39. Innovatie en de lerende organisatie

Over leren te leren en het integreren van werken en leven

Bij een ‘lerende organisatie’ denkt 90 procent van de Kantoorbewoners aan ‘opleiding’. Terwijl opleiding misschien wel een van de minst doeltreffende activiteiten is in het leerproces van mensen in organisaties. Bewust en vooral kennisgericht trainen kan niet op tegen wat mensen allemaal onbewust, onbedoeld en ongevraagd leren op Kantoor. Leren gebeurt, zomaar, spontaan en altijd. Toch zal er in de organisatie van de toekomst veel bewuste aandacht voor leren moeten komen. Leren is wat organisaties zinvol maakt en doet vernieuwen.

Innovatie is de ambitie

Het Nederlandse bedrijfsleven was ooit wereldrecordhouder innovatie, het onderwijs behoorde tot de wereldtop, Nederland was toonaangevend. Dat beeld is de afgelopen decennia drastisch veranderd. Volgens de Kenniseconomie Monitor (Tijd om te kiezen, 2003) van Stichting Nederland Kennisland zijn wij een ‘verbleekte kampioen’. In Europees vergelijkend onderzoek wordt Nederland getypeerd als ‘losing momentum’ (In actie voor innovatie, Ministerie van Economische Zaken, 2003). Ons land glijdt af. En dat terwijl de Europese Top in 2000 in Lissabon de ambitie formuleerde dat de Europese Unie zich binnen tien jaar moet ontwikkelen tot ‘de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld, die in staat is tot duurzame economische groei met meer en betere banen en een hechtere sociale samenhang’. Nederland heeft in het regeerakkoord zichzelf de taak gegeven tot de top van de wereld te horen. Helaas moet Guus Berkhout (Holland Management Review, 2004) melden dat de Lissabon-strategie voor Nederland aan het falen is. Hij is wellicht wat vroeg met zijn conclusies, maar zijn pleidooi voor veel meer ‘grensoverschrijdend’ samenwerken kan ik wel onderschrijven.

De huidige cultuur in Kantoren is er vooral op gericht alles wat afwijkt, vernieuwend is, iets anders verzint en eigengereid is weg te pesten.

In beide rapporten worden veel voorstellen gedaan om een beter innovatieklimaat in Nederland te schetsen, zoals investeren in sleutelonderwijs (ICT) en het oprichten van een ‘innovatieplatform’. Wat er precies verwacht wordt van de organisatiecultuur in Kantoren in ons land blijft wat onderbelicht. Wel schrijven Brinkhorst en van Gennip in hun voorwoord (In actie voor innovatie, 2003) dat medewerkers moeten worden betrokken bij het innovatieproces en dat het typisch Nederlandse ‘Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’ ons zal belemmeren bij het vergroten van innovatie. Bovendien vinden zij dat wij in ons land risicomijdend zijn en te snel willen afrekenen op resultaten (zie hoofdstuk 15). Zij pleiten voor een ‘cultuuromslag’, en ik sluit mij daar van harte bij aan.

Reflectie - organisatie als universiteit

Reflectie – organisatie als universiteit

Creativiteit is de sleutel
Om tot meer innovatie te komen wordt het van belang geacht dat creativiteit in organisaties meer de ruimte krijgt. Hans Strikwerda meldt in 2004 dat de creatieve sector de belangrijkste groeisector is in Nederland: dat zijn de kunsten, maar ook media en entertainment en creatieve zakelijke dienstverlening. De creatieve sector is de motor van de economie, de dienstensector wordt afhankelijk van de output daarvan. Wat ik daar hoopvol in vind is dat (ruimte voor) creativiteit bijna altijd het plezier in werk ten goede komt. De definitie van wat ‘creatieve’ sectoren zijn vind ik echter nogal smal. Ik voel meer voor een bredere definitie zoals Richard Florida (The rise of the creative class, 2002) die hanteert. Zo’n beetje iedereen die niet routinematig werk doet en/of scheppend bezig is en/of de hersens flink gebruikt is in principe ‘creatief’.

Volgens Strikwerda is creativiteit persoonsgebonden, dus niet afhankelijk van een organisatie. Het is voor organisaties de kunst om een klimaat te scheppen waarin mensen met hoge creativiteit zich prettig voelen, danwel deze mensen op een of andere wijze aan zich te binden. De huidige cultuur in Kantoren echter is er vooral op gericht alles wat afwijkt, vernieuwend is, iets ánders verzint en eigengereid is weg te pesten. Daarvan heb ik in mijn adviespraktijk talloze voorbeelden gezien. Organisaties zouden veel meer ruimte moeten dúrven geven aan ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) in een klimaat waar het meer draait om inspiratie en bezieling dan om efficiency en winst. Maar bovenal moeten organisaties omgevingen worden die lerend zijn.

De lerende organisatie

Er is al heel wat geschreven over organisatieleren, maar ik denk dat Argyris en Schön de eer toekomt het begrip definitief op de organisatiekundige kaart gezet te hebben (Organizational learning, 1978). Sindsdien is het creëren van de lerende organisatie regelmatig het streven van managers en adviseurs, waarbij het onderscheid met veranderkunde niet goed te maken is. Léon de Caluwé en Hans Vermaak (Leren veranderen, 1999) noemen in hun kleurentheorie de lerende manier van veranderen simpelweg ‘groen veranderen’. Want groen is wat groeit.

De aandacht voor de lerende organisatie is onder meer zo groot geworden omdat de omgeving van organisaties hoe langer hoe meer turbulent wordt. Dit vraagt om steeds meer aanpassingsvermogen van organisaties, en leren is eigenlijk het vergroten van mogelijkheden en aanpassing. Hoewel er vaak gemakkelijk wordt gesproken over organisaties die zich kunnen aanpassen, zeggen de meesten dat alleen individuen kunnen leren. Mark Dodgson (1993) ziet organisatieleren bijvoorbeeld vooral al een ‘metafoor’. Zelf denk ik dat organisaties wel degelijk kunnen leren, ook los van individuen. Ze bezitten wat mij betreft een geheugen, vergaren kennis, hebben ambities, een karakter, zijn intelligent en ontwikkelen zich. Organisaties leren en doen dat niet alleen om zich (reactief) aan te passen, maar ook om zich (actief) te ontplooien. De innovatie die tegenwoordig zo belangrijk heet te zijn, is veel meer dan slechts een respons op veranderende omstandigheden. Peter Senge (The fifth discipline, 1990) noemt dat het verschil tussen adaptief en generatief leren.

De organisatie als academie
In de praktijk wordt er over de lerende organisatie nogal eens simplistisch gedaan. Alsof het iets is dat je je als organisatie ‘aan kunt meten’. Maar zo eenvoudig is het niet. Ook wordt organisatieleren vaak gereduceerd tot kennismanagement, een term die een tijdlang in de mode is geweest. Maar dat zie ik als slechts een onderdeel van organisatieleren. Leren gaat over veel meer dan alleen kennis.

Innovatie en creativiteit

Innovatie en creativiteit

Heel wat bedrijven hebben de laatste jaren een zogenaamde ‘academie’ of een ‘universiteit’ gesticht. Voor veel organisaties betekende dit een stap vooruit als het om leren gaat. Talentontwikkeling kwam hoog op de agenda te staan en Kantoorbewoners raakten erdoor meer vertrouwd met het feit dat leren en werken bij elkaar horen. Iets wat ze vaak op school is afgeleerd. Maar aan deze ‘geïnstitutionaliseerde’ vorm van leren kleeft ook een nadeel. In dezelfde beweging waarmee ze zich een aparte, herkenbare plek hebben veroverd in het organisatieschema, is leren en ontwikkelen ook als iets ‘aparts’ neergezet. Het oorspronkelijke voordeel wordt een nadeel. Leren is en blijft iets wat je doet náást je werk en niet ín je werk.

In de organisatie van de toekomst wordt dat onderscheid opgeheven. Bedrijven hébben geen academie meer, maar zíjn het. Net zoals we er jaren over gedaan hebben om te begrijpen dat organisaties geen cultuur hébben, maar ze dat in feite zijn, zullen we ook gaan begrijpen (sneller hoop ik) dat werken en leren twee kanten van dezelfde medaille zijn.

Als we organisaties gaan zien als universiteiten, dan veranderen managers in leraren en medewerkers in studenten. Opdrachten worden experimenten, de beste opdrachten worden meesterstukken. Werkvloeren worden klaslokalen, en collegezalen. Vergaderingen zijn lessen, en elk gesprek kan een leerervaring zijn. Kantoorbewoners hebben leervragen en willen ergens voor ‘slagen’. In zo’n Kantoor wordt er alles aan gedaan om de nieuwsgierigheid te prikkelen, en de fantasie te gebruiken. Er wordt veel met beelden en verhalen gewerkt. In een lerende organisatie zijn problemen mogelijkheden om te leren en is een oplossing geen eindpunt maar een vertrekpunt.

In zulke organisaties zal de cultuur leervriendelijker moeten worden, en dat is nogal wat. In veel Kantoren zijn er grote leerstoornissen (zie hoofdstuk 21), die ontstaan door kortetermijndenken, de dwang van resultaatgerichtheid, een belerende stijl van opleiden, onvoldoende rust voor reflectie en de neiging om de oorzaak van van alles en nog wat vooral buiten onszelf te leggen.

Een leervriendelijke cultuur
De vraag wat leervriendelijk is wordt op veel manieren beantwoord. Het is gemakkelijk met, van en door anderen kunnen leren, zegt Guy Claxton (Wise up, 1999). Het is de creatieve spanning tussen realiteit en persoonlijke visie, zegt Peter Senge. Het is een cultuur waarin veel geëxperimenteerd mag worden, zegt David Garvin (Building a learning organization, 1993). Het eenvoudigste antwoord is volgens mij: elke cultuur waarin mensen zich vrij, gelukkig en geprikkeld voelen. Meer concreet zie ik vijf kenmerken:

  • Openheid. Kantoren waar goed geleerd kan worden, creëren meer openheid. Er is zo min mogelijk denkterreur (opdringen van zienswijzen) en opvattingen worden steeds getoetst. Men staat dus open voor andere zienswijzen, en dat is iets wat in heel veel organisaties vreselijk moeilijk is (zie hoofdstuk 18). Openheid vraagt ook om eerlijke feedback, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Voor de meeste organisaties is dit uitdaging nummer één, maar het valt te leren.
  • Ruimte. Er is tijd om na te denken (zie hoofdstuk 38) en te leren van het verleden. Er zijn weinig schotten in de organisatie, want die verkleinen de ruimte. Bijna elke organisatiestructuur houdt leren in principe tegen. Waarom kan het ‘volk’ bijvoorbeeld zo weinig meemaken van de genialiteit die de top tot de top deed doordringen? Is dat niet een gemiste kans?
  • Variatie. Een monocultuur is niet leervriendelijk (zie hoofdstuk 14), dus er moet gestreefd worden naar veel meer variatie, verschil en kleur op Kantoor. Elke neiging tot uniformering – dit kan niet genoeg benadrukt worden – werkt marginalisering in de hand. In het Kantoor van de toekomst worden mensen zoveel mogelijk geholpen zichzelf te zijn, zelfstandig na te denken, niet bang te zijn, rare ideeën te opperen en kritisch te zijn: al dat geluid is nodig.
  • Prikkels. Het moet uit zijn met managers die hun mensen naar een training sturen. Managers moeten uitsluitend nog zoeken naar manieren om hun mensen zodanig uit te dagen en te faciliteren dat ze bij hen komen vrágen om een training. Of welke vorm van ontwikkeling dan ook. Verder moeten er veel meer vragen gesteld worden. Goede vragen zijn sleutels, maar in de meeste organisaties worden mensen gestimuleerd om vooral antwoorden te hebben.
  • Gevoel. Leren is een emotionele aangelegenheid. Het gaat over vertrouwen, twijfel, risico’s nemen, afscheid nemen en opwinding. In een leervriendelijke cultuur mag het over gevoel gaan, kan er over persoonlijke dingen gesproken worden en is er oprechte aandacht voor elkaar. Er rust, óók in gerichte leersituaties, nog een enorm taboe op het spreken over gevoelens, verlangens, dromen, intuïtie, ingevingen, kortom alles wat niet bewijsbaar en meetbaar is.

Leren te leren als kernvaardigheid
|
Een van de belangrijkste acties in het bevorderen van organisatieleren is het helpen van Kantoorbewoners om weer te leren. Het lijkt wat overbodig om mensen te leren te leren, aangezien ze dat vermogen van nature al bezitten. Soms is het echter onvoldoende ontwikkeld en soms is men het leren verleerd. Mensen hebben in het algemeen het onterechte idee dat leren vooral het opdoen van kennis is. Maar kennis veroudert waar je bij staat, dus mensen moeten niet zozeer kennis opnemen, maar weten waar ze het kunnen vinden. Ze moeten niet een nieuw trucje leren, maar begrijpen hoe ze eigen trucjes kunnen maken. En ze moeten niet een nieuw idee aangepraat krijgen, maar leren hoe ze zelf ideeën kunnen ontwikkelen.

Leren te leren wordt ook wel eens meta-leren genoemd, of drieslagleren door Argyris en Schön. Leren te leren is bewust leren, is leren werken met je eigen leervermogen. Het vraagt om zelfkennis, zelfsturing en zelfbeheersing. Niet gestuurd door onderwerpen die managers belangrijk vinden, maar door onderwerpen die de medewerker zélf belangrijk vindt. Leren te leren vraagt om het spelen met mentale modellen. Mentale modellen zitten in je eigen hoofd, maar ook in de verhalen die de organisatie rondvertelt. In de machtscentra op Kantoor moet daarom kritisch worden gekeken naar de heersende opvattingen die worden uitgezonden. In hun voorbeeldgedrag kunnen ze laten zien dat er meerdere verhalen naast elkaar kunnen bestaan. En medewerkers moeten eerlijke en open feedback kunnen krijgen. Anders zullen ze niet snel hun eigen mentale modellen herbezien.

Wie leert wint er elke dag iets bij, wie de Tao volgt laat elke dag iets los (Lao Tse).

We moeten Kantoorbewoners leren hun intuïtie te gebruiken, want dat zijn ze vaak verleerd. Veel mensen vinden het al lastig om verstand en gevoel uit elkaar te houden en je kunt je afvragen of dat een zinnig onderscheid is. In organisaties wordt het verstand meer gewaardeerd; beslissingen zijn er liever logisch. Toch gebruiken veel managers wel degelijk hun gevoel en de besten nemen hun besluiten intuïtief. Dat ze daar achteraf logisch klinkende verklaringen bij fantaseren doet daar op zich niets aan af. Het gebruiken van intuïtie moet je wel leren. Dat vraagt om subtiel aanvoelen van innerlijke signalen, het leren onderscheiden van ‘begrijpen’ en ‘weten’ en het hebben van voldoende zelfkennis om je niet te laten misleiden door angsten, vooroordelen en valse sentimenten. Leren leren vraagt om veel zelfvertrouwen. Als het Kantoor onveilig is (zie hoofdstuk 13) en de angst regeert, leren medewerkers vooral om hun mond te houden.

Tenslotte vraagt leren leren om een grote mate van zelfbewustzijn: weten wat je waarden en normen zijn (zie hoofdstuk 34); je eigen ambities onder woorden kunnen brengen; begrijpen waar je bevrediging van krijgt. Om organisaties meer aan het leren te krijgen, zou het helpen om de mensen die er werken in hun volledigheid te zien, en ze niet te reduceren tot een medewerker, wiens taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een A-viertje staan.

In onze cultuur zullen we waarschijnlijk nooit meer afkomen van het logisch onderscheid tussen werken en leven. Maar Kantoorbewoners zullen steeds beter leren om werk en privé te integreren. Technologie zal daarbij helpen. Kantoren zullen dan minder wanhopig hoeven te zoeken naar innovatief talent, omdat ze de innovatie vanuit al die ‘hele’ mensen vanzelf meekrijgen. Want leren hoort bij het leven, dus als werken en leven vrienden worden, krijgt werken het leren er gratis bij.

37. Zwervend veranderen

Over nieuwe behoudkunde en ruimte voor serendipiteit

Als medewerkers het grootschalig en ingrijpend veranderen de keel uithangt. En als dergelijke veranderingen in toenemende mate níet het gewenste resultaat hebben. Als we allang wéten dat de ‘enige constante verandering is’ … dan is het tijd om iets anders te proberen. Ik wil in dit hoofdstuk een pleidooi houden voor een onzichtbare maar toch merkbare aanpak van veranderen. Maar ook voor de optie om met je vingers af te blijven van wat goed is. Veranderkunde moet worden aangevuld met behoudkunde.

Een nieuwe behoudkunde

Veel geplande organisatieverandering brengt niet het beoogde resultaat (hoofdstuk 7). Het zijn er teveel en ze worden niet afgemaakt. Mensen zijn verandermurw geworden, wat bij veel Kantoorbewoners omslaat in onverschilligheid. Een van de grootste oorzaken daarvan is dat veel verandertrajecten, of ze nou groot of klein zijn, iets radicaals hebben. Ze vormen meestal een ‘breuk met het verleden’: medewerkers krijgen twee soorten foutmeldingen.

Foutmelding 1: Jullie doen het verkeerd!
Al decennia weten we dat medewerkers zich bij het aanhoren van deze analyses gediskwalificeerd voelen, zich afvragen of ze het al die jaren fout hebben gedaan en zich (nog) minder herkennen in de organisatie waarvan ze ooit met trots hebben getracht zich de gebruiken en opvattingen eigen te maken. Maar managers en adviseurs doen het steeds weer opnieuw.

Terwijl het zo eenvoudig is om het krachtenspel van de achterkant te benaderen. Ga in gesprek met medewerkers over wat er goed en mooi is aan de organisatie, stuur op kracht (zie hoofdstuk 40), ervaar de trots en de genoegdoening van het werk en vanzélf zullen de kritische noten komen. Het zal niet meevallen in het huidige tijdsgewricht om het positieve aan te spreken. Veel Kantoorbewoners staan al jaren in de klaagstand, zijn ontevreden en voelen zich miskend. Ze lijken te zijn vergeten waarom ze het tóch leuk hadden op Kantoor, maar ik heb gemerkt dat het niet zo moeilijk is. Het klagen gaat in bijna alle gevallen over de abstracte organisatie of over de managers. Bijna altijd wordt gezegd dat het eigen werk wel degelijk een zekere bevrediging geeft. En dat het met de directe collega’s best leuk samenwerken is. Dat een manager daarvan besloten heeft dat het véél meer ‘in teams’ moet, doet daar niets aan af.

Heraclitus zei dat alles in een constante staat van verandering is, en tóch hebben we gemeend van dit natuurlijke proces een ‘kunde’ te moeten maken. Dan klinkt het logisch om met zoiets als niet-veranderen, of behouden, ook kundig om te gaan. Dingen die mooi en goed zijn moeten we bewaren, conserveren en misschien uitstallen. We zorgen ook goed voor ons lichaam, ons huis en onze geliefden. In organisaties zouden we beter moeten zorgen voor wat nuttig, waardevol en bruikbaar is. In mijn rol als adviseur hoor ik klanten in negen van de tien gevallen mij omstandig uitleggen wat er níet goed is en wat er níet deugt aan het Kantoor en aan de medewerkers. Met gewichtige ‘Ist-Soll’-vergelijkingen, gap-analyses en kwaliteitsaudits wordt aangetoond wat de tekorten zijn, wat ‘oud’ (lees: onwenselijk) gedrag is en in welk opzicht medewerkers zich niet alleen anders moeten gaan gedragen, maar óók en vooral in welk opzicht zij zich anders dienen te voelen!

Foutmelding 2: Alles moet anders!
Omdat bij organisatieverandering de nadruk wordt gelegd op het ‘anders’ verdwijnt ‘hetzelfde’ uit beeld. En dat maakt angstig. Vrijwel niemand zit te wachten op een verandering van alles. En toch lees je in veranderplannen meermaals dat dingen ‘radicaal’ en ‘fundamenteel’ of ‘diepgaand’ anders moeten. Ga maar eens tegen een medewerker vertellen dat hij zich radicaal, fundamenteel en diepgaand moet ‘transformeren’. Dan heb je de hakken in het zand.

Elke grote verandering heeft altijd een tegenbeweging opgeroepen: de slinger gaat heen en weer. Soms heet zo’n beweging ‘reformatie’ (het terugbrengen in de oorspronkelijke vorm), soms heet de beweging ‘neo’ (het opnieuw uitvinden van wat er al was) en soms hebben we te maken met plat conservatisme.

Conservatief echter associeer ik teveel met groeperingen die zich afsluiten voor ontwikkelingen en met het krampachtig vasthouden aan tradities en gebruiken die niet meer passen bij de tijd. Peter Senge (The fifth discipline, 1990) beschrijft de mechanismen van terugkoppeling in de organisatie die volgen op een ‘interventie’. De terugkoppeling kent vrijwel altijd een vertraging. Mensen die geen onmiddellijk positief resultaat van hun ingreep zien, hebben de neiging de ingreep te verhevigen. De vertraagde gevolgen blijken later heftiger dan bedoeld (opslingereffect), hetgeen een stevige corrigerende reactie oproept. Agressief ingrijpen in de organisatie maakt het systeem instabiel en brengt het in oscillatie: heen en weer bewegen tussen extremen.

Een bekend argument voor de radicale toonzetting bij veranderprocessen is dat er ‘anders niets verandert’. En daar zit ‘m precies de misvatting. Door de gewenste verandering als ernstig en enorm voor te stellen, bereik je het tegengestelde. Het is géén onderhandeling waarbij je hoog inzet in de hoop er tenminste de helft uit te slepen. Dus vergeet het maar met ‘Het roer moet om’ en ‘Het is nu of nooit’. Dat loopt stuk op het even geldige ‘Het zal mijn tijd wel duren’.

Serendipiteit: de ongezochte vondst
In 1754 is het de engelse schrijver Horace Walpole die voor het eerst het woord serendipity gebruikt: de ongezochte vondst. Hij vormde het woord op basis van een oud Perzisch sprookje, De drie prinsen van Serendib. Dit was de oud Perzische naam voor Sri Lanka. In dit verhaal maken de prinsen noodgedwongen een reis omdat zij door hun vader verbannen zijn., na hun weigering hem op te volgen. Tijdens hun reis doen zij allerlei ontdekkingen en leren door toeval een schat aan wijze lessen. In de geneeskunde wordt het woord al een tijd gebruikt om de per toeval ontdekte medicinale (bij)werking van stoffen aan te duiden. De ontdekking van penicilline is een klassiek voorbeeld.

Serendipiteit is het zoeken naar een speld in een hooiberg en eruit rollen met een boerenmeid (Pek van Andel).

Pek van Andel (Serendipiteit: de ongezochte vondst, 2003) noemt het een kunst om open te staan voor het je ‘toevallen’ van vondsten. Je kunt je afvragen of niet alle ontdekkingen ongezocht zijn, maar nee: naar veel ontdekkingen wordt doelbewust gezocht. De ongezochte vondst is al verheugend wanneer je niet aan het zoeken bent, nog interessanter wordt het wanneer je naar het ene zoekt maar iets anders, ook zeer waardevols vindt. Ik denk dat er twee voorwaarden zijn om de kans op serendipiteit te vergroten: je moet je verlangen kennen en je moet ruimte hebben. Wie zijn verlangens kent zal eerder iets herkennen als waardevol dan iemand die uitsluitend gefocussed is op doelen en resultaten. En wie ruimte heeft (zie hoofdstuk 38) zal meer toevalligheden meemaken, dan iemand die een overgeorganiseerd leven heeft. Project-, kwaliteits- en timemanagement zijn dus eigenlijk de vijanden van serendipiteit. Wel resultaatgericht,  voorspelbaar en efficiënt maar niet altijd erg creatief en spannend.

Zwervend veranderen

Het veranderkrediet in veel Kantoren is verspeeld en het is tijd voor iets anders: stoppen met meer van hetzelfde. Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen reizend veranderen (gepland, op het doel af) en trekkend veranderen (de weg is eveneens belangrijk). Ik zou willen voorstellen dat we gaan experimenteren met zwervend veranderen: kleinschalig; kijken waar je uitkomt; bescheiden en eenvoudig; niet te doelgericht maar geïnspireerd door een verlangen; meer in het hier-en-nu en opportunistisch gebruik maken van de kansen en toevallige vondsten die zich onderweg voordoen.

Klein beginnen

Klein beginnen

Begin met een kleine olievlek
Het Kantoor is geen militaire organisatie die met één commando de andere kant op marcheert, hoe graag managers dat soms ook zouden willen. In de meeste intakegesprekken die ik voer, komt uiteindelijk de fundamentele vraag op tafel: hoe verander ik mijn medewerkers? Hoe begrijpelijk ook, het is niet de juiste vraag. Medewerkers laten zich niet veranderen, hoogstens kun je hen bewegen tot een beetje meer of minder van een bepaald gedrag. En je kunt van ze verlangen om andere systemen te gebruiken, in andere structuren te werken en andere methodes aan te wenden. Harde veranderingen kunnen een beetje helpen bij het veranderen van zacht. Maar het echt veranderen van zachte aspecten van de organisatie is een subtiel en langdurig proces. Ik zou zeggen: begin met slechts een paar mensen die echt iets nieuws willen. Stop energie in de gelovers. Laat ze broeden en samenzweren en laat ze de rest veroveren. Een dergelijke aanpak vereist veel onzekerheidstolerantie. We kunnen hier maar zeer ten dele spreken van ‘planned change’.

Niets zo treurig als een kleurig Kantoorspeeltje waar niemand mee speelt of een T-shirt met een slogan van een mislukte verandering.

Zwervend veranderen is in essentie koerszoekend, niet koersgericht. Het einddoel is niet vast omschreven, om de eenvoudige reden dat het niet bestaat. Per moment wordt gekeken of de richting goed is, of de beweging de juiste is. De zwervende veranderaar heeft geen einddoel maar een verlangen. Dat verlangen wordt misschien wel nooit ingelost, maar geeft wel inspiratie voor de kleine beslissingen van dag tot dag. En hopelijk leidt dat uiteindelijk tot een kritische massa van anders-doeners en anders-denkers, zóveel dat er geen weg terug meer is. Zwervend veranderen is dus een onzeker en langzaam proces. En zelfs wanneer op strategisch niveau bepaald wordt dat het roer om moet, dan nog is de vraag of de organisatie in rep en roer moet zijn. Bij acute dreiging en crisis is dat evident. Maar in het overgrote deel van de gevallen kan een geleidelijke verandering óók op den duur tot fundamentele verandering leiden. Een treurig voorbeeld is het – nog steeds betwiste – broeikaseffect.

Hou de verandering ondergronds
Het is véél spannender om met een groepje mensen te experimenteren met nieuwe dingen die zich onderling deel van de broederschap voelen. Denk aan de aantrekkingskracht van geheime genootschappen zoals de Vrijmetselaars en zelfs de romantiek van de georganiseerde misdaad (zie hoofdstuk 29). De aantrekkingskracht van heimelijke netwerken heeft zich door de eeuwen heen bewezen en zal ook op Kantoor langzaamaan de nieuwsgierigheid doen stijgen. Een marcherend orkest zal snel cynisme oproepen, maar een samenzwering, daar wil iedereen méér van weten.

Uiteraard is het hiermee oppassen geblazen. Het is allereerst noodzakelijk om rugdekking te hebben van de top. Maar aangezien topmanagers doorgaans wel gevoelig zijn voor exclusiviteit, kun je ze wellicht verleiden door ze ‘deelgenoot’ te maken van de ‘happy few’. Vervolgens is het van groot belang om niet een sfeer te creëren van uitsluiting. Integendeel: wie zich zélf aanmeldt bij de samenzwering zou omarmd moeten worden. Het kan geen kwaad om het welkom duidelijk te laten klinken, maar laat de kans om de noviet enigszins in te wijden niet voorbij gaan. Hij of zij is gevoelig voor sociale erkenning en wil daar iets voor doen. Ik pleit níet voor initiatierituelen en morele omkoperij. Maar wel voor het subtiel aanboren van diep gevoeld commitment en enthousiasme van de nieuwe medestander.

Communiceer over successen achteraf
Dus niet (teveel) vooraf communiceren over doelen. Medewerkers zijn het zat om alsmaar te worden lastiggevallen met prachtige beloftes die later tóch niet waargemaakt worden. Waar komt toch het idee vandaan dat mensen alleen in beweging komen wanneer je ze het Beloofde Land voorspiegelt? Dat werkte voor een verloren en verdreven volk, maar niet voor de gemiddelde Kantoorbewoner die zich – laten we eerlijk zijn – doorgaans in enorme welvaart wentelt. Zeker in onze cultuur van ‘eerst zien, dan geloven’ is het slimmer om het eerst te laten zien. Het geloven komt dan vanzelf wel.

Ook het communiceren zelf moet niet teveel in handen worden gegeven van communicatiedeskundigen die de boel onmiddellijk optuigen met slogans en allerlei gadgets. Niets zo treurig als een kleurig Kantoorspeeltje waar niemand mee speelt of een t-shirt met een slogan van een mislukte verandering. Communicatie moet bij zwervend veranderen heel bescheiden zijn. Tenslotte hebben zwervers ook nooit zo te koop gelopen met hun levensstijl, en de zigeuners hebben zelfs eeuwen lang geen geschreven geschiedenis gehad. Zij zongen en vertelden elkaar de historie door. Communicatie bij zwervend veranderen zou meer gebruik moeten maken van het discreet lekken van informatie, het eenvoudigweg in de praktijk laten zien van kleine succesjes en uiteraard van de kracht van verhalen (zie hoofdstuk 27).

Het informele communicatiecircuit is in elk Kantoor vele malen krachtiger dan welke officieel medium dan ook. Senge noemt ‘word of mouth’ één van de belangrijkste versterkende feedbackmechanismen in de organisatie. We zagen in hoofdstuk 28 dat een verhaal over een neergestorte UFO in de VS al meer dan een halve eeuw níet ontzenuwd kan worden. Wie de juiste anekdotes de koffiehoek in krijgt, zit als zwervend veranderaar precies in het gaatje. Makkelijker gezegd dan gedaan, daarom ook hier het devies: hou het klein, dan blijft de eventuele schade ook beperkt. Probeer uit, kijk wat werkt. Geen grote plannen.

Durf te experimenteren
Het zal voor veel managers en adviseurs erg tegennatuurlijk aanvoelen, maar laten ze nou echt eens proberen niet alles van tevoren dicht te timmeren. De plannen kunnen in de kast; het is beter ‘gewoon’ te beginnen. Met een gesprek over wat ze leuk vinden aan het werk bijvoorbeeld, over inspiratie en aspiraties. De ideeën, en daarmee de plannen, volgen vanzelf. Het werkt enorm bevrijdend heb ik gemerkt, wanneer je in zo’n ‘verandertraject’ even klein mag blijven en als het niet in één keer goed hoeft te zijn. Er moet veel meer worden geëxperimenteerd, gewoon om te kijken of iets werkt of niet. Het lerend vermogen wordt daarmee vergroot en dat is cruciaal bij het veranderen van organisaties en het bereiken van innovatie (zie hoofdstuk 39).

Om te kunnen experimenteren hoef je geen grootse ingrepen te doen in de organisatie. De aandacht moet meer verschuiven naar het opheffen van blokkades, het scheppen van faciliteiten en creëren van ruimte waarin dingen mogen ontstaan en talenten tot bloei komen (zie hoofdstuk 38).

Creativiteit dwing je niet af. Als er ruimte wordt gemaakt om iets onbekends uit te proberen, dan kan er misschien iets moois ontdekt worden, iets waar wellicht niet eens naar werd gezocht. Om dat mogelijk te maken moeten we van een hardnekkige neiging af: namelijk om alles wat afwijkt, onverwacht, vreemd, onbekend, tegendraads, storend en fout is als ‘ongewenst’ terzijde te schuiven.

Tijdens een leergang met jonge managers van een ministerie werkte ik met de concepten van zwervend veranderen. Er kwam veel enthousiasme los. Nadat groepjes de ideeën hadden uitgewerkt was er één groep die de resultaten niet wilde delen: ze waren zeer enthousiast en hadden zich voorgenomen hun plannen ten uitvoer te brengen, maar vonden dat de voornemens ‘geheim’ moesten blijven. Dat is nog eens een koekje van eigen deeg!