27. De kracht van verhalen

Over het kijken naar organisaties met behulp van metaforen en mythen

De overeenkomst tussen metaforen (beelden) en mythen (verhalen) is dat ze beide gebruikt kunnen worden om in vergelijking met de ‘werkelijkheid’ tot nieuwe inzichten en betekenissen te komen. Ze helpen ons om van de geijkte interpretaties los te komen en open te staan voor andere zienswijzen. Een metafoor of mythe kent een eigen compleetheid, een verhaal of een beeld is op een bepaalde manier ‘af.  Je kunt ermee dingen gaan zien in het Kantoor die anders verborgen blijven.

Het gebruiken van metaforen en beelden

De organisatiekunde is, net als alle andere disciplines, een denkwereld met een eigen taal. Edu Feltmann (Poëtica: De vierde dimensie van adviseren, 2001) wijst in ons vakgebied op de ‘geheimtaal van woorden’, waarmee organisatiekundigen en Kantoorbewoners eigen werkelijkheden creëren. Gibson en Burrel (Sociological Paradigms and Organisational Analysis, 1979) suggereren zelfs dat je de organisatie als niets anders dan een ‘tekstverschijnsel’ zou kunnen opvatten. Organisaties hebben taal en tekst nodig om zichzelf te produceren maar maken zichzelf in die taal ook onbegrijpelijk. Niet alleen omdat die taal (vooral) voor buitenstaanders nog niet bekend is (jargon bijvoorbeeld), maar ook omdat de taal een werkelijkheid schept die andere werkelijkheden wegduwt. Organisaties maken zichzelf met hun taal vaak ééndimensionaal. Als iedereen voortdurend over klanten en klantgerichtheid spreekt, en daar dus taal voor gebruikt, dan verdwijnt de taal die nodig is om aandacht te hebben voor medewerkers. En als de organisatietaal slechts rept over resultaat, winst en groei, dan raken woorden die nodig zijn om gevoel, emotie en welzijn te begrijpen in de verdrukking.

Uit de eigen taal stappen
Soms is het beter om in een geheel ándere taal te spreken. Een metafoor, of beeldspraak, is een vergelijking met een ongelijksoortige werkelijkheid. Een vergelijking met een gelijksoortige werkelijkheid is een analogie. Met behulp van een beeldende vergelijking kun je op krachtige en eenvoudige manier iets over die werkelijkheid uitdrukken: ‘Een slaaf zijn van je werk’, of ‘een papieren tijger’, of ‘een draak van een manager’. Met metaforen zijn onzegbare dingen zegbaar, worden harde boodschappen zacht, kan het té directe vermeden worden en kan hij die hem past de schoen aantrekken. Metaforen zijn de bouwstenen van elegant en subtiel taalgebruik. Het is niet voor niets dat wijsheden vaak verpakt worden in beelden, de Bijbel staat er vol mee. Metaforen kunnen eye-openers zijn en zetten je aan het denken. In die zin zijn metaforen veel opener en generatiever dan normale, directe en logische analyses. Daarmee kun je het ‘eens’ of ‘oneens’ zijn, maar ze doen niet zoveel met je creativiteit.

Er zijn veel metaforische benaderingen van organisaties. Bekend is het werk van Charles Handy, die een typologie van organisatieculturen maakt op basis van Griekse goden. Peter Camp en Funs Erens gebruiken dierenmetaforen (De gekookte kikker, 2003) en Manfred Kets de Vries vergelijkt organisaties met psychische patiënten (De neurotische organisatie, 1986). Maar het bekendst is toch wel het werk van Gareth Morgan (Images of organization, 1986). Hij gebruikt acht verschillende beelden, of brillen, waarmee hij de organisatie bekijkt. Zo kun je een organisatie bekijken alsof het een levend organisme is, of als een machine, of zelfs als hersenen. De grote waarde van zijn werk is dat hij het idee dat organisaties op verschillende manieren kunnen worden ‘verteld’ (en dus beleefd) voor het grote publiek toegankelijk maakt. Bovendien is zijn verhaal zo compleet gedocumenteerd dat het meteen als een organisatiekundig handboek gebruikt kan worden.

Wanneer mensen hun eigen leven in verhalen vertellen, leggen ze een formele samenhang aan in wat anders losse soep is (Weick, Sensemaking in Organisations).

Metaforen kunnen concreet zijn of heel abstract. Eén van Morgans metaforen is ‘de organisatie als psychische gevangenis’ (zie hoofdstuk 18). Hij legt uit hoe je een organisatie kunt zien als – eenvoudig gezegd – een verzinsel van mensen, dat zó levensecht is, dat ze de fantasie als werkelijkheid gaan zien. In dat opzicht is deze metafoor eigenlijk een meta-metafoor: een metafoor óver metaforen.

De organisatie begrijpen met metaforen
Bij het gebruik van metaforen zie ik een onderscheid tussen impliciete en expliciete metaforen. Impliciet wanneer de gebruikers zich er niet bewust van zijn en expliciet wanneer ze doelbewust worden ingezet om iets duidelijk te maken.

1. Het werken met impliciete metaforen vraagt vooral om alert luisteren naar de taal van de organisatie en de organisatieleden. Kijk naar presentaties, lees de stukken en hoor de voordrachten. Zoek naar de impliciete vergelijkingen die steeds gemaakt worden: ze zijn er altijd. Worden er bijvoorbeeld oorlogsmetaforen gebruikt (met woorden als vijand, strategie, wapens, verkenners, spionage, onderhandelingen, overwinning, loopgraven, slachtoffers en coalities)? Of hoor je een bouwmetafoor (met woorden als architectuur, fundament, onderdak, bouwrijp, bouwstenen, infrastructuur, de eerste steen leggen, opzichters en metselaars)? De impliciete metaforen in de organisatie vertellen veel over de werkelijkheid waar Kantoorbewoners in verkeren.

2. Het werken met expliciete metaforen vraagt om het creëren van een setting hiervoor. Bijvoorbeeld in een workshop. Maar ook in het schrijven van een plan kun je vertrekken vanuit een beeld. De reis bijvoorbeeld. Je kunt in deze vergelijking in beeldentaal praten over reisdoel, reisgenoten, bagage, pleisterplaatsen, koersbepaling, vreemde talen en culturen. Vaak wordt het onderscheid gemaakt tussen trekkers (‘De weg is de herberg’) en reizigers (‘Alleen het einddoel telt’). Of gebruik het beeld van een tuin, zoals in Jerry Kozinsky’s Being there. Laat het Kantoor denken in beelden van seizoenen, zaaien, oogsten en vruchtbaarheid. Van Aken en Germans (1993) noemen in M&O het expliciet gebruik maken van metaforen bij organisatieverandering ‘metaforie’.

Werken met mythen en verhalen

In zijn boek De kracht van verhalen (Ondertitel: Vertellen als levenskunst 2000) vertelt Jac Vroemen half autobiografisch hoe hij in zijn jeugd omgeven werd met tal van legendes, verhalen en metaforische lessen. Hij verbaast zich er over dat één generatie verder de kracht van verhalen sterk tanende is. De Bijbel als verhalenbron raakt vergeten (géén van mijn vrienden kan nog de betekenis van Pasen en Pinksteren uit elkaar halen) en sprookjes zijn voor kinderen. Gelukkig is er een nieuwe belangstelling te bespeuren voor de kracht van verhalen.

De eerste aanzet daartoe kwam met de ontwikkeling van het begrip ‘organisatiecultuur’, begin jaren tachtig. Misschien niet toevallig als je bedenkt dat ‘cultuur’ door antropologen de organisatiekunde werd ingebracht en dat storytelling juist in niet-westerse culturen nog een belangrijke plaats inneemt.

Sprookjes op kantoor

Sprookjes op kantoor

Verhalen op Kantoor
Denk bij een kostenreductie eens aan de ouders van Hans en Grietje. Die hadden het óók niet makkelijk. Ze besloten zelfs hun hongerige veelvraten van kinderen in het bos achter te laten. Wat levert deze vergelijking ons verder op? Wie is de heks en wat is het huisje van snoepgoed? Misschien doet het beeld van Hansje die vetgemest wordt door de Heks ons ineens inzien dat het uitbesteden van een organisatieonderdeel elders behoorlijk wat winst kan opleveren. En het stokje dat Hansje aan de kippige Heks als zijn vingertje laat voelen, om haar te doen denken dat ie nog steeds broodmager is. Wie houdt wie voor de gek? En wat doen afdelingen om hun tragische lot af te wenden? De rijkdom van verhalen is groot. Wanneer je alle elementen van een verhaal met de organisatie vergelijkt kom je makkelijk op nieuwe inzichten. Grappig is het boek van Spencer Johnson (Who moved my cheese?, 1998), een raamvertelling over veranderen. Een dialoog van een aantal schoolvrienden, waarin er eentje het absurdistische verhaal vertelt over hoe twee muizen en twee dwergjes met veranderingen omgaan. Het populaire boekje heeft inmiddels een gelijknamige website en flink wat merchandise veroorzaakt.

Ik zou bij het gebruik van verhalen in organisaties een onderscheid willen maken tussen de verhaalgerichte methode, waarbij je vertrekt vanuit een traditioneel, bestaand verhaal, en de ervaringsgerichte methode, waarbij je Kantoorbewoners hun werkelijkheid in een eigen bedacht verhaal  laat vertellen.

Een verhaal als vertrekpunt
Kenwyn Smith en Valery Simmons vertellen een verhaal van een organisatie die zichzelf met het sprookje van Repelsteeltje vergelijkt om de eigen cultuur beter te begrijpen (1983). Daarbij kun je zowel de rollen (vader, dochter, dwerg, koning), de gebeurtenissen (belofte aan dwerg, goud uit stro spinnen, wanhoop van dochter, beetnemen van de dwerg), als de onderliggende moraal (maak geen misbruik van iemands zwakte, de onschuld zal overwinnen) stuk voor stuk vergelijken met de organisatie.

Het kenmerk van een sprookje, zoals dat van Repelsteeltje, is dat er universele, archetypische elementen en thema’s in zitten. Meestal gaat het over de strijd tussen goed en kwaad, over helden en underdogs. Er zit altijd een les of een moraal in en niet onbelangrijk: er gebeuren vaak wonderen. Dingen die eigenlijk niet kunnen of mogen. En juist dat is in ons te rationele Kantoorleven misschien wel het meest bevrijdende.

Mythen in de klassieke betekenis van het woord zijn heldenverhalen, die – in tegenstelling tot sprookjes – de geur hebben van ‘waar gebeurd’, maar altijd met een flinke portie twijfel: je weet niet helemaal zeker of het precies zo gegaan is. En dat doet er ook niet toe. Mythen kunnen heel oud zijn (het scheppingsverhaal bijvoorbeeld, of de Trojaanse oorlog) maar ook heel actueel. De moderne ‘urban legends’, bij ons bekend als broodje-aapverhalen, zijn daar voorbeelden van.

Het kan helpen om mensen net even boven hun portie dagelijks zeuren te verheffen door ze op gestructureerde en geïnspireerde manier ‘hun verhaal’ te laten vertellen.

Ook organisaties hebben hun eigen mythes: verhalen over hoe het zo gekomen is, of over de oprichters of over spannende episodes in de geschiedenis. Het is opvallend dat Amerikaanse managementboeken altijd vol staan met dergelijke corporate legends. Mythen en legenden zijn onmisbaar als verbindende factor in een cultuur. Ze geven normen en waarden door, bevestigen identiteit en vertellen geschiedenis. Leiders van volkeren en óók van organisaties kunnen burgers en medewerkers inspireren en vóórgaan met verhalen. De CEO als sprookjesverteller.

De ervaring als vertrekpunt
Elke Kantoorbewoner kan eigen verhalen vertellen over zijn of haar persoonlijke ervaringen. Te vaak krijgt dit de vorm van roddelen of klagen, minder hoor je sterke verhalen of succesverhalen. Het kan helpen om mensen nét even boven hun dagelijkse dosis zeuren te verheffen door ze op gestructureerde en geïnspireerde manier ‘hun verhaal’ te laten vertellen. Dat kan ‘voor de vuist weg’, dus gewoon goed in de luisterstand gaan en de juiste dóórvragen stellen. Maar het kan ook zeer methodisch, waarbij de verhaalelementen gescoord worden op thema’s, motieven en onderliggende waarden (zie bijvoorbeeld Rens van Loon en Joep Wijsbek, De organisatie als verhaal, 2003). Wanneer je er op die manier een natuurgetrouwe ‘spiegel’ wilt maken, die je vervolgens aan de vertellers terug kunt geven zul je zo min mogelijk moeten beïnvloeden. Je kunt echter ook juist bepaalde sturing geven bij het laten vertellen van verhalen. Bijvoorbeeld: ‘blijf bij de feiten’ (om uit de vooroordelen weg te blijven), of ‘zorg dat het verhaal een goed einde krijgt’ (om wensen en verlangens aan te boren).

Sprookjes vertellen

Sprookjes vertellen

Een onderzoek van Yiannis Gabriel gaat over verhalen die ontstaan úit de ervaring in organisaties (Het niet gemanagede gebied noemt hij dat, 1995). Hij laat zien hoe bepaalde gebeurtenissen in organisaties tot eindeloos heraalde en zeer betekenisvolle verhalen kunnen leiden, waarin soms helden voorkomen, soms slachtoffers en – vaak – jammerklachten. Zijn stelling is dat deze verhalen zo krachtig en veelvuldig zijn omdat ze als één van de weinige domeinen in de organisatie níet goed kunnen worden gemanaged. Zelfs niet door ‘internal branding’ en ‘officiële’ verhalen die de organisatie ingepompt worden. De wereld van verhalen is met andere woorden een vrijplaats voor Kantoorbewoners, waar ze hun eigen gevoelens en ideeën kunnen vormgeven en doorgeven, dwars tegen alle officiële communicatie (vaak indoctrinatie) in.

Verhalen ontstaan dus op basis van een bestaand verhaal of op basis van eigen ervaring. Hoewel deze ‘methoden’ een verschillende vertrekpunt hebben zijn de overeenkomsten belangrijker:

  • De beeldkracht van het verhaal roept associaties op die we normaliter niet zo makkelijk bereiken wanneer we over zulke serieuze en saaie onderwerpen praten als Kantoren, Organisatieverandering en Management. Er schijnt licht op de verborgen kanten van het Kantoor en op ons eigen gevoelsleven. Verhalend helpen om uit versteende denkpatronen te stappen. Dit maakt leren op een hoger plan mogelijk.
  • Het is een taal die voor iedereen te begrijpen is. Dus de geijkte verhoudingen in de organisatie vallen bij het vertellen weg. Het is een democratische vorm van betekenisgeving waarbij machtsverhoudingen minder belangrijk zijn.
  • Het proces van betekenisgeving (zie hoofdstuk 18) vindt altijd plaats op het moment van vertellen zelf. Of het nou een bestaand sprookje of een ervaringsverhaal is, het wordt híer en nú gemaakt. Ook bestaande verhalen worden in duizenden varianten verteld en de betekenisgeving is elke keer weer uniek en fris.
  • Een verhaal geeft samenhang en kan een ingewikkelde historie ineens eenvoudig en transparant maken.
  • En tenslotte, niet onbelangrijk: verhalen en beelden maken het praten over de organisatie leuker en speelser. Het is een creatieve en aansprekende manier van communiceren die een beroep doet op méér dan onze rationele vermogens.

Zouden we niet een ander verhaal kunnen verzinnen? Ik zie een organisatie voor me als reizend circus. Het is een mooie voorstelling, zeer professioneel. Je kunt er lachen en je verbazen, mensen houden soms de adem in. Verschillen zijn belangrijk, maar ook familiebanden en broederschap. Het publiek wordt er hooggeëerd. En niemand van al die bijzondere artiesten kan een voorstelling in z’n eentje maken.

18. Een psychische gevangenis

Over een zelfgemaakte kooi van gedachten en opvattingen

Als je tegen een gewone Kantoorbewoner zou zeggen dat het Kantoor niet bestaat zal deze je waarschijnlijk aankijken alsof je gestoord bent. Hij zít immers elke dag in dat Kantoor en krijgt elke maand betááld door het Kantoor. Toch zou het hem kunnen helpen om eens van een afstand naar de organisatie te kijken en zich te realiseren dat hij misschien schepper is van zijn eigen omgeving. Dat voorrecht is niet alleen aan de grote baas voorbehouden.

Processen van betekenisgeving

De idee dat mensen hun werkelijkheid als het ware zelf creëren wordt ook wel constructivisme genoemd. Dat deze gedachte niet alleen maar zwaar theoretisch is blijkt wel uit het dagelijks taalgebruik, waarin het heel gewoon is met relativeringen te werken. Bijvoorbeeld als we zeggen dat iets ‘een kwestie van smaak’ is. Blijkbaar kan één ding door verschillende mensen heel verschillend opgevat worden. In dat geval gaan we er nog van uit dat zo’n ‘ding’ er is en dat je je er een mening over kunt vormen. Sommigen zijn nog radicaler, en vragen zich af dat ding er in de eerste plaats eigenlijk wel is.

Ook in de organisatiekunde is deze vraag luid en duidelijk doorgedrongen (zie hoofdstuk 17). De titel van een boek uit 1998 van Bahlmann en Meesters is veelzeggend: De organisatie die nooit bestond. Stel je voor dat dat het geval is, dan zou dat kunnen inhouden dat het Kantoor, waar zovelen zich aan ergeren, er eenvoudigweg niet is. Dat scheelt een hoop ongenoegen.

Plato’s grot
De idee dat ‘de’ werkelijkheid niet ‘zomaar’ bestaat is niet nieuw. Plato schrijft in zijn belangrijkste werk De staat (Politeia = tevens de naamgever van het woord politiek, en wordt ook wel eens de ‘eerste utopie’ genoemd, zie hoofdstuk 24) een parabel over mensen die gevangen zitten in een grot. Hij schetst deze stumpers, vastgeketend aan een muur. Ze zien elkaar niet. Achter hen loopt een weg waar mensen lopen die van alles meetorsen: voorwerpen, dieren. En dáár weer achter woedt een vuur. Het enige dat de gevangenen zien, is de schaduw van de voorwerpen op de muur tegenover hen. Dat ervaren zij als de werkelijkheid. Geen wonder als dat het énige is dat je kunt waarnemen. Denk je eens in, houdt Plato ons voor, dat nu één van hen los gemaakt werd, en met eigen ogen zou zien dat er méér is dan alleen die schaduwen! Nadat hij zich drie keer in de ogen gewreven heeft moet hij toch inzien dat zijn schaduwwereld niet ‘de’ werkelijkheid was. En wat zou er gebeuren als hij dit enthousiast aan de nog geketende broeders in de grot kwam vertellen? Die zouden hem heus niet zomaar geloven, maar eerder weghonen. En zo is het nou met alle mensen gesteld. Plato filosofeert dat ‘de’ werkelijkheid in principe door ons mensen niet kenbaar is zolang wij gevangen zitten in het waarnemingsinstrument dat mens heet. Gareth Morgan gebruikt dit verhaal in Images of organization (1986) om te onderzoeken of je organisaties zou kunnen opvatten als een door mensen gecreëerde werkelijkheid, als een ‘psychische gevangenis’. Psychisch, omdat het een gedachteconstructie is. Gevangenis, omdat mensen zich vaak niet los kunnen denken van de zelf bedachte wereld.

De manier waarop we het probleem zien is het probleem. Problemen zijn er niet gewoon, ze worden net zo goed als de eventuele oplossingen door ons gemaakt.

Als je goed luistert naar Kantoorbewoners dan gebruiken ze veel woorden waarmee ze laten zien dat ze zich opgesloten voelen. Ze zeggen ‘Het moet’ of ‘Zo is het nou eenmaal’. Ze praten over veranderen alsof het een onontkoombaar gegeven is. En over klanten en aandeelhouders alsof die hen voortdurend dingen kunnen opleggen. Ze gebruiken veel subtiele taal waarin ze laten zien dat ze de controle over de werkelijkheid buiten zichzelf leggen (zie hoofdstuk 32). Maar als ‘het een noodzaak is dat’, dan wordt vergeten dat die noodzaak zelf bedacht is.

Een stalen kooi
Karl Weick beschrijft in Sensemaking in organizations (1995) hoe mensen via betekenisgeving ‘de’ werkelijkheid construeren. Hij doelt op het actieve proces van mensen waarbij zij letterlijk werkelijkheid máken. Hij onderscheidt betekenisgeving van interpretatie, omdat dit laatste veronderstelt dat er al een kant-en-klare werkelijkheid zou zijn, die nog slechts geïnterpreteerd, begrépen of verklaard hoeft te worden. Wie ‘interpreteren’ zegt gaat er vanuit dat de werkelijkheid, die het onderwerp van interpretatie is, er ‘gewoon is’. Weick gaat een stap verder door te stellen dat zelfs die werkelijkheid in ons proces van betekenisgeving gecreëerd wordt, dus níet alleen de interpretatie ervan.

Een stalen kooi

Een stalen kooi

Een voorbeeld in Kantoren is het oplossen van problemen. Het gaat er volgens Weick niet alleen om hoe men in een subjectief proces van alternatieven afwegen en interpreteren tot een oplossing komt. Het gaat er in de eerste plaats om hoe men het probleem definieert. De manier waarop we het probleem zien, ís het probleem. Problemen ‘zijn’ er niet ‘gewoon’; ze worden net zo goed als de eventuele oplossing door ons gemáákt.

Organisaties kunnen worden opgevat als een resultaat van betekenisgeving tussen mensen. Weick maakt een onderscheid tussen intersubjectieve (=tussen mensen) betekenisgeving en generieke (=algemene) betekenisgeving. Met het eerste bedoelt hij de betekenissen die ontstaan in interactie tussen mensen. Met het tweede bedoelt hij zoiets als het verschijnsel dat betekenissen op een gegeven moment ‘algemeen waar’ kunnen worden, lós van de personen die in de eerste plaats deze betekenissen hebben geschapen. Organiseren bevindt zich precies tussen deze twee vormen van betekenisgeving in. Hierdoor is het mogelijk dat mensen Kantoren als écht ervaren, als wáár en hard. Betekenissen worden ‘gestold’ in schema’s, afspraken, regels, voorschriften, handboeken, scripts en structuren. Ze worden dus ‘generiek’. Dit proces wordt ook wel reïficatie genoemd (zie hoofdstuk 26), de neiging om abstracte concepten op te vatten als concrete dingen. Werknemers, managers en adviseurs benaderen het Kantoor als iets dat altijd al bestond, iets dat een eigen bestaansrecht heeft, en ‘vergeten’ dat het een schepping van mensen is geweest. Organisaties worden geïnstitutionaliseerd en kunnen zelfs hun eigen scheppers gaan domineren. Het proces van betekenisgeving draait als het ware om: Kantoren gaan medewerkers beheersen en niet omgekeerd! En zo vinden Kantoorbewoners zich verbaasd terug als slachtoffer van een Kantoorlog die ze zelf hebben uitgeroepen.

Burrel en Cooper wijzen erop dat Weber in 1947 dit ‘proces van bureaucratiseren’ beschreef als een institutionalisering van organisaties. Hij was dus niet zozeer de man die de bureaucratie als ideaaltype voorschreef, zoals nu vaak gedacht wordt. Veeleer beschreef hij hoe in de zich moderniserende samenleving een toenemende rationalisatie aan het voltrekken was, waarbij organisaties zich langzamerhand als ‘stalen kooien’ gingen ‘gedragen’.

Geluk is ook niet alles

In de dagelijkse praktijk van Kantoren zijn er inmiddels veel managers en medewerkers die op één of andere wijze gevoelig zijn voor de gedachte dat organisaties irrationeel zijn en voortkomen uit de hersenspinsels van mensen. En tóch blijft deze opvatting voor de meesten steken bij een wat abstracte en onwerkelijke kijk op het Kantoor. Er kan leuk over gefilosofeerd worden onder leiding van een trainer van buiten, maar daarna moet iedereen weer druk ‘aan de slag’. Vrijwel alle bewuste gedrag in organisaties wordt nog steeds uitgevoerd in de stilzwijgende afspraak dat het ‘rationeel’ is. Er wordt vooral gewerkt aan logische oplossingen en praktische verklaringen. Zelfs ‘motiveren’ wordt hoofdzakelijk opgevat als ‘aansporen’ en eventueel ‘verleiden’. Zolang je het voor medewerkers ‘aantrekkelijk’ maakt, of ‘duidelijk’, gaan ze vanzélf doen wat er van hen verlangd wordt. De meeste managers, en ook veel adviseurs, denken wat dat betreft nog vooral in een rationele stimulus-respons modus.

Irrationeel gedrag op Kantoor
De psychologie heeft ons opgezadeld met een officiële lezing over normaal en abnormaal gedrag. Hoewel in de loop der jaren de opvattingen hierover veel minder veroordelend zijn geworden, is de gemiddelde mens nog steeds onvoorstelbaar normatief als het gaat om gedrag van anderen (en zichzelf). Ook in Kantoren heeft men een uitgebreid repertoire van normen en waarden waartegen elk gedrag van medewerkers wordt ‘beoordeeld’. Sterker nog: deze beoordeling wordt tegenwoordig rechtstreeks gekoppeld aan beloning! Als dat geen stimulus-responsdenken is.

Maar mensen zíjn geen dieren die uitsluitend mechanisch reageren op prikkels uit de omgeving of handelen uit aangeboren instincten. Zij kennen behoeftes, driften, angsten en emoties. Zij hebben een zelfbeeld en een geschiedenis. Een besef van tijd waarin verleden en toekomst elkaar raken. Ze kunnen een discrepantie ervaren tussen wens en werkelijkheid en aldus ‘problemen’ maken. En al deze typisch menselijke kenmerken spelen een belangrijke rol in het proces van betekenisgeving dat organiseren heet. Mensen scheppen met elkaar een constructie die ze de werkelijkheid noemen en ervaren deze werkelijkheid als waar. Ik wil twee speciale varianten hiervan bespreken: de self-fulfilling prophecy en cognitieve dissonantie.

De self-fulfilling prophecy   
Paul Watzlawick, een in de VS werkende Oostenrijks psychotherapeut,  schrijft in 1983 een ‘Handleiding voor ongelukzoekers’ (Geluk is ook niet alles). Hij gebruikt bitterzoete ironie om mensen duidelijk te maken dat ze veel van hun ongeluk in feite zelf creëren. Zijn aanpak is het gedrag waarmee ze dit bereiken juist vóór te schrijven en te adviseren. In de psychotherapie – en ook in de advieskunde – wordt dit wel een paradoxale interventie genoemd. Eén van de meest kernachtige concepten die hij bespreekt is de self-fulfilling prophecy. Hij laat zien dat als je maar lang genoeg jezelf rondwentelt in een sombere betekenis deze vanzelf uitkomt. Zichzelf waarmakende voorspellingen hebben volgens hem een ‘magische werkelijkheidscheppende werking’. In een Kantoor zullen ongelukkige medewerkers er natuurlijk alles aan doen om de bewijzen voor hun ellende te vinden. En managers evenzeer! Hoe meer stoptekens de politie neerzet, hoe harder burgers zullen proberen ze te negeren, zegt Watzlawick. Hoe meer instructies een manager aan zijn medewerkers geeft, hoe afhankelijker zij uiteindelijk van deze instructies zullen worden.

Cognitieve Dissonantie
Leon Festinger was de man die in 1957 Cognitieve Dissonantie als fenomeen introduceerde. Dit is de spanning die ontstaat wanneer iemand er twee tegenstrijdige (dissonante), maar met elkaar samenhangende betekenissen (cognities) op na houdt. Zo’n cognitie kan een oordeel, een overtuiging, een gedrag of een gedachte zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘Ik loop fluitend door het Kantoor’ is géén dissonant paar van betekenissen. En ‘Ik hou van mijn werk’ en ‘Ik hou van mosselen’ is niet samenhangend, dus ook niet dissonant. Maar de combinatie ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘In elke rookpauze sta ik te klagen’ is wél dissonant. Festinger (en talloze onderzoekers ná hem) keek wat mensen doen wanneer ze tegenstrijdige opvattingen hebben. Eén van de ‘strategieën’ blijkt te zijn dat je één van de betekenissen (meestal onbewust) gaat ombuigen in de richting van de andere betekenis. Een klagende medewerker zou, wanneer je haar op het Klagen wijst, bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Persoonlijk vind ik het werk wel leuk, maar ik vind het zo rot dat mijn collega’s er de balen van hebben’. Of deze persoon zou zelfs kunnen ontkennen dat ze aan het klagen was (zie hoofdstuk 1). Of de ander ervan proberen te overtuigen dat het wel op klagen léék, maar dat het eigenlijk uit betrokkenheid komt. Het nadeel van deze strategie is dat er in principe niet zoveel verandert, tenzij je ook nog werkelijk gaat geloven in de ‘verbogen’ betekenissen. Onderzoek laat zien dat dit inderdaad vaak gebeurt.

Van rationalisatie naar corruptie
Van irrationeel gedrag naar rationalisatie naar corruptie; dat zijn maar kleine stappe, betogen Vikas Anand e.d. (Business as usual, 2004). Zij onderzochten organisaties waar op grote schaal corruptie voorkwam, wat begin van dit millennium tot een golf van schandalen leidde; Enron, Arthur Andersson, Worldcom en in eigen land Ahold en Shell. Zij vroegen zich af hoe grote groepen werknemers lange tijd mee konden werken aan gedrag dat overduidelijk ‘onethisch’ was (zie hoofdstuk 34). Hiervoor zijn twee mechanismen verantwoordelijk: collectieve rationalisatie en socialisatie.

Rationalisaties gebruiken we volop om ons gedrag te rechtvaardigen, maar blijkbaar doen we dat ook collectief. De strategiën daarbij zijn:

  • ontkennen van verantwoordelijkheid: ‘ik was niet in de positie om’
  • ontkennen van schade: ‘het had erger kunnen zijn’
  • ontkennen van het slachtoffer: ‘ze hebben er zelf voor gekozen’
  • sociale vergelijking: ‘wie ben jij om ons te veroordelen?’
  • hogere loyaliteiten: ‘het is voor het grotere goed’
  • rekening opmaken: ‘ik heb óók al zoveel goeds gedaan’

Deze tactieken, die vaak in de corrupte organisatie ingesleten zijn geraakt worden nog eens versterkt door mechanismen van socialisatie. Nieuwkomers die het niet zien zitten wat er gebeurt vertrekken snel en houden dus het systeem in stand. Zij die blijven raken stap voor stap vertrouwd met de misstanden en gaan het steeds ‘normaler’ vinden. Daarbij geholpen door vriendelijk collega’s die inmiddels volledig in de psychische gevangenis opgesloten zitten.

De vrijheid van de schepper
Ik ben gecharmeerd van de constructivistische benadering van organiseren. In de eerste plaats vind ik het intellectueel interessanter om te kijken hoe de werkelijkheid niet vast maar vlottend is. Hoe ze telkens weer opnieuw gecreëerd wordt in de stroom van onze gedachten, waarnemingen en gesprekken. Ik merk dat ik Kantoren véél beter begrijp als ik ze mag zien als een verzameling illusies, placebo-effecten, vooroordelen, fata morgana’s, self-fulfilling prophecies, doelredenaties, generalisaties, mind-fucks en dromen. Kortom: als ik ze niet hóéf te zien als logische en rationele machines. Want zo erváár ik ze niet. In de tweede plaats geeft deze benadering mij vertrouwen en hoop. Op een toekomst waarin we misschien weer bewuster omgaan met onze eigen scheppingen. Hoe moeilijk en paradoxaal het ook is: we kúnnen door bewustwording en reflectie dichter bij het creatieproces komen waarin we ons eigen ongeluk maken. Wie constructivisme radicaal opvat zal zeggen dat we nóóit meester zullen worden óver ons eigen scheppingsverhaal, in die zin zijn we voor altijd opgesloten in onze psychische gevangenis. Maar ik denk dat we wel dicht bij de uitgang kunnen komen.

Tenslotte nog een waarschuwing. Een solopsist is iemand die de betrekkelijkheid van de werkelijkheid zó ver heeft doorgevoerd, dat hij geen enkel bewijs meer heeft voor het bestaan van anderen. Zo iemand raakt in een kentheoretisch zwart gat en is ten diepste eenzaam. Dat wens ik Kantoorbewoners niet toe. Maar het zou hen helpen te beseffen dat mensen níet rationeel zijn en dat we in een continu proces van betekenisgeving zitten. Wie zichzelf schepper maakt van de wereld eigent zichzelf de mogelijkheid toe om er gelukkig te worden.