7. De enige constante is verandermoeheid

Over verandertrauma’s en het verdwijnen van veranderkrediet

Welk Kantoor je ook binnenloopt, de veranderprocessen buitelen over elkaar heen. Ze worden niet afgemaakt, leveren bar zelden het beloofde moois op maar kosten wél veel energie. Het moet toch te denken geven dat we elkaar telkens opnieuw een betere toekomst beloven maar dat het netto resultaat is – over het geheel genomen – dat het vertrouwen in die betere toekomst glans verliest. Kantoorbewoners zijn het veranderen zat; het krediet is op. Ze geloven het niet meer.

Anders is niet altijd beter

Iets is anders wanneer het andere eigenschappen heeft. Een witte damsteen is anders dan een zwarte damsteen, maar niet persé beter. Dat hangt van de context af. Toch lijkt het alsof er bij organisatieverandering soms ‘anders’ en ‘beter’ met elkaar verward worden. En wat bedoelen Kantoorbewoners wanneer ze een tijdje ná het verandertraject mistroostig zeggen: ‘Er is niks veranderd’? Ze bedoelen waarschijnlijk dat er niks is verbéterd, althans in hun ogen.

Jaap Boonstra begint zijn oratie (Lopen over water, 2000), met de uitspraak dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat heeft. Sindsdien kom je zijn bewering overal tegen. En of het nou helemaal klopt of niet, ik ben nog geen collega of Klant tegengekomen die niet dezelfde ervaring heeft.

Verandering zou je als ‘mislukt’ kunnen beschouwen als:

  • de verandering niet is afgemaakt of het plan niet is gehaald;
  • het plan is gehaald, maar het doel niet is bereikt;
  • er een resultaat is ontstaan dat nog slechter is dan het was;
  • er een cosmetische verandering is die de boel niet ‘beter’ maakt.

Er is heel veel geschreven over geplande verandering in organisaties en er is veel onderzoek gedaan naar de effecten ervan. Dat organisatieverandering lastig, complex en onzeker is, dat het vaak langer duurt dan je denkt, dat de organisatie taai en weerbarstig is, zéker wanneer het om ‘zachte’ onderwerpen gaat zoals cultuur, leiderschapsstijl en samenwerking; het is allemaal bekend. En tóch zit daar dan weer die Manager tegenover me, die vraagt of ik kan helpen binnen enkele maanden zijn afdeling ‘anders te laten werken’. Het geloof in snelle, effectieve, planbare, goedkope, kortom geslaagde organisatieverandering is onwrikbaar. We blijven onophoudelijk pulken aan de organisatie.

De enige constante is verandering
Panta Rei: alles stroomt. Niemand kan tweemaal in dezelfde rivier stappen. Heraclitus van Efeze, Grieks filosoof in de zesde eeuw voor Christus, mag worden beschouwd als één van de grondleggers van de idee dat er altijd en overal verandering is. Liever gezegd: alles is in transformatie. Volgens hem is alles in het universum voortdurend in beweging (flux) en zal steeds overgaan in een nieuwe vorm. Het eeuwig vuur is daarbij het kernelement. Conflict en botsing van tegenstellingen, dát is waar de noodzakelijke energie uit voorkomt van waaruit alles in beweging komt: ‘De weg omhoog en omlaag is dezelfde weg’. Tegenstellingen zijn verbonden en uiteindelijk één. Iemand is baas van de één en tegelijkertijd volgeling van de ander. Voor Heraclitus was verandering een gegeven. Voor moderne veranderaars is het daarentegen een uitdaging om alles naar je hand te zetten. Niet veranderen, maar domineren.

Veranderen om te veranderen is een vorm van zinloos geweld (Mathieu Weggeman).

In hun mooie boek Leren Veranderen (1999) openen Léon de Caluwé en Hans Vermaak met het hoofdstuk ‘Waarom veranderen gecompliceerd is’. Zij geven een overzicht van zóveel theorieën en fenomenen die duidelijk maken dat veranderen ‘gecompliceerd’ is, dat ik geneigd ben te concluderen dat het eigenlijk godsonmogelijk is. In het hoofdstuk daarna introduceren zij hun inmiddels beroemde vijf-kleurentheorie over (gepland) veranderen. De grote waarde van dit contingentiemodel is dat we leren dat er niet één beste manier van veranderen is. De valkuil ervan is volgens mij dat het de veranderaar nog steeds in de illusie kan sterken dat organisatieverandering maakbaar, planbaar en verbeterbaar is. En dát is iets, wat ik inmiddels ernstig betwijfel. De samenleving en de organisaties daarin zijn dermate complex dat ik denk dat we ons wat nederiger moeten opstellen en op niet meer moeten hopen dan ‘beïnvloeden’ van organisaties. Het woord ‘veranderen’ is mij te aanmatigend (zie hoofdstuk 37).

De top vijf van veranderwensen
Eén van de meest voorkomende veranderinterventies is de werkconferentie met het Management. Een béétje senior Adviseur faciliteert toch regelmatig zo’n bijeenkomst, dus ik ook. Onder mijn bezielende begeleiding gaan de bazen van de club naar een hotel en schrijven daar in twee dagen minimaal tien flip-overvellen vol. In bijna alle gevallen staat er op één van die flappen een lijst met gewenste gedragingen van ‘De Nieuwe Organisatie’. Iedereen die zo’n conferentie heeft meegemaakt of de resultaten ervan gezien heeft herkent er minimaal drie uit deze top vijf van veranderwensen.

1. Meer werken volgens ‘afspraak is afspraak’
2. Betere communicatie, meer openheid en elkaar aanspreken
3. Focus op de klant, meer externe gerichtheid
4. Samenwerking, minder eilandgedrag
5. Initiatief nemen en verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen

Als ik terugdenk aan de tijd dat ik me als junior adviseur in een klant verdiepte, had ik elke keer het gevoel echt iets in mijn analyse van zo’n klant te ‘ontdékken’. Inmiddels lijken veel intakegesprekken op elkaar, omdat bijna alle organisaties met dezelfde vragen worstelen. Het is ook wel logisch dat bepaalde thema’s maatschappijbreed domineren. Als getijden komen ze op en gaan ze weer.

Mede door toedoen van managementgoeroes en Adviseurs is de organisatiekunde een werkveld geworden dat sterk onderhevig is aan modes. René ten Bos stelt in zijn artikel ‘Goeroes en adviseurs, modieuze volksfilosofen’ (In: Organisatieadvies: wat is dat? 2001), dat we niet zo bang hoeven te zijn voor managementmodes. Tegelijkertijd geeft hij een goed overzicht van de kritiek op, en het gevaar van modes. Ze zijn in hun aard grillig en triviaal. Modes trekken de aandacht naar het oppervlakkige en ondermijnen, mede door de verleiding ze te ‘volgen’, het kritische vermogen van de Manager. Het ontstaan van nieuwe organisatiekundige concepten is op zichzelf een vrij neutraal gegeven; er wordt nou eenmaal geleerd. Het gemakzuchtig achter nieuwe ‘hypes’ aanhollen en ze tot succesformule verklaren, is wat anders. Daar kunnen ongelukken mee gebeuren.

In veel organisatieveranderingen bekruipt me het gevoel dat er met concepten wordt gejongleerd waarvan men eigenlijk niet goed weet wat het echt inhoudt. Hoe kan het dat plotseling álle Kantoren bezig zijn coachend leiderschap te ontwikkelen? Of met competentiemanagement bezig zijn? Of teamwerk willen implementeren? Zouden dan al die organisaties met precies dezelfde problemen kampen? De grootste organisaties van ons land zag ik met het schijnbaar grootste gemak van de ene op de andere dag een geheel ‘nieuwe’ filosofie binnenloodsen. Als dé aanpak voor organisatieverandering, of dé manier om kwaliteit te managen, of dé test om medewerkers in classificeren, of dé manier om strategie te formuleren.

Het grote gevaar is volgens Ten Bos dat iedere organisatie zo krampachtig op zoek is naar het unieke in haarzelf dat ze alleen maar meer gaan lijken op alle andere unieke organisaties. Tenminste, als alle imitatiepogingen daadwerkelijk slagen, lijkt me. In veel gevallen echter verdwijnen de met enthousiasme omarmde noviteiten weer snel naar zolder.

Bewegen zonder veranderen

Bewegen zonder veranderen

Het boek van neocalviniste Judith Mair, (Het is mooi geweest, 2004) is in dat opzicht te lezen als één grote afwijzing van de hedendaagse gebakken-lucht filosofieën die zij meent te zien. Organisaties moeten volgens haar maar eens ophouden met alle mooipraterij. Ondanks de sexy opvattingen over zelfontplooiing, elastische organisatiestructuren, prestatiebeloning en emotionele intelligentie trekt de gewone medewerker nog steeds, of steeds meer, aan het kortste eind. Hij moet ineens continu inzetbaar zijn, zich volledig ‘geven’ aan het bedrijf en van zijn collega’s zijn vrienden maken. Maar ondertussen raakt hij in de pretcultuur vol dubbele boodschappen volledig gedesoriënteerd. Mair pleit voor het herstel van een aantal traditionele waarden, zoals scheiding werk en privé, eenheid van bevel, verplichte omgangsvormen en duidelijke afspraken. Discipline dus. Ik vrees dat haar ‘halt’ niet veel veranderverslaafde managers tot stilstaan zal brengen, maar met haar pleidooi raakt ze wel een belangrijke kern. Kantoren zijn een beetje verdwaald geraakt in de speeltuin van steeds weer nieuwe veranderdoelen.

Veranderbeloftes en verandertrauma’s

Sinds een jaar of tien zijn we in de organisatiekunde vertrouwd geraakt met een nieuw woord: verandermoeheid. In mijn adviespraktijk merk ik dat opdrachtgevers het heel gewoon vinden om hun eigen organisatie te duiden in termen van verandermoe of niet. Bij het uitdokteren van nieuwe veranderplannen wordt er nu niet meer alleen rekening gehouden met weerstand tegen veranderen maar ook met verandermoeheid. Wat ik daarbij opmerkelijk vind is dat ik nog nooit een keer heb meegemaakt dat er diepgaand en betrokken door het Management is onderzocht waar die verandermoeheid vandaan komt. Voor hun is het meestal gewoon een verschijnsel waar je ‘rekening mee moet houden’ en waar je een aantal ‘interventies op moet zetten’.

Veranderziek
Inmiddels wordt duidelijk dat er een directe relatie is tussen veranderen, reorganiseren en ziekte. Sinds 2003 moeten bedrijven verplicht melden hoeveel medewerkers ze in de WAO ‘helpen’. Het UWV wil lijsten publiceren van bedrijven die veel arbeidsongeschikten produceren. Niet alleen geldt er de 80/20 regel (enkele bedrijven zorgen voor de bulk aan instroom), bovendien lijkt er een relatie te zijn tussen reorganisatiegedoe en WAO-instroom. Maar deze conclusie kun je met logisch nadenken en goed kijken ook wel trekken. Praat met mensen op de werkvloer en je wordt overvallen door cynisme en lusteloosheid. En geef ze eens ongelijk. Als je binnen een paar jaar twee keer van naam veranderd bent, in een nieuw gebouw bent komen te zitten, vier verschillende Managers hebt gehad, een fusie hebt meegemaakt, de volgende fusie al aan ziet komen en je ook nog collega’s onvrijwillig hebt zien vertrekken, dan geloof je het allemaal wel.

Medewerkers worden veranderziek. Maar Managers worden er eigenlijk ook niet goed van. Als ik ze wijs op de veelheid van veranderingen dan beginnen ze begrijpend en vermoeid te knikken. Maar ze moeten toch door, vinden ze. Veranderen is een dwang geworden.

Weerstand tegen veranderen slaat steeds vaker om in onverschilligheid. We zijn verandermurw.

De meesten praten daarbij volledig ín de taal van hun eigen situatie en stoppen meer energie in het overtuigen van de Adviseurs die ze ontbieden dan in het luisteren naar wat zo iemand als buitenstaander te geven heeft. Succesvolle Managers worden in de meeste organisaties vooral beloond voor dadendrang en initiatief, zelden voor zorgvuldigheid en dingen afmaken. De carrière moet snel elders worden voorgezet en een nieuwe Manager legt liever zelf een nieuw ei dan dat hij dat van zijn voorganger uitbroedt. Dit is in mijn ogen één van de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van veel veranderprocessen. En de Medewerkers weten intussen wel dat het gewoon een kwestie van wachten is, dan waait het allemaal vanzelf weer over. Daar is zelfs een acronym voor, leerde een deelnemer mij in een veranderworkshop eens, Bohica: ‘Bend Over Here It Comes Again’. Als woordgrap best geestig, maar het geeft ook de narigheid van het veranderspel aan. Medewerkers die ‘even bukken’, nemen hun organisatie, hun Managers maar uiteindelijk ook zichzelf niet meer serieus. Als overlevingsstrategie wellicht bijdehand, maar het zal vermoedelijk niet veel bijdragen aan je gevoel voor zelfrespect, oprechtheid en betrokkenheid.

De verborgen kosten van veranderen
Maar hoe vaak zien we de mislukking ook terug in de immateriële prijs die we betalen voor al onze veranderwoede? Die prijs is vaak veel te hoog, maar wordt niet in cijfers uitgedrukt. Mijn schatting is dat het ongeveer vijf jaar duurt voordat een verandertrauma goed en wel verwerkt is. Een verandertrauma is eenvoudig te herkennen: mensen zijn boos en verdrietig. Of, wanneer de emoties niet goed verwerkt zijn, bitter en cynisch. Nu moet ik zeggen dat het soms ook wel eens ‘makkelijk’ is om te klagen (zie hoofdstuk 16), maar in het algemeen denk ik dat achter de emoties veel waarheid ligt.

Mensen zijn blij gemaakt met een dooie mus en hebben vaak valse hoop gekregen. Dit kun je niet te vaak doen, want niet uitgekomen beloften worden nog jaren daarna onthouden. Vaak zijn de beloftes ook wisselgeld voor pijnlijke maatregelen. Nu hard ingrijpen, maar daarna wordt alles beter. Dan zullen verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen, zal er beter worden gecommuniceerd en krijg je betere terugkoppeling over je prestaties. Maar ondertussen is er veel angst en onzekerheid, en wat ik vaak zie is dat die veel meer veel energie vraagt dan dat de beloftes kunnen teruggeven.

En omdat verandering vreselijk moeilijk is, omdat er vooraf te hoog van de toren is geblazen (begrijpelijk, want je wilt graag iedereen enthousiasmeren), omdat de dingen uiteindelijk anders lopen dan gepland en omdat vaak gedacht wordt dat je tegelijkertijd kunt besparen én verbeteren tegelijkertijd (‘groeien door te snoeien’) komen de beloftes niet uit. Het vertrouwen in het Management heeft weer een flinke deuk gekregen. Er is van alles in beweging gekomen, van alles gemobiliseerd, het gewone werk heeft er onder geleden en na verloop van tijd valt het weer stil. De rivier volgt weer de oude bedding en wat overblijft is het grote ‘zie je wel’.

In een samenleving waarin het geloof in maakbaarheid en beheersbaarheid onveranderlijk groot is, ontlenen Managers in Kantoren nog steeds veel zelfwaardering aan het ‘ingrijpend’ veranderen van organisaties. Veranderingen die vaak mislukken en grote secundaire kosten hebben. Ik zou willen dat we wat vaker er met onze vingers vanaf kunnen blijven. Hoe meer  we aan die Kantoren prutsen, hoe meer het gaat schrijnen denk ik wel eens.