32. Klagen is een keuze

Over de ongezellige maar bruikbare ideeën van het existentialisme

Er zijn van die theorieën die zo aansprekend zijn dat ze in korte tijd de wereld veroveren. Het existentialisme heeft duidelijke sporen nagelaten in de opvattingen van gewone mensen en … Kantoorbewoners. Maar dat weten de meesten niet. De opvatting over mensen als kiezende, vrije wezens is echter diep verankerd in onze allerdaagse opvattingen. Reclamemakers herinneren ons voortdurend hieraan: ‘wie wil jij morgen zijn?’ De vraag is echter of men zich wel zo vrij en kiezend voelt en gedraagt.

De mens is gedoemd tot vrijheid

Het existentialisme is een typische 20e eeuwse aangelegenheid. Maar de grondslagen voor deze filosofie zijn al in de 19e eeuw gelegd door denkers als Kierkegaard en Nietzsche. Zij inspireerden vervolgens Heidegger en natuurlijk Sartre die in de jaren vijftig en zestig het existentialisme bij het grote publiek bracht. In die periode kreeg de stroming het gezicht van het naoorlogse Parijs, erg studentikoos, met zwarte coltruien, intellectualistische debatten in benauwde zaaltjes en kelders (existentialisten rookten veel en vooral pijp) en een cultuur van opstandig pessimisme. Heel anders was het kleurige, bloemrijke verzet van de hippiegeneratie in de jaren zestig en zeventig, maar hun sombere voorgangers hebben welzeker de deur opengezet naar de typische tegencultuur van de jongeren van de Flower Power.

De invloed van het existentialisme was merkbaar in literatuur, film, politiek, in jongerenbewegingen en in theologie. Het werd mode, en is als zodanig weggeëbd. Maar belangrijke existentialistische ideeën zijn verder uitgewerkt in het postmodernisme. Wat ik vooral opmerkelijk vind, is te ontdekken dat de ‘filosofie van vandaag’ van alle kanten een existentialistische blijkt te zijn. Alleen kennen niet veel mensen de oorspronkelijke zienswijzen nog.

L’existence précède l’essence
Jean Paul Sartre was behalve filosoof ook toneelschrijver en links activist. Hij maakte de ideeën van het existentialisme bekend. Alhoewel beweerd wordt dat zijn levensvriendin Simone de Beauvoir hem in feite in alles overtrof, bleef hij de held en werd zij ‘slechts’ heldin van de opkomende emancipatiebeweging. Dat Sartre een held was werd nog eens bevestigd in 1964 toen hij de Nobelprijs voor de literatuur mocht ontvangen … maar deze weigerde. Hij ‘wenste zich niet tot instelling te laten transformeren.’ Dat komt toch niet vaak voor!

In een bondig en toegankelijk boekje uit 1946 vat Sartre zijn ideeën samen (L’existentialisme est un humanisme). Het boekje is in feite een verslag van enkele lezingen die hij gaf, waarin hij zich verdedigt tegen alle kritiek die het existentialisme te verduren kreeg. Centraal in Sartre’s filosofie staat de uitspraak ‘L’existence précède l’essence’: het bestaan gaat aan de wezensbepaling vooraf. De schepping volgt niet op de gedachte, zoals de gelovers van Genesis denken. Existentialisten trekken de gedachte dat God niet bestaat (‘Gott ist Tot’ van Friedrich Nietzsche) tot in de uiterste consequentie door. En dit houdt in dat er tenminste ‘één wezen is dat bestaat alvorens het door enigerlei begrip nader bepaald kan worden’. En dat is de menselijke werkelijkheid. Ofwel: niemand kon de mens verzinnen voordat-ie bestond. De mens was er eerst en niet God.

De mens is het enige dier voor wie het bestaan een probleem is dat moet worden opgelost (Erich Fromm).

De mens ís niets; hij kan alleen iets wórden. En hoewel dit paradoxaal klinkt, wordt hij alleen wat hij van zichzelf maakt. Het existentialisme is typisch een filosofie waarin een aantal thema’s liggen besloten. Ik noem er enkele.

Het leven zin geven. De mens krijgt niet alleen het leven: de mogelijkheid dit zelf in te vullen komt er gratis bij. Er is geen script, geen almacht, geen algemeen geldende moraal die voorschrijft wat we moeten zijn en hoe we moeten leven. Er is geen menselijke ‘natuur’ waar we op moeten lijken, geen ‘moraal’ waar we aan moeten voldoen. Het leven heeft geen zin; we moeten het zin geven. Dit wordt zelf-actualisatie genoemd, aan de hand van een ‘zelfontwerp’. Je bént niets, je wórdt iets.

Dit is een belangrijk thema in het licht van de zinloosheid die zoveel Kantoorbewoners ervaren. Managers en adviseurs doen erg hun best om medewerkers ervan te doordringen zelfsturend te zijn in de loopbaanplanning en in het eigen leerproces. In de praktijk is dit echter op veel Kantoren nauwelijks in te vullen. De vrijheid die men zegt te bieden, is vaak een wassen neus en de ‘sturing’ die iedereen ‘zelf’ ter hand kan nemen, moet binnen nauw omschreven grenzen plaatsvinden. Het werk is en blijft voor veel mensen zinloos en vervreemdend en hen ertoe aanzetten om er in existentialistische zin iets moois van te maken heeft veel weg van treiteren. Maar daarmee is de kous níet af.

Keuzes maken. Een mooi thema in het gedachtengoed van het existentialisme is zelfverloochening. Veel mensen lopen weg voor de vrijheid om keuzes te maken die het leven in essentie biedt. Erich Fromm noemde dat angst voor de vrijheid. Zij vertonen niet-authentiek, of onwaarachtig gedrag door zich te verschuilen achter beperkingen en onmogelijkheden. Ze nemen geen verantwoordelijkheid voor hun keuzes uit existentiële angst. Kunnen kiezen is confronterend, omdat je te maken krijgt met de gevolgen van je keuzes. Overigens is niet-kiezen in essentie ook een keuze.

Ik krijg vaak te maken met medewerkers die door hun managers naar een training ‘gestuurd’ zijn. Niet zelden leidt dit tot gemopper en geklaag. Vraag je echter door naar de werkelijke achtergronden dan blijkt dat maar weinigen er voor uitkomen dat ze gekomen zijn uit angst. De consequenties van het weigeren van de ‘uitnodiging’ zijn bijna nooit concreet en er zijn weinig serieuze pogingen ondernomen om de confrontatie met het management aan te gaan. Liever worden zulke pogingen bij voorbaat als vruchteloos afgedaan dan daadwerkelijk ondernomen. De sullige waarheid achter dit verschijnsel is echter dat al die klagende en onvrijwillig aanwezige medewerkers vergeten dat ze dus wel degelijk ervoor ‘gekozen’ hebben er te zijn. In vrijheid en bij vol verstand zijn ze allen present en nemen vervolgens níet de verantwoordelijkheid voor hun aanwezigheid. De existentialist noemt dat ontrouw zijn aan jezelf.

Atlas draagt de wereld

Atlas draagt de wereld

Verantwoordelijk voor jezelf. En dat is waar het in de Kantoorlog meermaals op stukloopt. In de verwrongen verhoudingen op Kantoor denken medewerkers dat ze afhankelijker zijn dan ze werkelijk zijn en denken managers dat ze invloedrijker zijn dan ze werkelijk zijn. De existentialistische opvatting hierover is dat het bestaan je de keuzevrijheid geeft om er iets van te maken, maar ook dat de mens daar ten volle voor verantwoordelijk is. In de eerste plaats voor jezelf maar – gelukkig – vervolgens ook voor de anderen. Want ‘als wij de vrijheid willen, ontdekken wij dat ze geheel afhankelijk is van de vrijheid van de anderen, en dat de vrijheid van de anderen afhankelijk is van de onze’ (Sartre, L’existentialisme est un humanisme, 1946). De mens staat níet alleen in de wereld en zal rekening houden met de anderen. Maar dat beneemt hem níet de vrijheid om zélf te kiezen, elke keer opnieuw. En de ontzagwekkende angst die dát oproept kan volgens Sartre oprechte ‘walging’ oproepen. De leegte van het bestaan, de nietsigheid van het zijn is voor velen een angstwekkend uitzicht.

Toch denk ik dat we daar nu, vijftig jaar later, anders over zijn gaan denken. We zijn vertrouwd geraakt met vérgaand individualisme en elke dag lijken de keuzemogelijkheden in het leven toe te nemen, daar zorgt het kapitalisme wel voor. In Kantoren heerst echter nog een groot en merkwaardig verschuilen. Er wordt met hete aardappels gegooid, er worden apen op elkaars schouder gezet en er wordt onder het maaiveld gedoken. De angst om ergens voor te gaan staan, af te wijken, keuzes te maken en de consequenties daarvan te aanvaarden is groot. Terwijl daar éigenlijk in onze goed beschermde arbeidsverhoudingen en in onze overdadige welvaart weinig reden toe is.

Een streng optimisme

Het existentialisme is vaak pessimisme en zelfs nihilisme verweten. Existentialisten zouden de mens van God beroofd hebben en hem ‘in de wereld hebben geworpen’ met niets meer dan een angstaanjagende vrijheid. Een vrijheid die zo groot is dat je je verlaten voelt. Sartre verwerpt deze kritiek stellig. Hij meent dat de leer die de mens als kiezend en verantwoordelijk wezen centraal stelt in feite optimistisch is.

Toch valt niet te ontkennen dat het existentialisme van de jaren vijftig, met name in uitingen zoals film en literatuur erg sombertjes is. Wanneer existentialisten het hebben over ‘in de wereld geworpen worden’ spreken ze over die wereld meestal in nare bewoordingen: ziekte, oorlog, hebzucht en frustratie. Maar zo kort na de Tweede Wereldoorlog is dat ook wel te begrijpen.

De Kantoorlog is onze eigen schepping
En dit brengt ons op het thema engagement. Waar existentialisten destijds voor stonden was actie! Werkloos toezien ontslaat je niet van verantwoordelijkheid: wie onrecht bekijkt maar zwijgt maakt toch vuile handen. In Sartre’s tijd werd op deze gedachte zwaar ingezet door links radicalen en neo-marxisten. Wie deze ideeën echter ontdoet van de rooie saus ontdekt een aantal verrassend actuele boodschappen.

Ook in het moderne Kantoor (en in de hele samenleving trouwens) hoor je ónder de klaagzang steeds het impliciete excuus van machteloosheid (zie hoofdstuk 16). Het heeft tóch geen zin. Het ís al geprobeerd. Wat haalt míjn gedrag nou uit?
Mét de existentialisten van toen voel ik soms zoveel verveling bij deze collectief verzonnen machteloosheid. Of de schepping nou Goddelijk is of niet, hij is welzeker schitterend. En als wij passief blijven toezien hoe we langzaam maar zeker deze planeet afbreken dan maken we allemaal vuile handen. En als wij de Kantoorlog laten voortwoeden dan dragen we uiteindelijk allemaal de mistroostigheid van de slachtoffers.

In de end we will remember not the words of our enemies, but the silence of our friends (Marten Luther King).

Het moderne verlangen naar zelfsturing en empowerment is een herhaling van thema’s. We zijn aan dat verlangen inmiddels een eindje tegemoet gekomen, maar we hebben dat niet altijd slim gedaan. We namen de vrijheid, maar ontliepen de verantwoordelijkheid. De obsessie met economische groei en de onbevredigbare verlangens van de consument maakt ons gemakzuchtig en gretig. Dag in dag uit worden ons wereldproblemen gepresenteerd maar we halen de schouders op. Heeft tóch geen zin.

Het zal niet meevallen om als individu een verschil te maken. Maar er is één omgeving waarop je dagelijks invloed kunt uitoefenen. Er is een kleine groep mensen, dícht bij jezelf die je elke dag ontmoet en waarmee je een bescheiden revolutie kunt ontketenen. Op Kantoor, met je collega’s kun je eenvoudigweg ophouden met de absurde Kantoorlog. Je kúnt uit de klaagzang stappen en stoppen met roddelen. Je kunt naar je manager stappen en zeggen dat hij een niksnut is. Je kunt je medewerkers toespreken en zeggen dat ze verwend zijn. Het is écht een mogelijkheid om het Kantoor vaarwel te zeggen als je er niet gelukkig wordt. Misschien is het angstig, misschien moet je een veer laten. Maar je hebt de keuze.

Maat en moraal
Protagoras leefde in de vijfde eeuw voor Christus. Hij was een sofist, een rondreizende denker die zijn kennis onderwees om ervan te leven. Van hem zijn drie belangrijke uitspraken bekend, die vijfentwintig eeuwen later zonder veel problemen met het existentialisme kunnen worden verenigd. Allereerst beweerde Protagoras dat het bestaan van God niet bewezen kon worden. Bovendien stelde hij dat de mens in staat is om een zwak argument sterk te doen lijken en omgekeerd. In het Athene van toen was retoriek, het kunnen spreken in het openbaar, één van de belangrijkste middelen om te onderwijzen en te beïnvloeden. Veel geschreven werd er immers niet. Waarheid en moraal waren voor Protagoras dus relatief en subjectief. Hij heeft zichzelf veel bewonderaars verworven, maar ook veel critici en vijanden.

Zijn meest bekende uitspraak is: de mens is de maat der dingen. Mensen – en dus geen God en ook geen algemeen geldende moraal – bepalen de waarde, de waarheid en de waarachtigheid van alles. Maat is geen werkelijkheid die onafhankelijk van mensen bestaat. Het voorbeeld dat hij daarbij gebruikt is dat eenzelfde kamer voor de ene persoon koud kan zijn en voor de andere persoon warm. Tot op zekere hoogte kunnen wij dat begrijpen en kunnen we verschillende oordelen over eenzelfde situatie met elkaar verenigen. Zou één van die personen echter een dwaas standpunt innemen, bijvoorbeeld dat het ‘steenkoud’ is in een normaal verwarmde kamer, dan weten we dat hij in zijn oordeel ‘mateloos’ is. En over dat oordeel beslissen wij uiteindelijk zelf.

In zijn boek Wholeness and the implicit order (1985) schrijft de natuurkundige David Bohm ook over maat. Hij laat zien dat ‘maat’ eigenlijk twee betekenissen heeft. Maat is een afgesproken eenheid, een hoeveelheid en kan als zodanig gebruikt worden om een heelheid te verdelen. Een lengte kan in afgemeten stukjes worden opgeknipt. Een tweede betekenis van maat legt hij uit als ‘de maat der dingen’. Een subjectief maatbegrip, afgeleid van het Latijnse ‘mediri’ dat genezen betekent. Maat is ook een verhouding, een ‘ratio’, die onder meer rede betekent. Bohm wijst erop dat de oude Grieken sterk leefden naar het principe van maat houden. Zelfbeheersing, redelijkheid en matiging werden als belangrijke deugden gezien. Maat is beslist niet alleen de vergelijking met een uitwendige standaard, maar evenzeer het aanvoelen van een innerlijke verhouding.

Protagoras en de maat der dingen

Protagoras en de maat der dingen

De conclusie die je kunt trekken is dat het bij het nemen van beslissingen altijd gaat om het in acht nemen van de maat der dingen. De maat houden en de natuurlijke verhoudingen respecteren is de verzekering dat de mens in vrijheid niet uit de bocht vliegt. Sartre stelt dat er geen algemene moraal is. Mensen zullen die steeds opnieuw moeten uitvinden. Zij zullen in zelfbeschikking altijd ‘de anderen’ tegenkomen en zich daarmee moeten verhouden – meten. Moraal – zo voeg ik toe – ontstaat aldus door in harmonie te leven met de maat der dingen.

In het moderne Kantoorleven is de menselijke maat verloren gegaan. Als God dood is, als er geen algemeen geldende moraal meer is en als de nadelen van onze welvaart zó groot worden, dan kunnen we niet passief toezien hoe het er op Kantoren aan toe gaat. Organisaties zijn de meesterwerken van onze cultuur, ze zijn allesbeheersend en bepalen in grote mate het welzijn van bijna alle mensen. Dat schept verplichtingen die helaas niet altijd worden nagekomen. Organisaties moeten zich vóór alles ten doel stellen de aarde mooi te laten en mensen gelukkig te maken. Hoe gecompliceerd en ondoorzichtig ze ook zijn; we hebben ze wel degelijk zélf gemaakt. En hoe machteloos we ons soms ook voelen; we hébben een keuze. Laten we organisaties gebruiken waarvoor ze zijn bedoeld: wel-zijn.

Ik hoorde ooit dat op de Kalverstraat elke dag een schoonmaakploeg bezig duizenden plakjes kauwgum weg te krabben. En als ze aan het eind zijn beginnen ze weer opnieuw. Kleine beetjes maken er een puinhoop van. Maar kleine beetjes kunnen ook een paradijs maken. Sartre noemt het existentialisme geen pessimisme maar een ‘streng optimisme’. Misschien moeten we weer wat strenger worden voor elkaar en voor onszelf. Dat belooft wat voor deel V.

20. Organiseren van de heelheid

Over organisaties in verbinding op collectief niveau

Een van de grootste tegenstellingen in organiseren is misschien wel de wens om een geheel te smeden van onderdelen. Enerzijds kijken we voortdurend naar organisaties als een verzameling van brokjes. Anderzijds zoeken we steeds ook weer naar die éénheid, dat geheel, die versmelting van alle onderdelen tot één, gelijkgerichte doeltreffendheid. Ik ben met dit hoofdstuk precies halverweg mijn betoog. Het is misschien wat abstract, maar voor mij raakt het de kern.

Holon, holisme en heelheid

In de organisatiekunde is de belangstelling voor een meer integrale, holistische benadering de laatste jaren sterk groeiende. Interessant aan deze ontwikkeling vind ik met name de indruk dat er bij weinigen twijfel over de wenselijkheid hiervan lijkt te bestaan. Met het grootste gemak vliegen termen als ‘collectief’, ‘wij’ en ‘holistisch’ over tafel. In ons land publiceerde Jaap Westerbos zijn Wereld wijd wij (2004), waarin een indrukwekkend overzicht staat van deze ontwikkelingen.

Niet te missen in de speurtocht naar heelheid is het begrip holon, geïntroduceerd door de Hongaar Arthur Köstler. Een holon (van het Griekse holos = heel) is een deel en een geheel tegelijk. Zoals het hart een orgaan is in zichzelf maar ook deel is van het lichaam of een afdeling een eenheid is maar ook een organisatiedeel. Complexe systemen bestaan uit een hiërarchie van holons. Een holon is onafhankelijk en afhankelijk tegelijk. In de natuur is een perfect voorbeeld hiervan een varen. Wanneer je een blad van een varen uitvergroot zie je eigenlijk weer de hele varen terug. Ook in systemen waarbij deze visuele gelijkenis zich minder duidelijk opdringt kun je toch aannemen dat elk deel het geheel in z’n totaliteit weerspiegelt. Voordat ik kijk hoe dit op organisaties van toepassing zou kunnen zijn wil ik eerst twee belangwekkende schrijvers introduceren: David Bohm en Rupert Sheldrake.

Impliciete orde
David Bohm is natuurkundige. Hij is één van de velen die, enthousiast over de ontwikkelingen in de nieuwe fysica, probeert de kwantumtheorie aan het grote publiek over te brengen. In Wholeness and the implicate order (1980) maakt hij duidelijk dat de wetenschap, bedoeld om geheimen van de natuur te ontraadselen, in feite voor steeds grotere vraagstukken komt te staan. Hij noemt het beroemde experiment van Heisenberg (dit is overigens duidelijker beschreven in Gary Zukav’s The Dancing Wu-Li Masters uit 1979). Kort gezegd komt dit experiment erop neer dat het observeren van elektronen afhankelijk is van de experimentele setting. Onder bepaalde omstandigheden zien we deeltjes, en onder andere omstandigheden zien we golven. Deze dualiteit tart de klassieke opvatting dat er één eenduidige, constante werkelijkheid is die we als onafhankelijk bestaand zouden kunnen leren kennen. De vraag is of we misschien meer ‘deelnemers aan’ dan ‘waarnemers van’ de werkelijkheid zijn. In met name oosterse filosofieën is deze gedachte helemaal niet nieuw, maar nu wordt deze ook door ‘harde’ experimentele natuurkunde ondersteund. En daarmee staat onze definitie van wat ‘waar’ en ‘werkelijk’ is op z’n zachtst gezegd onder druk.

Het kost geen moeite om deze gedachte op organisaties van toepassing te verklaren. Zonder banaal te willen worden: er zijn eenvoudige voorbeelden te geven. Wie de concurrent als vijandelijk ziet, zal ook vijandschap blijven zien. Wie vindt dat medewerkers steeds klagen, zal niet zien dat ze soms ook tevreden zijn. Wie streeft naar winstmaximalisatie zal nooit genoeg hebben.

he zou duidelijk absurd zijn om een einde te willen maken aan de draaikolken zonder de vormende activiteit van de rivier te veranderen (David Bohm).

Verder is Bohm er duidelijk over dat de reductionistische manier van kijken naar de wereld er de oorzaak van is dat we in onze samenleving nu voor onoplosbare problemen staan. Een gefragmenteerd wereldbeeld brengt ons in ernstige crises, zoals milieuvervuiling, vernietiging van het evenwicht in de natuur, economische en politieke wanorde en een levenssituatie die voor mensen lichamelijk en geestelijk ongezond is. Hij bouwt zijn betoog dan ook op naar een meer holistisch wereldbeeld, waarin dingen als één worden gezien.

Vast en vloeiend

Vast en vloeiend

Hiertoe introduceert hij een verschil tussen de expliciete orde en de impliciete orde. Met het eerste bedoelt hij alle materiële, uiterlijke manifestaties in de wereld om ons heen. Met het tweede bedoelt hij de onderliggende, onzichtbare samenhang van alles. Hij gebruikt de metafoor van een rivier met draaikolken. Deze vormen in het water zijn als de uiterlijk waarneembare en te onderscheiden ‘onderdelen’ van de fysieke wereld. Dit soort onderdelen ‘ontvouwen’ zich soms vanuit de impliciete orde. Maar we moeten niet vergeten dat zij tevens deel uitmaken ván de gehele rivier, van dezelfde substantie zijn en dat daarmee alle verschijnselen in het universum onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Bohm noemt dat de holobeweging. Deze gedachte trekt hij door naar het bewustzijn, waarvan hij beweert dat dit van dezelfde ‘substantie’ is als al het tastbare. Denken is dus in feite even tastbaar als aanraken. Bohm schept de mogelijkheid van een universum waarin alles met elkaar in verbinding staat en waarin de scheiding tussen lichaam en geest, tussen hard en zacht en tussen ding en gedachte niet langer opgaat. En dit is op z’n minst de moeite van het onderzoeken waard in Kantoren. Maar nu eerst naar Sheldrake.

Morfologische resonantie
Het werk van bioloog Rupert Sheldrake is opzienbarend. In 1981 verschijnt zijn eerste boek, A new science of life: The hypothesis of formative causation. Het gezaghebbende blad Nature verwerpt het boek stellig als ‘één van de beste kandidaten voor boekverbranding sinds jaren’. Deze reactie is typerend, omdat rationalisten die denken volgens de gevestigde wetenschappelijke tradities alles wat buiten de ‘orde’ valt radicaal afwijzen. En buiten de orde is de theorie van Sheldrake zeer zeker. Maar daarom niet minder – of juist daarom – interessant,  zo vindt inmiddels ook een groeiend legertje bewonderaars.

Centraal in zijn theorie is de gedachte dat de werkelijkheid zoals wij die thans denken te kennen slechts het topje van de ijsberg is. Alle natuurlijke systemen worden bezield, georganiseerd en gecoördineerd door morfogenetische velden. Deze velden – denk voor het gemak even aan een magnetisch veld, hoewel dit zijn theorie tekort doet – geven vorm aan de uiterlijke verschijning van deze wereld, in alle graden van complexiteit. Dus voor morfische eenheden zoals atomen, moleculen, kristallen, cellen, weefsels, organen, organismen, gedachten, gedragingen en zelfs gemeenschappen bestaan morfische velden die een inherent ‘geheugen’ bevatten. Deze velden hebben als het ware een script of een programma dat de uiterlijke vorm in de natuurlijke wereld bepaalt. Daarom groeit er uit een appelpitje een appelboom en geen eik. De relatie tussen velden en vormen ontstaat door een proces dat Sheldrake morfische resonantie noemt. De velden resoneren, trillen of ‘stempelen’ als het ware hun geheugen naar een werkelijkheid van vormen zoals wij die kunnen proeven, ruiken en voelen.

De implicaties van deze opvatting zijn enorm. Wie eenmaal van het bestaan van morfogenetische velden uitgaat, krijgt mogelijke verklaringen in handen voor verschijnselen als telepathie, synchroniciteit (zie hoofdstuk 40) en reïncarnatie. De initiële reactie van veel lezers zal zijn dat dit allemaal wel fraai klinkt maar dat het niets te maken heeft met de organisatiekunde. Maar dat bestrijd ik.

Een probleem voor veel Kantoorbewoners is dat ze denken toeschouwer te zijn van het Kantoor, geen deelnemer of schepper.

Sheldrake’s verhaal geeft mij een taal om anders naar organisaties te kijken. Hij beschrijft bijvoorbeeld termieten, die na een beschadiging van hun kasteel, als vanzelf de wond beginnen te dichten. Zónder met elkaar in contact te staan. De natuurlijke vorm van de termietenberg – vastgelegd in het morfogenetisch geheugen – stuwt het gedrag van de nijvere beestjes naar herstel van de oorspronkelijke bedoeling. Kunnen we naar organisaties van mensen kijken als eenheden met een ‘natuurlijke’ vorm, of een ‘vanzelfsprekende’ structuur? Dan kom je misschien tot verrassende analyses, waarbij een organisatie als ‘te groot’ of ‘ondergestructureerd’ tevoorschijn komt. Dan ontdek je misschien dat een bepaalde overname als een steen op de maag ligt of dat een onopgelost conflict de energie verkeerd richt. Dan ga je anders kijken naar de ‘cultuur’ op Kantoor. Sheldrake geeft veel voorbeelden van groepen dieren die van elkaar leren zonder (fysiek) in contact te zijn. Een apensoort op het ene eiland leert na duizenden jaren om een bepaalde vrucht eerst in de zee te weken alvorens deze te openen. In diezelfde periode leert ‘toevallig’ dezelfde soort apen op een ver weggelegen eiland precies dezelfde techniek. De gedachte is op z’n minst aanlokkelijk dat mensen in één organisatie op andere manieren met elkaar in ‘contact’ staan dan via vergadering, telefoon en computer. Er zijn inmiddels voorbeelden van bedrijven die bij een vergadering eerst op elkaar ‘intunen’ door meditatietechnieken alvorens met elkaar in dialoog te gaan. Gebruiken in Oosterse bedrijven lijken ook veel hierop. Wat wij hier in het Westen als bijgeloof wegschamperen is in andere werelddelen bittere ernst. Ik was ooit in Hongkong, waar ik mij verbaasde over het feit dat aan één kant van een wolkenkrabber alle ramen waren dichtgeplakt. De verklaring was eenvoudig: het gebouw was niet volgens de regelen van Feng Shui gemaakt, dus de Draak vormde aan die kant van het gebouw een bedreiging. Werknemers konden daar slechts werken achter de bescherming van een gordijn of een stapel dossiers.

Meer organisatie, minder eenheid

Zoals ik in de inleiding van dit hoofdstuk al aangaf stelt het huidige organiseren ons vaak voor een geweldige paradox. We proberen meer orde en eenheid te bereiken door het opknippen van taken, het onderscheiden van verantwoordelijkheden en het afbakenen van afdelingen. Deze neiging tot fragmentatie is in vrijwel alle organisaties onbedwingbaar.

De vijfde discipline
Peter Senge heeft een baanbrekend boek geschreven, The fifth discipline (1990), waarmee hij holistisch denken over organisaties voor gewone mensen begrijpelijk maakt. Volgens hem is het grootste struikelblok in organisaties de neiging om teveel op onderdelen te focussen. Hij pleit voor een meer integrale benadering van het totale systeem, en de dynamiek daarin. Ik noem een tweetal van zijn lessen.

Ten eerste maakt hij duidelijk dat oorzaak-gevolgrelaties meestal niet lineair zijn, maar circulair. Een eenvoudig voorbeeld is de wapenwedloop die we kenden tussen Rusland en Amerika. Voor beide grootmachten zag de wereld er lineair uit: zij meer wapens, dan wij ook meer wapens. Wie echter het hele systeem beziet herkent hoe twee rechte lijnen met elkaar eigenlijk een cirkel vormden, een opwaartse spiraal. De kunst is om in organisaties dergelijke cirkels, of patronen van oorzakelijkheid te ontdekken. Dat zal Kantoorbewoners helpen om zich minder ééndimensionaal op symptomen te richten.

Neiging tot fragmenteren

Neiging tot fragmenteren

Ten tweede beschrijft hij uitgebreid het verschijnsel feedback. In cirkels van oorzakelijkheid wordt informatie over de toestand van het systeem waargenomen en gebruikt om bij te sturen. Vaak zijn deze terugkoppelingen onzichtbaar, vooral als ze gerelateerd zijn aan impliciete normen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld de productie wil opvoeren loopt dan tegen een impliciete norm op dat mensen er niet te hard moeten werken en goed voor zichzelf moeten zorgen. Omdat de norm onuitgesproken is wordt het zelfcorrigerende feedbackmechanisme niet herkend. Dat wordt dan weerstand tegen verandering genoemd. Wat feedbackmechanismen extra moeilijk te doorgronden maakt, is dat ze vaak een vertragingsfactor kennen: een reactie komt vaak pas later. Oorzaken en gevolgen liggen daardoor vaak onherkenbaar ver uit elkaar.

Senge waarschuwt ervoor onszelf teveel als toeschouwer van de organisatie te zien. We zijn deel van het systeem, en dus vaak ook deel van het probleem (zie hoofdstuk 17). Wie iets in de organisatie wil veranderen moet dus tegelijkertijd zijn verbinding ermee begrijpen als er ook afstand van kunnen nemen. Bijna altijd worden organisatie en omgeving als grotendeels (zo niet volledig) onafhankelijk van elkaar gezien en benaderd. En – indachtig Heisenberg – dat levert dan ook voortdurend bewijs daarvoor op. Daarom kunnen energiebedrijven de grootste vervuilers zijn én duurzame, groene energie aanbieden. Daarom kunnen klanten als koningen behandeld worden én medewerkers als voetvolk. En daarom raken grote Kantoren vaak erg in zichzelf gekeerd, ondanks met de mond beleden pogingen om open te staan voor de omgeving.

Organisaties richten bijna al hun aandacht op de expliciete, zichtbare aspecten van hun zijn, en verwaarlozen grotendeels de impliciete orde. Nieuwe structuren ontstaan meer op de tekentafel dan dat ze spontaan mogen ontstaan. Over veranderingen wordt meer ‘besloten’ dan dat ze worden ‘ontvangen’.

Een heel Kantoor
Ik zou het wel een mooi en gedurfd experiment vinden om in Kantoren op zoek te gaan naar de impliciete orde en naar de ondeelbare verbondenheid van alles. Dan zou ik me gaan afvragen of je wel ‘gezonde’ bedrijfsonderdelen van ‘ongezonde’ onderdelen zomaar kunt afscheiden. Bij een mens amputeer je toch ook niet zomaar allerlei lichaamsdelen? Dan zou ik me gaan afvragen hoe bepaalde discrepanties tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ de orde aantasten. Dan ontstaat er een beeld dat een probleem ‘denken’ hetzelfde is als een probleem ‘maken’. En dan zie je ineens waar al die medewerkers eigenlijk over klagen. Die zijn ongelukkig door de ernstig versplinterde werkelijkheid waarin zij geacht worden tot superprestaties te komen. Zij moeten steeds het ene hier vinden en het andere dáár doen, voelen geweldige tegenstellingen en paradoxen in een Kantoor waarin de heelheid is uiteengerafeld in een soort structuur die alleen klopt in theorie, maar níet in de dagelijkse ervaring.

We hebben met verdeeldheden leren leven alsof die ‘normaal’ zijn, maar bij nadere beschouwing zijn ze volslagen absurd. Waarom zou je bijvoorbeeld ontzag voelen voor of vertrouwen hebben in een baas, die er uit ziet als een puffende, overspannen chaoot? Die bovendien in een veel grotere kamer zit dan jij? Is dat nou echt normaal? En hoe kun je als medewerker omgaan met de gedachte dat je in competitie moet zijn met een collega van een andere afdeling waar je elke donderdagavond mee tennist? Of hoe kun je innovatief en enthousiast je werk doen als je vrijwel geen zeggenschap hebt over je eigen toekomst in het bedrijf? Ik gebruik expres triviale voorbeelden, omdat ik vind dat júist daarin de absurditeit van het Kantoor het meest treffend is.

Ik leer van Sheldrake en Bohm dat we organisaties veel meer als een geheel moeten zien (zie hoofdstuk 35). En niet eens op zichzelf staand, maar in verbinding met de omgeving. Misschien zou een eenvoudige start kunnen zijn door in organiseerprocessen allereerst de aandacht te richten op de relaties en niet op de onderdelen (letterlijk). En vooral op de overeenkomsten en gezamenlijke belangen, en niet op de verschillen (letterlijk). Zoiets kan heel praktisch worden gemaakt zonder meteen al te esoterisch te worden. Managers en adviseurs hoeven níet bang te zijn. Integendeel, het dreigt nog eens inspirerend te worden!

De Kantoorlog zaait en oogst verdeeldheid en zal pas eindigen wanneer we alles in verbinding brengen. Laten we dus tóch maar dat gesprek aangaan over de ‘geest’ of het ‘bewustzijn’ van organisaties. Want dat het nu geestdodend is en niet bewust, daar zijn inmiddels wel genoeg bewijzen voor. En kunnen we niet veel meer aandacht geven aan intuïtie en gevoel, want rationele besluiten, daar hebben vaak vooral last van. Dus liever een heel ander gesprek dat misschien niet direct ‘resultaat’ oplevert dan meer van hetzelfde. Want dat werkt niet meer.