21. Disfunctionele leerprocessen

Over niet leren, schijnleren en de verkeerde dingen leren

Een van de eigenschappen die een organisatie beslist doet verschillen van een machine, is het vermogen tot leren. Of organisaties kunnen leren, daar wordt nog steeds een vurig debat over gevoerd. Velen zeggen dat alleen mensen kunnen leren, maar daarmee sluiten we een bruikbare metafoor uit. Je kunt organisaties zien als wezens met een hart en een ziel, die intelligent zijn, karakter hebben en een geheugen. Ze kunnen dan ook leren. Maar dat gaat helaas niet altijd van een leien dakje.

Leren in de organisatie

Veel managers en adviseurs buigen zich dagelijks over de vraag hoe zij het beste uit medewerkers kunnen halen. Medewerkers ‘zijn ons grootste goed’ zo stellen managers trots en ‘innovatie is van levensbelang’ voegen adviseurs daar gretig aan toe. Er moet dus ontwikkeld en geleerd worden.

Een oppervlakkige kijk op leerprocessen

Een belangrijk onderscheid is dat tussen adaptief leren en generatief leren. Peter Senge (1990) schrijft hier helder over maar gebruikt in feite het model van enkelslag leren en dubbelslag leren dat  Argyris en Schön in Organizational learning (1978) introduceerden..

Enkelslag (adaptief) leren is het herstellen van fouten en het aanpassen van gedrag zónder dat de huidige opvattingen (lees: beleid, procedures, doelen, overtuigingen) ter discussie staan. Het ontslaan van personeel omdat de inkomsten dalen is een voorbeeld hiervan.

Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.

Ik geloof dat leren in essentie dwang is, omdat je geen keus hebt, zoals bij kinderen, of omdat het pijnlijk is iets dat er al is te moeten vervangen door iets nieuws. En wat intellectuele nieuwsgierigheid betreft: dat is gewoon het gevolg van eerdere angsten (Edgar Schein, 2002).

Leren in organisaties gaat meestal over enkelslag leren. Nieuwe kennis opdoen, oefenen met nieuw gedrag, het intrainen van een beter werkproces, het aanleren van meer klantgerichtheid, leren werken in teamverband, ontwikkelen van een coachende stijl van leidinggeven: allemaal enkelslag leren. Slechts in sommige gevallen is er sprake van dubbelslag leren. Bijvoorbeeld wanneer groepjes mensen in zogenaamde intervisiesessies hun overtuigingen ter discussie stellen. En soms zie je het in bepaalde processen van beleidsvorming of bij het formuleren van een strategie. Maar meestal is dat voorbehouden aan een kleine elite van beslissers. Die trouwens vaak de top bereikten door het stevig vasthouden aan overtuigingen, dus is er doorgaans weinig hoop op succesvol generatief leren. Om aan de Kantoorlog een einde te maken is het belangrijk dat we leren op een hoger niveau.

Te optimistische kijk op cultuurverandering
De aandacht voor cultuurverandering is momenteel erg groot in Kantoren, en we kunnen rustig stellen dat dit voor driekwart over leren gaat. Edgar Schein is hiervan altijd een belangrijk pleitbezorger geweest. Veel van zijn vroegere onderzoek deed hij naar gedrags- en attitudeverandering bij krijgsgevangenen in Korea en gedetineerden tijdens de Culturele Revolutie in China. In een interview in Harvard Business Review (2002) stelt hij onomwonden dat cultuurverandering een leerproces is dat direct te vergelijken valt met de indoctrinatie en hersenspoelen van krijgsgevangenen (coercive persuasion). In dit leerproces gaat het in principe om twee bronnen van energie: leerangst en overlevingsangst. Met het eerste bedoelt hij de angst om te leren. Mensen zijn bang om oude gewoonten los te laten, bang dat ze het nieuwe niet kunnen of bang om fouten te maken. Met het tweede doelt hij op de angst voor de ondergang bij een concrete bedreiging. Leren (attitude- en gedragsverandering in de ogen van Schein) kan gestimuleerd worden door het verlagen van leerangst of het vergroten van overlevingsangst. Managers proberen medewerkers meestal te prikkelen door het vergroten van overlevingsangst. Het is voor hen makkelijker om met ellende te dreigen dan om een veiliger leeromgeving te creëren. En al zou je dat willen, dan nog moeten we ervan uitgaan dat cultuurverandering een leerproces van vele jaren vergt.

Ontwikkeling

Dit staat in schril contrast met de praktijk. Nog steeds denkt het gros van de managers – en volgens mij met hen vele adviseurs – dat cultuur betrekkelijk snel en doeltreffend te veranderen is. Dat gewoontes die in vele jaren ingesleten zijn in één klap kunnen worden omgedraaid en dat mensen hun gedrag zullen veranderen als ze een tweedaagse training ‘krijgen’. Ik denk dat de vele mislukte cultuurveranderingen ons vanalles kunnen leren over het verschijnsel organisatieleren. We zouden niet zozeer moeten richten op het veranderen van de cultuur, maar eerst en vooral op het scheppen van een verbeterde leercultuur.

‘Transfer of learning’ is het verkeerde probleem
Het onderwijsbestel in ons land geeft kinderen de boodschap dat leren iets is voor op school en niet voor daarna. Zelfs de meest innovatieve onderwijsconcepten kunnen zich nauwelijks van deze (waarschijnlijk) onbedoelde inprenting bevrijden. Bovendien ligt er ná school een werkend leven in het verschiet: ‘Wat wil je later worden?’ Geen kind zal dan verheugd roepen: ‘leerling’! Dus wordt er na de opleiding een baan gezocht en houdt het onderwijs in principe op. En ook al beseffen we tegenwoordig best dat je leert in je werk en dat constante ontwikkeling nodig is om te groeien: de waterscheiding tussen leren en werken is een feit.

Toch wordt er natuurlijk ook op Kantoren geleerd, en wel ‘op cursus’. Het overgrote deel van de bewuste leerinspanningen in organisaties gebeurt in cursorisch onderwijs (zie bijvoorbeeld het Jaarboek Personeelsmanagement). Weliswaar vaak ‘op de praktijk geënt’, vol met voorbeelden, casestudies, ‘action learning’, rollenspellen, simulaties en intervisie op de werkplek, tóch is het laten renderen van wat geleerd is erg lastig. Het ‘meten’ van leerrendement in de Kantoorcontext is bovendien nog niemand helemaal gelukt. De meetmethode is per definitie gekunsteld omdat ‘rendement’ van leren in feite onmeetbaar is.

Het toepassen van het geleerde in de praktijk zijn organisatiekundigen ‘transfer of learning’ gaan noemen. Maar pogingen om transfer of learning te bevorderen zijn gedoemd te mislukken omdat het er eigenlijk niet om gáát leren en werken te integreren. Het gaat er om op te houden met leren en werken als twee verschillende dingen te zien (zie hoofdstuk 11). Zolang we proberen twee dingen met elkaar te verenigen die eigenlijk één zijn missen we de kern van de zaak. En die is dat leren en werken onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Niet leren ín de organisatie maar dóór de organisatie.

Leren door de organisatie

Hoewel het idee van een lerende organisatie al veel eerder bekend was, zie ik 1990 als het jaar waarin ons land definitief met de lerende organisatie te maken krijgt. Na het verschijnen van Senge’s The fifth discipline en het overzichtswerk Op weg naar een lerende organisatie van Swieringa en Wierdsma in datzelfde jaar, beginnen allerlei organisaties ineens Corporate Universities en Academies op te richten. Leren en organiseren worden dikke vriendjes.

Een eenzijdige kijk op de lerende organisatie
Dat je in organisaties leert is natuurlijk niet nieuw. Dat organisaties zélf ook als lerende entiteiten kunnen worden gezien is wel nieuw. Maar eenvoudig is het concept niet. Ik zie daarvoor een drietal redenen.

Ten eerste denken we bij organiseren meestal aan bewuste en intentionele processen. Leren daarentegen is voor een belangrijk deel onbewust en niet gepland. Het gebeurt gewoon. Mensen en organisaties ondergaan ongevraagd allerlei indrukken, nemen spontaan besluiten, ervaren reacties op hun gedrag, trekken conclusies over zichzelf en over de wereld en zijn aldus onbewust voortdurend bezig met het scheppen, ordenen, vernieuwen en toepassen van betekenissen. Leren – en dit is iets wat managers doorgaans niet kunnen begrijpen – hoeft níet noodzakelijkerwijs zichtbaar te worden in observeerbaar of meetbaar gedrag. Er kunnen nieuwe inzichten ontstaan, een beter begrip van de wereld en een ander bewustzijn van jezelf of van de omgeving. Maar of dat voor anderen zichtbaar wordt, is vers twee. Om met George Huber te spreken: ‘An entity learns if, through processing of information, the range of its potential behaviors is changed (Organizational Learning, 1991). Essentieel in deze definitie is natuurlijk het woord ‘potentieel’ .

In de klaagzang van medewerkers klinkt meestal de moedeloosheid door, niet alleen omdat het zo erg is, maar vooral omdat het zo uitzichtloos lijkt.

Een tweede probleem bij het nadenken over lerende organisaties is het feit dat managers en adviseurs er graag naar kijken als een ding dat je kunt kneden en schaven (zie hoofdstuk 19). Maar het creëren van een lerende organisatie is net zoiets als het scheppen van een rijdende auto. Het is voor mij net zo vanzelfsprekend dat organisaties ontwikkelen, groeien, veranderen en leren als dat een auto kan rijden, remmen en van richting veranderen. Dat er wel een bestuurder voor nodig is doet daar niets aan af. Een Kantoor heeft ook bewoners nodig om tot leven te komen, maar het is niet zo dat een Kantoor zónder bewoners niets is. Net zomin als dat een auto zonder bestuurder niets zou zijn. De vraag is veeleer hóe de organisatie leert, en hoe goed.

De derde reden voor begripsverwarring rondom de Lerende Organisatie is het feit dat we leren vooral begrijpen als het gaat om lerende individuen. En dan vervallen we snel in veel te simpele, op eigen ervaring gebaseerde ideeën. Dan beginnen we leren te associëren met school, met kennisverwerving en met dingen áánleren. We denken bijvoorbeeld niet over leren als iets dat ook búiten school gebeurt, dat oneindig veel breder is dan alleen kennisverwerving en dat óók kan gaan over dingen áfleren. Veruit de meeste bedrijfsacademies die ik gezien heb, bestaan uit niet zo heel veel meer dan een bundeltje opleidingsprogramma’s met een nietje erdoor (zie hoofdstuk 39). De programma’s zijn bijna altijd gericht op het opdoen van kennis en vaardigheden door individuen, zo vér mogelijk van de werkplek verwijderd, het liefst in bossen (waarin door tijdgebrek níet gewandeld wordt).

Beperkingen hinderen leren

Beperkingen hinderen leren

Een leeronvriendelijke cultuur
Hiervoor heb ik aangegeven dat ons perspectief op organisatieleren vaak eenzijdig, oppervlakkig of misplaatst optimistisch is. En daarmee schijnt er een somber licht op de veranderbaarheid van Kantoorellende: want het ís niet alleen vaak narigheid op Kantoren, het blíjft ook zo. In de klaagzang van medewerkers klinkt meestal de moedeloosheid door, niet alleen omdat het zo erg is, maar vooral omdat het zo uitzichtsloos lijkt. René ten Bos hekelt in zijn gelijknamige artikel de ‘onvermijdelijke hang naar domheid’ van organisaties (2002). Hij stelt dat managers eigenlijk helemaal geen zin hebben om zelf kennis te verwerven en zich zelfs toe te leggen op het ‘afweren’ daarvan. Kennis, en vooral nieuwe kennis, zien zij als een symptoom van onaangepastheid. Liever stoppen ze energie in mensen indoctrineren (lees: cultuurverandering) met bestaande opvattingen. Peter Senge stelt dat organisaties doorgaans lijden aan leerstoornissen. Ze zijn erg slecht in het leren van nieuw gedrag, zowel op collectief- als op individueel niveau. Kantoren zijn dus perfect in staat om de bestaande situatie te handhaven.

Verzot op succes. In tegenstelling tot wat vaak wordt gevreesd worden medewerkers doorgaans níet afgerekend op fouten, maar op successen. Op zoek naar het ‘maximale’ uit je mensen te halen en in de zucht naar ‘operational excellence’ zijn we gefixeerd op wat goed gaat. Wat níet goed gaat, wordt het liefst snel vergeten of als probleem ‘geaudit’ om zo snel mogelijk uit de wereld geholpen of bij een adviseur geparkeerd te worden. Een grondige analyse van problemen, de samenhang daartussen en de diepere oorzaak daarvan ontbreekt vaak. Dat wordt als navelstaren afgedaan en daar is geen tijd voor (zie hoofdstuk 38). Maar als problemen niet mogen bestaan, kunnen we er niet van leren; zo simpel is dat.

Terreur van de next-step. Er wordt in Kantoren vaak maar één neuslengte ver gekeken. Veel organisaties ervaren hun omgeving als bijzonder turbulent en laten zich dan ook meevoeren in de kolkende stroom van actuele gebeurtenissen. Laat staan dat er regelmatig goed wordt terùggekeken (zie hoofdstuk 38). We weten dat het verhelderend werkt, maar in de hectiek van de dag moet reflectie altijd plaatsmaken voor snelle actie. Peter Senge zegt het mooi: ‘All too often proactiveness is reactiveness in disguise’. We dénken pro-actief te handelen, maar meestal zijn het reacties op een door ons reeds gedefinieerde wereld.

Leren wordt beleren. Hoe co-creërend en leerdoelbewust dat ook vaak heet te zijn, de meeste leerinspanningen lijken op een kennisbuffet waarvan de ‘deelnemer’ hier en daar wat kan meepikken. Medewerkers denken – ondanks ‘persoonlijke ontwikkelplannen’ – vaak nauwelijks na over wat ze graag willen ontwikkelen en managers die dat wél (voor de medewerkers) doen blijven vaak op de oppervlakte. Dus verzinnen denkers wat de doeners moeten leren en wordt leren béleren. Níet vraaggestuurd, om de doodeenvoudige reden dat er geen vraag ís.

Blikvernauwing – We kijken op Kantoor vaak naar geïsoleerde gebeurtenissen en afgeschermde eenheden. Het is tijdrovend, moeilijk en griezelig om grotere causale verbanden te zien. Dus wordt er veel aandacht besteed aan symptomen zonder naar de onderliggende patronen te kijken. Bovendien zijn we vaak niet goed in staat om langzame, graduele ontwikkelingen te zien. Ze blijven buiten beeld omdat ze te weinig aandacht trekken om als ‘cue’ te fungeren in betekenisgeving (een term van Weick, 1995). Of zoals David Boulton (Learning to Learn, 1992) het zegt: we gaan pas leren als er een ‘meaningneed’ komt, een noodzaak tot het zoeken naar betekenis. En dergelijke behoeftes komen nu eenmaal sneller op bij heftige, plotselinge, zichtbare, verwarrende of schokkende gebeurtenissen. We hebben in Kantoren geleerd om dergelijke impulsen zoveel mogelijk weg te drukken, ons af te wenden van wat opvalt en te focussen op regelmaat, structuur en orde.

Externe attributie – We zijn (generaliserend) geneigd om successen aan onszelf toe te schrijven en problemen aan iemand of iets anders. De cultuur in veel organisaties versterkt deze tendens. Vingerwijzen is een populaire bezigheid op Kantoor. Daar komt nog bij dat we ons vaak druk maken om dingen die buiten onze invloedssfeer liggen. Stephen Covey (1990) zegt dat we ons teveel bemoeien met zaken in de ‘circle of concern’ in plaats van op de kleinere ‘circle of influence’. Hierdoor richten we de aandacht veel te weinig op de primaire en meest effectieve bron van veranderen en leren: namelijk onszelf.

Churchill zei ooit: ‘het is makkelijker een oorlog te beginnen dan hem te eindigen’. De Amerikanen laten dat om de zoveel jaar weer zien. Een oorlog eindigen doe je door op een totaal ander gedachtespoor te gaan zitten dan waarop je ooit begon. En dat vraagt om dubbelslags leren. Op Kantoren is zulk leren vaak ernstig verstoord. Als daar niet geleerd wordt op een hoger niveau te leren, zal de Kantoorlog voortgaan.

We zijn het normaal gaan vinden

Over de absurditeit van het werkend leven in Kantoren

Er is iets grondig mis met de manier waarop we in ons land vormgeven aan werk. Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. En als zij weer thuiskomen hebben zij iets gedaan, zijn zij moe, maar zijn zij niet voldaan. In dit boek wil ik vertellen wat er mis gaat in Kantoren en hoe Kantoorbewoners daar ongelukkig van worden. Hoe zij klagen, zich beklagen en elkaar aanklagen.

Kantoor als metafoor

Niet lang geleden bezocht ik een klant die me aan het denken zette. Dat gebeurt op zich wel vaker, maar deze keer was het anders. Ik begon mij onrustig te voelen, en ik voelde moedeloosheid en vooral ook verontwaardiging. En in het begrijpen van deze gevoelens ontstond langzaam maar zeker een inzicht. Het werd mij steeds duidelijker dat er iets niet deugt aan de manier waarop wij organisaties vormgeven in ons land. Heel veel Kantoorbewoners zijn ongelukkig, en daar moeten we iets mee.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H00-1 ...mensen zijn geen getallen...In deze introductie vertel ik wat er bij die klant gebeurde, een manager van een groot bankkantoor. Het  verhaal is een voorbeeld van wat er aan de hand is in Kantoren. Het grootste deel van Nederland werkt in zulke Kantoren, of in organisaties die daar alle trekken van hebben. Want niet alleen banken en ministeries zijn Kantoren. Ook scholen, ziekenhuizen, productiebedrijven, horecaondernemingen en vervoersbedrijven vertonen steeds meer Kantoorse trekken. Werkende Nederlanders zijn Kantoorbewoners geworden. Ze zitten urenlang achter beeldschermen, werken met A-viertjes, telefoneren, vergaderen en vergaderen nog meer, doen aan Kantoorpolitiek, worden beoordeeld, klagen over het management, klagen over secundaire arbeidsvoorwaarden, beklagen zichzelf en doen het grootste deel van de dag secundair werk: zijn niet (meer) bezig met hun vak maar met allerlei aanpalende en virtuele activiteiten.

Casus: meten is weten
We zitten aan tafel bij Karel, in zijn veel te grote managerskamer. Ik en mijn favoriete collega. We zijn gevraagd om ‘mee te denken’ over cultuurverandering bij de bank. Het gesprek duurt twee uur en al die tijd is Karel aan het woord. Hij vertelt enthousiast over dit prachtproject en over het succes dat het hem gebracht heeft. Hij is inmiddels gevraagd om zijn mooie werk elders in de bank voort te zetten. ‘Hij vindt het wel moeilijk om zijn baby los te laten’, maar ja, ‘de plicht roept’. En, denk ik, zo doen managers dat tegenwoordig: weggaan als het nog niet af is.

Zijn belangrijke eerste stap is geweest een nulmeting te doen, vertelt Karel. De cultuur in kaart brengen via ‘afgeharde cijfers’. Het adagium is hier: cultuurverandering door ‘meten is weten’. De tevredenheid van de medewerker is zo’n cijfer. En het aantal afgevloeide medewerkers is er ook één. Deze man is er oprecht van overtuigd dat hij in dezelfde grafiek de tevredenheid van mensen in kaart kan brengen náást de (gedwongen) uitstroom van mensen, en dat hij beide lijnen in tegengestelde richting kan laten bewegen: mensen eruit én mensen blijer. ‘Groeien door snoeien’ heet dat wel eens in andere bedrijven.

Het kantoorleven weer vreemd gaan vinden is de eerste stap in de strijd tegen vervreemding

Intussen geeft hij ons een gedetailleerd en chronologisch overzicht van alle interventies die hij in twee jaar gepleegd heeft. Ze staan opgesomd in een soort brochure, die het personeel – en op bezoek komende adviseurs blijkbaar – ervan moet overtuigen dat er heel wat werk is verzet. Het valt me op dat bijna alle ingrepen gericht zijn op het management. Op dat moment komt Marian binnen, de secretaresse van Karel. Blakend van zelfvertrouwen vraagt hij haar: ‘En Marian, vertel eens: is hier nu wat veranderd de afgelopen tijd?’ Ik en collega spitsen de oren maar Marian houdt de kaken op elkaar. Nog steeds zelfverzekerd helpt Karel haar een beetje: ‘Ik bedoel, zijn de mensen wat meer ontspannen, wordt er meer gelachen en zo?’ Hij vertaalt cultuurverandering voor Marian in eenvoudig en concreet gedrag, maar Marian is onverbiddelijk. ‘Nee’ zegt ze kortaf, en vraagt of er nog iemand koffie wil.

Van binnen ontlaad ik een onzichtbare schater, en wat hou ik veel van Marian. Ik kijk naar Karel of hij nu toch wat minder zelfverzekerd is, zich misschien ’s achter de oren krabt en wellicht het gesprek een andere draai geeft. Maar Karel is al twee jaar op het goede spoor, kan al twee jaar vanuit een ivoren toren via ‘meten is weten’ cultuur veranderen. Dus Karel is níet uit het veld geslagen en verklaart het antwoord van Marian heel laconiek met: ‘Kijk, dát is nou het levende bewijs van het feit dat de cultuur hier veel opener en directer is geworden’. Collega en ik kijken elkaar aan en we denken hetzelfde: dit kan niet waar zijn!

In de parkeergarage beginnen we zenuwachtig te lachen. We zijn allebei wat onthutst over het feit dat we zomaar en onverwacht een écht managementongeluk in het wild hebben gezien. Dit is anekdotisch. Dit maak je níet echt mee! Maar wij dus wel. In de auto merk ik dat ik ophoud met giechelen: ik word boos. Op Karel omdat hij zo vreselijk dom heeft zitten zwetsen, en op mezelf omdat ik er twee uur lang niet tussen kon komen.

Het werd een boek
Ik besloot in de dagen erna mijn gedachten eerlijk in een volgend gesprek aan Karel toe te vertrouwen. Er is ook een tweede gesprek gekomen, maar dat verschilde niet veel van het eerste. Wel heb
ik hem verteld wat zoal mijn ervaringen waren met cultuurveranderingen van het technocratische soort, en hoe onmogelijk het soms lijkt om medewerkers tot positieve verandering te verleiden die alsmaar zijn kortgehouden, niet zijn serieus genomen en voor wie de ene verandering over de andere heen buitelt. Zodat er na jaren een niet meer in te lossen schuld van onbereikte doelen is ontstaan. Hij herkende al deze observaties – al dan niet uit de boeken – maar leek niet van zijn aanpak te willen afwijken: zijn aanpak was een succes en moest zó worden voortgezet. Terwijl ik via de achterdeur al had vernomen dat medewerkers daar erg ontevreden waren over de veranderingen.

Daarna heb ik nog overwogen een brief te sturen, om Karel te vertellen dat ik het eigenlijk zo absurd vind dat managers een cultuur willen veranderen door interventies te plegen op hun medemanagers en door met statistieken hun organisatie te bekijken. Ik begon na te denken over de observaties die ik de laatste vijftien jaar als adviseur deed en gesprekken daarover te voeren, met collega’s, klanten en vrienden. Ik merkte algauw dat ik het woord Kantoorellende begon te gebruiken, en dat ik daarmee steevast herkenning en instemming oogstte bij mijn gesprekspartners.

In die tijd was ik betrokken bij een aantal cultuurveranderingen in grote Kantoren. Van het klassieke type, bijna karikaturaal. In deze Kantoren is het werk vaak sterk administratief en zo er al een concrete relatie wás met echte klanten en een tastbare buitenwereld is deze er door jarenlange rationalisering, automatisering en optimalisering voor een belangrijk deel uit verdwenen. Kantoorbewoners klagen er steen en been, en dát is op zichzelf niets nieuws. Maar ik begon te vermoeden dat er hier toch meer aan de hand is. Dat achter het geklaag en de onvrede van veel mensen werkelijk een boodschap zit: dat het zo niet langer kan met werk in ons land.

Wie is hier gek?
Deze Kantoren doen denken aan de verhalen van Franz Kafka die in romans de vervreemding en het absurdisme van grote, bureaucratische organisaties beschrijft. Wie Kafka (her)leest zal met een mengsel van schrik en verbazing merken dat zijn verhalen nauwkeurig beschrijven wat je éigenlijk in de meeste Kantoren nog steeds kunt meemaken. Ik zeg met opzet ‘eigenlijk’ omdat ik heb gemerkt dat er een belangrijke voorwaarde is voor het kunnen blijven bestaan van de gedrochtelijkheid van sommige (of vele) organisaties: we zijn het normaal gaan vinden. Dat is precies wat ook Joseph K. overkomt in Kafka’s eerste roman Der Process (1925). Hij is aanvankelijk zeer verbaasd over het feit dat op een ochtend hij door vreemde mannen ‘gearresteerd’ blijkt te zijn. Waarvan hij beschuldigd wordt, is en blijft onduidelijk. Maar gaandeweg zijn zoektocht naar de motieven en de werking van de duistere ‘rechtbank’ die hem aanklaagt, begint hij zich steeds meer te gedragen als een beklaagde, neemt zijn verdediging ter hand, vruchteloos, en verzet zich uiteindelijk niet eens meer bij zijn eigen doodvonnis (zie hoofdstuk 41).

Hoe absurd ik de strip ook probeerde te maken, ik legde altijd tegen wat mensen op het werk meemaken (Scott Adams – Het Dilbertprincipe)

Een tijdgenoot van Kafka was de Belgische schilder René Magritte. Als je zijn schilderijen bestudeert begrijp je hoe abnormaal het normale kan zijn, hoe subjectief de werkelijkheid is en hoe absurd de geest kan denken. Zijn voorstellingen geven je de moed om het idiote van de wereld om ons heen te zien (zie hoofdstuk 26). De schildershand kan het absurde visualiseren, en zo kunnen Kantoorbewoners in Kantoorlog zijn. Het grote probleem is echter dat we vaak niet meer weten wie er begonnen is. Wie is de auteur? Wie is de schilder van de vervreemdende Kantoren, waarin mensen ongelukkig worden? Zo ongelukkig dat ze soms niets anders meer kunnen kan klagen, vingerwijzen of saboteren? In dit boek wil ik vooral deze situatie beschrijven. Ik wil laten zien dat het niet normaal is wat er gebeurt in Kantoren, dat niet ménsen maar organisaties arbeidsongeschikt zijn.

Het ‘dit-moet-stoppen’ gevoel

In werkend Nederland is al decennia lang een survival of the fittest gaande (zie hoofdstuk 25). Een miljoen Nederlanders kan of wil niet meer werken. Velen daarvan zijn ziek en uitgeblust. En óók als we alle ‘legitieme’ gevallen buiten beschouwing laten, dan nóg klopt er iets niet.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H00-2 ...het licht moet op rood ...Wat ik me afvraag is hoe je in een Kantoor waar mensen de hele dag in dossiers zitten te neuzen nog een beetje leven kunt brengen. En hoe je angst en achterklap kunt omvormen naar vertrouwen en openheid. Hoe je medewerkers weer volwassen krijgt en managers weer geïnspireerd.

Geen oplossing, wel ontsnapping
Inmiddels is er een stroom publicaties op gang gekomen waarin dit thema van verschillende kanten wordt belicht. Eerst in het buitenland, bijvoorbeeld Judith Mair, Het is mooi geweest, 2002, en Corinne Maier, Liever lui, 2004. En toen in eigen land, bijvoorbeeld Thomas Peters & Judith Pouw, Intensieve menshouderij, 2005, en Gabriël van den Brink, Thijs Jansen & Dorien Pessers, Beroepszeer, 2005. De toon in dergelijke geschriften varieert van beheerst ongerust (Beroepszeer) tot vlammend aanvallend (Liever lui). In al deze boeken klinkt het ‘dit-moet-stoppen’ gevoel. Maar geen ervan biedt een eenvoudige oplossing en dat is maar goed ook.

Teveel snelle ‘quick-fixes’ uit, vooral de Amerikaanse, adviseurswereld hebben de laatste pakweg dertig jaar de illusie gewekt dat organisaties betrekkelijk makkelijk zijn te veranderen. Al zal er geen manager of adviseur te vinden zijn die dat met droge ogen beweert, het gedrag laat wel degelijk deze overtuiging zien.

Er wordt met organisaties, afdelingen en mensen rondgesmeten alsof het legobouwstenen zijn, er wordt van honderden Kantoorbewoners tegelijk verwacht dat ze met enthousiasme opnieuw op hun eigen baan zullen solliciteren omdat dat de reorganisatie ‘transparant’ maakt en ‘willekeur uitsluit’, er wordt over talenten van werknemers gesproken alsof het boodschappenlijstjes zijn en er wordt van managers allang niet meer verwacht dat ze hun vak verstaan. Er is ‘op alle fronten sprake van een enorme geringschatting van het belang van vakmanschap’, zo wordt gesteld in Beroepszeer (zie hoofdstuk 4).

Een makkelijke oplossing is er dus niet en het zal niet meevallen om de door haast opgezweepte managers écht te laten luisteren naar de zorgen, analyses en zelfs aantijgingen in dit boek. Liever zien zij wél die oplossing en als het kan gisteren nog. Het valt ze nauwelijks kwalijk te nemen, het tempo waarmee ‘resultaten’ behaald moeten worden is onvoorstelbaar hoog. Maar ik zou het een bijzonder resultaat vinden wanneer er tijd genomen wordt voor bezinning en reflectie (zie hoofdstuk 38). In dat opzicht is stilstand een vooruitgang te noemen.

Function follows form
In de architectuur geldt het adagium ‘form follows function’. Dit boek heb ik juist níet zo geschreven. Hier heeft een strakke vorm de inhoud mogen meebepalen. Er zijn eenenveertig hoofdstukken van ieder vijf  pagina’s. Ze zijn in principe afzonderlijk van elkaar te lezen, maar ik heb wel een samenhangende ordening aangebracht in vijf delen. Een toelichting daarop geef ik voorafgaand aan elk deel. Het boek wordt naar het einde toe steeds lichter en vrolijker. Wie wil kan achteraan beginnen. Het is maar hoe je wilt eindigen.

De eerste drie delen van dit boek beschrijven en analyseren vooral het probleem, niet de oplossing. Ik stel de zaken daarin soms wel karikaturaal voor. Met name in het eerste deel, waar ik zoveel mogelijk bij de observaties blijf. In het tweede deel zoek ik áchter de waarnemingen naar interpretaties en verklaringen. Het derde deel is meer theoretisch van aard. Het wijst in de opbouw van dit boek zowel naar achteren als naar voren. Het vierde deel, als voorspel op licht aan het einde van de tunnel, is beslist absurdistisch te noemen, minder zwaar dus. Net zo vreemd naar ik hoop als ik inmiddels Kantoren ben gaan vinden In het vijfde en laatste deel van dit boek zal ik oplossingsrichtingen schetsen. Niet omdat ik denk dat het makkelijk zal zijn, en ook niet omdat ik het een verplicht nummer vind, maar omdat ik denk dat er licht is aan het einde van de tunnel. Ook al is die tunnel in de beleving van sommige lezers misschien lang.

Voor wie is dit boek? Er is niet één hoofdoorzaak en ook niet één schuldige aan te wijzen voor de situatie waarin we ons bevinden (zie hoofdstuk 41). Ik richt me dan ook tot alle Kantoorbewoners die meer zin willen krijgen in hun werk. In de afzonderlijk te lezen hoofdstukjes komen thema’s steeds weer terug. Soms kan dat tot een herhaling leiden. Vaak verwijs ik naar andere hoofdstukken om daar meer of verder te lezen over het betreffende thema.

Mijn wens is het dat steeds meer Kantoorbewoners de Kantoren waar ze verblijven weer ‘vreemd’ gaan vinden. Met de verbazing, eventueel de schrik, begint namelijk de strijd tegen vervreemding. Het einde van de Kantoorlog ligt er niet in tégen de Kantoren ten strijde te trekken, maar ze van binnenuit te veranderen. Kantoren zijn van Kantoorbewoners. Die hoeven zich niet uit te putten in klaagzangen en die hoeven zich ook niet ziek te melden. Ze kunnen ontsnappen uit de absurditeit die hun eigen maaksel is.