Als het vertrouwen minimaal is, na jaren van verwaarlozing en ‘meer met minder mensen’, dan is er veel achterdocht. Medewerkers van tegenwoordig zijn veelwillende, ontwikkelde en (helaas) vaak teleurgestelde mensen geworden die hun vermogens in de wereld buiten Kantoor niet meer kunnen rijmen met hun onvermogens in de wereld binnen Kantoor. Zij gelóven het management niet meer, zelfs als dat wél terecht zou zijn geweest. Zij merken haarfijn dat ze met communicatie gemanipuleerd worden, omdat het management heeft ‘geleerd’ dat communicatie een ‘instrument’ is. Managers en medewerkers zijn, achterdochtig geworden, véél te veel voor elkaar gaan denken en invullen. Gewoon luisteren is er niet meer bij.

Zelfcensuur. Een collega van mij had een burn-out. Ze kwam na acht maanden terug op Kantoor en ik vroeg haar wat ze meemaakte. Het eerste wat ze zei was: ‘Het valt me ineens op hoe weinig mensen hier zeggen wat ze werkelijk denken’. Deze ontluisterende ervaring zouden meer mensen moeten hebben. Het Kantoor is een omgeving geworden waar men uit angst niet meer zegt wat men vindt (zie hoofdstuk 13), of waar men bij voorbaat denkt dat het er tóch niet meer toe doet.

Grensconflicten. De landkaart met verschillende werelddelen is op een béétje Kantoor bijzonder complex: boven versus onder, staf versus lijn, nieuwelingen versus oudgedienden, fusiebedrijf A versus fusiepartner B, productie versus marketing, frontoffice versus backoffice. De lijst met grenzen, en dus met grensconflicten, is eindeloos. Het is eigenlijk heel eenvoudig: de mate van miscommunicatie is rechtevenredig met de mate waarin het werkproces wordt gestructureerd. Hoe meer barrières er worden verzonnen, hoe meer talen er ontstaan.

Boodschap onder water

Boodschap onder water

De boodschap onder water
Nu is er bijna geen Kantoor meer te vinden waar niet professioneel wordt nagedacht over communicatie. Dus heeft een béétje organisatie de mooiste informatiebulletins, de beste websites en regelmatig videojournaals en zeepkisttoespraken. In de communicatiekunde is allang bekend dat een boodschap uit meer bestaat dan informatie. Schultz von Thun presenteerde daar in 1977 een zeer verhelderend model over (in 1982 vertaald als: Hoe bedoelt u?) Behalve het zakelijke (feitelijke, inhoudelijke) aspect van een boodschap, is er nog een onderstroom van niet zichtbare, maar wel voelbare boodschappen. Onder water gaat communicatie namelijk ook over de zender zelf (expressief aspect), over hoe de verhouding met de ontvanger gezien wordt (relationeel aspect) en over wat er van de ontvanger verwacht wordt (appellerend aspect). Als ik bijvoorbeeld zeg ‘Die Kantoorbewoners moeten eens ophouden met klagen’ dan zeg ik behalve deze mededeling (expliciet) óók het volgende (impliciet): ik vind dat klagen dom en vervelend, het is aan míj om er iets van te vinden en zelf sta ik er boven.

Dit, wat vaak ook het ‘betrekkingsniveau’ van de communicatie genoemd wordt, krijgt in de meeste Kantoren véél te weinig aandacht. Tenzij er zich één van de volgende vragen aandient bij het management:

  • ‘Hoe veroorzaken we zo min mogelijk onrust?’
  • ‘Hoe krijgen we de medewerkers enthousiast?’

De eerste vraag leidt meestal tot een discussie over dosering en timing van informatie en heeft vaak tot gevolg dat medewerkers zich te laat geïnformeerd voelen, zelden te vroeg. De tweede vraag leidt vaak tot het inzetten van een scala aan instrumenten om het (door managers) gewenste gedrag te ‘verkopen’. Compleet met affiches, muismatjes en sleutelhangers. Ik werkte ooit voor een producent van levensmiddelen. Nergens zag ik zóveel marketing in het Kantoor als daar: de klant was de medewerker; het product de organisatiecultuur.

Op zichzelf zijn bovenstaande twee vragen belangrijk en legitiem. Maar als het daar bij blijft, is het beslist niet genoeg. Er spelen op dat het betrekkingsniveau, onder water dus, nog hele andere processen die, als ze maar genoeg verwaarloosd worden, tot veel ongeluk bij Kantoorbewoners leiden. Deze processen concentreren zich rond twee vragen:

  • ‘Hoe nemen we medewerkers echt serieus?’
  • ‘Hoe zorgen we dat er richtingsgevoel ontstaat?’

De reden dat deze vragen veelal verwaarloosd worden ligt in het feit dat het om paradoxale vraagstukken gaat, die door de meeste managers vermeden worden omdat ze moeilijk en tegenstrijdig zijn.

Van paradox naar ‘double-bind’

Mensen kunnen soms al lastig met simpele tegenstellingen omgaan. Ze vinden het moeilijk om zich uit spreken, ergens tegenin te gaan, hun eisen op tafel te leggen en de ander te bekritiseren. De angst voor confrontatie en conflict is groot, en de ‘makkelijke’ uitweg is roddelen, klagen of dichtklappen. Nog ingewikkelder wordt het wanneer een tegenstelling zich indirect voordoet, in de vorm van een ambiguïteit, een dilemma of een paradox.

Verwarring op Kantoor
Een paradox is niet hetzelfde als een dubbelzinnigheid of een dilemma. Een dubbelzinnige, of ambigue boodschap is een uitspraak die voor meerdere interpretaties vatbaar is. Dit kan onzekerheid veroorzaken, en dat is op Kantoren dan ook meermalen het geval. Neem bijvoorbeeld een manager die tegen zijn mensen zegt dat er een reorganisatie komt waarbij van alle medewerkers ander gedrag verwacht wordt. Hoe vaak zie je niet dat deze medewerkers zijn boodschap opvatten als: ‘Jullie hebben het al die jaren niet goed gedaan’? Helaas wordt op Kantoren niet voldoende nagedacht over dit soort ‘verborgen’ boodschappen in de communicatie. Er zouden veel ongelukken mee voorkomen kunnen worden, want een dubbelzinnigheid valt nog met communicatie op te helderen, áls men tenminste de moed en de vaardigheid heeft om het aan te snijden (zie hoofdstuk 40). Een dilemma, daarentegen, daar helpt alleen communicatie niet meer: dat vraagt om een andere manier van dénken.

Een dilemma is een lastige keuze tussen twee onaantrekkelijke, of in ieder geval niet direct voordelige, posities. Organisaties zitten bomvol dilemma’s, en hét kenmerk ervan is dat ze zich voordoen als een of-of beslissing. Een veel gehoord dilemma is natuurlijk: ‘We moeten fuseren, en onze identiteit daarmee prijsgeven óf drastisch inkrimpen’. En alle varianten daarop. Het probleem met dilemma’s is dat ze in de communicatie soms misbruikt worden, zodat je een ‘vals’ dilemma krijgt. Iets wordt dan voorgespiegeld als een tweedimensionale of-of keuze terwijl er méér alternatieven zijn. ‘Je bent voor óf tegen mij’ is een typisch vals dilemma. In organisaties raken mensen in verwarring wanneer ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties mogelijk zijn. Valse dilemma’s kunnen het resultaat zijn van vooropgezette misleiding; meestal is het een product van kortzichtigheid.

In organisaties raken mensen in verwarring als ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties zijn.

Een paradox is een uitspraak of een situatie die in zichzelf tegengesteld is. Een schijnbare tegenstelling, die bij nadere beschouwing meestal toch te overbruggen valt. Paradoxen worden vaak gepresenteerd als raadsel. Er is dus een oplossing te vinden, en de weg naar die oplossing wordt doorgaans als inzichtgevend beschouwd. Een bekend voorbeeld is de opdracht ‘wees spontaan’ of ‘wees jezelf’, of ‘toon initiatief’. Geen mens kan aan zo’n opdracht voldoen omdat het opvolgen ervan precies het tegenovergestelde bereikt. Deze boodschap is net zo tegenstrijdig als de beroemde paradox van Epimenides: ‘Alle mensen van Kreta zijn leugenaars’. Op zich niets mis mee, ware het niet dat hij zelf op Kreta woonde. Hoe kan hij dan die bewering doen?

Paul Watzlawick schrijft in zijn standaardwerk Pragmatics of human communications (1967) uitgebreid over paradoxen in de communicatie en hoe dit mensen gestoord maakt. In het beste geval ontstaat er een situatie waarin je moet kiezen tussen twee kwaden. Erger is het wanneer een double-bind ontstaat, een situatie waarin je nooit de juiste gedragskeuze kunt maken. Kantoorbewoners kunnen er horendol van worden, vooral omdat je meestal slechts ‘voelt’ dat er iets niet klopt maar je er de vinger niet achter kunt krijgen. Hieronder drie voorbeelden.

1. De Toon-Initiatief Paradox
Een manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen, roept voortdurend dat het goed is om zelf initiatieven te nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager op dit verzoek ingaat, hoe minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De knoop trekt zichzelf langzaam maar zeker aan, de passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen raakt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen. Het ‘managen van zelfsturing’ is logisch en praktisch onmogelijk, maar in moderne Kantoren dagelijkse kost. Een klassieke double-bind situatie.

Paradox

Paradox

2. De Het-Gaat-Om-Mensen Illusie
In menig jaarverslag of missiedocument is deze zin te vinden: ‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Nog los van de vraag of medewerkers het leuk vinden om als bezit gezien te worden, en nog los van de onthutsende conclusie dat het de onderneming dus inderdaad om kapitaal in-welke-vorm-dan-ook gaat, levert deze illusie de nodige tegenstrijdigheden op. Want welke organisatie kan dat nou echt waarmaken? Al deze medewerkers worden namelijk beoordeeld en afgerekend, krijgen salarisvoorstellen (die geen voorstellen zijn maar beslissingen), worden op cursus gestúúrd (want het is grow-or-go), hebben zich aan talloze expliciete en impliciete regels te houden,  horen dat aandeelhouders en klanten nóg belangrijker zijn, kunnen niet over budgetten beschikken, moeten kwaliteitshandboeken naleven et cetera. Medewerkers krijgen elke dag, of ze het nou willen of niet, steeds weer dezelfde boodschap te horen: je bent een productiemiddel.

3. De Klant-Is-Koning Mythe
Wie is er nou voor wie: het Kantoor voor de klanten of omgekeerd? De officiële en de officieuze versies spreken elkaar meermaals fors tegen. Hoe kan een medewerker nou met droge ogen de hele dag gaan zitten denken dat hij in dat Kantoor zit voor klanten en voor klanten alleen? Iedereen weet dat de klanten er zijn om geld aan te verdienen, om de werkzaamheden van het Kantoor te legitimeren en om jezelf ermee te ontwikkelen. Oók non-profit organisaties doen aan ‘klantenwerving’ en ‘klantenbinding’. Spaarpuntensystemen worden verhullend een ‘loyaliteitsprogramma’ genoemd en medewerkers worden opgevoed in ‘klantgerichtheid’. Allemaal omdat wij er voor de klanten zijn? Let op de taal en zie wat er werkelijk is.

Communicatie is tegelijkertijd probleem en oplossing. Het heeft in de organisatiekunde en in het hoofd van managers en adviseurs de erkenning gekregen die het nodig heeft, maar nog niet de professionaliteit. Het lijkt soms wel alsof júist de bewuste, goed bedoelde inspanningen om te communiceren de ergste ongelukken veroorzaken. Omdat dan vaak té krampachtig wordt geprobeerd het ‘juiste’ effect te bereiken. Misschien moeten de zenders een keer hun mond houden en op ontvangen gaan staan. Luisteren graag, naar wat er wel én niet gezegd wordt.

2. Gemakzucht of slachtoffer?

Over ziekteverzuim als passieve ontsnappingsmogelijkheid

Veel Medewerkers die ongelukkig zijn op Kantoor geven zich vroeg of laat over aan klagen. En dat geeft dan tijdelijk verlichting. Maar er komt een moment waarop klagen niet meer helpt. Dan worden ze ziek. Er zijn in ons land heel veel mensen werkziek: het ziekteverzuim in ons land is het hoogste van Europa. Wat is nou de definitie van een verzorgingsstaat, als werken zoveel slachtoffers eist? Het lijkt wel Kantoorlog.

Dit is geen schoolziekte

Leg twee eenvoudige observaties naast elkaar. De eerste is dat na de privatisering van de ziektewet in 1996 het ziekteverzuim sterk daalde (inmiddels weer gestegen). De tweede is dat tijdens de kwartfinales van het EK in het voorjaar van 2004 het ziekteverzuim plotsklaps verdubbelt. Voorpaginanieuws! Dan ga je toch denken dat er bij het ziekmelden veel jokkebrokken aan de telefoon zijn. Is dat niet ook de (nauwelijks) verborgen gedachte achter veel nieuwe wetgeving, waarbij het ziekmelders minder ‘makkelijk’ gemaakt wordt? Of zijn ziekmelders op Kantoor toch wat minder gemakzuchtig dan soms gedacht wordt?

Oma leest Voskuil: ‘Mijn man is zo warm!’
Mijn oma is 89 jaar en gaat ervan uit dat lezen haar hersens in conditie houdt. Met de rijk gedetailleerde reeks Het Bureau van Voskuil was ze enkele maanden bezig. Om haar honger naar bureau-informatie te stillen vroeg ze mij nog het internet af te schuimen. Dus Googelde ik tientallen pagina’s achtergrondinformatie bij elkaar. In haar bedankbriefje aan mij haalt ze – in eigen woorden – een passage uit deel II van Het Bureau aan. Een vrouw belt op naar het bureau met de mededeling dat haar man ziek is. Op de vraag wat hem mankeert, weet ze te melden dat hij ‘erg warm’ is. Er is wat discussie over of dat dan koorts is of niet, maar de vrouw vindt 37,1 graden welzeker verhoging. Bovendien is dat voor haar man al heel erg veel. Hij zal zeker wel een paar weken wegblijven, is haar conclusie.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H02-2 ...het is soms teveel...Er zullen veel mensen zijn die zich gemakzuchtig en verwend ziekmelden. Maar ik vrees dat er voor velen een treuriger verklaring achter ligt. Ziek zijn is voor veel werknemers vaak nog de enige manier om te ontsnappen. Maar ontsnappen aan wat? Hebben Werkgevers en Adviseurs zich dat echt voldoende afgevraagd? Er worden veel enquêtes gehouden naar de tevredenheid van medewerkers. De vraag is echter of die een goed beeld geven. Daarvoor heb ik te vaak Managers gezien die alleen maar náár de uitkomsten kijken (het eindcijfer) en niet ín de uitkomsten. Wat voor organisaties hebben wij in vredesnaam gecreëerd dat mensen eraan moeten ontsnáppen?

Droge feiten en meningen
Het ziekteverzuim schommelt mee met conjunctuur (minder in slechte tijden) en wetgeving (minder als het je eigen portemonnee treft) maar het blijft een feit dat gemiddeld ongeveer 5,5 procent van de werknemers ziek is (zwangerschapsverlof niet meegeteld). Er zijn uitschieters, van bedrijven waar het verzuim heel erg hoog is, maar ook waar het erg laag is. Ziekteverzuim is beïnvloedbaar en heeft een directe relatie met arbeidsgeluk. Ik denk dat we zonder meer kunnen stellen dat er in ons land vrij veel (en ja: wat is veel) wordt verzuimd omdat mensen niet gelukkig zijn op hun werk.

Volgens de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling treft ernstige (over)vermoeidheid ongeveer 10 procent van de werkenden en 4 procent krijgt daadwerkelijk burnout (Werken aan balans, 2002). RSI (Repetitive Strain Injury: klachten aan het bewegingsapparaat door herhalende en overbelastende beweging) komt bij meer dan 20 procent van de werknemers voor. Psychische Klachten en RSI zijn samen goed voor 65 procent van de WAO-diagnoses en hoewel in hun aard erg verschillend zie ik ze beiden als vormen van overbelasting. Organisaties van nu oefenen veel te veel druk uit op hun medewerkers en zijn die druk vaak nog aan het opvoeren ook. Jaap Peters en Judith Pouw noemen het zelfs Intensieve Menshouderij (2005). Zij trekken de erg tot de verbeelding sprekende vergelijking met kippen en varkens die, tot onnatuurlijke proporties opgefokt, door de eigen poten zakken.

We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies van energie en geluk er is op kantoren

Een arbeidsgehandicapte is iemand die op grond van chronische aandoeningen (ook psychische) langdurig of nooit niet meer kan werken. In Nederland is dat tussen de 10 en 15 procent van de werkenden. Niet misselijk.

Koningsveld en collega’s (In: Trends in arbeid 2004 van TNO) becijferen de maatschappelijke kosten van ‘uitval’ op 12 miljard euro. Maar wat is geld in dit geval? We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies aan energie en geluk dat is. Als deze mensen hun talenten zouden inzetten voor iets nuttigs zouden ze iets heel groots kunnen verrichten in de wereld. Ze zouden alle doodzieke en bejaarde mensen in Nederland dagelijks kunnen verzorgen en opvrolijken. Er zouden geweldige ontwikkelingsprojecten kunnen worden uitgevoerd. Over zingeving gesproken. Onze volledig geëconomiseerde samenleving maakt dat natuurlijk onmogelijk en het is een volstrekte utopie, maar het is een onvoorstelbaar verlies van energie waar we hier naar kijken.

Wat is burnout en hoe erg is het?
Burnout is beroepsziekte nummer één en er komt steeds meer aandacht voor. Het feit dat het persoonlijk relaas van Annegreet van Bergen, (De lessen van burnout 2000), een bestseller werd, is een teken aan de wand. Burnout staat op de politieke agenda en in partijprogramma’s en wetgeving. Het is de core-business van Arbodiensten, onderzoeksinstituten als TNO en RIVM en reïntegratiebureaus.

Zoals het woord al doet vermoeden is burnout bepaald geen lolletje. Mensen met burnout voelen zich zowel psychisch als fysiek ellendig: moe, uitgeput, onwaardig en ongeïnspireerd. In de aanloop naar burnout zijn er klachten als slaapstoornissen, vergeetachtigheid, opgejaagdheid, afnemend gevoel voor humor, prikkelbaarheid, stemmingswisselingen, gevoel van vervreemding en nutteloosheid. Mensen die eenmaal echt zijn echt ‘opgebrand’ zijn, naar verluid, werkelijk diep ongelukkig. Zij voldoen aan in ieder geval drie kenmerken: er is mentale en emotionele uitputting, de betrokkenheid bij het werk is klein en er is een sterk gevoel van tekort schieten.

Herstel van burnout is moeilijk, pijnlijk en vooral langdurig. Maar als het je lukt kun je er béter uitkomen. Dat zeggen althans mensen die het meegemaakt hebben. In diverse verslagen – in onder meer (vak)tijdschriften – zie je voorbeelden van mensen die zeggen dat ze veranderd zijn na een burnout, soms met radicale levensbeslissingen als gevolg. Het lijkt me denkbaar dat sommige mensen hun burnout jaren later als een zegen zullen herwaarderen. Vooralsnog denk ik dat iets dat zó ernstig en ellendig is beter voorkomen kan worden. Er ís de laatste jaren ook meer energie gestoken in het voorkomen van werkgerelateerd ziekteverzuim, reïntegratie van langdurig zieken en allerlei vormen van preventie. Gelukkig met hier en daar succes. Maar de instroom in de WAO is nog steeds erg hoog te noemen. Téveel mensen kunnen of willen in dit land dit meer (volledig) deelnemen aan het arbeidsproces.

Mensen worden niet ziek van hard werken, wel van zinloosheid en machteloosheid (Daniel Ofman).

Ik denk dat in de meeste organisaties de aandacht voor preventie nog steeds ondermaats is. Er zullen heus gunstige uitzonderingen zijn, maar het is toch duidelijk dat andere, meer economische vraagstukken véruit meer aandacht krijgen. De organisatie moet ‘overleven’, maar ten koste van wat? Waarom is er zo weinig belangstelling voor mistroostigheid, chronische verveling en mensen die elkaar het leven zuur maken op Kantoor? Als we wél Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen op de agenda krijgen, wordt het dan niet eens tijd voor écht Medewerker Verantwoord Ondernemen?

De burnout bevorderende organisatie

Alle goede bedoelingen ten spijt, lijkt het er wel eens op alsof Kantoren erg hun best doen om Medewerkers overspannen te krijgen. Er is zoveel informatie, en zoveel bekend over burnout dat je je afvraagt waarom er niet veel meer wordt gedaan om het te voorkomen. In willekeurige volgorde en níet volledig, kom ik in de literatuur de volgende vier clusters van factoren tegen.

  1. Ambiguïteit: die veel werknemers ervaren als het niet helder is wanneer je je werk goed hebt gedaan en wanneer er tegenstrijdige boodschappen (zie hoofdstuk 22) worden gegeven. Vooral het luchtledige waarin je terecht komt als je niet goed functioneert, is verwarrend. Eerlijke feedback is nog steeds schaars op Kantoor. Mensen die slecht presteren worden liever genegeerd.
  2. Overbelasting: zowel kwalitatief (het werk eigenlijk te moeilijk vinden en dus op je tenen lopen), kwantitatief (teveel werk in te weinig tijd en het dus alsmaar niet af krijgen) als emotioneel (vooral als er veel contact is met Klanten). Overbelasting is overigens een zeer subjectief verschijnsel, vooral wanneer je ziet wat als ‘teveel’ wordt ervaren in verschillende omstandigheden: als het werk leuk, zinvol en opwindend is kun je bergen verzetten.
  3. Eenzaamheid: onvoldoende opvang, steun en zorg van collega’s en Manager. Met andere woorden, het gevoel hebben dat je er alleen voor staat. Uiteraard verergerd door de factor ‘stoer doen’ en ‘mij gebeurt dit niet’. De meeste mensen met burnout zijn verrast door wat ze overkomt. Hun collega’s hadden het echter al zien aankomen. Dat is althans wat ze vaak ‘achteraf’ zeggen.
  4. Vervreemding: te weinig zingeving ervaren in het werk, te weinig relatie hebben met het eindproduct, te weinig je eigen bijdrage herkennen in de papierstroom die het Kantoor uitspuwt eneen steeds grotere discrepantie ervaren tussen normen en waarden privé en professioneel (zie hoofdstuk 3). Onze ‘diensteneconomie’ gaat over in een ‘ideeëneconomie’ waarin producten, klanten en werkprocessen steeds virtueler worden. Steeds meer mensen vragen zich af: ‘Waar ben ik nou helemaal mee bezig’?

Wat ik zie in veel organisaties is dat de werknemers voortdurend worden geprikkeld om zich méér en beter te richten op Klanten; dat de druk om op hoger en meer professioneel niveau te opereren toeneemt en dat de ambiguïteit steeds groter wordt. Concepten als zelfsturing, multidisciplinariteit en alsmaar wisselend management zijn daar de belangrijkste veroorzakers van. Daarbij is er één oorzaak die relatief minder aandacht krijgt, en dat is de sluipende, maar gevaarlijke invloed van het gebrek aan normen, waarden en zingeving (zie hoofdstuk 33). Ik denk dat te veel Werknemers, misschien zónder dat ze het zich bewust zijn, ook ernstig ziek worden van het dag in dag uit zoveel energie stoppen in totaal virtuele producten, voor volslagen onbekende Klanten, met voor hen absoluut onbelangrijke doelstellingen. Als je in een onduidelijke omgeving, in té grote eenzaamheid een té zware klus hebt in een voor jou vrij zinloze en virtuele omgeving dan is het natuurlijk bingo.

En de Medewerkers zelf dan?
Bepaalde personen zijn véél gevoeliger voor burnout, zo blijkt uit onderzoek, maar daarover bestaan wel misverstanden. Kijk eens naar deze vragen: wie heeft het meeste kans op een burnout?

  1. Mensen mét een vaste partner (a) of mensen die alleenstaand zijn (b)?
  2. Werkende moeders (a) of werkende vrouwen zonder kinderen (b)?
  3. Lager opgeleide mensen (a) of hoger opgeleide mensen (b)?
  4. Mensen met weinig wilskracht (a) of met juist veel wilskracht (b)?

Het antwoord op alle vragen is b, in tegenstelling tot wat veel mensen denken. Er zijn twee burnout-gevoelige karaktergroepen. Enerzijds dwangmatige, ijverige types, die perfectionistisch zijn en geen nee kunnen zeggen. Anderzijds ijdele, dominante en ambitieuze figuren, die graag op de voorgrond treden en te graag ja zeggen (zie onder meer www.burnin.nl). Het is hoe dan ook een fabeltje dat alleen de kneusjes burnout raken. Integendeel: het zijn vaak de hardwerkende, wilskrachtige en plichtsgetrouwe medewerkers die de meeste risico’s lopen.

Het is ook niet waar dat oudere mensen per se makkelijker een burnout kunnen krijgen. Zelfs hele jongen mensen lopen risico: net afgestudeerden of de Young Overachieving Professionals (Yoppies volgens Michel van den Munckhof 2003). Jonge, zeer ambitieuze carrièrejagers die zichzelf al in de eerste jaren van hun loopbaan voorbijlopen.

Doen organisaties er dan niks aan?
Jawel. Er is bijna geen Kantoor te bedenken waar niet heel veel wordt geïnvesteerd in het welzijn van Medewerkers. Niet alleen omdat dat in Nederland allemaal wettelijk heel goed geregeld is en omdat vakbonden, ondernemingraden en rechters er bovenop zitten. Maar ook – en vooral – omdat men beseft en wéét dat het welzijn van Medewerkers van levensbelang is voor het functioneren van de organisatie. Maar over wat ‘welzijn’ is wordt misschien niet op de juiste manier gedacht.

Ryan en Deci (On Hapiness and Human Potentials, 2001) maken een onderscheid tussen hedonistisch welzijn en eudaimonistisch welzijn. Het eerste is geluk gerelateerd aan plezier, vermaak en de afwezigheid van pijn. Met het tweede bedoelen zij welzijn als gevolg van zelfontplooiing, zelfsturing en authenticiteit. Eenvoudiger gezegd: iemand die zichzelf kan zijn en zichzelf kan ontwikkelen, zal daaruit een gevoel van geluk halen. Hoewel ieder mens geboren wordt met het natuurlijk vermogen hiertoe kunnen factoren in de omgeving verhinderen om deze staat van welzijn te bereiken. Zij zien drie factoren die van belang zijn bij het kunnen bereiken van een staat van welzijn.

1. Competentie: ofwel het gevoel ergens goed in te zijn of beter in te worden
2. Autonomie: dus vrijheid van handelen op basis van intrinsieke motivatie
3. Verbondenheid: met mensen om je heen, de organisatie en je werk

Er wordt op Kantoren veel gedaan aan het creëren van ‘hedonistisch’ welzijn. Medewerkers worden zelfs in de watten gelegd, met luxe inrichting, dikke tapijten, de mooiste apparatuur en vorstelijke lunchen. Kantoren lijken soms de paleizen van vandaag en hard, vies en vervelend werk kom je er steeds minder tegen. Ik denk dat er te weinig aandacht is voor het ‘eudaimonistisch’ welzijn. Er wordt te weinig ruimte gegeven voor het kunnen ontplooien van talenten, er is te weinig autonomie en er is te weinig verbinding (zie hoofdstuk 35). En daarom werkt het niet. Medewerkers klagen en worden ziek. Het lijkt zelfs erger te worden. Hoe mooier het Kantoor, hoe groter de onvrede. In Volkskrant Magazine (12 juni 2004) stond een artikel met de veelzeggende titel: ‘Nu vallen de bikkels’. De boodschap is dat organisaties het de laatste jaren zó bont hebben gemaakt met reorganiseren en druk uitoefenen, dat nu ook de sterksten geveld worden.

Wat mij met name verbaast is níet dat organisaties in hun overlevingsdrang tot naargeestige, vervreemdende en onmenselijke omgevingen zijn vergroeid. En dat Medewerkers daarvan ziek worden vind ik evenmin verrassend. Wat ik wél verwarrend vind is dat zoveel duizenden Werknemers dat allemaal lijken te accepteren! Het is wat dat betreft precies als het fileprobleem. We wéten dat het er is, we praten er oeverloos over, we némen maatregelen en toch … verandert er te weinig. Het probleem blijft toenemen, evenals de gelatenheid erover.