22. Aan communicatie helaas geen gebrek

Over paradoxale boodschappen en hoe medewerkers daar gek van worden

Vraag een verklaring voor de narigheid in de organisatie en tien tegen één dat de vinger beschuldigend naar de communicatie wijst. En dat is niet omdat er een gebrék aan communicatie zou zijn. Waar veel Kantoorbewoners geen raad mee weten, is de tegenstrijdigheden die ze dagelijks ervaren. Ze willen graag duidelijkheid, maar de paradox is dat degene die ze dat wil geven vaak op weerstand stuit.

Communicatie is niet meer wat het geweest is

Je kunt niet niet-communiceren is een beroemde uitspraak van Paul Watzlawick. Zelfs (of juist) wanneer je je best doet om vooral ‘niet’ te praten, luisteren, oordelen, reageren of te interacteren, deel je júist veel mee aan je omgeving. Het uitwisselen van betekenissen en het proces van interpreteren gaat gewoon door. Toch tragisch dat al dat wél-communiceren op Kantoor níet altijd voor duidelijkheid en soepel samenwerken zorgt.

Net een slecht huwelijk
Er wordt gemakkelijk door Kantoorbewoners geroepen dat er niet gecommuniceerd wordt. Wat ze vaak dénken te bedoelen is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen is dat ze niet serieus genomen worden. De twee belangrijkste klachten zijn dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt. Of alleen door een dure Adviseur, die deze ideeën later triomfantelijk aan het management presenteert.

Als je echt van me hield zou je graag knoflook eten (Watzlawick, Geluk is ook niet alles).

Ik denk dat het met communicatie in ‘zieke’ organisaties (zie hoofdstuk 8) net zo is als met communicatie tussen twee partners in een huwelijkscrisis: je kúnt het niet meer goed doen. Op alles ligt spanning; niks wordt meer open ontvangen. Met die communicatie is iets goed mis.

Ongeduld. Het is genoegzaam bekend dat televisie, computer en het internet ons in een tijdperk van óver-informatie hebben gebracht. De kunst is daarom niet zozeer om informatie beschikbaar te krijgen, maar om het te doseren. Mensen zijn tegenwoordig gewend om à la minute op de hoogte te zijn van álles wat maar denkbaar is. Maar aan die verwachting kan natuurlijk geen normale manager voldoen. Er is dus al heel snel een subjectief gevoel van misinformatie. Hoe vaak ik niet medewerkers verongelijkt heb horen zeggen: ‘Ons wordt niks verteld’. Ja, denk ik dan, het wordt je wel verteld, maar nú nog even niet.

Kwaaddenken.  Zoals mensen in Kantoor flink kunnen kwaadspreken, zo wordt er ook enorm veel aan kwaaddenken gedaan. Als het vertrouwen minimaal is, na jaren van verwaarlozing en ‘meer met minder mensen’, dan is er veel achterdocht. Medewerkers van tegenwoordig zijn veelwillende, ontwikkelde en (helaas) vaak teleurgestelde mensen geworden die hun vermogens in de wereld buiten Kantoor niet meer kunnen rijmen met hun onvermogens in de wereld binnen Kantoor. Zij gelóven het management niet meer, zelfs als dat wél terecht zou zijn geweest. Zij merken haarfijn dat ze met communicatie gemanipuleerd worden, omdat het management heeft ‘geleerd’ dat communicatie een ‘instrument’ is. Managers en medewerkers zijn, achterdochtig geworden, véél te veel voor elkaar gaan denken en invullen. Gewoon luisteren is er niet meer bij.

Zelfcensuur. Een collega van mij had een burn-out. Ze kwam na acht maanden terug op Kantoor en ik vroeg haar wat ze meemaakte. Het eerste wat ze zei was: ‘Het valt me ineens op hoe weinig mensen hier zeggen wat ze werkelijk denken’. Deze ontluisterende ervaring zouden meer mensen moeten hebben. Het Kantoor is een omgeving geworden waar men uit angst niet meer zegt wat men vindt (zie hoofdstuk 13), of waar men bij voorbaat denkt dat het er tóch niet meer toe doet.

Grensconflicten. De landkaart met verschillende werelddelen is op een béétje Kantoor bijzonder complex: boven versus onder, staf versus lijn, nieuwelingen versus oudgedienden, fusiebedrijf A versus fusiepartner B, productie versus marketing, frontoffice versus backoffice. De lijst met grenzen, en dus met grensconflicten, is eindeloos. Het is eigenlijk heel eenvoudig: de mate van miscommunicatie is rechtevenredig met de mate waarin het werkproces wordt gestructureerd. Hoe meer barrières er worden verzonnen, hoe meer talen er ontstaan.

Boodschap onder water

Boodschap onder water

De boodschap onder water
Nu is er bijna geen Kantoor meer te vinden waar niet professioneel wordt nagedacht over communicatie. Dus heeft een béétje organisatie de mooiste informatiebulletins, de beste websites en regelmatig videojournaals en zeepkisttoespraken. In de communicatiekunde is allang bekend dat een boodschap uit meer bestaat dan informatie. Schultz von Thun presenteerde daar in 1977 een zeer verhelderend model over (in 1982 vertaald als: Hoe bedoelt u?) Behalve het zakelijke (feitelijke, inhoudelijke) aspect van een boodschap, is er nog een onderstroom van niet zichtbare, maar wel voelbare boodschappen. Onder water gaat communicatie namelijk ook over de zender zelf (expressief aspect), over hoe de verhouding met de ontvanger gezien wordt (relationeel aspect) en over wat er van de ontvanger verwacht wordt (appellerend aspect). Als ik bijvoorbeeld zeg ‘Die Kantoorbewoners moeten eens ophouden met klagen’ dan zeg ik behalve deze mededeling (expliciet) óók het volgende (impliciet): ik vind dat klagen dom en vervelend, het is aan míj om er iets van te vinden en zelf sta ik er boven.

Dit, wat vaak ook het ‘betrekkingsniveau’ van de communicatie genoemd wordt, krijgt in de meeste Kantoren véél te weinig aandacht. Tenzij er zich één van de volgende vragen aandient bij het management:

  • ‘Hoe veroorzaken we zo min mogelijk onrust?’
  • ‘Hoe krijgen we de medewerkers enthousiast?’

De eerste vraag leidt meestal tot een discussie over dosering en timing van informatie en heeft vaak tot gevolg dat medewerkers zich te laat geïnformeerd voelen, zelden te vroeg. De tweede vraag leidt vaak tot het inzetten van een scala aan instrumenten om het (door managers) gewenste gedrag te ‘verkopen’. Compleet met affiches, muismatjes en sleutelhangers. Ik werkte ooit voor een producent van levensmiddelen. Nergens zag ik zóveel marketing in het Kantoor als daar: de klant was de medewerker; het product de organisatiecultuur.

Op zichzelf zijn bovenstaande twee vragen belangrijk en legitiem. Maar als het daar bij blijft, is het beslist niet genoeg. Er spelen op dat het betrekkingsniveau, onder water dus, nog hele andere processen die, als ze maar genoeg verwaarloosd worden, tot veel ongeluk bij Kantoorbewoners leiden. Deze processen concentreren zich rond twee vragen:

  • ‘Hoe nemen we medewerkers echt serieus?’
  • ‘Hoe zorgen we dat er richtingsgevoel ontstaat?’

De reden dat deze vragen veelal verwaarloosd worden ligt in het feit dat het om paradoxale vraagstukken gaat, die door de meeste managers vermeden worden omdat ze moeilijk en tegenstrijdig zijn.

Van paradox naar ‘double-bind’

Mensen kunnen soms al lastig met simpele tegenstellingen omgaan. Ze vinden het moeilijk om zich uit spreken, ergens tegenin te gaan, hun eisen op tafel te leggen en de ander te bekritiseren. De angst voor confrontatie en conflict is groot, en de ‘makkelijke’ uitweg is roddelen, klagen of dichtklappen. Nog ingewikkelder wordt het wanneer een tegenstelling zich indirect voordoet, in de vorm van een ambiguïteit, een dilemma of een paradox.

Verwarring op Kantoor
Een paradox is niet hetzelfde als een dubbelzinnigheid of een dilemma. Een dubbelzinnige, of ambigue boodschap is een uitspraak die voor meerdere interpretaties vatbaar is. Dit kan onzekerheid veroorzaken, en dat is op Kantoren dan ook meermalen het geval. Neem bijvoorbeeld een manager die tegen zijn mensen zegt dat er een reorganisatie komt waarbij van alle medewerkers ander gedrag verwacht wordt. Hoe vaak zie je niet dat deze medewerkers zijn boodschap opvatten als: ‘Jullie hebben het al die jaren niet goed gedaan’? Helaas wordt op Kantoren niet voldoende nagedacht over dit soort ‘verborgen’ boodschappen in de communicatie. Er zouden veel ongelukken mee voorkomen kunnen worden, want een dubbelzinnigheid valt nog met communicatie op te helderen, áls men tenminste de moed en de vaardigheid heeft om het aan te snijden (zie hoofdstuk 40). Een dilemma, daarentegen, daar helpt alleen communicatie niet meer: dat vraagt om een andere manier van dénken.

Een dilemma is een lastige keuze tussen twee onaantrekkelijke, of in ieder geval niet direct voordelige, posities. Organisaties zitten bomvol dilemma’s, en hét kenmerk ervan is dat ze zich voordoen als een of-of beslissing. Een veel gehoord dilemma is natuurlijk: ‘We moeten fuseren, en onze identiteit daarmee prijsgeven óf drastisch inkrimpen’. En alle varianten daarop. Het probleem met dilemma’s is dat ze in de communicatie soms misbruikt worden, zodat je een ‘vals’ dilemma krijgt. Iets wordt dan voorgespiegeld als een tweedimensionale of-of keuze terwijl er méér alternatieven zijn. ‘Je bent voor óf tegen mij’ is een typisch vals dilemma. In organisaties raken mensen in verwarring wanneer ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties mogelijk zijn. Valse dilemma’s kunnen het resultaat zijn van vooropgezette misleiding; meestal is het een product van kortzichtigheid.

In organisaties raken mensen in verwarring als ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties zijn.

Een paradox is een uitspraak of een situatie die in zichzelf tegengesteld is. Een schijnbare tegenstelling, die bij nadere beschouwing meestal toch te overbruggen valt. Paradoxen worden vaak gepresenteerd als raadsel. Er is dus een oplossing te vinden, en de weg naar die oplossing wordt doorgaans als inzichtgevend beschouwd. Een bekend voorbeeld is de opdracht ‘wees spontaan’ of ‘wees jezelf’, of ‘toon initiatief’. Geen mens kan aan zo’n opdracht voldoen omdat het opvolgen ervan precies het tegenovergestelde bereikt. Deze boodschap is net zo tegenstrijdig als de beroemde paradox van Epimenides: ‘Alle mensen van Kreta zijn leugenaars’. Op zich niets mis mee, ware het niet dat hij zelf op Kreta woonde. Hoe kan hij dan die bewering doen?

Paul Watzlawick schrijft in zijn standaardwerk Pragmatics of human communications (1967) uitgebreid over paradoxen in de communicatie en hoe dit mensen gestoord maakt. In het beste geval ontstaat er een situatie waarin je moet kiezen tussen twee kwaden. Erger is het wanneer een double-bind ontstaat, een situatie waarin je nooit de juiste gedragskeuze kunt maken. Kantoorbewoners kunnen er horendol van worden, vooral omdat je meestal slechts ‘voelt’ dat er iets niet klopt maar je er de vinger niet achter kunt krijgen. Hieronder drie voorbeelden.

1. De Toon-Initiatief Paradox
Een manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen, roept voortdurend dat het goed is om zelf initiatieven te nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager op dit verzoek ingaat, hoe minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De knoop trekt zichzelf langzaam maar zeker aan, de passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen raakt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen. Het ‘managen van zelfsturing’ is logisch en praktisch onmogelijk, maar in moderne Kantoren dagelijkse kost. Een klassieke double-bind situatie.

Paradox

Paradox

2. De Het-Gaat-Om-Mensen Illusie
In menig jaarverslag of missiedocument is deze zin te vinden: ‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Nog los van de vraag of medewerkers het leuk vinden om als bezit gezien te worden, en nog los van de onthutsende conclusie dat het de onderneming dus inderdaad om kapitaal in-welke-vorm-dan-ook gaat, levert deze illusie de nodige tegenstrijdigheden op. Want welke organisatie kan dat nou echt waarmaken? Al deze medewerkers worden namelijk beoordeeld en afgerekend, krijgen salarisvoorstellen (die geen voorstellen zijn maar beslissingen), worden op cursus gestúúrd (want het is grow-or-go), hebben zich aan talloze expliciete en impliciete regels te houden,  horen dat aandeelhouders en klanten nóg belangrijker zijn, kunnen niet over budgetten beschikken, moeten kwaliteitshandboeken naleven et cetera. Medewerkers krijgen elke dag, of ze het nou willen of niet, steeds weer dezelfde boodschap te horen: je bent een productiemiddel.

3. De Klant-Is-Koning Mythe
Wie is er nou voor wie: het Kantoor voor de klanten of omgekeerd? De officiële en de officieuze versies spreken elkaar meermaals fors tegen. Hoe kan een medewerker nou met droge ogen de hele dag gaan zitten denken dat hij in dat Kantoor zit voor klanten en voor klanten alleen? Iedereen weet dat de klanten er zijn om geld aan te verdienen, om de werkzaamheden van het Kantoor te legitimeren en om jezelf ermee te ontwikkelen. Oók non-profit organisaties doen aan ‘klantenwerving’ en ‘klantenbinding’. Spaarpuntensystemen worden verhullend een ‘loyaliteitsprogramma’ genoemd en medewerkers worden opgevoed in ‘klantgerichtheid’. Allemaal omdat wij er voor de klanten zijn? Let op de taal en zie wat er werkelijk is.

Communicatie is tegelijkertijd probleem en oplossing. Het heeft in de organisatiekunde en in het hoofd van managers en adviseurs de erkenning gekregen die het nodig heeft, maar nog niet de professionaliteit. Het lijkt soms wel alsof júist de bewuste, goed bedoelde inspanningen om te communiceren de ergste ongelukken veroorzaken. Omdat dan vaak té krampachtig wordt geprobeerd het ‘juiste’ effect te bereiken. Misschien moeten de zenders een keer hun mond houden en op ontvangen gaan staan. Luisteren graag, naar wat er wel én niet gezegd wordt.