34. Het goede, het schone en het ware

Over het Kantoor als platform voor morele ontwikkeling

Toen de mens zijn verstand kreeg en bewustzijn ontwikkelde, ontstond er een even fortuinlijke als ongelukkige splitsing tussen het zijn en het beschouwen. Mensen kunnen denken over zichzélf en óver het denken, en daarin ligt de basis voor het ontwikkelen van een doordachte opvatting over goed en kwaad, mooi en lelijk, echt en onecht. Maar diezelfde splitsing maakt het ook mogelijk zich van ‘lastige’ ethische vragen af te wenden. En daarmee ligt vervreemding op de loer, precies zoals we nu in Kantoren zien.

Ethiek is van mensen

Er is aangetoond dat dieren welzeker moreel gedrag kunnen vertonen, en dus ‘oordelen’ over goed, mooi en echt (zie hoofdstuk 25), maar om dieren filosofisch te noemen gaat wat ver. Plato was dat zeker wél. Hij maakte in zijn filosofie een onderscheid tussen de vergankelijke, dubbelzinnige en bedrieglijke wereld van het zintuiglijke, en de ‘echte’ realiteit die daar achter ligt. De realiteit is ‘de wereld van de ideeën’, te bereiken en te begrijpen via het verstand. Tegenwoordig zien we een idee juist als iets vergankelijks en subjectiefs, maar voor Plato waren ideeën onveranderlijk en universeel. De filosofie is de toegang tot het Ware. De zintuiglijke wereld levert slechts meningen op, maar geen objectieve waarheid. In de wereld van onveranderlijke ideeën geldt het Goede als de hoogste van alle ideeën. Tegenwoordig noemen wij dat meestal de moraal of de ethiek: opvattingen over wat nastrevenswaardig, geoorloofd en rechtvaardig is. Het woord ‘moraal’ heeft overigens soms een negatieve bijklank. Denk aan moraalridders (ethische betweters), dubbele moraal (meten met twee maten) of moraliseren (opdringen van normen en waarden). We leven in een tijd waarin een grote allergie is ontstaan voor het opgeheven vingertje, ook in Kantoren. Tegelijkertijd is er verwarring (zie hoofdstuk 10). Wat is er nou nog goed, wat is er nog waar?

In Plato’s opvattingen is het goede het ijkpunt van alle ideeën: zoals het zonlicht de dingen zichtbaar maakt, geeft het goede je toegang tot het ware. Het ware en het goede zijn dus ten diepste één. Ook het Schone is daarmee gerelateerd. Werkelijke schoonheid toont zich pas waar het goede zich manifesteert. We zeggen wel eens dat echte schoonheid van binnen zit. Het goede, het schone en het ware zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In dat opzicht is aperte smakeloosheid een teken aan de wand: er is dan hoogstwaarschijnlijk morele armoede.

Gebrek aan ethiek maakt cynisch

De maatschappij, dat ben jij! luidt een slogan waarmee de overheid jongeren probeert aan te sporen tot bewust en verantwoordelijk gedrag. Dezelfde jongeren die elke dag bij het betreden van hun schoolgebouw worden gecontroleerd op wapens. ‘Nederland schoon!’ prijkt op de vuilnisbakken bij de ingang van de supermarkt. Ook al zo’n campagne die burgers braver moet maken, vooral de tientallen zwervers, hangjongeren en toeristen die dagelijks voor de supermarkt zitten te picknicken en een enorme rotzooi achterlaten. Ik heb overigens nog nooit een medewerker van de grootgrutter met een bezem buiten gezien. Blijkbaar houdt voor hen de verantwoordelijkheid voor zwerfvuil op bij het passeren van de verkoper van de daklozenkrant.

Wat in Kantoren te zien is, de onvrede, het klagen en de verontwaardiging is niet van mensen die niets vinden en niet willen. Het komt van mensen die in dat vinden worden ontkend en in dat willen worden tegengewerkt.

Er is een ‘gebrek aan normen en waarden’ zegt de regering, de Christelijke partijen voorop. Ook het ‘negativisme’ wordt gehekeld, door Balkenende in een interview met de Volkskrant (18/05/05), die daarmee eindelijk de tongen eens losmaakt. Hij heeft wel gelijk, denk ik. Er ís veel negativisme. Klagen zit ons in het bloed (zie hoofdstuk 1), het is de ‘tweede natuur van de Nederlander’ (Utrechts Nieuwsblad, 06/04/05 ). Maar het probleem is niet dat er geen normen en waarden zouden zijn.

Als Theo van Gogh wordt doodgestoken laten de massale protesten en stille, dan wel luidruchtige tochten zien dat er behoefte is aan gerechtigheid. In Nederland is een nieuw woord uitgevonden: zinloos geweld. We kunnen dus nog onderscheiden, zinvol van zinloos. Maar er is frustratie; ‘wat kun je doen?’ Het is gemakkelijk om cynisch te worden in onze tijd. We hebben zoveel keuzes en zoveel vrijheden dat we alles drie kanten op kunnen redeneren. Alles is betrekkelijk, ‘hangt ergens van af’ en wordt goedgepraat vanuit begrip, respect, ja zelfs ontzag voor het individu (zie hoofdstuk 10). Er zijn geen kerkvaders, onderwijzers en politici meer die ons overtuigend de weg wijzen. De instituten die traditioneel opvoeding voor hun rekening namen – kerk, school en partij hebben aan belang ingeboet.

Afweging en balans

Afweging en balans

Toch is er hoop, vindt Karen Vintges (De terugkeer van het engagement, 2003)  Zij ziet achter het zogenaamde negativisme een hernieuwd engagement. De moderne mens doet aan ‘ethisch-spirituele zelfcreatie’. Ze bedoelt dat mensen zélf willen kiezen hoe en wanneer ze zich willen verbinden met de wereld en dat hun bijdrage veel meer actiegericht is. Niet meer gebaseerd op doctrines van een ‘instelling’ en ook blijft het niet bij een belijdenis. Liever helpen mensen ergens zichtbaar en direct. Daarbij wordt veel eigen initiatief genomen en bewust gekozen. In het rapport Landelijk Verenigd (Centraal Cultureel Planbureau, 2005) staat te lezen dat engagement is verschoven van traditionele verbanden naar ideële organisaties en vrijwilligerswerk. Het vermeende individualisme in de samenleving en het gevreesde nihilisme wordt door het CPB gerelativeerd.

Filosofische armoede op Kantoor

Deze observaties verbazen mij niet. Wat in Kantoren te zien is, de onvrede, het klagen en de verontwaardiging komt niet van mensen die niets vinden en niets willen. Het komt van mensen die in dat vinden worden ontkend en in dat willen worden tegengewerkt.

In organisaties spelen er wel degelijk ethische vragen, maar ze zijn meestal impliciet (worden niet aan de orde gesteld), onbeantwoord (er is niet goed over nagedacht), vanzelfsprekend (de oorsprong van bepaalde keuzes is in de vergetelheid geraakt) of opgedrongen (de leiding van het bedrijf dicteert de ‘algemene waarden’). Niet het gesprek van de dag maar de waan van de dag is de dagelijkse werkelijkheid op Kantoor. En daarin past geen ‘navelstaarderij’.

Joanna Ciulla (The working life, 2000) noemt organisaties moreel bankroet. In haar boek noemt zij de jaren ’90, met Business Process Redesign, als de tijd van verraad aan de werknemer, en daarmee dus als verraad aan zichzelf denk ik dan. Het contrast tussen economische voorspoed en enorme ontslaggolven in die tijd is inderdaad schokkend. Met de ‘global competition’ als voornaamste argument lieten grote organisaties hun ware gezicht zien, niet zelden in de kaart gespeeld door omvangrijke fusies. En in het kielzog van bedrijven zingen non-profitorganisaties en overheden hun deuntje mee, geholpen door ‘onvermijdelijke’ privatisering. Werknemers zijn meer dan ooit vervangbare productiemiddelen.

Naar een organisatie met geweten

Er is in de moderne organisatie een vreemd misverstand ontstaan: dat economische en juridische argumenten sterker zouden zijn dan spirituele en ethische argumenten. Dat misverstand wordt nu gelukkig langzaam maar zeker ingezien. Daarin ligt een kans voor organisaties om mensen gelukkiger te maken. Kantoren zullen veel meer ethische lading moeten krijgen. Maar hoe?

Esthetisch bewustzijn ontwikkelen: Aangezien smakeloosheid een indicator is voor morele armoede lijkt het logisch dat we meer interesse moeten hebben in schoonheid. Ik zie soms wel eens werkelijk mooie werkomgevingen, en zij hebben een zeer positieve uitwerking op het werkklimaat. De scheidslijn tussen schoonheid en oppervlakkige opsmuk is echter dun. Als een nieuw Kantoor snel verloedert is er vaak al iets mis. Esthetische kwaliteit is meestal duurzaam. Overigens is zij beslist niet alleen uiterlijk en tastbaar. Ook abstracties kunnen ‘esthetisch’ zijn, zoals een harmonieuze structuur, een elegante beslissing, een ritmisch werkproces of een kleurrijk betoog. Kunstzinnigheid (zie hoofdstuk 30) op Kantoor is belangrijk. We moeten niet uitsluitende vragen stellen als: ‘is het effectief?’, of  ‘is het volgens afspraak?’,  maar ook ‘is het mooi?

Als commitment gereduceerd wordt tot werktijd, en vertrouwen tot een contract, dan verliezen deze termen hun morele betekenis en gaat de werkplek moreel failliet

Strategische keuze voor ethiek: In onze ‘samenleving van organisaties’ (hoofdstuk 9) is het Kantoor één van de belangrijkste knooppunten van morele maatschappelijke beïnvloeding, waarmee waarschijnlijk alleen de massamedia kunnen wedijveren. Organisaties hebben de plicht deze macht ten goede aan te wenden. Zij kunnen beginnen door verantwoordelijkheid te nemen voor wat zij aanrichten in de wereld (hoofdstuk 33). Het spreekt voor zich dat de top hierin een belangrijke voorbeeld functie heeft. Dat dat niet zonder risico is ondervond Anita Roddick (Business as unusual, 2001), oprichtster van The Body Shop, die – toen haar verantwoorde onderneming eenmaal een miljardenbedrijf was geworden – een storm van aantijgingen te verwerken kreeg. De principes uit haar bevlogen verhalen zouden in de praktijk met voeten getreden worden. In de ondertitel van haar ‘company biografy’ werd op de paperback versie een jaar later het woord triumph vervangen door jouney. Inmiddels is zij ‘activiste’ in de anti-globaliseringsbeweging.

Opnieuw de waarheid leren spreken: Ik denk dat vraagstukken over ethiek, moraal, zingeving en verantwoordelijkheid eenvoudigweg op de agenda moeten komen. Ook Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) ziet dit als een van de belangrijkste wapens tegen het ontstaan van corruptie in organisaties. Kantoorbewoners moeten geholpen worden in het ontwikkelen van hun ethisch bewustzijn. De ingredieënten hiervoor zijn: het echt durven onderkennen van problemen, het identificeren van eufemismen (versluierend taalgebruik), het bespreekbaar maken van dilemma’s en het toelaten van kritisch vermogen (zie hoofdstuk 30). In de strijd tegen collectieve rationalisaties (zie hoofdstuk 12) moet er meer waarheid komen. Robert Quinn (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004) stelt dat we daarbij allereerst onze hypocrisie onder ogen moeten zien: het verschil tussen wat we beweren en wat we doen. En dat kan pijn doen.

Het schone...

Het schone…

Eerst jezelf ontdekken, dan elkaar vinden: Het lijkt simpel en dat is het ook. Ga met mensen in de organisatie gewoon de dialoog aan. Het ontdekken van ‘jezelf’, hoe zweverig dat ook moge klinken, is het belangrijkste wapen tegen morele armoede en vervreemding (zie hoofdstuk 38). Dat gesprek mag niet ontaarden in een strijd over gelijk en ongelijk. Er moet juist openheid ontstaan over waar mensen in geloven. Daar is hulp bij nodig om de weg naar binnen te vinden. Veel mensen weten niet meer goed waar ze voor staan, of durven er niet voor uit te komen. Ik heb echter als adviseur gemerkt dat je met een beetje begeleiding tot bijzonder inspirerende gesprekken kunt komen. Dit vraagt om moed van Kantoorbewoners: in organisaties waar angst regeert (zie hoofdstuk 13) is de drempel wat groter, en moet er vertrouwen worden gewonnen. Managers kunnen daarin rolmodel zijn, vooral door zich kwetsbaar op te stellen. En door te stoppen met liegen. Ze moeten ethische dilemma’s in de organisatie niet uit de weg gaan, maar juist aankaarten. Bespreekbaar maken.

Kritische vragen stellen: Er zijn van de vragen, die worden eigenlijk niet gesteld. Toch zijn ze waardevol, om op een meer fundamenteel niveau na te denken. Dat roept veel weerstand op, want er is haast en resultaatverslaving. Er is veel ongeduld op Kantoor, mensen vinden een presentatie van een kwartier al te lang. Spannende vragen zijn: Heeft deze organisatie eigenlijk wel bestaansrecht? Kan ik mij echt verenigen met de doelen? Moet deze organisatie haar werknemers gelukkig maken? Koopt mijn werkgever met een salaris ook mij? Is maximale winst hetzelfde als optimale winst? Welke waarden zou je voor deze organisatie nooit opgeven? Is het eerlijk dat managers (zoveel) meer verdienen? Heeft iedereen hier gelijke kansen en is dat wenselijk? Het is gemakkelijk om deze vragen vluchtigjes af te doen; een antwoord is immers zó gegeven. Het gaat erom dóór te vragen, te confronteren, naar bínnen te gaan. De weg van oppervlakkigheid naar onverschilligheid is immers maar kort.

Verschil moet er zijn: Ethiek en diversiteit staan van nature op gespannen voet met elkaar. Als iedereen verschillende waarden heeft en iedereen naar eigen inzicht leeft,  zullen organisaties niet ver komen. Diversiteit is tegenwoordig een vanzelfsprekend doel, er worden zelfs diversiteitsmanagers aangesteld op Kantoren. Maar hoe vaak heeft men zich wérkelijk afgevraagd wat een organisatie aan moet met al die diversiteit? De meeste Kantoren zijn nog steeds bastions van eenzijdigheid (zie hoofdstuk 14) en helemaal niet ingericht op het omgaan met diversiteit. Toch zullen organisaties van de toekomst met dit dilemma moeten leren omgaan. Het opdringen van algemene ‘corporate values’, of in ieder geval de, vaak vruchteloze, poging daartoe, is gewoon niet meer van deze tijd. De uitdaging zal worden mensen te verenigen die min of meer uit ‘hetzelfde hout gesneden’ zijn. Wat niet wil zeggen dat ze er exact hetzelfde uitzien. Organisaties moeten netwerken worden van lifetime-commitment in plaats van lifetime-employment (zie hoofdstuk 36), met binding op basis van persoonlijk contact en commitment. Men moet elkaar daar vinden op basis van verstand én gevoel én waarden.

Meer filosofie op Kantoor

Volgens Arnold Cornelis (De vertraagde tijd, 1999) is filosofie in de huidige samenleving onmisbaar. Werkgevers kunnen wat mij betreft daarin het voortouw nemen. We hebben op Kantoor een gesprek nodig over wat mensen drijft, waar mensen gelukkig van worden en wat het juiste is om te doen in deze wereld. Het is mijn overtuiging dat een dergelijk gesprek bij Kantoorbewoners in goede aarde zal vallen. Het zal de onderlinge verbondenheid en de zinvolheid van het Kantoorleven vergroten. Dat betekent dat managers moeten ophouden met te bedenken wat belangrijk is vóór medewerkers, en dat ze daadwerkelijk moeten gaan luisteren. Het betekent dat ze veel meer lef moeten tonen in het innemen van standpunten, moeten stoppen met gekonkel en politieke spelletjes. MBA’s en managementscholen kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Zij moeten mensen afleveren die kunnen nadenken over het Goede, het Schone en het Ware. Het uitzetten van nieuwe managers in het wild die alleen maar kunnen denken in kwaliteitssystemen, cashflow en portfolioanalyses is bijzonder slecht voor het ecosysteem in Kantoren.

Kantoorbewoners willen liever deel uitmaken van een gemeenschap die ergens voor stáát. Waar verbondenheid en waarachtigheid hoog in het vaandel staan. Vrijheid, gelijkheid en broederschap waren de leuzen van de Franse revolutie. Waarom treffen we dergelijke leuzen zo weinig aan in het logo en in slogans van ondernemingen? Dat bedrijven leugens kunnen verkopen, de natuur kunnen verwoesten en werknemers kunnen vervreemden, dat weten we nu wel. Laten ze ook maar eens een ander gezicht tonen.

En dan nog dit: het moge duidelijk zijn dat het optuigen van een ethische code absoluut onvoldoende is. Integendeel: ik denk dat het gevaar van gedragscodes juist is dat het noodzakelijke morele bewustzijn wordt afgekocht. Veilig opgeborgen in de spreekwoordelijke dode letter. Ook het publiceren van hoogdravende missies en belijdenissen helpt niet. Hoe verder ze afstaan van de praktijk – en dat doen ze vaak – hoe meer vervreemding ze in de hand werken.  

1. Kantoorlog

Over het ongenoegen van Kantoorbewoners in ons land

Het meest duidelijke symptoom van onvrede op Kantoor is klagen. Managers en Medewerkers doen daarin nauwelijks voor elkaar onder. Met dat klagen gedragen ze zich eigenlijk onvolwassen, maar zo worden ze dan ook vaak behandeld: als kinderen. Van dat klagen wordt niemand gelukkig. De klager klaagt zichzelf een kooitje van verongelijktheid. Het Kantoor lijkt soms wel op een dierenwinkel, vol gekooide vogeltjes die een eentonig klaaglied zingen. En dat is erg verontrustend.

Gevangen in klaagputten

Zodra Medewerkers in Kantoren geconfronteerd worden met iets dat afwijkt van de dagelijkse sleur beginnen ze allerlei afweerreacties te vertonen. Dat heet soms ‘weerstand tegen veranderen’ en soms ‘stoom afblazen’. Maar als het gaat zeuren, herhalen en bitter wordt, dan heet het klagen. Dat klagen hoor je overal in Kantoren, vooral wanneer je als geïnteresseerde Kantoorbezoeker een kijkje komt nemen. Als Adviseur heb ik heel veel klaagliedjes gehoord. Ze zijn treurig, verongelijkt of zelfs cynisch. En ze herhalen zichzelf erg vaak, de klagers. Het lijkt wel alsof ze in een cirkel blijven rondklagen. Ze zitten in de klaagput.

De Afhankelijkheidsput
Ik noem twee soorten klaagputten. De klacht in het eerste type klaagput luidt ongeveer als volgt: ‘Mijn baas neemt meestal de besluiten en er wordt van alles over ons uitgestort. Ons wordt niets gevraagd! En als je ’ns iets onderneemt word je teruggefloten. Dus laat hún het maar oplossen; ik doe liever gewoon mijn werk’.

Veel klachten over ‘ze’ dus, de bazen. De vinger wijst naar boven. Wat dit type klacht echter onoplosbaar maakt is de volgende toevoeging: ‘Het management kan niks. Je ziet ze nooit! Ze zijn alleen maar aan het vergaderen en nemen nooit ‘ns een keer besluiten. Ze zeggen wel steeds dat wíj beter moeten presteren maar laat ze liever naar zichzelf kijken!’ Dus: ik hoef niets te doen! De klager zit gevangen in zijn eigen verhaal.

De klaagput

De klaagput

Zijn er dan geen alternatieven? Het lijkt immers zo eenvoudig. Wie zich ongelukkig voelt op Kantoor, om wat voor reden dan ook, kan ook iets anders doen dan klagen. Hij kan proberen de oorzaak van het ongeluk weg te nemen. Maar meestal heeft de klager al besloten dat dat onmogelijk is. Hij kan ook vertrekken naar een plek waar het minder akelig is; een leuker Kantoor of helemaal geen Kantoor. Maar ook dat vinden veel klagers een onuitvoerbare optie. Een laatste mogelijkheid is dat je je schouders ophaalt en het gewoon accepteert. Dat is de boodschap van het leuke boekje Fish! (Lundin, Paul en Christensen, 2000) waarin wordt verteld over vies en hard werk op een vismarkt, wat door de werknemers daar tóch leuk gemaakt wordt. Dat kan namelijk. Alleen zien veel Kantoorbewoners ook daar geen been in. Daarom is er veel ziekteverzuim (zie hoofdstuk 2) en wordt er veel geklaagd. En deze gedragsalternatieven zijn helaas niet constructief.

De Toeschouwersput
Deze is gerelateerd aan de vorige klaagput en de klacht ervan begint ongeveer als volgt: ‘Je moest ’ns weten wat een grote puinhoop het hier is! Heb je even? Ze proberen alles steeds te veranderen maar het enige dat ze bereiken is dat de werkachterstanden nog groter worden. Het is een wonder dat er nog iets afkomt!’ En inderdaad, er is in veel Kantoren over resultaten van veranderprocessen wel wat te klagen (zie hoofdstuk 7).

Maar nu komt het. Want vaak wordt er het volgende bij gezegd: ‘Ik heb er zèlf niet zo’n last van hoor, maar je moet mijn collega’s eens horen. Die zijn de hele dag aan het klagen. Ik doe daar zelf niet aan mee. Wat schiet je er mee op? De tent moet wél draaien, ik doe het voor de klanten!’ De boodschap is dus: het gaat niet over mij!

Scratch the surface of most cynics and you will find a frustrated idealist. Someone who made the mistake of converting his ideals into expectations (Peter Senge – The Fifth Discipline, 1990).

Ik hoef niets te doen en het gaat niet over mij. Zo houden de klaagputten zichzelf in stand. Het venijnige ervan is dat ze allebei leiden tot machteloosheid.

Klagen is niet altijd verkeerd. Iemand die de buren belt en klaagt over te harde muziek, die is dapper. En iemand die bij een winkelier klaagt over een jas waar alle knopen afvallen, die komt verhaal halen. Maar mopperen, zeuren en jammeren, daar worden mensen klein van: een beetje kinderlijk. Kinderen klagen van nature niet, maar leren dat van volwassenen. Het is wat volwassenen doen wanneer ze zich machteloos, afhankelijk, verongelijkt of verontrust voelen. Een kind dat zich gefrustreerd voelt, uit zich in meer primaire emoties, zoals angst, woede of verdriet. Een volwassene heeft geleerd met die primaire emoties af te rekenen, want die zijn ‘kinderachtig’ (let op het verschil met ‘kinderlijk’). Een therapeut of coach die zich tegenover een klagende cliënt ziet, zal vaak op zoek gaan naar de meer primaire gevoelens achter de klacht, de angst, de boosheid of het verdriet, om zo een ingang te vinden naar de diepere oorsprong van het klagen. Maar op Kantoren is er niet zoveel ruimte om over die gevoelens te praten. Daar moeten we zelfverzekerd, gemotiveerd en energiek zijn. Niet depressief.

Wat zeggen cijfers nou helemaal
Of Nederlanders gelukkig zijn op hun werk, dat zouden misschien de harde onderzoeken kunnen vertellen. Een enquête van het CBS uit 2001 zegt dat negen op de tien werknemers in Nederland met plezier naar het werk gaat. Maar onderzoeken van Monsterboard geven aan dat éénderde van de werkenden ‘helemaal niets’ leuk vindt aan het werk (enquête onder 3000 respondenten in 2004)) en dan slechts 13 procent zich ‘nergens aan ergert’ op het werk. Nederlanders schijnen gelukkig te zijn maar tegelijkertijd zijn hoogopgeleide werknemers relatief ongelukkig zegt de VN (Internationale Arbeidsorganisatie ILO). Daar hebben we er steeds meer van in ons land. Van alle werkenden ervaart 40 procent hoge werkdruk zegt TNO (Trends in arbeid 2004). Het aantal overuren is de laatste jaren in vrijwel alle sectoren gestegen. Toch, zegt onderzoek van Intermediair (Imago Onderzoek 2004) ‘lijdt het werkplezier er niet onder’, want ‘62 procent gaat nog altijd zonder tegenzin naar zijn werk’. Volgens onderzoek van Randstad en Motivaction is 63 procent ‘gelukkig in het werk’. Het is maar hoe je het formuleert, denk ik dan. Want die andere 38 of 37 procent dan? Wie moet je geloven? Naar wie moet je luisteren?

TNO weet nog meer. Hoewel het gevoel van autonomie in het werk is toegenomen, ervaart nog steeds ongeveer een kwart van de werkenden een gebrek aan beslismogelijkheid over de uitvoering van het werk en bijna 40 procent kan niet pauzeren op ieder moment dat hij dat wil. Ook vindt bijna een kwart van de werkenden dat het werk niet voldoende aansluit bij de opleiding en meer dan 20 procent ervaart onvoldoende ontplooiingsmogelijkheden. Tenslotte is één op de vijf werknemers ontevreden over de leiding. Gezien de dagelijkse invloed die je als werknemer ondergaat van je leidinggevende zou dat getal schokkend genoemd kunnen worden. Het percentage werkenden dat ‘geen plezier’ in het werk heeft is al jaren 8 procent. Bedenk dat hier werkenden zijn ondervraagd, niet de meer dan 1 miljoen níet-werkenden in ons land. Zou je hén ondervragen dan was het beeld uiteraard vele malen ernstiger.

Onderzoek laat verder zien dat 16 procent van de Medewerkers last heeft van pesten, één op de tien van seksuele intimidatie en éénderde van agressie en geweld (Soethout & Sloep in hun evaluatie van de Arbowet in 2000). Dit is zó erg dat er speciale wetgeving is gemaakt. Medewerkertevredenheid onderzoeken scoren nooit 100 procent. De Nationale Tevredenheidsindex komt op een landelijk gemiddelde van rond de 70 procent. Ook internationaal is het hommeles. Gezaghebbend onderzoeksbureau Gallup concludeerde dat pakweg 70 procent van alle Amerikanen (en naar later bleek ook van alle Britten) ‘disengaged’ is in het werk: ze zijn er wel maar vinden er niks aan. Daar is nu ook een Nederlands woord voor bedacht: mentaal absenteïsme (zie hoofdstuk 16).

Al die onderzoeken en al die getallen: ze spreken elkaar soms tegen en soms ook niet. Ik vind het hoe dan ook verontrustend dat zoveel mensen níet gelukkig zijn op het werk, ook al zeggen er ‘heel veel’ dat ze het wél zijn.

Er zijn commerciële bedrijven die er wel brood in zien. Ik denk aan de talloze advies- en trainingbureaus die medewerkerstevredenheid beloven op te vijzelen. Dat opvijzelen kun je heel professioneel doen. Dan zijn er certificaten te verdienen met een werkomgeving die Medewerkers gelukkig maakt. Investors in People geeft certificaten uit, en Great Place to Work. Dat zijn ‘trademarks’ geworden van bureaus die advies aanbieden, predikaten uitreiken en lijsten publiceren van organisaties die meedingen naar het de prijs voor de ‘beste werkgever’. Er zijn organisaties die graag van hen een advies, een audit, scan of monitor ontvangen, en daarna de sticker: ‘Hier is het fijn werken’.

Werken in een klaagcultuur

Maar dan hoor ik dat klagen en dan zeggen die cijfers me niks. Die droge enquêtes luisteren namelijk niet, die meten alleen. En klagers willen graag gehoord worden. Ze hebben iets te vertellen. In volgende hoofdstukken zal ik vertellen wat er te horen valt. Maar eerst wil ik nog wat zeggen over dat klagen. Het effect van aanhoudend klagen is desastreus, zowel voor de klagers als voor de aanhoorders. De klagers worden níet gelukkig van het klagen want het lost niets op. De volgende dag moeten ze gewoon wéér klagen, om hun dagelijkse dosis te halen. De aanhoorders worden er ook niet gelukkig van. Het vreet energie en maakt mistroostig. Vooral als klagers en hoorders elkaar gaan zitten bevestigen. Even is er die saamhorigheid, die korte bevrediging van het eens zijn. Maar daarna is het nog net zo grauw.

Klagen is een verslaving. Het bevredigt even, maar de volgende dag heb je gewoon weer een portie nodig.

Als er op zo’n Kantoor voldoende kritische klaagmassa is ontstaat er na verloop van tijd een verziekte cultuur waarvan buitenstaanders niet begrijpen dat mensen erin kunnen werken. En de Kantoorbewoners begrijpen het eigenlijk ook niet, maar zijn gevangenen. Klagen is zoals gezegd een zichzelf instandhoudend gedragspatroon. Behalve klagen zie ik in veel Kantoren nóg een aantal gedragingen die het effect van het klagen doen verergeren.

De oorzaak buiten jezelf leggen: ‘Ik heb het niet gedaan’
Het is ‘dus’ de schuld van een ander. Volwassen medewerkers zijn meestal slim genoeg om dat niet rechtstreeks te zeggen, maar wie goed luistert, kan dit gedrag vrij makkelijk blootleggen. De meest voor de hand liggende boosdoener is dan meestal … inderdaad: de staf. Hoe vaak heb ik gehoord dat mensen uitermate vergenoegd zijn met de prestaties van de facilitaire diensten? Bijna nooit. Er wordt door Medewerkers veel energie gestoken in het uitleggen van alle facilitaire tekorten om de aandacht van eventueel eigen falen af te leiden. Overigens maken de facilitaire diensten zich natuurlijk schuldig aan hetzelfde, maar dan omgekeerd. Wat dit verschijnsel extra wrang maakt is dat falen inderdaad aan anderen wordt toegeschreven, maar dat successen liever zélf worden geclaimd, desnoods die van een ander.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H01-2 ...net een gevangenis...Een sluitende redenering tot falen maken: ‘Het gaat tóch niet lukken’
En alle intelligente en verfijnde varianten daarop. In Kantoren hoor je zó regelmatig mensen bij vóórbaat al uitleggen waarom het écht geen zin heeft een initiatief te nemen dat het bijna geloofwaardig wordt. Totdat je je gaat bedenken dat diezelfde mensen búiten dat Kantoor tot geweldige, zelf geïnitieerde projecten in staat zijn. Het Klagen wordt daardoor erger, omdat elke oplossing die je als goedwillende toehoorder voorlegt, onmiddellijk onschadelijk wordt gemaakt. Daniël Ofman schrijft hier kort en krachtig over in zijn boek Bezieling en kwaliteit in organisaties (1992). Hij noemt het ‘als-denken’: bij alle mogelijke acties die een klager kan nemen worden steeds voorwaarden geplaatst. ‘Ik kan er alleen iets aan doen als …’ Wederom maakt de klager zich daarmee afhankelijk en machteloos.

Een neus hebben voor klaagvoedsel: ‘Kijk, dát bedoel ik nou!’
Geoefende klagers weten ook altijd wel de vinger op de zere plek te leggen. Als truffelzwijntjes zijn ze in staat om nieuw voedsel voor hun klagen te vinden. Vanuit verongelijktheid wordt vooral gekeken naar dingen die fout gaan en mislukken. Het vinden van bevestiging lijkt de legitimatie van het klagen. Daarmee blijft het glas helaas maar halfvol. En natuurlijk is het niet zo moeilijk om zere plekken te vinden om vingers op te leggen. In alle organisaties gaan dingen mis. Er ís inderdaad heel veel reden tot klagen op Kantoor. Alleen kun je je afvragen of dat wel ‘reden tot klagen’ is.

Roddel en achterklap: ‘Ik ga het hem zelf ook nog wel zeggen hoor …’
Ja ja, denk ik dan. Maar het kwaad is al geschied. De wens om meer eerlijk en open te zijn naar elkaar staat in de top vijf van elke organisatie die in verandering is (zie hoofdstuk 7). Want eerlijkheid en openheid is op Kantoor schaars. Er wordt wat afgeroddeld. In dat opzicht zijn Kantoren precies als elke andere gemeenschap, vriendenkring, vereniging of buurt. Er wordt gepraat over anderen tot je erbij neervalt. ‘Praat niet over jezelf, dat doen wij wel als je weg bent’, zag ik tot mijn onthutsing ooit bij iemand op de WC hangen. Ik was toen een kind en dacht dat ze het serieus meenden. Nu zie ik er de humor van in, maar het is ook akelig. Roddelen is juist in Kantoren extra kwalijk, omdat je én niet voor elkaar gekozen hebt én toch afhankelijk bent van elkaar! Als er íets de sfeer verziekt is het wel roddelen. En wat het zo verdrietig maakt, is dat iedereen dat weet. Onder het mom van vertrouwelijkheid wordt er heel wat vertrouwen geschonden in Kantoren.

De neus in andermans zaken steken: ‘Ik bemoei me nergens mee …’
Maar ondertussen… Wat je veel ziet op Kantoren is dat allerlei Medewerkers zich druk zitten te maken over bezigheden en zaken van een ánder. Stephen Covey maakt in zijn bestseller (The Seven Habits Of Highly Effective People, 1989) bij de eerste ‘habit’ een onderscheid tussen de ‘circle of concern’ (dat waar je je druk over maakt) en de kleinere ‘circle of influence’ (dat waar je zelf iets aan kunt doen). Het is volgens hem effectiever om vooral energie te stoppen in die kleinere cirkel van invloed. Maar in Kantoren stoppen mensen juist heel graag veel energie in de véél grotere ‘circle of none-of-your-business’. Door sommigen eufemistisch ook wel de ‘circle of interest’ genoemd. En dit maakt de klaagsfeer natuurlijk nog ellendiger. Het is wel erg makkelijk roddelen en klagen over iets waar je zelf buiten staat, of dénkt te staan.

Deze aanklacht tegen het klagen lijkt erg somber maar er is hoop. Als Kantoorbewoners zich de put in klagen dan betekent dat dat ze er weer zelf uit kunnen komen, al zal dat niet altijd makkelijk zijn. Er is ook troost. Ik wil  ter ondersteuning van alle klagers zeggen dat ze niet helemaal gek zijn. Er is in Kantoren veel aan de hand waar je niet gelukkig van wordt. Daar moet inderdaad meer aandacht voor komen, we moeten beter nadenken over geluk op het werk. Maar klagen helpt niet.