40. Leiderschap is aanraken

Over visie en inspiratie en de weg vrijmaken voor synchroniciteit

Leiderschap betreft één van de weinige modes in de organisatiekunde die nooit uit zijn geweest. Laatstelijk wordt er veel gesproken over de ‘nieuwe leider’. De Volkskrant van Prinsjesdag 2004 wijdt er een speciaal katern aan: ons land heeft leiderschap nodig, maar vooral ‘klinkt er een roep om nieuwe vormen van gezag,’ schrijft de hoofdredactie. Deze roep klinkt niet alleen in de samenleving. Zij is ook luid en duidelijk te horen in Kantoren.

Leiders helpen leiding nemen

In veel organisaties is er een stuurvacuüm ontstaan. De groeiende afkeer van hiërarchie en de halfbakken invoer van halfbegrepen nieuwe organisatievormen hebben een illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) geschapen waarin verplichtingen zijn verdwenen, verantwoordelijkheden niet worden genomen en waarin managers geen leiding geven (zie hoofdstuk 4). Het heeft geen zin om verouderde, bureaucratische organisatieprincipes uit de kast te halen. Het vacuüm hoeft niet gevuld te worden met nieuwe mannetjes met spierballen. We moeten transformeren in iets nieuws. De managementgoeroes spreken over transformationeel leiderschap tegenover transactioneel leiderschap. Dat gaat over bezieling, inspiratie en visie. Leiders zijn natuurlijk visionair, maar zij dringen in deze tijd hun visie niet meer op. Zij hebben overtuigingskracht, maar niet van het soort waaraan we in het verleden massa’s ten onder hebben zien gaan. In dit tijdsgewricht is er behoefte aan leiders die inspireren. Zij lopen niet op de troepen vooruit, maar zij zijn in staat om mensen ‘aan te raken’, zodat deze in vrijheid in beweging komen. Charisma van leiders heeft een ander gezicht dan vroeger. Leiders van nu laten ánderen schitteren. Als leiders dat lukt, verstomt het klagen.

Commitment: deel van het geheel worden
|
Mensen ‘erbij’ betrekken is niet hetzelfde als hun mening vragen en dat vervolgens ‘meenemen’ in de besluitvorming. Er is niets wat meer afstand naar werknemers schept dan dat. Echte leiders zijn in staat iedereen die voor de zaak belangrijk is werkelijk diepgaand te betrekken. Zij kunnen mensen doen inzien dat ze deel van het geheel zijn, wat voor veel Kantoorbewoners een opzienbarende ontdekking zal zijn. Om dat te bereiken zullen leiders zichzelf, oprecht en geloofwaardig, minder belangrijk moeten maken volgens Jim Collins (Good to great, 2001). Het is niet voor niets dat in diverse organisaties geëxperimenteerd wordt met collectief leiderschap. Misschien hoeven we niet meer zo nodig één krachtige topfiguur.

People cannot live with change if there isn’t a changeless core inside them (Stephen Covey).

Leiders vertellen hun mensen hoe belangrijk zíj zijn en hoe waardevol, zodat deze mensen zich gesterkt voelen om verantwoordelijkheid te nemen. In organisaties, zeker in de organisaties van de toekomst, is verantwoordelijkheid iets wat in essentie collectief én individueel is. Iedereen neemt én krijgt er zijn aandeel. Als leiders dat lukt, dan stopt het vingerwijzen.

Sturen op kracht
In hun geklaag tonen Kantoorbewoners vooral hun onvermogen zelf leiding te nemen: klagen is een toevlucht in machteloosheid. Leiding geven is mensen helpen leiding te nemen over het eigen leven en over het eigen werk, dat is echte ‘empowerment’. Een leider begrijpt dat hij niet kan zeggen: ‘en nu ga je zelfsturen’. Hij zal wel inspireren en sturen op kracht. Het heeft veel meer effect om mensen te laten voelen waar ze goed in zijn, waar ze trots op kunnen zijn en wat hun ambities zijn. Er wordt in Kantoren teveel gestuurd op afwijkingen: ‘je mist nog competenties’, of ‘je hebt je targets niet gehaald’. En het eenvoudigweg ‘belonen’ voor gewenst gedrag heeft weinig effect. Liever een welgemeend compliment, een zichtbare bewondering voor wie je bent dan een stomme bonus. Uiteindelijk krijg je dáár geen zelfvertrouwen van.

Kantoorbewoners die de bezieling kwijt zijn en de zingeving, verliezen gevoel van eigenwaarde. Leiders van de toekomst gaan weer in gesprek over het ‘waarom’ van deze organisatie. Waarom is jouw werk onmisbaar? Waarom is het nodig wat jij doet? En als die vraag niet beantwoord kan worden, dan moet het werk anders worden ingericht. Pas als je volledig begrijpt waarom jouw werk echt belangrijk is zul je er de volle verantwoordelijkheid voor nemen. Robert Quinn noemd dat de ‘fundamentele toestand van leiderschap’ (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004). Mensen overstijgen hun hypocrisie, doorzien hun zelfbedrog en gaan weer zelf kiezen. Dat is authentiek engagement. Ze kiezen echt voor hun werk, voor hún Kantoor.

Visie en bezieling
Het woord visie heeft eigenlijk twee betekenissen. Het is je blik op de wereld: de manier waarop je de dingen om je heen beoordeelt en betekenis geeft. Daarnaast is het het geheel van opvattingen, normen en waarden dat iemand heeft. Ook wel je ‘mentale model’ genoemd. In deze betekenis is een visie niet waardevrij. Integendeel, het is waardegeladen, omdat het gebaseerd is op je diepste overtuigingen. Visie betekent ook visioen. Het is je droombeeld, je voorspelling, je richtingsgevoel. Soms is het niet meer dan een vage verwachting, een aanvoelen, hoop desnoods. En soms is het een krachtig verlangen, een helder beeld over wat in het verschiet ligt. ‘I have dream’ zei Marten Luther King, en dat was zijn visioen.

Het zou enorm helpen als leiders alleen maar vragen stelden, in plaats van steeds antwoorden te geven.

Bezieling komt van binnenuit. Leiders die anderen willen bezielen zullen hun eigen inspiratie moeten vinden en de weg naar binnen zoeken, zegt Paulien Assink (Uit het harnas, 1990). Daarom is het belangrijk dat mensen zich gaan afvragen wat hun kern is. Dit noem ik visie, en het is iets wat niemand je kan geven. Anderen kunnen je inspireren, kunnen een voorbeeld zijn, maar een visie is per definitie persoonlijk. Goed leiderschap vraagt om persoonlijk contadct. Organisaties waarin leiders denken één visie aan alle anderen op te kunnen dringen zijn niet alleen dom; ze zijn ook gevaarlijk. De kunst van goed leiderschap is mensen te helpen hun visie te ontwikkelen en deze samen te brengen in iets wat de organisatie als collectief bestaansrecht geeft. Covey stelt dat visie het verschil maakt tussen reactiviteit en proactiviteit. Klagende mensen zijn reactief; zij worden gedreven door omstandigheden. Mensen met visie zijn proactief; zij worden gedreven door waarden.

Inspirerend leiderschap
Inspiratie bestaat voor een groot deel uit overtuiging. Je kunt iemand inspireren met een goed idee, maar wat mensen echt in beweging krijgt, is iemand die zichtbaar gelooft in wat hij zegt. Jaap van Muijen citeert in zijn oratie over leiderschap (Leiderschapsontwikkeling: Het hanteren van paradoxen, 2003) onderzoek waaruit blijkt dat inspiratie voor een significant deel van persoonlijkheid afhangt: extraversie, openheid en emotionele stabiliteit. Ook wijst hij op een internationaal onderzoek waaruit naar voren komt dat persoonlijkheidskenmerken van leiders in verschillende landen verschillend worden gewaardeerd, behalve integriteit. Dat vindt blijkbaar iedereen belangrijk in een leider.

Bezieling Er wordt tegenwoordig vaak gezegd dat een leider (en niet alleen leiders natuurlijk) effectiever is naarmate hij authentieker overkomt. Volgens Susan Harter (zie hoofdstuk 6) leidt de afwezigheid van authenticiteit tot vervreemding. Iemand is in zo’n geval zichzelf kwijt. Hij komt onecht of manipulatief over, doet zichzelf ‘beter’ voor of heeft een masker op. Mensen prikken daar gelukkig vrij snel doorheen (Authenticiteit, 2004). Bovendien kan iemand weliswaar geheel zichzelf zijn, en toch een onaangenaam mens. En dat lijkt me geen bijster goede voorwaarde om een groot leider te worden. Maar iemand die in staat is anderen te bezielen (van ziel te voorzien) heeft de gave ‘aan te raken’. En dat is leiderschap.

Overbruggen van tegenstellingen
Organisaties zijn in essentie paradoxaal. Het zijn menselijke creaties die uiteindelijk de scheppers kunnen beheersen. Het zijn zelfgekozen gevangenissen, vol regels en regelmaat, waarin het meest menselijke dat wij in ons hebben, namelijk de vrije wil, wordt ingekaderd en beperkt. De belangrijkste bijdrage die leiders kunnen leveren aan organisaties van de toekomst, is het hanteren van dilemma’s en paradoxen (zie hoofdstuk 22). De tijd waarin we leven is snel, complex en zeer verwarrend (zie hoofdstuk 10). Mensen worden onzeker van schijnbaar onoplosbare tegenstellingen, of ze laten het hoofd hangen. Onverschilligheid ligt op de loer, en dat is wat mij betreft het failliet van elke gemeenschap. Leiders kunnen helpen om uit de tegenstellingen te stappen, ze te overstijgen of ze juist te verenigen. Daarbij staat hen een tweetal opties ter beschikking.

De tegenstelling helpen doorgronden: Vaak is de bewustwording van een paradoxale situatie al bevrijdend, in letterlijke zin. Wat helpt is om context (of het ‘gehele plaatje’) toe te voegen aan schijnbaar tegengestelde gegevens. Mensen in de top koesteren soms de misvatting dat ze in één toespraak mensen op hetzelfde niveau van inzicht kunnen brengen als waar ze zelf een jaar voor nodig hadden. Het devies is dus weer: mensen er (zo snel mogelijk) bij betrekken. Het écht samen doen. Zo groeit het inzicht in de paradoxen van de organisatie. Het is dan nog slechts een kwestie van wilskracht om voor ‘beide’ te kiezen in plaats van één. Zo kun je als Kantoorbewoner besluiten om zowel een persoonlijk belang te dienen als een collectief belang. Wie inziet dat die belangen met elkaar verbonden zijn heeft er doorgaans weinig moeite mee ze beide te dienen.

Tolerantie voor dubbelzinnigheid bevorderen: Als in de organisatie continu om harde resultaten wordt gevraagd en om voorspelbare uitkomsten, dan zullen managers en medewerkers een afkeer voor ambiguïteit ontwikkelen (als ze dat al niet van huis uit hadden). Het zou enorm helpen als leiders vragen stelden in plaats van alleen maar antwoorden te geven. En wanneer ze ook twijfel kunnen laten zien. Het zijn simpele dingen, maar daarmee tonen leiders dat onzekerheid erbij hoort. Hierin schuilt natuurlijk alweer een paradox: mensen vragen (uit gewoonte) vaak om leiders die het zeker weten. Maar de organisaties van nu zijn te complex om het allemaal zeker te weten. Het is slechts de intelligentie van het collectief waarin iets te weten valt, en díe boodschap moeten leiders zien over te brengen.

Organiseren is synchroniseren

Organiseren is niet dwingen maar synchroniseren. Het is het mogelijk maken van harmonie en synergie in een chaos van belangen en verlangens. Synchroniciteit is een situatie waarbij er ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen gelijktijdig plaatsvinden die samen tóch betekenis hebben (zie hoofdstuk 41). Synchroniseren heeft nog een andere betekenis.

Synchroniseren is het ‘in de pas lopen’ van schijnbaar losse individuen. Het is een vloeiend op elkaar betrekken van verschillende bewegingen, als in een dans. Het is zwermgedrag van vogels en bijen en het is het gelijkstemmen van verschillende geluidsgolven tot een harmonieus klinkend lied. David Peat (Synchroniciteit: Brug tussen geest en materie, 1987) geeft vele voorbeelden uit de natuur en de fysica van losse elementen (elektronen of cellen bijvoorbeeld) die zich soms volledig onafhankelijk gedragen en soms, als bij toverslag, door verandering van energie of van omgeving zich geheel harmonieus met elkaar verstaan en als het ware een nieuwe entiteit vormen. Metaal kan bij een bepaalde temperatuur supergeleidend worden, losse slijmzwamcellen kunnen in korte tijd een min of meer vaste paddestoel vormen, willekeurig rondfladderende vogels formeren plotsklaps een gracieuze zwerm. Elk element in dit collectief is en blijft zichzelf, is als het ware ‘authentiek’. En toch kunnen zij zich organiseren in één geheel. De vraag is nu: hoe kunnen we Kantoren meer synchroon krijgen?

De CEO is een DJ
Stel dat alle werknemers die in loondienst zijn van een bedrijf besluiten op een dag om ermee op te houden. Binnen een dag zou dat een enorm tumult geven. Er staan leveranciers voor een dichte deur, er worden telefoons niet opgenomen, rekeningen niet betaald en klanten komen klem te zitten. Later zouden er rechtszaken komen en mensen ter verantwoording geroepen worden. De afwezigheid van de organisatie maakt de aanwezigheid zichtbaar, als een gat in de muur: zonder die muur is er geen gat. De organisatie is dus meer dan wat je ziet. De organisatie heeft een onderstroom, een diepere laag, een ziel zo je wilt.

Van werkvloer naar dansvloer

Van werkvloer naar dansvloer

Ik heb teveel pogingen gezien van leiders om de expliciete, zichtbare werkelijkheid van de organisatie te sturen, die achteraf bezien slechts rimpelingen in het oppervlak hebben veroorzaakt. Grootse interventies en ingrijpende plannen konden meestal niet veel meer teweeg brengen dan een zuchtje. Die leiders weten dat diep in hun hart wel, maar het is een taboe om daarover te spreken. Misschien omdat er geen woorden voor zijn.

Ik kan ook niet zoveel meer dan ‘aanvoelen’ dat organiseren zoiets is als op de maat dansen in een nachtclub. Gesynchroniseerd op een onderliggend en onbekend patroon, een gezamenlijk verlangen, een collectief gevoel. Zouden leiders van de toekomst deze diepere organisatielaag kunnen aanraken? Zouden zij de maat kunnen aangeven, zoals de dj op een houseparty? Op de dansvloer kent een massa feestende mensen een maximum aan beweging met een minimum aan botsingen. Zij zijn gesynchroniseerd en gecoördineerd, vrijwel zonder afspraken en expliciete regels. De DJ brengt de ‘beat’ en de zaal raakt in de ‘groove’.

Verlangen is de motor
De wens is de vader van de gedachte. Met deze uitspraak wordt vaak geprobeerd iemand te betrappen op een verlangen dat achter de uitgesproken opvattingen ligt. Alsof dat verlangen verborgen moet worden. Terwijl verlangen nu juist de oorsprong is van zoveel energie. Ik zou Kantoren willen zien waar begrepen wordt dat klachten niet meer en niet minder zijn dan omgekeerde verlangens. Het geklaag en de onvrede in Kantoren is het in vingerwijzen omgezette verlangen om zelf richting te kunnen geven aan het leven. De onvrede die veel werknemers voelen is helaas uiteindelijk een klacht over zichzelf. Waarom heb ik mij mijn ruimte laten afnemen? Waarom heb ik onzinnige Kantoorbezigheden belangrijker gemaakt dan mijn kinderen? Waarom heb ik zoveel tijd gestopt in mensen die ik niet zelf tot vriend gekozen heb? Waarom sta ik toe dat iemand die ik niet echt respecteer, kan zeggen wat ik moet doen?

Mijn beste vriend uit mijn studententijd wist ons altijd jaloers te maken met de manier waarop hij zijn werk inrichtte. Hij was niet te vangen en had veel vrijheid. Met twee vingers in zijn neus verdiende hij zijn centen, zo leek het. Nu vertelt hij me dat hij veel te hard werkt, in een onveilige omgeving, met een takenpakket waar hij onzeker van wordt. Hij wil daar weg. Gelukkig doorziet hij zijn situatie, zijn keuzes, herkent hij nog zijn verlangens. En dat zouden meer Kantoorbewoners moeten doen: de situatie doorzien.

Leiders die het verlangen in hun organisatie begrijpen hebben goud in handen. Mensen worden het diepst, tot in hun ‘ziel’ geraakt wanneer je aan het verlangen komt. Als het verlangen op Kantoor is bedolven onder doelen, resultaten, strategieën en procedures dan wordt  langzaam maar zeker de ziel eruit geknepen. Geen organisatie zonder verlangen kan tot grote dingen in staat zijn. Laat daarom de klaagzang een lied van verlangen worden.

4. De vinger wijst naar boven

Over de manager als zondebok en slappe hap

Het aantal boeken dat over management is geschreven is afschrikwekkend groot. En het aantal opleidingen om manager te worden is al niet minder. Hoe is het dan toch mogelijk dat er zoveel geklaagd wordt over de kwaliteit managers op Kantoren? Moeten we medewerkers verlossen van slechte managers of moeten we misschien juist managers uit hun lijden verlossen? Die zijn namelijk ook niet altijd zo gelukkig.

De vinger wijst meestal naar boven

Sinds enkele decennia is er een interessante uitvinding gedaan in de organisatiekunde: het verschil tussen management en leiderschap. Zou dit het moment geweest zijn waarop zich van de verzameling bazen een tweederangs klasse heeft afgesplitst die ‘slechts’ mocht managen? Het veld van bezieling, visie en strategie overlatend aan de ‘echte’ leiders?

Het internationale onderzoeksbureau ISR (www.isrsurveys.com) ondervraagt regelmatig managers en medewerkers en concludeert dat managers overwegend positiever zijn over hun werk dan medewerkers. Op hun beurt zijn managers echter weinig te spreken over het leiderschap zoals zij dat zelf ervaren. Nederlandse managers zijn daarin een stuk negatiever dan hun buitenlandse collega’s.

De klaagrichting in Kantoren is meestal van onder naar boven. Hoewel ik vaak managers ontevreden hoor over hun medewerkers wijst de vinger inderdaad in de regel naar boven. Managers voelen zich zelf vaak machteloos en onder druk staan en zullen zich waarschijnlijk niet de aanvoerders van een Kantoorlog voelen.

Drie vingers wijzen naar jezelf

Drie vingers wijzen naar jezelf

Management als symptoom
Opzichters, bazen, chefs, opperhoofden en voormannen: ze zijn verdwenen. We hebben nu ‘executives’, een handvol directeuren en vooral heel veel managers. Management is op Kantoor een manier van leven geworden, geen functie meer. Alles moet tegenwoordig gemanaged worden, niet slechts het werkproces, maar álles. Ook het welbevinden van personeel, de communicatie, het klantcontact, de tijd, de kosten, de inkomsten, de faciliteiten en zelfs ‘betekenissen’ moeten worden gemanaged. En de ultieme overwinning van het managementvirus is natuurlijk: zélfmanagement. Ondanks al die goede zorgen van al die managers is nu verzonnen dat daarbij óók nog iedereen zichzelf gaat managen: de eigen tijd, de eigen leerprocessen, het eigen beloningspakket. En het aantal managers wordt méér, niet minder. Het CBS becijferde dat verhoudingsgewijs het aantal managers de laatste tien jaar spectaculair is gegroeid. Volgens Geert Mak (Raifeissenlezing 2004) is er sprake van een ‘dikke korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast’. Volgens hem zijn managers tegenwoordig van een nieuw slag, dat uit is op zelfverrijking, scoren en individuele (dus geen collectieve) prestaties. Vooral is hem een doorn in het oog dat falen niet meer wordt gestraft. Als een manager het verprutst ergens schuift hij gewoon door naar een andere, eventueel zelfs betere positie.

Manager zonder vakmanschap
Geert Mak maakt zich ernstig zorgen over de groeiende kloof tussen de bestuurlijke vorm en de inhoud van het werk. Managers hoeven geen vakman meer te zijn om toch verstrekkende beslissingen te nemen. Ze kopen kennis net zo makkelijk in als peperdure adviezen, die geen ander doel dienen dan zich politiek en ambtelijk in te dekken. Veel managers zijn volgens hem ‘beunhazen’.

Men verwacht dat er binnenkort meer mobiele telefoons in Nederland zijn dan mensen. Als we niet oppassen dan hebben we straks ook meer managers dan medewerkers.

Ook Ad Verbrugge (in: Gabriël van den Brink e.a., Beroepszeer, 2005) betreurt het feit dat goed vakmanschap steeds meer vervangen wordt door ‘veruiterlijkte’ rationele standaarden. De diepere inhoudelijke verbondenheid met, en kennis van het werk lijkt er niet meer toe te doen. Managers, de band met het vak kwijt, zijn zich steeds meer gaan toeleggen op het besturen van processen. Organisatie en werk wordt daarin vooral gezien als een geheel van schakelingen in een formeel proces (zie hoofdstuk 19). ‘Professies transformeren in processies’: de beroepseer van medewerkers is daarin irrelevant geworden, wat hen vervreemdt van hun werk en doet vervallen in ‘uiterlijkheden’.

Top tien klachten over management

Managers zijn in het gemiddelde Kantoor hun gezag kwijt en vaak het mikpunt van spot. Zo hoor ik veel leuk bedoelde bijnamen voor managers, die natuurlijk nooit vriendelijk zijn, (Tefal-Ton, glijdt overal doorheen) laat staan vrouwvriendelijk (Spoken-met-Joke, over haar uiterlijk). Wat er op het conto van managers geschreven wordt is niet mals. De helft van de werknemers noemt management als de grootste ergernis in een onderzoek van Monsterboard (www.monsterboard.nl). Ook Intermediair (leiderschapsenquête 2004) heeft treurige cijfers: veertig procent van de ondervraagde medewerkers beweerde dat hun baas geen enkel positief effect had op hun functioneren.

ISR geeft nog een interessante draai aan deze conclusies: ‘managers ‘ hebben ten opzichte van ‘leiders’ weinig effect op het goed functioneren van medewerkers, maar een veel groter effect op het slecht functioneren van medewerkers. Dat laatste is op zich geen nieuw inzicht trouwens. Er is al veel geschreven over slecht presterende managers en leiders. Manfred Kets de Vries beschrijft uitgebreid hoe ‘rot de top’ is, hoe gestoord managers zijn (zie hoofdstuk 8), en ook de recente ‘anti-management’ literatuur (Judit Mair en Corinne Maier bijvoorbeeld) laat geen spaan van managers heel. Ik beperkt me hier tot een tiental veel gehoorde klachten uit de praktijk.

Met stip op één: communicatie
Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Ook als het feitelijk niet waar is wordt dat tóch zo beleefd (zie hoofdstuk 22). Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal (bij)les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Ze gebruiken veel woorden en staan regelmatig voor de troepen, maar zijn niet half zo effectief als de ruimte die ze innemen. Er zijn natuurlijk die uitzonderingen, maar daar heb ik het niet over. Ik heb het over het merendeel, dat niet erg overtuigend presenteert, dat vergaderingen ineffectief voorzit en dat middelmatige gesprekstechnieken heeft. Dit komt niet alleen voor bij het eerste niveau leidinggevenden. Juist ook aan de top heb ik tenenkrommende voorbeelden gezien van slecht communiceren.

Geen richting en bezieling
Naar boven wijzend, verlangen de meeste Kantoorbewoners veel meer visie en begeestering van hun manager. In de vakliteratuur wordt deze kwaliteit hoofdzakelijk geassocieerd met topmanagement, maar in de praktijk wil elke medewerker door de manager op een of andere wijze geïnspireerd worden. Al is het maar dat hij helderheid kan verschaffen over doelen en randvoorwaarden, en vooral ook over of de prestaties gewaardeerd worden. Daar bestaat bij veel medewerkers namelijk onduidelijkheid over. Nu moet ik wel zeggen dat ik me maar zeer ten dele kan inleven in mensen die meerdere uren per dag ergens doorbrengen zonder dat ze zich afvragen wat ze er doen en waarom ze het doen. En als er niet iemand is die ze het komt vertellen, dan zou ik verwachten dat ze er zelf naar op zoek gaan. Een uitleg over het wat en het waarom is in de meeste Kantoren heus wel te vinden, maar veel medewerkers verwachten nu eenmaal dat hun manager daar actief over communiceert. ‘Richting geven’ heet dat.

Alles hangt aan de top?

Alles hangt aan de top?

Weinig inlevingsvermogen
Het kómt voor: mensen die zich teveel inleven in de gedachtewereld en de behoeften van een ander. Maar managers doen dat niet zo vaak. Talloze malen was ik pijnlijk getuige van de kloof tussen de beleving van een manager en de medewerkers. Hoe vaak heb ik niet horen zeggen: ‘ze vinden dit en dat’ en ‘ze hebben behoefte aan zus en zo’ zonder dat dit echt aan ‘ze’ gevráágd was. Meer dan eens kreeg ik op mijn vraag of dat geverifieerd was het verbluffend zelfverzekerde antwoord: ‘Nee, maar dat is niet nodig, want ik wéét dit gewoon.’ Wat managers in zo’n geval als empathie ervaren is meestal wat psychologen ‘projectie’ noemen: bij anderen zien wat eigenlijk van jezelf is. Wat veel managers ook doen is enorm generaliseren op basis van incidentele waarneming. Ter relativering wil ik wel zeggen dat het inlevingsvermogen van medewerkers niet altijd beter is. Het gemak waarmee zij soms oordelen over managers en over het wel en wee van het Kantoor is niet bepaald invoelend.

Integriteit en vertrouwen
Waar Kantoorbewoners je altijd verhalen over kunnen vertellen is over het feit dat hun manager niet te vertrouwen valt. Eén misstap en je kunt het als manager voor jaren verprutsen: het organisatiegeheugen voor niet integer handelen is van ijzer. De klachten gaan bijvoorbeeld over het voortrekken van bepaalde medewerkers of, het omgekeerde, de pik hebben op mensen en die ‘er uit werken’. Managers worden vaak beschuldigd van het stiekem dienen van eigen belangen over de ruggen van medewerkers. Wat ook veel pijn veroorzaakt is wanneer er ‘naar willekeur’ gehandeld wordt, of wanneer een manager de eerst door hemzelf gepredikte principes met voeten treedt. Tenslotte is een veelgehoorde klacht dat managers niet met kritiek om kunnen gaan. Er zijn bijna altijd wel voorbeelden van mensen die hun nek uitstaken en het moesten bezuren. Den Hartog (1999) weet uit internationaal onderzoek te melden dat integriteit als één van de belangrijkste eigenschappen van managers wordt gezien.

Vergaderen maar niet beslissen
Er zijn talloze managers die de hele dag niets anders doen dan in vergaderingen zitten, vaak zeer tot hun eigen ongenoegen overigens. Het merendeel van deze vergaderingen is weinig effectief omdat ze niet goed worden voorbereid. Al improviserend verstrijkt de tijd en worden beslissingen vooruit geschoven. Het secundaire nut – menselijk contact, lobbyen, inspiratie en reflectie – is van al dit samenzijn natuurlijk wel belangrijk maar dat kan ook, en veel leuker, op een andere manier.

Als een manager zegt: ‘Ik heb geen protesten gehoord’, of: ‘Mijn deur staat altijd open’, dan is dat in algemeen een leugen (Corine Mair, Liever Lui (2004)

Veel besliskracht levert al dat vergaderen niet op. Liever blijven we in dit Nederland maandenlang wikken en wegen, wandelgangen afstropen, partijen erbij betrekken en ons documenteren zodat er uiteindelijk een gehaktbal van een besluit uitkomt. Een kwalijk effect van het trage beslissen is ook dat als dan eindelijk de hamer valt er op het ‘implementeren’ van het besluit vaak een onevenredig hoge druk wordt gezet. In enkele weken moet de organisatie begrijpen, aanvaarden en ‘inbranden’ (een term van een ICT-manager die ik ooit sprak) waar het managementteam eerst maanden over gepraat heeft.

Korte termijn denken
Wat vaak gemist wordt bij managers is kritisch vermogen, afstand kunnen nemen en geestig reflecteren op de eigen situatie. Of creatief, uit-de-box-denken zoals dat tegenwoordig heet. Daar worden dan adviseurs voor ingehuurd. Maar het ergste is toch wel de vloek van het korte termijndenken. Ik begrijp best dat de waan van de dag en de groeiverslaving tot een dwangmatige focus op resultaten in het hier en nu verleiden (zie hoofdstuk 15). Maar het is soms zó evident dat het korte termijn effect zéker tot nadelen op langere termijn gaat leiden dat het letterlijk kortzichtig is om dat te negeren. De talloze snelle bezuinigingsmaatregelen die later tot onherstelbare wrok bij Kantoorbewoners hebben geleid zijn hier een voorbeeld van.

Toezeggingen niet nakomen
Het is zo makkelijk: je doet een toezegging, iedereen is hoopvol en tevreden en als puntje bij paaltje komt heb je ontelbare manieren om er tussenuit te glibberen. De omstandigheden zijn anders; je hebt het geprobeerd maar het was afhankelijk van Die en Die; je bent er nog mee bezig; het probleem is al op een andere manier opgelost of – de listigste van alle smoezen – je hebt die toezegging nooit zo bedoeld! Je moet er niet aan denken dat alle voornemens, ideeën en toezeggingen van managers daadwerkelijk zouden worden uitgevoerd. Zóveel zijn het er. De narigheid is wel dat al die loze beloften tot enorme passiviteit en cynisme leiden. In veel Kantoren heerst er een geloofwaardigheidscrisis. Het veranderkrediet lijkt te zijn verspeeld. In het Kantoor van nu heeft bijna niks nog echt een consequentie. Het probleem is dat medewerkers al deze niet nagekomen beloften onthouden, wel jarenlang.

Halfleegdenken
Ik heb nog nooit een manager met de benen op tafel en de handen in de nek mij horen vertellen dat er toch zo’n heerlijke overvloed is. Het glas is per definitie half leeg. Ook als-ie heeft geleerd alles in positieve bewoordingen te gieten: het ‘maar’ komt tóch. Managers zijn tekorten aan het managen. Er is te weinig geld, te weinig personeel, te weinig kennis en vooral te weinig tijd. Mij wordt als adviseur dan ook vaak gevraagd mee te denken met het creëren van een gevoel van ‘urgentie’. Soms wordt dat ‘verandernoodzaak’ genoemd, maar het effect is hetzelfde. De organisatie moet volgens veel managers in een voortdurende staat van overspannen paraatheid zijn, mensen moeten altijd méér betrokken worden (zelden minder), er moeten méér klanten zijn, méér effecten, méér resultaten, méér inkomsten. Managers hebben de grootste moeite om (overtuigend!) te sturen op wat goed gaat, op het positieve en op krachten van mensen.

Onzichtbaar zijn
Grote klacht van medewerkers: ‘Je ziet ze nooit’. Er is de laatste decennia een verwachting ontstaan dat management warm, menselijk en aanwezig moet zijn. Managers moeten een ‘open-door-policy’ hebben en aan ‘walking around’ doen (in plaats van wat anders, vraag ik me dan af). Als het erop aankomt, weet ik niet of al die medewerkers inderdaad de hele dag zo enorm veel aandacht willen hebben, maar ze kunnen er in ieder geval flink over klagen. Hun klacht gaat waarschijnlijk vooral over het gevoel dat ze onbelangrijk zijn, genegeerd worden, dat er óver ze besloten wordt en dat ze worden behandeld als anonieme productiemiddelen.

Tenslotte: slappe hap
Het klinkt misschien vreemd, maar klachten over te harde managers die hun macht misbruiken hoor ik relatief weinig. Meer wordt er geklaagd over een gebrek aan doortastendheid, te voorzichtig en omzichtig manoeuvreren en over flauw opportunisme. Er is in ons land een taboe op macht en we doen het liefst alsof iedereen gelijk is (zie hoofdstuk 23). In veel Kantoren zijn managers zelfs gereduceerd tot een soort ‘faciliteit’ die de medewerker ‘in staat moet stellen’ zijn werk te doen. Wat vroeger ‘delegeren’ heette wordt nu soms als ‘zelfsturing’ verkocht, maar het resultaat blijft hetzelfde: de medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten.

Ik weet niet of dit betekent dat managers veel meer dadendrang moeten vertonen, er is immers al zoveel verandering en druk. Maar er is in ieder geval weinig waardering voor de slappe en indirecte aanpak van veel managers.

Er wordt veel op managers gescholden, doorgaans achter hun rug om trouwens, en het zal voor de meeste van hen niet veel toevoegen om dit hier allemaal nog eens te lezen. En het is natuurlijk ook veel te makkelijk om de schuld van Kantoorellende bij het het management te leggen: de vinger wijst te graag. Het valt echter niet te ontkennen dat er, ondanks de goede bedoelingen, heel wat managers zijn waarvan Kantoorbewoners liever verlost zouden worden.