40. Leiderschap is aanraken

Over visie en inspiratie en de weg vrijmaken voor synchroniciteit

Leiderschap betreft één van de weinige modes in de organisatiekunde die nooit uit zijn geweest. Laatstelijk wordt er veel gesproken over de ‘nieuwe leider’. De Volkskrant van Prinsjesdag 2004 wijdt er een speciaal katern aan: ons land heeft leiderschap nodig, maar vooral ‘klinkt er een roep om nieuwe vormen van gezag,’ schrijft de hoofdredactie. Deze roep klinkt niet alleen in de samenleving. Zij is ook luid en duidelijk te horen in Kantoren.

Leiders helpen leiding nemen

In veel organisaties is er een stuurvacuüm ontstaan. De groeiende afkeer van hiërarchie en de halfbakken invoer van halfbegrepen nieuwe organisatievormen hebben een illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) geschapen waarin verplichtingen zijn verdwenen, verantwoordelijkheden niet worden genomen en waarin managers geen leiding geven (zie hoofdstuk 4). Het heeft geen zin om verouderde, bureaucratische organisatieprincipes uit de kast te halen. Het vacuüm hoeft niet gevuld te worden met nieuwe mannetjes met spierballen. We moeten transformeren in iets nieuws. De managementgoeroes spreken over transformationeel leiderschap tegenover transactioneel leiderschap. Dat gaat over bezieling, inspiratie en visie. Leiders zijn natuurlijk visionair, maar zij dringen in deze tijd hun visie niet meer op. Zij hebben overtuigingskracht, maar niet van het soort waaraan we in het verleden massa’s ten onder hebben zien gaan. In dit tijdsgewricht is er behoefte aan leiders die inspireren. Zij lopen niet op de troepen vooruit, maar zij zijn in staat om mensen ‘aan te raken’, zodat deze in vrijheid in beweging komen. Charisma van leiders heeft een ander gezicht dan vroeger. Leiders van nu laten ánderen schitteren. Als leiders dat lukt, verstomt het klagen.

Commitment: deel van het geheel worden
|
Mensen ‘erbij’ betrekken is niet hetzelfde als hun mening vragen en dat vervolgens ‘meenemen’ in de besluitvorming. Er is niets wat meer afstand naar werknemers schept dan dat. Echte leiders zijn in staat iedereen die voor de zaak belangrijk is werkelijk diepgaand te betrekken. Zij kunnen mensen doen inzien dat ze deel van het geheel zijn, wat voor veel Kantoorbewoners een opzienbarende ontdekking zal zijn. Om dat te bereiken zullen leiders zichzelf, oprecht en geloofwaardig, minder belangrijk moeten maken volgens Jim Collins (Good to great, 2001). Het is niet voor niets dat in diverse organisaties geëxperimenteerd wordt met collectief leiderschap. Misschien hoeven we niet meer zo nodig één krachtige topfiguur.

People cannot live with change if there isn’t a changeless core inside them (Stephen Covey).

Leiders vertellen hun mensen hoe belangrijk zíj zijn en hoe waardevol, zodat deze mensen zich gesterkt voelen om verantwoordelijkheid te nemen. In organisaties, zeker in de organisaties van de toekomst, is verantwoordelijkheid iets wat in essentie collectief én individueel is. Iedereen neemt én krijgt er zijn aandeel. Als leiders dat lukt, dan stopt het vingerwijzen.

Sturen op kracht
In hun geklaag tonen Kantoorbewoners vooral hun onvermogen zelf leiding te nemen: klagen is een toevlucht in machteloosheid. Leiding geven is mensen helpen leiding te nemen over het eigen leven en over het eigen werk, dat is echte ‘empowerment’. Een leider begrijpt dat hij niet kan zeggen: ‘en nu ga je zelfsturen’. Hij zal wel inspireren en sturen op kracht. Het heeft veel meer effect om mensen te laten voelen waar ze goed in zijn, waar ze trots op kunnen zijn en wat hun ambities zijn. Er wordt in Kantoren teveel gestuurd op afwijkingen: ‘je mist nog competenties’, of ‘je hebt je targets niet gehaald’. En het eenvoudigweg ‘belonen’ voor gewenst gedrag heeft weinig effect. Liever een welgemeend compliment, een zichtbare bewondering voor wie je bent dan een stomme bonus. Uiteindelijk krijg je dáár geen zelfvertrouwen van.

Kantoorbewoners die de bezieling kwijt zijn en de zingeving, verliezen gevoel van eigenwaarde. Leiders van de toekomst gaan weer in gesprek over het ‘waarom’ van deze organisatie. Waarom is jouw werk onmisbaar? Waarom is het nodig wat jij doet? En als die vraag niet beantwoord kan worden, dan moet het werk anders worden ingericht. Pas als je volledig begrijpt waarom jouw werk echt belangrijk is zul je er de volle verantwoordelijkheid voor nemen. Robert Quinn noemd dat de ‘fundamentele toestand van leiderschap’ (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004). Mensen overstijgen hun hypocrisie, doorzien hun zelfbedrog en gaan weer zelf kiezen. Dat is authentiek engagement. Ze kiezen echt voor hun werk, voor hún Kantoor.

Visie en bezieling
Het woord visie heeft eigenlijk twee betekenissen. Het is je blik op de wereld: de manier waarop je de dingen om je heen beoordeelt en betekenis geeft. Daarnaast is het het geheel van opvattingen, normen en waarden dat iemand heeft. Ook wel je ‘mentale model’ genoemd. In deze betekenis is een visie niet waardevrij. Integendeel, het is waardegeladen, omdat het gebaseerd is op je diepste overtuigingen. Visie betekent ook visioen. Het is je droombeeld, je voorspelling, je richtingsgevoel. Soms is het niet meer dan een vage verwachting, een aanvoelen, hoop desnoods. En soms is het een krachtig verlangen, een helder beeld over wat in het verschiet ligt. ‘I have dream’ zei Marten Luther King, en dat was zijn visioen.

Het zou enorm helpen als leiders alleen maar vragen stelden, in plaats van steeds antwoorden te geven.

Bezieling komt van binnenuit. Leiders die anderen willen bezielen zullen hun eigen inspiratie moeten vinden en de weg naar binnen zoeken, zegt Paulien Assink (Uit het harnas, 1990). Daarom is het belangrijk dat mensen zich gaan afvragen wat hun kern is. Dit noem ik visie, en het is iets wat niemand je kan geven. Anderen kunnen je inspireren, kunnen een voorbeeld zijn, maar een visie is per definitie persoonlijk. Goed leiderschap vraagt om persoonlijk contadct. Organisaties waarin leiders denken één visie aan alle anderen op te kunnen dringen zijn niet alleen dom; ze zijn ook gevaarlijk. De kunst van goed leiderschap is mensen te helpen hun visie te ontwikkelen en deze samen te brengen in iets wat de organisatie als collectief bestaansrecht geeft. Covey stelt dat visie het verschil maakt tussen reactiviteit en proactiviteit. Klagende mensen zijn reactief; zij worden gedreven door omstandigheden. Mensen met visie zijn proactief; zij worden gedreven door waarden.

Inspirerend leiderschap
Inspiratie bestaat voor een groot deel uit overtuiging. Je kunt iemand inspireren met een goed idee, maar wat mensen echt in beweging krijgt, is iemand die zichtbaar gelooft in wat hij zegt. Jaap van Muijen citeert in zijn oratie over leiderschap (Leiderschapsontwikkeling: Het hanteren van paradoxen, 2003) onderzoek waaruit blijkt dat inspiratie voor een significant deel van persoonlijkheid afhangt: extraversie, openheid en emotionele stabiliteit. Ook wijst hij op een internationaal onderzoek waaruit naar voren komt dat persoonlijkheidskenmerken van leiders in verschillende landen verschillend worden gewaardeerd, behalve integriteit. Dat vindt blijkbaar iedereen belangrijk in een leider.

Bezieling Er wordt tegenwoordig vaak gezegd dat een leider (en niet alleen leiders natuurlijk) effectiever is naarmate hij authentieker overkomt. Volgens Susan Harter (zie hoofdstuk 6) leidt de afwezigheid van authenticiteit tot vervreemding. Iemand is in zo’n geval zichzelf kwijt. Hij komt onecht of manipulatief over, doet zichzelf ‘beter’ voor of heeft een masker op. Mensen prikken daar gelukkig vrij snel doorheen (Authenticiteit, 2004). Bovendien kan iemand weliswaar geheel zichzelf zijn, en toch een onaangenaam mens. En dat lijkt me geen bijster goede voorwaarde om een groot leider te worden. Maar iemand die in staat is anderen te bezielen (van ziel te voorzien) heeft de gave ‘aan te raken’. En dat is leiderschap.

Overbruggen van tegenstellingen
Organisaties zijn in essentie paradoxaal. Het zijn menselijke creaties die uiteindelijk de scheppers kunnen beheersen. Het zijn zelfgekozen gevangenissen, vol regels en regelmaat, waarin het meest menselijke dat wij in ons hebben, namelijk de vrije wil, wordt ingekaderd en beperkt. De belangrijkste bijdrage die leiders kunnen leveren aan organisaties van de toekomst, is het hanteren van dilemma’s en paradoxen (zie hoofdstuk 22). De tijd waarin we leven is snel, complex en zeer verwarrend (zie hoofdstuk 10). Mensen worden onzeker van schijnbaar onoplosbare tegenstellingen, of ze laten het hoofd hangen. Onverschilligheid ligt op de loer, en dat is wat mij betreft het failliet van elke gemeenschap. Leiders kunnen helpen om uit de tegenstellingen te stappen, ze te overstijgen of ze juist te verenigen. Daarbij staat hen een tweetal opties ter beschikking.

De tegenstelling helpen doorgronden: Vaak is de bewustwording van een paradoxale situatie al bevrijdend, in letterlijke zin. Wat helpt is om context (of het ‘gehele plaatje’) toe te voegen aan schijnbaar tegengestelde gegevens. Mensen in de top koesteren soms de misvatting dat ze in één toespraak mensen op hetzelfde niveau van inzicht kunnen brengen als waar ze zelf een jaar voor nodig hadden. Het devies is dus weer: mensen er (zo snel mogelijk) bij betrekken. Het écht samen doen. Zo groeit het inzicht in de paradoxen van de organisatie. Het is dan nog slechts een kwestie van wilskracht om voor ‘beide’ te kiezen in plaats van één. Zo kun je als Kantoorbewoner besluiten om zowel een persoonlijk belang te dienen als een collectief belang. Wie inziet dat die belangen met elkaar verbonden zijn heeft er doorgaans weinig moeite mee ze beide te dienen.

Tolerantie voor dubbelzinnigheid bevorderen: Als in de organisatie continu om harde resultaten wordt gevraagd en om voorspelbare uitkomsten, dan zullen managers en medewerkers een afkeer voor ambiguïteit ontwikkelen (als ze dat al niet van huis uit hadden). Het zou enorm helpen als leiders vragen stelden in plaats van alleen maar antwoorden te geven. En wanneer ze ook twijfel kunnen laten zien. Het zijn simpele dingen, maar daarmee tonen leiders dat onzekerheid erbij hoort. Hierin schuilt natuurlijk alweer een paradox: mensen vragen (uit gewoonte) vaak om leiders die het zeker weten. Maar de organisaties van nu zijn te complex om het allemaal zeker te weten. Het is slechts de intelligentie van het collectief waarin iets te weten valt, en díe boodschap moeten leiders zien over te brengen.

Organiseren is synchroniseren

Organiseren is niet dwingen maar synchroniseren. Het is het mogelijk maken van harmonie en synergie in een chaos van belangen en verlangens. Synchroniciteit is een situatie waarbij er ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen gelijktijdig plaatsvinden die samen tóch betekenis hebben (zie hoofdstuk 41). Synchroniseren heeft nog een andere betekenis.

Synchroniseren is het ‘in de pas lopen’ van schijnbaar losse individuen. Het is een vloeiend op elkaar betrekken van verschillende bewegingen, als in een dans. Het is zwermgedrag van vogels en bijen en het is het gelijkstemmen van verschillende geluidsgolven tot een harmonieus klinkend lied. David Peat (Synchroniciteit: Brug tussen geest en materie, 1987) geeft vele voorbeelden uit de natuur en de fysica van losse elementen (elektronen of cellen bijvoorbeeld) die zich soms volledig onafhankelijk gedragen en soms, als bij toverslag, door verandering van energie of van omgeving zich geheel harmonieus met elkaar verstaan en als het ware een nieuwe entiteit vormen. Metaal kan bij een bepaalde temperatuur supergeleidend worden, losse slijmzwamcellen kunnen in korte tijd een min of meer vaste paddestoel vormen, willekeurig rondfladderende vogels formeren plotsklaps een gracieuze zwerm. Elk element in dit collectief is en blijft zichzelf, is als het ware ‘authentiek’. En toch kunnen zij zich organiseren in één geheel. De vraag is nu: hoe kunnen we Kantoren meer synchroon krijgen?

De CEO is een DJ
Stel dat alle werknemers die in loondienst zijn van een bedrijf besluiten op een dag om ermee op te houden. Binnen een dag zou dat een enorm tumult geven. Er staan leveranciers voor een dichte deur, er worden telefoons niet opgenomen, rekeningen niet betaald en klanten komen klem te zitten. Later zouden er rechtszaken komen en mensen ter verantwoording geroepen worden. De afwezigheid van de organisatie maakt de aanwezigheid zichtbaar, als een gat in de muur: zonder die muur is er geen gat. De organisatie is dus meer dan wat je ziet. De organisatie heeft een onderstroom, een diepere laag, een ziel zo je wilt.

Van werkvloer naar dansvloer

Van werkvloer naar dansvloer

Ik heb teveel pogingen gezien van leiders om de expliciete, zichtbare werkelijkheid van de organisatie te sturen, die achteraf bezien slechts rimpelingen in het oppervlak hebben veroorzaakt. Grootse interventies en ingrijpende plannen konden meestal niet veel meer teweeg brengen dan een zuchtje. Die leiders weten dat diep in hun hart wel, maar het is een taboe om daarover te spreken. Misschien omdat er geen woorden voor zijn.

Ik kan ook niet zoveel meer dan ‘aanvoelen’ dat organiseren zoiets is als op de maat dansen in een nachtclub. Gesynchroniseerd op een onderliggend en onbekend patroon, een gezamenlijk verlangen, een collectief gevoel. Zouden leiders van de toekomst deze diepere organisatielaag kunnen aanraken? Zouden zij de maat kunnen aangeven, zoals de dj op een houseparty? Op de dansvloer kent een massa feestende mensen een maximum aan beweging met een minimum aan botsingen. Zij zijn gesynchroniseerd en gecoördineerd, vrijwel zonder afspraken en expliciete regels. De DJ brengt de ‘beat’ en de zaal raakt in de ‘groove’.

Verlangen is de motor
De wens is de vader van de gedachte. Met deze uitspraak wordt vaak geprobeerd iemand te betrappen op een verlangen dat achter de uitgesproken opvattingen ligt. Alsof dat verlangen verborgen moet worden. Terwijl verlangen nu juist de oorsprong is van zoveel energie. Ik zou Kantoren willen zien waar begrepen wordt dat klachten niet meer en niet minder zijn dan omgekeerde verlangens. Het geklaag en de onvrede in Kantoren is het in vingerwijzen omgezette verlangen om zelf richting te kunnen geven aan het leven. De onvrede die veel werknemers voelen is helaas uiteindelijk een klacht over zichzelf. Waarom heb ik mij mijn ruimte laten afnemen? Waarom heb ik onzinnige Kantoorbezigheden belangrijker gemaakt dan mijn kinderen? Waarom heb ik zoveel tijd gestopt in mensen die ik niet zelf tot vriend gekozen heb? Waarom sta ik toe dat iemand die ik niet echt respecteer, kan zeggen wat ik moet doen?

Mijn beste vriend uit mijn studententijd wist ons altijd jaloers te maken met de manier waarop hij zijn werk inrichtte. Hij was niet te vangen en had veel vrijheid. Met twee vingers in zijn neus verdiende hij zijn centen, zo leek het. Nu vertelt hij me dat hij veel te hard werkt, in een onveilige omgeving, met een takenpakket waar hij onzeker van wordt. Hij wil daar weg. Gelukkig doorziet hij zijn situatie, zijn keuzes, herkent hij nog zijn verlangens. En dat zouden meer Kantoorbewoners moeten doen: de situatie doorzien.

Leiders die het verlangen in hun organisatie begrijpen hebben goud in handen. Mensen worden het diepst, tot in hun ‘ziel’ geraakt wanneer je aan het verlangen komt. Als het verlangen op Kantoor is bedolven onder doelen, resultaten, strategieën en procedures dan wordt  langzaam maar zeker de ziel eruit geknepen. Geen organisatie zonder verlangen kan tot grote dingen in staat zijn. Laat daarom de klaagzang een lied van verlangen worden.

12. Waarheid bestaat niet, leugens wel

Over het effect van collectieve leugens op Kantoor

De eerste Golfoorlog wordt een ‘clean war’ genoemd, terwijl er honderdduizenden slachtoffers zijn. In de tweede Golfoorlog kunnen we ons verbazen over de toespraken van de Iraakse Minister van Informatie, Said Al-Sahaf, die serieus blijft volhouden dat het regime volledig in controle is. Dat politici leugenaars zijn, is spreekwoordelijk. Maar op Kantoor kunnen ze er ook wat van. En dat maakt het leven als Kantoorbewoner er lang niet altijd plezieriger op.

Tussen authentiek en hypocriet

Wat liegen en eerlijkheid betref leren mensen al in de kindertijd – uitzonderingen daargelaten – minimaal drie zaken. Ten eerste dat waarheid en leugen verbonden zijn met normen: waarheid is goed; leugen is slecht. Maar ze leren ook in steeds grotere mate van verfijndheid dat waarheid en leugens zeer betrekkelijke begrippen zijn en dat het wel eens van de omstandigheden afhangt of je de waarheid ‘moet’ spreken. Om ‘goed’ over te komen zal het soms nodig zijn te ‘liegen’, zo ontdekken kinderen al snel. En tenslotte leren ze dat er sommige mensen zijn die kunnen uitmaken of iets waar is of niet. Als een moeder een stout kind straft, leert het kind dat een ander (iemand met gezag) kan uitmaken wat goed of slecht is.

Niet elk leugentje is om bestwil

Niet elk leugentje is om bestwil

Ook in de filosofie zijn er veel stromingen waarin gesteld wordt dat waarheid en werkelijkheid betrekkelijke begrippen zijn (zie hoofdstuk 18). De organisatiekunde heeft daar een flinke tik van meegekregen. Chris Argyris en Donald Schön zijn bekend om het onderscheid dat ze maken tussen de ‘espoused theory’ en de ‘theory-in-use’, eenvoudig gezegd: dat wat je zegt en denkt aan te hangen en dat wat je in de praktijk aan gedrag vertoont. Men kan daarbij niet zomaar van ‘liegen’ beticht worden, omdat mensen vaak domweg niet beseffen dat er een verschil is tussen wat ze zeggen en wat ze doen. Dat neemt niet weg dat Kantoorbewoners er behoorlijk gek van kunnen worden. Er zijn op Kantoor veel mooie verhalen over wat men zou willen zijn, terwijl de dagelijkse ervaring daarvan geheel verschilt. Een manager die zegt dat z’n deur altijd op staat, maar er nooit is bijvoorbeeld. Of een organisatie die zich naar buiten op de borst slaat om de service die het aan klanten verleent, maar intern zich niet lijkt te bekommeren om het welzijn van de medewerkers.

Mensen liegen nou eenmaal
In de Intermediair van juni 2003 stond een interessant artikel over liegen. Onderzoek toont aan dat mensen gemiddeld genomen twee keer per dag liegen. Soms om pijn bij een ander te voorkomen (leugentje om bestwil), maar vaak ook om er zelf beter van te worden. Een kwart van de Nederlandse sollicitanten liegt in zijn CV (maar men is zich daar niet altijd bewust van). Bovendien denken mensen gemiddeld genomen dat anderen vaker liegen dan zijzelf.

Niet alleen blijkt steeds meer dat Jezus niet alleen bepaalde uitspraken in de mond werden gelegd, maar ook dat hem, getuige fragmenten uit oude bronnen, nog achteraf de mond werd gesnoerd (Slavenburg, Valsheid in geschrifte, 1995).

Soms wordt er niet gelogen omdat de persoon daar zelf bewust voor kiest, maar omdat de omgeving daartoe aanzet. Over het aanpassingsgedrag van mensen in sociale systemen is veel geschreven. Milgram liet in zijn beroemde experimenten zien dat proefpersonen onder druk van een autoriteit (denk even aan je baas) bereid waren aan andere mensen stroomschokken toe te dienen. Asch onderzocht dat proefpersonen onder druk van groepsleden (denk even aan je collega’s) bereid waren openlijk hun mening te veranderen over het wel of niet even lang zijn van twee lijnen. Onder invloed van mensen in je omgeving kunnen opvatting en gedrag dus behoorlijk veranderen. De roep om authentiek gedrag van mensen in organisaties is op z’n minst problematisch.

Op zoek naar echtheid
Authenticiteit betekent: geloofwaardig, echt en betrouwbaar. Het Griekse ‘authos’ betekent ‘zelf’. Een schilderij is authentiek als het gemaakt is door degene wiens naam erop staat. Anders is het vals. In de organisatiekunde is de laatste jaren veel belangstelling voor authenticiteit. Vooral leiders zouden dat moeten zijn, zodat ze in al hun ‘waarachtigheid’ anderen zullen inspireren En daar zit natuurlijk wel wat in. Een leider die een vaag en onecht verhaal ophangt bezorgt zijn toehoorders pijn in de buik en kromme tenen. Een schitterende persiflage hierop is te zien in de BBC comedy The Office. Misschien is buikpijn ook wel onze beste graadmeter bij het bepalen van wat waar of onwaar en goed of slecht is. In Kantoren worden ook vreemde waarheden gefabriceerd, soms zo knap dat we er niet de vinger op kunnen leggen. Maar laat ik eerst een paar voorbeelden noemen van de dunne lijn tussen authenticiteit en hypocrisie.

Körperwelten: De fascinatie van echtheid
Dat is de titel van een tentoonstelling die in 2001 door Europa trok. De tentoonstelling laat geplastificeerde lijken en lichaamsdelen zien. Met een nieuwe techniek, ontwikkeld door professor Gunther von Hagens is het mogelijk om dood weefsel extreem goed en natuurgetrouw te conserveren. Met zóveel detail en kleur dat je het gevoel hebt rechtstreeks ín een levend mens te kijken. Het spreekt voor zich dat allerlei mogelijkheden van deze techniek zijn uitgeprobeerd, zoals het tonen van rokerslongen en ongeboren baby’s. Ook zitten twee gedaantes te schaken aan een tafeltje, de spieren ontbloot. In het voorwoord van de tentoonstellingsgids staat: ‘Dankwoord: wij bedanken de lichaamsdonateurs, zonder wie deze tentoonstelling niet mogelijk geweest zou zijn’. Ik ben gaan kijken in Brussel, in de slachthuizen nog wel, omdat dit in Nederland níet vertoond mocht worden. Dat was tegen de goede smaak. Het was inderdaad een enge vertoning, vooral omdat het zo ‘echt’ was, maar is een verbod in ons land, waar op TV de meest gewelddadige en bloederige films worden vertoond, nou goede smaak of hypocriet?

De Emmausgangers van Vermeer
Dat is de naam die meestervervalser Van Meegeren aan een in 1936 door hemzelf geschilderd doek gaf en waarmee hij vele kunstkenners jarenlang om de tuin heeft geleid. Van Meegeren beheerste de techniek van het vervalsen tot in de puntjes. Zo gebruikte hij origineel (dus authentiek) zeventiende-eeuws linnen en maakte hij zijn verf precies zo als Vermeer dat gedaan zou hebben. In 1937 verkocht hij zijn schilderij voor 520 duizend gulden (toen een astronomisch bedrag) aan het Museum Boijmans van Beuningen. In mei 1945 werd hij gearresteerd op verdenking van collaboratie met de Duitsers. Hij vertelde over zijn vervalsingen en werd eerst niet geloofd! Pas toen hij in de gevangenis – in voorarrest – in no-time een nieuwe vervalsing kon maken zag men dat de vervalser de waarheid sprak. De vraag is nu: waarom is een valse Vermeer, waarvan iedereen aanvankelijk de schoonheid bejubelde, na de ontmaskering minder waard?

Valsheid in geschrifte: de gespleten pen van bijbelschrijvers
Dit is de titel van een boek uit 1995 van Jacob Slavenburg, waarin hij haarfijn uit de doeken doet hoe ‘onwaar’ de Bijbel eigenlijk is. Hoewel minder romantisch dan De DaVinci Code, leest ook dit boek als een detective en brengt het vergelijkbare onthullingen. De vier evangeliën uit het Nieuwe Testament vormen niet alleen een uiterst beperkte selectie van alle oorspronkelijk bestaande evangeliën, ze zijn ook nog eens op duizenden punten niet overeenkomstig de originele geschriften. Sommige van die fouten ontstonden door interpretatieverschillen of vertaalproblemen (bijvoorbeeld van het Aramees, naar het Grieks, naar het Latijn). Maar veel afwijkingen zijn er doelbewust door de kerk ingebracht. Er is forse censuur gepleegd op de verhalen over onze Lieve Heer omdat het de heren kerkvorsten bijvoorbeeld niet goed uitkwam dat Jezus eigenlijk Maria Magdalena als de enige ware apostel naar voren schoof. Toch leven miljoenen Christenen naar de Schrift zoals die nu is. Is hun geloof daarin door deze ‘onthullingen’ nu minder waardevol?

Leugens op Kantoor

Mensen zijn, mede door hun vermogen tot intelligent nadenken, opgezadeld met een rekbaar waarheidsbegrip. En het is er in deze tijd bepaald niet gemakkelijker op geworden. Er wordt een grote aanslag gepleegd op begrippen als waarheid, zekerheid en goedheid (zie hoofdstuk 17) in een maatschappij die complex en pluriform is en bol staat van de paradoxen en tegenstellingen. ..  Het zou mooi zijn als in Kantoren, die zo’n belangrijke rol spelen in ons leven misschien wat houvast gevonden kon worden. Dan zouden werknemers tenminste één gemeenschap hebben waarin ze weten waar ze aan toe zijn. Maar ook op Kantoor is wordt het met de waarheid niet zo nauw genomen. Het gaat er soms grof aan toe, en daarin ligt volgens mij een belangrijke oorzaak van Kantoorellende.

Klokkenluiders: de nieuwe helden?
Organisaties kunnen flink frauderen, de kranten puilen uit van grote schandalen, ook in ons land. Ahold knoeit met de boeken, Shell knoeit met de oliereserves, de Bouwwereld knoeit met mededingingsregels, ministeries stellen projectkosten te laag voor, UWV verkwanselt gemeenschapsgeld en zo kunnen we echt eindeloos doorgaan. Leugens zijn aan de orde van de dag en de omvang ervan lijkt rechtevenredig met de grootte van de organisatie.

Wie trekt er aan de bel?

Wie trekt er aan de bel?

Een Klokkenluider is iemand die zulke misstanden wereldkundig maakt. Vroeger werden de klokken geluid als er brand was of ander gevaar. Er zijn twee soorten klokkenluiders: bekende en stiekeme. In dat laatste geval heet het klikken. Bekende klokkenluiders worden door het grote publiek vaak als helden gezien, maar hun eigen organisatie is doorgaans een stuk minder enthousiast. Paul van Buitenen bracht in 1998 een grote fraude bij de Europese Commissie aan het licht en werd door zijn werkgever op non-actief gezet. Het Ministerie van Defensie probeerde in 2001 Fred Spijkers geestelijk gestoord te laten verklaren nadat hij naar buiten bracht dat inferieure landmijnen dodelijke slachtoffers hadden geëist (Intermediair, september 2001). De FNV deed in 2000 een onderzoek met een anonieme meldlijn, en in 2001 volgde een studie van het IVA. De conclusie luidde dat een meerderheid van de klokkenluiders met ernstige negatieve gevolgen wordt geconfronteerd voor het buitenhangen van de vuile was: ontslag, degradatie, pesten, negeren, treiteren, intimideren et cetera. Wetgeving is in de maak, maar die zal medewerkers niet kunnen beschermen tegen de sociale uitstoting die hen vaak te beurt valt.

Nog erger: waarheid veinzen
In Kantoren wordt de waarheid in veel gevallen subtiel en bewust gemanipuleerd. Er wordt geroddeld (zie hoofdstuk 13); eerlijke, rechtstreekse feedback is zeldzaam en er wordt met eufemismen gestrooid om pijnlijke boodschappen onzichtbaar te maken.

Een graadje erger is is het nog als oprechtheid wordt geveinsd. Iemand die pretendeert authentiek te zijn, maar het ondertussen niet is, is hypocriet. Ik vind dat kwalijker dan liegen, omdat ik voor een knappe leugenaar nog sympathie kan opbrengen. Het Griekse hypo betekent onder en kritis is beoordeling. Hypocriete mensen zijn huichelaars en onderkruipers.

Er ontstaan in veel organisaties collectieve leugens. Sommige verhalen zijn als de nieuwe kleren van de keizer. Niemand durft ze nog door te prikken.

Hypocrisie ontstaat al snel wanneer mensen aan het rationaliseren slaan. Het leven in een organisatie is vaak niet zo rationeel. Toch wordt er door bijna iedereen – managers, medewerkers en vergeet ook de klanten niet – voortdurend een logische, rationele, geloofwaardige verklaring gezocht voor het gedrag van de organisatie. Gevoel en intuïtie leveren daarbij doorgaans onacceptabele argumenten. Met name wanneer er problemen zijn, wanneer er narigheid is, wordt van managers verwacht dat ze hun beslissingen kunnen uitleggen. Ze worden ter verantwoording geroepen en dat is in onze democratische samenleving op zichzelf een goed ding. In onze ‘maatschappij van organisaties’ (zie hoofdstuk 9) geven wij veel vertrouwen aan Kantoren en we mogen verwachten dat dat vertrouwen niet beschaamd wordt.

Het probleem is echter dat heel veel beslissingen niet zo goed uit te leggen zijn. Ze worden zelden volstrekt rationeel genomen. Er is meestal een kluwen van belangen, beïnvloeding, voorkeuren, toevalligheden en stemmingen die uiteindelijk de beslissing maken (dit wordt ook wel ‘vuilnisvat-beslissen’ genoemd). En om nu dát proces – dat overigens iedereen kent – zo goed mogelijk te maskeren zoeken we onze toevlucht tot wat psychologen noemen: de rationalisatie. Dat is domweg iets rationeel máken wat niet rationeel ís (een term van onder meer Freud).

Het is menselijk om je gedrag te legitimeren, desnoods met een rationalisatie. Waar ik bezwaar tegen maak is dat daarmee van kleine leugens langzamerhand grote leugens worden gemaakt die voor veel mensen veel nadelige gevolgen hebben. Het ontmaskeren van eerder genoemde schandalen is spannend. Maar hoeveel grote leugens in organisaties worden er eigenlijk ontmaskerd? Misschien maar heel weinig. Want het gaat niet over dat ene fraudegeval. Of over die knappe zwendel. Het gaat over al die eentonige verhalen over efficiency, en verandernoodzaak, en klantgerichtheid, en globalisering, en kostenreductie, en concurrentie, en schaalvergroting. Daarmee probeert de top van een Kantoor het geloofwaardig te maken dat Kantoorbewoners onder druk gezet moeten worden. Om harder te werken, of slimmer te werken, of zich in competentieprofielen te persen, of met de neuzen dezelfde kant op te gaan staan.

Vingerwijzen geeft geen verlossing
Wat ik hypocriet vind is dat al dit soort processen door Kantoorbewoners én Kantoorbezoekers feilloos worden waargenomen, maar dat zo weinigen hun mond open doen. Angst zal wellicht een verklaring zijn (daarover gaat het volgende hoofdstuk) voor dit grote zwijgen, maar daarmee is dat gedrag wat mij betreft nog niet acceptabel. Er ontstaan door dat zwijgen collectieve leugens, of collectieve geheimen: dit is een fusie en géén overname wordt dan gezegd. Terwijl iedereen weet dat het onzin is (zie hoofdstuk 26).

En als het nou bij zwijgen bleef … het klagen is nog erger. Het gedachtegoed van de existentialisten van midden vorige eeuw is vandaag de dag nog actueel (zie hoofdstuk 32). In het existentialistische denken is geen plaats voor de toekijkende mens. Actie en verantwoordelijkheid nemen zijn de sleutelwoorden. Iets zien en er niks aan doen maakt je medeplichtig. Laat ik een voorbeeld geven. Je zit als medewerker te luisteren naar een zogenoemde zeepkisttoespraak van je baas. Hij houdt een verhaal over de noodzaak om te zoeken naar een fusiepartner. Je hebt in krant en tijdschrift gelezen dat het in jouw bedrijfstak helemaal niet zo nodig is om te fuseren. Sterker nog: veel fusies lopen uit op een fiasco! Bovendien zit jij er absoluut niet op te wachten om samen te gaan met de concurrent. Je kijkt naar de spreker en alles in je – je verstand, je gevoel én je intuïtie – zegt: dit deugt niet. Misschien zijn de spreker en zijn verhaal niet authentiek. Maar dit alles telkens opnieuw aanhoren, vervolgens zitting nemen in werkgroepjes, er alsmaar iets van vinden, tóch je mond houden en de uitlaatklep zoeken in klagen bij anderen: dat is net zo min authentiek.

De onvrede op Kantoren is voor een deel te verklaren uit het feit dat het leven er niet altijd oprecht is. En wat dat onbehagelijk maakt is dat de organisatiedynamiek, de machtsverschillen, de vrijblijvendheid van de relaties en de angst deze onoprechtheid laten bestaan. Want het is horen, zien en zwijgen. Net zo lang tot het van binnen gaat knagen. Je wéét dat er niet een waarheid bestaat, dat heb je wel geleerd. Maar je voelt ook dat er wel degelijk leugens kunnen zijn. En dat voelt niet goed.

6. Een spel zonder winnaars

Over onwaarachtig en onwaardig gedrag in Kantoor

De werkelijkheid en de waardigheid wordt op Kantoor veel geweld aangedaan. Ten eerste verlokt het decor van een Kantoor mensen onbewust tot het spelen van allerlei rollen. Ze gedragen zich – om met een modeterm te spreken – niet authentiek, dus behoorlijk onwaarachtig. Ten tweede maken de verhoudingen op Kantoor dat mensen soms zelfs bewust een spel gaan spelen om er zelf beter van te worden. De Kantoorpolitiek maakt hun gedrag dan óók nog onwaardig.

Het Kantoor als toneelstuk

‘Het is maar spel’, wordt wel eens gezegd, om aan te geven dat het allemaal niet zo serieus is. Spelen is een natuurlijk vermogen van mensen en dieren dat waarschijnlijk het meest zichtbaar is in de vroege jeugd. Kinderen spelen niet alleen om zich te vermaken. De functie van spelen is vooral ook om ervan te leren. ‘Doen alsof’, is een veilige manier om te experimenteren met het ‘echte’. De grens tussen dat echte en het onechte is veelal duidelijk. Een pop slaan is niet hetzelfde als een kind slaan. Maar de grens tussen spel en werkelijkheid hoeft niet altijd zo helder te zijn. Zelfs kinderen leren al heel jong dat ze met de ‘werkelijkheid’ kunnen ‘spelen’.

Als volwassenen ‘spelletjes’ gaan spelen, dan is het uitkijken geblazen. Dan wordt het ineens de kunst om spellen te ‘doorzien’, of juist om ze geraffineerd mee te kunnen spelen. Op Kantoor worden ook spellen gespeeld en ze zijn lang niet altijd bedoeld als vertier. Sommige van die spellen hebben een andere betekenis: ze hebben de bedoeling een werkelijkheid te creëren of om een werkelijkheid te maskeren. De meest bekende vorm van zo’n spel is het toneelstuk, waarin een werkelijkheid wordt neergezet, met een script, een decor en acteurs die een rol spelen. Ook in organisaties worden rollen gespeeld.

Rollen spelen op Kantoor
Mensen hebben niet alleen taken in organisaties, en ze vervullen niet alleen functies: ze spelen vaak ook nog een rol. Hierbij is vaak niet meer goed te onderscheiden waar de rol ophoudt en de speler begint. Mensen spelen in organisaties voortdurend rollen, soms meerdere, tegen de achtergrond van heuse decors, gehuld in echte kostuums en gebruikmakend van scripts, regisseurs en souffleurs. En ze spelen die spellen met dodelijke ernst.

Ik sprak met iemand bij een groot Nutsbedrijf over zijn bemoeienissen met het thema Veiligheid in dat bedrijf. Hij nam eerst een kwartier de tijd om mij uit te leggen met welke ‘petten op’ hij allemaal aan tafel zat. Ik zag niet meer en niet minder dan een man van middelbare leeftijd die verhalen wist te vertellen over ongelukken en bijna-ongelukken. Hij was kalend en had écht geen enkele pet op, maar ze waren voor deze man levensecht. Hij goochelde met petten, rollen en ‘hoedanigheden’, deelde documenten ‘onder embargo’ uit (die ik dus ‘niet had’, hoewel ze wel degelijk in mijn tas zaten) en verwees mij naar MT-leden die ik beslist ook ‘moest’ spreken. Niet omdat ze meer wisten, maar om de Lieve Vrede. Het was duidelijk dat in deze man behalve een professional ook nog een groot acteur schuil ging. Wat ik niet weet is of hij mij zag als extern Adviseur die hem kwam interviewen of als publiek. Maar vermakelijk was het wel.

Acteur of authentiek?
In de psychologie en de sociologie zijn er verschillende theorieën die het sociale leven verklaren als spel. Sommige van die theorieën gaan zo ver te beweren dat er geen principieel onderscheid is tussen spel en werkelijkheid. Erving Goffman gebruikt het theater als een metafoor om sociale verschijnselen te onderzoeken en te verklaren. Gedrag noemt hij een ‘voorstelling’ en mensen zijn acteurs (The Presentation of Self in Everyday Life, 1959). Een belangrijk aspect hiervan is hoe iemand zich aan de buitenwereld wenst te presenteren. De veronderstelling is dat mensen voortdurend in interactie met de omgeving een ‘impressie’ van zichzelf neerzetten (impression management). Belangrijk daarbij is dat de persoon die iemand wenst neer te zetten niet uitsluitend een eigen verzinsel is, maar tevens een product van de omgeving. Het is de sociale interactie die de voorstelling creëert waarin iemand zijn rol speelt. De grens tussen een ‘authentieke’ identiteit en een ‘imago’ wordt daarmee moeilijk te definiëren. Hoewel Goffman een grote mate van bewustzijn veronderstelt in het spelen van je rol, is er ook veel voor te zeggen dat een flink deel van iemands gedrag ook onbewust rollenspel is. Een bekend voorbeeld is het systeem van gedragsinteracties van Timothy Leary. Mensen die dominant gedrag vertonen, lokken vaak onderdanig gedrag bij anderen uit, die zich dat níet bewust hoeven te zijn. Een Manager kan domineren zonder het te weten (komt vaak voor tegenwoordig) en een Medewerker kan verzet plegen zonder het te weten (komt ook veel voor).

Wanneer we bereid zijn onze hypocrisie onder ogen te zien, ontdekken we dat diepe persoonlijke schaamte ons dichter bij de kloven in onze integriteit brengt (Robert Quinn).

Authenticiteit is op dit moment en veelbesproken thema. Susan Harter stelt in haar overzichtsartikel (Authenticity, In: Handbook of Positive Psychology, 2004) dat de meningen daarover in de loop der tijd zijn veranderd. Pleitten bekende sociaal psychologen als Rogers, Maslow en Allport midden vorige eeuw nog voor het ‘geïntegreerde’ ware zelf, tegenwoordig is de opvatting gangbaar dat mensen in de complexiteit van de huidige samenleving flexibel ‘spelen’ met verschillende ‘zelven’ en identiteiten. Toch denk ik dat de gangbare opvatting bij de meeste mensen hierover nog is dat er zoiets bestaat als een onvervreemdbare, echte identiteit. Hiermee gerelateerd is het verschijnsel ‘vervreemding’ (zie hoofdstuk 3) dat op Kantoren voor veel Medewerkers voelbaar is. De mate waarin iemand disharmonie voelt (of onbewust ervaart) tussen wat hij ‘van binnen is’ (wat dat dan ook moge zijn) en wat hij naar buiten toe ‘neerzet’ zou een aanjager kunnen zijn voor dit gevoel van vervreemding. Hoe losser je van jezelf komt, hoe absurder de wereld waarin je je zelf terugvindt. Wie dat stelselmatig blijft ontkennen, of de gespeelde wereld als de enige werkelijke gaat zien, loopt kans ongelukkig te worden.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-1 ...maskers van een bizar spel...De druk in Kantoren om iemand anders te zijn dan je ‘werkelijk’ bent, is groot. Zelfs in deze tijd, waarin individualiteit heilig is verklaard, waarin uniformerende regels steeds meer verdwijnen, is het verzoek van de omgeving je aan te passen, soms heel subtiel, nog steeds heel fors. Alleen al de sinds enkele decennia ingepompte gedragspatronen rondom klantgerichtheid creëren een voorstelling van een hoog dramaturgisch gehalte. In ons land kunnen we nog verbaasd staan over de ‘onechtheid’ waarmee Amerikanen hun clientèle benaderen. Maar we stappen dan misschien wat makkelijk over onze eigen Hollandse schouwspel heen. Wat in organisaties ‘cultuur’ is gaan heten, is misschien wel het script dat Kantoorbewoners voorgeschoteld krijgen. Een script dat vraagt om aanpassing, het begrijpen van de regels en het leren spelen van het spel. In de voorstelling die het Nederlandse Kantoor opvoert, gaat het bijvoorbeeld om de verslaving aan veranderen (zie hoofdstuk 15) en de illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23). En wat te denken van het nog altijd zeer krachtige: ‘Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. Wáren we maar wat gekker!

Veel organisaties kennen een verschil tussen de voorstelling die naar buiten toe gespeeld wordt en de ‘werkelijkheid’ achter de schermen, of in de coulissen. Hoewel het gedrag daar informeler zou kunnen heten, wordt ook daar een voorstelling gegeven. Voor een ander publiek weliswaar: namelijk elkaar.

Modern personeelsbeleid, of wat daar voor door wil gaan, draagt aan dit proces stevig bij. Geen Kantoor zonder ‘competentieprofielen’ waartegen de Kantoorbewoners worden ‘ge-assessed’. Het selecteren van mensen op hun kwaliteiten is al zo oud als organisaties zelf. Maar inmiddels zijn we ook nog volledig vertrouwd geraakt met de gedachte dat werknemers ‘ontwikkeld’ moeten worden in de richting van de door het Kantoor wenselijk geachte competenties. Het zou veel vooruitstrevender zijn wanneer ‘talentmanagers’ principieel zouden uitgaan van de talenten, waarden, mogelijkheden en ambities van medewerkers in plaats van omgekeerd. Wat nu nog vaak eufemistisch ‘matchen’ van organisatie en medewerker wordt genoemd, is toch te vaak het persen van een uniek mens in de mal van het Kantoor. Ik vrees dat de subtiele boodschap van ‘persoonlijke ontwikkelcontracten’ voor veel Kantoorbewoners is: ‘Ik mag niet zijn wie ik ben’. En daarmee ligt een bron van vervreemding op de loer.

Voor onbewuste spelers is er geen spel
Het spel in organisaties is meermaals bijzonder grappig. Gelukkig laten cartoonisten als Peter van Straaten en Scott Adams ons dat zien. En TV-makers als Jiskefet (Debiteuren Crediteuren) en de BBC (The Office). Soms zit ik bij een directieteam te luisteren naar hun voornemens en problemen, en dan heb ik het gevoel eruit te stappen. Ik zie mezelf en alle directeuren van een afstand zitten en verander in publiek. Ik voel dan grote verbazing en ik denk dat minstens de helft van die directeuren dat ook diep van binnen voelt. Ze denken aan vakantie en seks of aan hun zorgen en verwijten. Ze zijn in ieder geval niet ‘in tune’, laat staan ‘in flow’.

Ik ken veel mensen die zeggen ervan te genieten hun spel te spelen en die zich dat ook – klaarblijkelijk – volledig bewust zijn. Ik zie ook mensen die zich absoluut niet bewust zijn van welk spel dan ook, die beweren ‘gewoon’ hun werk te doen. De vraag is dan of zij een spel spelen, omdat het onderscheid tussen spel en echt voor deze Kantoorbewoners irrelevant is.

Maar ik ken nog meer mensen die er niet zo’n lol in hebben en die elke werkdag opnieuw een vaag schuren voelen tussen wat ze van binnen zijn en wat ze op het kantoorpodium neerzetten. Die niet bij tijd en wijle kunnen ‘uittreden’ en die langzamerhand steeds ongelukkiger worden. Ze voelen zich afhankelijk van hun organisatie en gaan zich ook steeds afhankelijker gedragen. Totdat ze uiteindelijk geïnfantiliseerd zijn en zich uitputten in vingerwijzen en klagen bij wie het maar horen wil. Die klacht wordt dan vaak niet gedeponeerd bij degene voor wie die bedoeld is. Daarvoor heb ik als Adviseur té vaak als vertaalmachine moeten fungeren tussen Medewerkers en Managers die elkaar om allerlei redenen niet konden verstaan.

Niet kunnen … of niet willen ontsnappen

Hoewel mensen soms onbewust spellen spelen is dat zeker niet het geval in de politieke arena. Daarin past juist een grote mate van bewust en strategisch handelen.

Politiek en rattengedrag
Ik kan me als Adviseur bijna geen opdracht herinneren waarbij ik niet op één of andere manier in politiek gedrag betrokken werd. Er zijn altijd belangentegenstellingen, discussies over wat ‘waar’ is en personen die wel of juist níet betrokken moeten worden. Van naïeve en onbevangen openheid is in vrijwel geen Kantoor sprake. Als een gegeven in het Kantoorbestaan kan ik daar prima in meegaan. Maar soms loopt het gekonkel en de geniepigheid de spuigaten uit. Hoe kunnen Adviseurs toch beweren dat ze ‘belangeloos’ en ‘onafhankelijk’ advies geven (zie hoofdstuk 5) wanneer ze met zóveel politieke factoren rekening moeten houden? Het Kantoor is een mijnenveld en de slachtoffers hebben namen en gezichten. En inderdaad, het ís zo dat succesvolle Managers óók goed in Kantoorpolitiek zijn. En overigens, het is óók zo dat een beetje Medewerker er nét zo hard aan meedoet. Rattigheid is geen Kantoorbewoner vreemd.

Maar hoeveel mensen zullen de bestseller van Joep Schrijvers (Hoe word ik een rat? 2002), lezen als een lang volgehouden parodie op de politieke Kantoorverschrikkingen die iedereen kan waarnemen? Ik vraag me af of niet veel lezers zijn tips en trucs nét iets te serieus zullen nemen. En wat zullen ze van de epiloog vinden, waarmee de titel van het boek eigenlijk ‘Hoe ben ik een rat?’ zou mogen heten? Een mooie, haast existentialistische afsluiter: we hebben allemaal vuile handen!

De bedrieger zal altijd mensen vinden die bedrogen willen worden (Machiavelli).

En het wordt ook niet ontkend. Jezelf búiten de arena verklaren is op z’n minst verdacht. Vooral wanneer we aanvaarden dat juist het veinzen van onschuld een doeltreffende ‘tactiek’ in politiek ‘rattengedrag’ heet te zijn. Wie beweert géén invloed te willen, en wars te zijn van macht roept júist de verdachtmaking over zich af. Met als genadeslag het argument dat zo iemand zich zijn eigen politiek gedrag nog niet bewust is.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-2 ...ontsnappen aan Kantoor...Meedoen of muurbloempje
Mijn vraag is nu: hoe kan het dat Kantoorbewoners dit allemaal toelaten? Waarom zijn er zoveel mensen die al die spellen meespelen? Zó leuk zijn ze immers niet! Ik denk dat we oorzaak kunnen zoeken in twee verklaringen: mensen kúnnen er niet uitstappen en ze wíllen er niet uitstappen.

Kantoorbewoners zitten te vaak gevangen in een werkelijkheid waaraan ze niet kunnen ontsnappen. Ze zien soms precies in wat voor ellende ze zitten, maar hebben niet de kracht om zich als een Baron von Münchhausen met paard en al aan de eigen haren uit het moeras te trekken. Maar nog vaker zijn ze als de bewoners van Plato’s grot (zie hoofdstuk 18), die zich volledig hebben vereenzelvigd met de werkelijkheid die ze denken waar te nemen. Zich niet bewust van het feit dat er misschien een leuker leven buíten Kantoor is. De kracht van de betekenisgeving in organisaties en in sociale verbanden is bijzonder sterk en het is erg moeilijk om daar doeltreffend afstand van te nemen. Laat staan er openlijk kritiek op uit te oefenen. En degene die het wel doet, wordt maar al te vaak geëxcommuniceerd. Weggehoond als ‘beste stuurman aan wal’, verdacht gemaakt als ‘de waard en zijn gasten’ of om de oren geslagen met ‘En wat heb je er zelf aan gedaan?’.

Rest er nog de categorie, de meest interessante eigenlijk, van hen die het wél allemaal zien, maar er tóch niet uit willen stappen. Ik zie er veel voorbeelden van: de Vermoorde Onschuld (‘Ik bedoel het allemaal zo goed’) of de Jewish Grandmother (‘Nee, let maar niet op mij’). En ook de Angsthazen (‘Het heeft toch geen zin’) en de Onderkruipsels (‘Ik bemoei me nergens mee’). Of de Jaknikkers (‘Hij zal het wel weten’). Ze klagen állemaal, maar willen niet geholpen worden. Want als je niet meespeelt kom je aan de zijlijn te staan. En wie wil er nou op de reservebank of als muurbloem toezien? Velen blijkbaar, want in mijn ogen is het klagen-en-nietsdoen jezelf op een ongelofelijke manier niet serieus nemen. De paradox is compleet: door het spel mee te spelen, zet je jezelf buiten spel.

We hebben met Kantoren een merkwaardig podium gecreëerd, waarop veel mensen een rol spelen die ze niet erg gelukkig maakt. De manieren waarop we dat legitimeren zijn talrijk. We noemen gedrag ‘formeel’ en dan is het goed. We noemen een handeling ‘politiek’ en dan is het goed. Of we zeggen dat het maar een ‘spel’ en dan is het goed. Maar waar blijft ons kritisch vermogen? Is het leven op Kantoor dan echt zo normaal?