39. Innovatie en de lerende organisatie

Over leren te leren en het integreren van werken en leven

Bij een ‘lerende organisatie’ denkt 90 procent van de Kantoorbewoners aan ‘opleiding’. Terwijl opleiding misschien wel een van de minst doeltreffende activiteiten is in het leerproces van mensen in organisaties. Bewust en vooral kennisgericht trainen kan niet op tegen wat mensen allemaal onbewust, onbedoeld en ongevraagd leren op Kantoor. Leren gebeurt, zomaar, spontaan en altijd. Toch zal er in de organisatie van de toekomst veel bewuste aandacht voor leren moeten komen. Leren is wat organisaties zinvol maakt en doet vernieuwen.

Innovatie is de ambitie

Het Nederlandse bedrijfsleven was ooit wereldrecordhouder innovatie, het onderwijs behoorde tot de wereldtop, Nederland was toonaangevend. Dat beeld is de afgelopen decennia drastisch veranderd. Volgens de Kenniseconomie Monitor (Tijd om te kiezen, 2003) van Stichting Nederland Kennisland zijn wij een ‘verbleekte kampioen’. In Europees vergelijkend onderzoek wordt Nederland getypeerd als ‘losing momentum’ (In actie voor innovatie, Ministerie van Economische Zaken, 2003). Ons land glijdt af. En dat terwijl de Europese Top in 2000 in Lissabon de ambitie formuleerde dat de Europese Unie zich binnen tien jaar moet ontwikkelen tot ‘de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld, die in staat is tot duurzame economische groei met meer en betere banen en een hechtere sociale samenhang’. Nederland heeft in het regeerakkoord zichzelf de taak gegeven tot de top van de wereld te horen. Helaas moet Guus Berkhout (Holland Management Review, 2004) melden dat de Lissabon-strategie voor Nederland aan het falen is. Hij is wellicht wat vroeg met zijn conclusies, maar zijn pleidooi voor veel meer ‘grensoverschrijdend’ samenwerken kan ik wel onderschrijven.

De huidige cultuur in Kantoren is er vooral op gericht alles wat afwijkt, vernieuwend is, iets anders verzint en eigengereid is weg te pesten.

In beide rapporten worden veel voorstellen gedaan om een beter innovatieklimaat in Nederland te schetsen, zoals investeren in sleutelonderwijs (ICT) en het oprichten van een ‘innovatieplatform’. Wat er precies verwacht wordt van de organisatiecultuur in Kantoren in ons land blijft wat onderbelicht. Wel schrijven Brinkhorst en van Gennip in hun voorwoord (In actie voor innovatie, 2003) dat medewerkers moeten worden betrokken bij het innovatieproces en dat het typisch Nederlandse ‘Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’ ons zal belemmeren bij het vergroten van innovatie. Bovendien vinden zij dat wij in ons land risicomijdend zijn en te snel willen afrekenen op resultaten (zie hoofdstuk 15). Zij pleiten voor een ‘cultuuromslag’, en ik sluit mij daar van harte bij aan.

Reflectie - organisatie als universiteit

Reflectie – organisatie als universiteit

Creativiteit is de sleutel
Om tot meer innovatie te komen wordt het van belang geacht dat creativiteit in organisaties meer de ruimte krijgt. Hans Strikwerda meldt in 2004 dat de creatieve sector de belangrijkste groeisector is in Nederland: dat zijn de kunsten, maar ook media en entertainment en creatieve zakelijke dienstverlening. De creatieve sector is de motor van de economie, de dienstensector wordt afhankelijk van de output daarvan. Wat ik daar hoopvol in vind is dat (ruimte voor) creativiteit bijna altijd het plezier in werk ten goede komt. De definitie van wat ‘creatieve’ sectoren zijn vind ik echter nogal smal. Ik voel meer voor een bredere definitie zoals Richard Florida (The rise of the creative class, 2002) die hanteert. Zo’n beetje iedereen die niet routinematig werk doet en/of scheppend bezig is en/of de hersens flink gebruikt is in principe ‘creatief’.

Volgens Strikwerda is creativiteit persoonsgebonden, dus niet afhankelijk van een organisatie. Het is voor organisaties de kunst om een klimaat te scheppen waarin mensen met hoge creativiteit zich prettig voelen, danwel deze mensen op een of andere wijze aan zich te binden. De huidige cultuur in Kantoren echter is er vooral op gericht alles wat afwijkt, vernieuwend is, iets ánders verzint en eigengereid is weg te pesten. Daarvan heb ik in mijn adviespraktijk talloze voorbeelden gezien. Organisaties zouden veel meer ruimte moeten dúrven geven aan ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) in een klimaat waar het meer draait om inspiratie en bezieling dan om efficiency en winst. Maar bovenal moeten organisaties omgevingen worden die lerend zijn.

De lerende organisatie

Er is al heel wat geschreven over organisatieleren, maar ik denk dat Argyris en Schön de eer toekomt het begrip definitief op de organisatiekundige kaart gezet te hebben (Organizational learning, 1978). Sindsdien is het creëren van de lerende organisatie regelmatig het streven van managers en adviseurs, waarbij het onderscheid met veranderkunde niet goed te maken is. Léon de Caluwé en Hans Vermaak (Leren veranderen, 1999) noemen in hun kleurentheorie de lerende manier van veranderen simpelweg ‘groen veranderen’. Want groen is wat groeit.

De aandacht voor de lerende organisatie is onder meer zo groot geworden omdat de omgeving van organisaties hoe langer hoe meer turbulent wordt. Dit vraagt om steeds meer aanpassingsvermogen van organisaties, en leren is eigenlijk het vergroten van mogelijkheden en aanpassing. Hoewel er vaak gemakkelijk wordt gesproken over organisaties die zich kunnen aanpassen, zeggen de meesten dat alleen individuen kunnen leren. Mark Dodgson (1993) ziet organisatieleren bijvoorbeeld vooral al een ‘metafoor’. Zelf denk ik dat organisaties wel degelijk kunnen leren, ook los van individuen. Ze bezitten wat mij betreft een geheugen, vergaren kennis, hebben ambities, een karakter, zijn intelligent en ontwikkelen zich. Organisaties leren en doen dat niet alleen om zich (reactief) aan te passen, maar ook om zich (actief) te ontplooien. De innovatie die tegenwoordig zo belangrijk heet te zijn, is veel meer dan slechts een respons op veranderende omstandigheden. Peter Senge (The fifth discipline, 1990) noemt dat het verschil tussen adaptief en generatief leren.

De organisatie als academie
In de praktijk wordt er over de lerende organisatie nogal eens simplistisch gedaan. Alsof het iets is dat je je als organisatie ‘aan kunt meten’. Maar zo eenvoudig is het niet. Ook wordt organisatieleren vaak gereduceerd tot kennismanagement, een term die een tijdlang in de mode is geweest. Maar dat zie ik als slechts een onderdeel van organisatieleren. Leren gaat over veel meer dan alleen kennis.

Innovatie en creativiteit

Innovatie en creativiteit

Heel wat bedrijven hebben de laatste jaren een zogenaamde ‘academie’ of een ‘universiteit’ gesticht. Voor veel organisaties betekende dit een stap vooruit als het om leren gaat. Talentontwikkeling kwam hoog op de agenda te staan en Kantoorbewoners raakten erdoor meer vertrouwd met het feit dat leren en werken bij elkaar horen. Iets wat ze vaak op school is afgeleerd. Maar aan deze ‘geïnstitutionaliseerde’ vorm van leren kleeft ook een nadeel. In dezelfde beweging waarmee ze zich een aparte, herkenbare plek hebben veroverd in het organisatieschema, is leren en ontwikkelen ook als iets ‘aparts’ neergezet. Het oorspronkelijke voordeel wordt een nadeel. Leren is en blijft iets wat je doet náást je werk en niet ín je werk.

In de organisatie van de toekomst wordt dat onderscheid opgeheven. Bedrijven hébben geen academie meer, maar zíjn het. Net zoals we er jaren over gedaan hebben om te begrijpen dat organisaties geen cultuur hébben, maar ze dat in feite zijn, zullen we ook gaan begrijpen (sneller hoop ik) dat werken en leren twee kanten van dezelfde medaille zijn.

Als we organisaties gaan zien als universiteiten, dan veranderen managers in leraren en medewerkers in studenten. Opdrachten worden experimenten, de beste opdrachten worden meesterstukken. Werkvloeren worden klaslokalen, en collegezalen. Vergaderingen zijn lessen, en elk gesprek kan een leerervaring zijn. Kantoorbewoners hebben leervragen en willen ergens voor ‘slagen’. In zo’n Kantoor wordt er alles aan gedaan om de nieuwsgierigheid te prikkelen, en de fantasie te gebruiken. Er wordt veel met beelden en verhalen gewerkt. In een lerende organisatie zijn problemen mogelijkheden om te leren en is een oplossing geen eindpunt maar een vertrekpunt.

In zulke organisaties zal de cultuur leervriendelijker moeten worden, en dat is nogal wat. In veel Kantoren zijn er grote leerstoornissen (zie hoofdstuk 21), die ontstaan door kortetermijndenken, de dwang van resultaatgerichtheid, een belerende stijl van opleiden, onvoldoende rust voor reflectie en de neiging om de oorzaak van van alles en nog wat vooral buiten onszelf te leggen.

Een leervriendelijke cultuur
De vraag wat leervriendelijk is wordt op veel manieren beantwoord. Het is gemakkelijk met, van en door anderen kunnen leren, zegt Guy Claxton (Wise up, 1999). Het is de creatieve spanning tussen realiteit en persoonlijke visie, zegt Peter Senge. Het is een cultuur waarin veel geëxperimenteerd mag worden, zegt David Garvin (Building a learning organization, 1993). Het eenvoudigste antwoord is volgens mij: elke cultuur waarin mensen zich vrij, gelukkig en geprikkeld voelen. Meer concreet zie ik vijf kenmerken:

  • Openheid. Kantoren waar goed geleerd kan worden, creëren meer openheid. Er is zo min mogelijk denkterreur (opdringen van zienswijzen) en opvattingen worden steeds getoetst. Men staat dus open voor andere zienswijzen, en dat is iets wat in heel veel organisaties vreselijk moeilijk is (zie hoofdstuk 18). Openheid vraagt ook om eerlijke feedback, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Voor de meeste organisaties is dit uitdaging nummer één, maar het valt te leren.
  • Ruimte. Er is tijd om na te denken (zie hoofdstuk 38) en te leren van het verleden. Er zijn weinig schotten in de organisatie, want die verkleinen de ruimte. Bijna elke organisatiestructuur houdt leren in principe tegen. Waarom kan het ‘volk’ bijvoorbeeld zo weinig meemaken van de genialiteit die de top tot de top deed doordringen? Is dat niet een gemiste kans?
  • Variatie. Een monocultuur is niet leervriendelijk (zie hoofdstuk 14), dus er moet gestreefd worden naar veel meer variatie, verschil en kleur op Kantoor. Elke neiging tot uniformering – dit kan niet genoeg benadrukt worden – werkt marginalisering in de hand. In het Kantoor van de toekomst worden mensen zoveel mogelijk geholpen zichzelf te zijn, zelfstandig na te denken, niet bang te zijn, rare ideeën te opperen en kritisch te zijn: al dat geluid is nodig.
  • Prikkels. Het moet uit zijn met managers die hun mensen naar een training sturen. Managers moeten uitsluitend nog zoeken naar manieren om hun mensen zodanig uit te dagen en te faciliteren dat ze bij hen komen vrágen om een training. Of welke vorm van ontwikkeling dan ook. Verder moeten er veel meer vragen gesteld worden. Goede vragen zijn sleutels, maar in de meeste organisaties worden mensen gestimuleerd om vooral antwoorden te hebben.
  • Gevoel. Leren is een emotionele aangelegenheid. Het gaat over vertrouwen, twijfel, risico’s nemen, afscheid nemen en opwinding. In een leervriendelijke cultuur mag het over gevoel gaan, kan er over persoonlijke dingen gesproken worden en is er oprechte aandacht voor elkaar. Er rust, óók in gerichte leersituaties, nog een enorm taboe op het spreken over gevoelens, verlangens, dromen, intuïtie, ingevingen, kortom alles wat niet bewijsbaar en meetbaar is.

Leren te leren als kernvaardigheid
|
Een van de belangrijkste acties in het bevorderen van organisatieleren is het helpen van Kantoorbewoners om weer te leren. Het lijkt wat overbodig om mensen te leren te leren, aangezien ze dat vermogen van nature al bezitten. Soms is het echter onvoldoende ontwikkeld en soms is men het leren verleerd. Mensen hebben in het algemeen het onterechte idee dat leren vooral het opdoen van kennis is. Maar kennis veroudert waar je bij staat, dus mensen moeten niet zozeer kennis opnemen, maar weten waar ze het kunnen vinden. Ze moeten niet een nieuw trucje leren, maar begrijpen hoe ze eigen trucjes kunnen maken. En ze moeten niet een nieuw idee aangepraat krijgen, maar leren hoe ze zelf ideeën kunnen ontwikkelen.

Leren te leren wordt ook wel eens meta-leren genoemd, of drieslagleren door Argyris en Schön. Leren te leren is bewust leren, is leren werken met je eigen leervermogen. Het vraagt om zelfkennis, zelfsturing en zelfbeheersing. Niet gestuurd door onderwerpen die managers belangrijk vinden, maar door onderwerpen die de medewerker zélf belangrijk vindt. Leren te leren vraagt om het spelen met mentale modellen. Mentale modellen zitten in je eigen hoofd, maar ook in de verhalen die de organisatie rondvertelt. In de machtscentra op Kantoor moet daarom kritisch worden gekeken naar de heersende opvattingen die worden uitgezonden. In hun voorbeeldgedrag kunnen ze laten zien dat er meerdere verhalen naast elkaar kunnen bestaan. En medewerkers moeten eerlijke en open feedback kunnen krijgen. Anders zullen ze niet snel hun eigen mentale modellen herbezien.

Wie leert wint er elke dag iets bij, wie de Tao volgt laat elke dag iets los (Lao Tse).

We moeten Kantoorbewoners leren hun intuïtie te gebruiken, want dat zijn ze vaak verleerd. Veel mensen vinden het al lastig om verstand en gevoel uit elkaar te houden en je kunt je afvragen of dat een zinnig onderscheid is. In organisaties wordt het verstand meer gewaardeerd; beslissingen zijn er liever logisch. Toch gebruiken veel managers wel degelijk hun gevoel en de besten nemen hun besluiten intuïtief. Dat ze daar achteraf logisch klinkende verklaringen bij fantaseren doet daar op zich niets aan af. Het gebruiken van intuïtie moet je wel leren. Dat vraagt om subtiel aanvoelen van innerlijke signalen, het leren onderscheiden van ‘begrijpen’ en ‘weten’ en het hebben van voldoende zelfkennis om je niet te laten misleiden door angsten, vooroordelen en valse sentimenten. Leren leren vraagt om veel zelfvertrouwen. Als het Kantoor onveilig is (zie hoofdstuk 13) en de angst regeert, leren medewerkers vooral om hun mond te houden.

Tenslotte vraagt leren leren om een grote mate van zelfbewustzijn: weten wat je waarden en normen zijn (zie hoofdstuk 34); je eigen ambities onder woorden kunnen brengen; begrijpen waar je bevrediging van krijgt. Om organisaties meer aan het leren te krijgen, zou het helpen om de mensen die er werken in hun volledigheid te zien, en ze niet te reduceren tot een medewerker, wiens taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een A-viertje staan.

In onze cultuur zullen we waarschijnlijk nooit meer afkomen van het logisch onderscheid tussen werken en leven. Maar Kantoorbewoners zullen steeds beter leren om werk en privé te integreren. Technologie zal daarbij helpen. Kantoren zullen dan minder wanhopig hoeven te zoeken naar innovatief talent, omdat ze de innovatie vanuit al die ‘hele’ mensen vanzelf meekrijgen. Want leren hoort bij het leven, dus als werken en leven vrienden worden, krijgt werken het leren er gratis bij.

36. Een levend netwerk

Over structuur en vertrouwen in het Kantoor van de toekomst

Organisatiestructuren zullen sterk veranderen: de voorboden zijn onmiskenbaar. Alliantievorming, outsourcing en netwerkvorming nemen een grote vlucht. Binnen afzienbare tijd zullen we niet meer weten waar de ene organisatie begint en waar de andere ophoudt. De organisatiegrenzen van straks hebben niet zozeer te maken met eigendom, de loonlijst of met logo’s, maar met kennis, identiteit en tijdelijke overeenkomsten. Het Kantoor van te toekomst is een puntenwolk van relatief intensieve contacten.

Een netwerk van ideeën

Ik heb altijd onthouden hoe bijzonder de organisatie van mijn studentenvereniging was. Het Collegium Studiosorum Veritas in Utrecht had in mijn tijd ongeveer 1000 leden en was toen al bijna 100 jaar oud. De organisatie kende een bestuur dat jaarlijks wisselde op basis van nepotisme: verdienstelijke leden werden gevraagd en geïnterviewd door het zittende bestuur. Zo ging het ook met de meeste commissies die er waren voor tal van taken en activiteiten. De budgetten waren over het algemeen bijzonder klein, en de ambities onevenredig groot. En dit gegeven, in combinatie met grote betrokkenheid, een solide fundament van normen, waarden en rituelen (mores) en een zeer goed historisch besef maakte deze organisatie onvoorstelbaar innovatief. De leden van Veritas waren volledig eigenaar van de organisatie en de inzet was 100 procent. Terugkijkend denk ik dat het succes van een dergelijke organisatie vrijwel geheel gebaseerd is op drie principes: een netwerk van cellen of knooppunten, enorme loyaliteit en binding met collectieve waarden. Het Kantoor van de toekomst zou zich meer moeten gedragen als een vereniging in de ware betekenis van het woord. Talenten, doelen en mensen worden er ver-één-igd tot een geheel.

Organisatiekunde in crisis
De ruimtevaartorganisatie ESA in Noordwijk heeft het Student Space Exploration and Technology Initiative (SSETI) overgenomen. 250 studenten van twaalf Europese landen hebben een satelliet ontworpen én gebouwd zónder elkaar fysiek te ontmoeten. Via internet is de satelliet in een jaar tijd klaar gemaakt om in 2005 in Rusland gelanceerd te worden. Dit is een prachtig voorbeeld van waar een virtuele organisatie toe in staat kan zijn.

Vertrouw niets dat zelfstandig denkt als je niet kan zien waar het zijn hersens bewaart (in: Harry Potter).

Dee Hock, oprichter van Visa, zegt: ‘Today, it doesn’t take much intelligence to realize we are in the midst of a global epidemic of institutional failure’ (The chaordic organization, 1995). Hij trekt de ontnuchterende conclusie dat de wereld in razend tempo is veranderd, maar dat het basale ontwerp van organisaties in feite al twee eeuwen lang min of meer hetzelfde is gebleven. De klassieke bureaucratie heeft z’n langste tijd gehad. Kantoren zullen gaan begrijpen dat ze dit inzicht wel met de mond belijden maar dat de praktijk vaak nog anders laat zien. Dit geeft geweldige spanningen in de organisatie. Er wordt gevloekt op de principes van de bureaucratie, maar echt nieuwe vormen van organiseren worden nog niet goed begrepen. Michiel Schoemaker spreekt van een crisis in het concept ‘organiseren’ als gevolg van het ontstaan van een informatiesamenleving waarin dienstenorganisaties domineren (De organisatie als werkgemeenschap, 2004). Er is een wederzijdse afhankelijkheid ontstaan tussen organisatie en individu. De organisatie heeft de talenten van individuen nodig en het individu heeft een organisatie nodig om zijn talenten te kunnen ontplooien. De tijd waarin werkgevers over werknemers konden denken ‘they need us more than we need them’ is over (Peter Drucker, The new society of organizations, 1992).

Het internet heeft een geweldige invloed op ons idee van organiseren. Afstand en tijd lijken tot nul gereduceerd. De grenzen van organisaties worden hoe langer hoe virtueler: klanten voegen recencies toe aan sites van uitgevers, patiënten vormen kennisnetwerken waar dokters uit putten, thuiswerkers hebben toegang tot email en databases en zijn op afstand lid van de organisatie. Er wordt vaak beweerd dat de protestbeweging van de anti- en andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) uitsluitend zo snel succesvol kon worden door het gebruik van internet. In geen tijd kon een community ontstaan die méér bleek te zijn dan een virtueel genootschap. Internet schept een organisatie als een wirearchy (zie www.wirearchy.com). In een organisatie waar iedereen met iedereen verbonden is, boet de verticale bevelslijn sterk aan belang in.

ZwermenDe organisatie als zwerm

De organisatie van de toekomst zal veel overeenkomsten vertonen met zwermen (zie hoofdstuk 40). Bij vogels en insecten, maar ook bij (scholen) vissen en in kuddes (als ze snel bewegen) zien we een ongelofelijke coördinatie ontstaan in wat voorheen chaotisch lijkt. Dezelfde patronen zijn overigens waar te nemen op microscopisch niveau (wervelende deeltjes bijvoorbeeld) als op macroscopisch niveau (sterrenstelsels en zwermen van asteroïden bijvoorbeeld). Zwermen worden nog niet zo lang uitgebreid bestudeerd maar hebben de interesse van organisatiekundigen gewekt, bijvoorbeeld van Arie de Geus (De levende onderneming, 1997). Ook in oorlogsstrategieën lijkt ‘swarming’ een veelbelovende ‘doctrine’, zeggen RAND onderzoekers John Arguilla en David Ronfeldt (Swarming and the future of conflict, 2000). Geschrokken van ogenschijnlijk zwakke tegenstanders die in netwerkverband veel sterker bleken (zie hoofdstuk 29). Het leger van de toekomst is geen brute overmacht meer, maar een slim netwerk van kleine eenheden die aanvallen van alle kanten. Informatietechnologie, mobiliteit, adaptiviteit en decentraal beslissen vormen de hoekstenen van deze strategie.

In Kantoren zie ik diverse ontwikkelingen die het ontstaan van een zwerm of netwerkorganisatie mogelijk maken:

  •  Veel opgeleide kenniswerkers en professionals die onafhankelijker worden van de organisatie.
  • Organisaties nemen wellicht in omvang toe, van groot tot supergoot, maar zullen vaak bestaan uit clusters van min of meer zelfstandige organen.
  • Horizontalisering en informalisering van verhoudingen, het verdwijnen van strakke aansturing.
  • Tijdelijkheid van organisatieverbanden en hoge mobiliteit, waardoor een groot beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen.
  • Een toenemend belang van aanpassingsvermogen en innovatiekracht, onder meer gevoed door veel meer diversiteit en pluriformiteit.

Netwerken gebaseerd op vertrouwen
Organisaties zullen virtueler worden. Charles Handy heeft hierover een veel geciteerd artikel geschreven (‘Trust and the virtual organization’, 1995). Het netwerk tussen de organisatieleden is ‘schijnbaar’ (virtueel) omdat men op afstand samenwerkt, niet gebonden aan ‘zelfde-tijd-zelfde-plaats’. Handy vraagt zich af hoe zulke organisaties méér kunnen zijn dan een ‘box of contracts’. Het antwoord is vertrouwen. Dit vertrouwen komt niet vanzelf en zeker niet grenzeloos. Echt vertrouwen is volgens Handy niet blind, maar vraagt om leerprocessen, duidelijke normen en waarden, het stellen van heldere grenzen en onderlinge verbondenheid. Maar vertrouwen kan ook hard zijn: wie het vertrouwen beschaamt vliegt eruit. En – bijna paradoxaal – vertrouwen vraagt om ontmoeting. Dus juist in de virtuele organisatie moeten ontmoetingen tussen mensen georganiseerd worden. Wat dan als fysieke organisatie overblijft, is wellicht vooral een soort clubhuis voor: ‘meeting, eating and greeting’. Ruimtes zijn er in dit ‘clubhuis’ gereserveerd voor activiteiten, niet voor mensen.

Het behoeft geen betoog dat veel organisaties niet zoveel vertrouwen laten zien in hun medewerkers. Weliswaar wordt er geflirt met concepten als empowerment en zelfsturing en worden strikte procedures en gedragsvoorschriften vervangen door interne ‘contracten’. Maar al deze afspraken, met fraai klinkende namen als Personal Commitment Statement (PCS), Service Level Agreement (SLA) en Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), zijn vaak niet meer dan intentieverklaringen.

Lidmaatschap en eigenaarschap
De verbinding die mensen in de organisatie van de toekomst aangaan wordt anders. Charles Handy spreekt over ‘lidmaatschap’ omdat vertrouwen om wederkerigheid vraagt. Leden hebben rechten, maar ze hebben ook verantwoordelijkheden. Michiel Schoemaker spreekt in dit verband over een werkgemeenschap. Deze werkgemeenschappen bestaan uit talenten en sociaal kapitaal, wat hij ongeveer definieert als het netwerk van duurzame relaties tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. De kwaliteit van dit netwerk is het sociaal kapitaal, dat niet in getallen is uit te drukken, maar toch van levensbelang voor de organisatie is.

Geef mensen de vrijheid om te doen wat ze willen en uiteindelijk zullen hun successen talrijker zijn dan hun mislukkingen (Semler).

‘Eigenaarschap’ en ‘onderlinge verbinding’ zijn daarbij sleutelwoorden. Organisaties zouden aan een nieuw soort democratie moeten werken. Bij velen zal dit allergische reacties oproepen met herinneringen aan ‘arbeiderszelfbestuur’ en de vele conflicten die nodig waren om medezeggenschap in bedrijven geaccepteerd te krijgen. Toch wordt de nieuwe democratie op Kantoor door gezaghebbende organisatiekundigen met nieuw élan beschreven. Russel Ackoff (The democratic corporation, 1994) vindt dat managers wel eindbeslissingen moeten nemen, maar dat ze daarbij écht moeten afgaan op het advies van hun medewerkers. Ze geven geen commando’s maar faciliteren. Dit is onvermijdelijk in organisaties waarin professionele medewerkers hun werk beter begrijpen dan hun bazen. Thomas Malone gaat nog een stap verder (The future of work, 2004) en voorziet werkelijk democratische processen in organisaties van de toekomst. Hij refereert onder meer aan het veelbesproken Semco, een organisatie van Ricardo Semler waarin medewerkers hun bazen kiezen en soms zelf hun salaris bepalen. Malone ziet organisaties ontstaan met ‘losse hiërarchie’ waarin de meeste beslissingen op de werkvloer worden genomen. In feite wordt de organisatie een soort interne marktplaats van teams en ‘gilden’ waarin professionals een nest vinden. Daar voelen ze zich thuis en kunnen ze leren. De netwerkorganisatie is dus niet alleen anders van structuur maar ook van karakter. De illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) zou nu maar eens moeten worden omgezet in een daadwerkelijke ervaring van gelijkwaardigheid.

We mogen de laatste decennia beschouwen als prelude op deze ontwikkelingen. Er is al uitgebreid geëxperimenteerd met empowerment, teamwerk en zelfsturing. Maar een radicale transformatie heeft dit in de meeste Kantoren nog niet opgeleverd, vooral omdat we oude patronen in communicatie, taakverdeling en coördinatie nog niet kunnen loslaten. Toch lijkt het me onvermijdelijk dat de organisatie van de toekomst losser in structuur en hechter in cultuur zal zijn.

Vieren van verschillen
Dit zal een radicale omslag in het denken betekenen van de meeste Kantoorbewoners. In plaats van de homogene clubs van blanke, jonge mannen (zie hoofdstuk 14) wens ik Kantoren die eindelijk een afspiegeling van de samenleving zijn. Waar misschien dan wel de neuzen dezelfde kant op wijzen, maar waarin mensen werkelijk zichzelf kunnen zijn en waar onderlinge verschillen daadwerkelijk tot synergie leiden. Het Kantoor van de toekomst is pluriform en kent een grote diversiteit.

En natuurlijk is het een illusie om te denken dat iedereen maar kan doen wat-ie wil en kan zijn wat-ie is. Er zullen gemeenschappelijke doelen nodig zijn, en verbinding op collectieve normen en waarden. Geen enkele gemeenschap kan overleven zonder een fundament van onaantastbare uitgangspunten. Maar de organisatieleden moeten hiervoor vrij en bewust kunnen kiezen (zie hoofdstuk 32). Niet het afdwingen van ‘shared values’ is de weg, maar een volwassen gesprek hierover. En geen enkele gemeenschap kan overleven als de leden niet hun gedrag op elkaar afstemmen. Maar in de meeste Kantoren gaat deze aanpassing veel te ver. Er is teveel zelfcensuur, onvrijheid en zelfs angst om te zijn wie je bent. Het authentieke gedrag van veel Kantoorbewoners verdwijnt, en daarmee de meeste van hun beste talenten.

Naar nieuwe netwerken

Naar nieuwe netwerken

Open en tijdelijke systemen
‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is het bitterzoete grapje waarmee Kantoorbewoners het steeds veranderende karakter van hun organisatie afkeuren. We zullen vertrouwd raken met het gegeven dat organisaties tijdelijk stabiel zijn maar niet het eeuwige leven hebben. Maar omdat je van constante instabiliteit gek wordt moeten we proberen tijdelijke zekerheden te bieden. Het klinkt als een paradox en dat is het ook.

De zekerheden zullen niet liggen in vaste structuren, vaste collega’s en vaste taken. We zullen vooral zekerheid moeten halen uit min of meer voorspelbare gedragspatronen. Zoals we tijdens ons leven leren om vriendschappen te sluiten, te intensiveren en weer los te laten. Daar zitten wetmatigheden in die we leren begrijpen, terwijl de vriendenkring zélf steeds verandert. Organisaties zullen steeds meer bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen vaak in meerdere teams of gemeenschappen werken. Wat zekerheid moet geven zijn verlangens (vertaald naar doelen), normen en waarden. Zoals dat de ankers in ons leven zijn, worden dat ook de ankers in de organisatie. De vorm is vloeibaar, de substantie vast.

In het democratische netwerk zullen zelforganisatie en adaptiviteit belangrijk zijn (zie hoofdstuk 37). Organisatieleden leggen steeds meer zélf de contacten die nodig zijn, en verenigen zich in werkverbanden die motiveren en inspireren. We zullen vertrouwd moeten raken met vaker wisselen, rouleren, hergroeperen en met open structuren. Medewerkers van de toekomst zijn loyaal aan meerdere werkverbanden en zullen leren omgaan met toe- en afnemende betrokkenheid. De koude structuren zijn tijdelijk, maar de warme structuren blijven, soms een leven lang. Van lifetime-employment naar lifetime-commitment.

Addertje onder het gras
Specifiek voor wat de structuur en besturing van de organisatie van de toekomst betreft, zie ik wel een netelige kwestie opdoemen. Er dreigt een nieuwe tweedeling in de samenleving te ontstaan, of liever gezegd: een bestaande tweedeling kan verscherpt worden. Er kan een onderklasse gaan ontstaan van werknemers die worden ingehuurd als niet meer en minder dan machines met een hoofd. Zij zullen op basis van tijdelijke contracten en eventueel prestatiebeloning betrekkelijk eenvoudige óf goed af te scheiden taken verrichten. Voor een deel zat dit onderkomen bieden aan een groep mensen voor wie werk eenvoudigweg een manier van geld verdienen is. Maar er zal een groep werkenden ontstaan voor wie zingeving in werk, verbinding aan een werkgemeenschap en ontwikkeling van talenten via werk onbereikbaar wordt.

En dan is er nog de vraag hoe we deze nieuwe organisatievormen formeel gaan regelen. De huidige wetgeving kan niet omgaan met onduidelijke definities over waar de organisatie begint, en waar die ophoudt. Beschermingsconstructies, zowel voor wat eigenaarschap betreft als voor copyright, zijn in de netwerken van straks niet meer adequaat. Besturing wordt meer intuïtief en ideeën ontwikkelen zich op meerdere plekken tegelijk. Er zal nieuwe regelgeving ontstaan over aansprakelijkheid, de rol van aandeelhouders en eigendomsverhoudingen.

14. Monocultuur

Over hoe Kantoren geen afspiegeling van de samenleving zijn

Het blijft toch merkwaardig dat elke ochtends vroeg half Nederland zich ineens naar Kantoren spoedt en dat daar plotsklaps de onderlinge verhoudingen volstrekt anders zijn dan daarbuiten. Niet alleen zie ik daarin een verklaring voor het feit dat er veel Kantoorellende is, maar vooral ook voor het feit dat het zo moeilijk is te doorbreken. Ondanks het aanhoudend veranderen blijven organisaties op dit punt belegen, ouderwets en zijn het contact met de samenleving aan het verliezen.

Zakelijk van buiten, zielloos van binnen

Probeer je weer eens oprecht te verbazen over de bijzondere wereld die zoveel medewerkers elke dag binnentreden. Stel je voor hoe een Marsbewoner na een vakantie op Aarde aan vrouw en kinderen zou vertellen over de forenzencultuur! Of makkelijker, wat zou een inboorling ervan vinden als ie zag wat wij tussen negen en vijf achter onze bureau- en vergadertafels aan het prutsen zijn. Zoiets probeerde Erich Scheurmann te doen toen hij in 1929 een boek uitgaf met als titel ‘redevoeringen van het Zuidzee opperhoofd Tuiavii van Tiavea’ (De Papalagi, 1929).

Door de ogen van een inboorling
‘Iedere Papalagi (westerling) heeft een beroep. Het is moeilijk nauwkeurig te zeggen, wat dat is. Het is iets waartoe men grote lust behoorde te hebben, maar waar men meestal geen lust in heeft. Een beroep hebben, dat is: altijd hetzelfde doen. Het zo vaak doen dat men het met gesloten ogen en zonder de minste inspanning doen kan … Er zijn mannelijke en vrouwelijke beroepen. Kleren wassen in de lagune en voethuiden (schoenen) glimmend maken zijn vrouwelijke beroepen, met een schip over zee varen of duiven schieten in het woud zijn mannelijke beroepen … Slechts een enkele Papalagi kan nog springen en draven als een kind wanneer hij een man geworden is. Bij het lopen slepen ze hun lichaam langs de lucht en bewegen ze zich voort alsof ze voortdurend zware lasten moeten dragen. Zijn beenderen zijn hard en onbeweeglijk geworden, de vreugde heeft zijn spieren verlaten, omdat het beroep ze tot slapen en tot de dood veroordeelt. Ook het beroep is een situ (geest) die het leven vernietigt. Een situ die de mensen schone beloften toefluistert, maar het bloed uit zijn lichaam zuigt …’

Meer variatie graag

Meer variatie graag

In deze stijl vertelt ons het opperhoofd van een Zuidzee-eiland (waarvan later is vastgesteld dat Scheurmann hem uit zijn duim gezogen heeft) over onze verslaving aan geld, over hoe wij de tijd in partjes verdelen (minuten) en over hoe mensen als dikke modder door stenen spleten (straten) stromen. Ik ben blij dat het opperhoofd uit de duim van Scheurmann gekropen is, want hij laat ons vermakelijk én confronterend zien hoe absurd ons moderne leven er uitziet!

Een Kantoors voorkomen
Zie de entree van het Kantoor en realiseer je dat je een vesting binnen treedt, met pasjes en poortjes. Een andere wereld. Luister eens naar de griezelige stilte in de Kantoortuin, waar groepjes mensen letterlijk de hele dag naar een lichtgevend, glazen vierkant staren. Science fiction of horror? Let eens op het gebruik van tijd. Hoe onaangekondigd iedereen op hetzelfde moment gaat eten, alsof iedereen gelijktijdig honger heeft! Zie het uitzicht en bedenk je dat niemand hier óoit op vakantie zou willen gaan. Bekijk eens écht de decoraties en de kunstvoorwerpen die bedoeld zijn om de gangen en trappenhuizen menselijk te maken. In de meeste gevallen zijn het gedrochtelijke weeskindjes waar niemand echt belangstelling voor heeft. Loop eens door de gangen na zes uur ’s avonds en voel of er ook maar greintje van warmte en menselijkheid van die werkdag is blijven hangen. De ‘flexibele werkplekken’ zien er dan net zo uit als een verlaten winkelcentrum. Het is van niemand en je laat er makkelijk zwerfvuil achter.

Kantoren zijn zakelijke omgevingen die weinig te maken hebben met de zintuigelijke compleetheid van de echte wereld.

Gelukkig zie ik ook de pogingen om werkomgevingen te ontdoen van hun ouderwetse gevangenisvoorkomen, en soms zijn die pogingen geslaagd. Maar te vaak zie ik imponerende glas-en-staalconstructies aan de voorkant en geestdodende, gelijkvormige kamertjes aan de achterkant. Kantoren zijn functionele omgevingen die weinig te maken hebben met de zintuiglijke compleetheid van de echte wereld. En miljoenen mensen missen daar het grootste deel van het beschikbare daglicht, dromend over vakantie. Ze spelen stiekem patience op de computer, surfen wat over het internet, maar zullen er geen blote foto’s meer vinden. Die zijn inmiddels weggefilterd. Net als de rest van het leven.

Het Kantoor uit verhouding

De uiterlijkheden van het Kantoor zijn misschien nog een kwestie van smaak. De verhoudingen onderling echter, zijn objectief gesproken wel erg uit balans. Terwijl de samenleving worstelt met immigratiebeleid, emancipatievragen, jongerencultuur, zinloos geweld, bijstandsfraude, vergrijzing, welvaartsverdeling en zeggenschapsverhoudingen, wachtlijsten, leerkrachtentekort en zwerfvuil, lijken de meeste organisaties zich grotendeels aan deze turbulentie te onttrekken. In de monocultuur op Kantoor spelen volstrekt andere vragen, over staf-lijnverhoudingen, eindejaarsgesprekken, concurrentieanalyses, marktpenetratie, kwaliteitsaudits, sabbaticals, leaseautoregelingen, doorkiesnummers en niet te vergeten dossierverrijking.

Immuun voor het echte leven lijken ze wel, die Kantoren. Een kolonie van gezonde, blanke en jonge mannen sluit zich op in een grote panic room en merkt pas om half zes ’s avonds wat voor weer het eigenlijk was die dag.

Eenzijdigheid is kwetsbaar
Het is geen nieuws dat variatie meer creativiteit oplevert. Met zijn bekende teamroltest toont Meredith Belbin aan (Management teams: why they succeed or fail, 1981) dat teams waarin verschillende talenten verenigd zijn meestal veel succesvoller zijn dan teams waarin dezelfde ‘types’ zitten (zie hoofdstuk 23). In een monocultuur verdwijnen met de verschillen ook de mogelijke conflicten, het kritisch vermogen en de uitdaging. Monoculturen zijn kwetsbaar, zo stellen ook Jaap Peters en Judith Pouw (Intensieve menshouderij, 2004). De intensieve landbouw en de bio-industrie leren ons dat teveel van hetzelfde tot calamiteiten kan leiden. Onverwachte ziektes grijpen snel om zich heen. De kwaliteit van het product vervlakt. De hulpbronnen raken sneller uitgeput door éénzijdige benutting. Deze metafoor is makkelijk door te trekken naar Kantoren. Mensen worden agressief zoals teveel varkens in een hok. Ze worden ziek zoals kippen die gestressd zijn. De fut gaat eruit, de motivatie neemt af: ze smaken als waterige tomaten. Mensen worden uitgemolken: moeten meer produceren tegen minder kosten.

Waar zijn de vrouwen?
Na de emancipatiestrijd van de jarenzeventig, de verzakelijking van de jaren tachtig en de welvaart van de jaren negentig zijn we in dit land in een soort gelaten berusting gekomen. Vrouwen zijn prima, kunnen nét zoveel als mannen, hebben uitstekende regelingen voor zwangerschapsverlof, brengen de kinderen naar het dagverblijf en verder doen we niet moeilijk. Nog maar zelden is de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen een punt van felle discussie. Ook vrouwen hoor ik er eigenlijk te weinig over. Terwijl de feiten nog steeds voor zich spreken. Uit het rapport Trends in Arbeid 2004 van TNO Arbeid.blijkt dat vrouwen structureel minder verdienen en aanzienlijk minder hoge posities vervullen op Kantoor. Arbeidsparticipatie van Nederlandse vrouwen lijkt meer op die van Zuid-Europese landen dan op die in Scandinavische landen: van alle werk in Nederland werd in 2000 slechts 41 procent door vrouwen gedaan. Vrouwen hebben een veel groter aandeel in de zorgtaken thuis dan mannen. Er is nog steeds een zeer sterke scheiding tussen mannenberoepen en vrouwenberoepen. Vrouwen werken veelal in beroepen waar contact met anderen belangrijk is (zorg, horeca of detailhandel bijvoorbeeld) en in administratieve beroepen. Vrouwen werken relatief veel vaker in deeltijd en vormen een grotere ‘risicofactor’ voor instroom in de WAO. Ook is het ziekteverzuim van vrouwen hoger dan van mannen.

Een subcultuur die bestaat uit jonge, blanke mannen, dat leidt onherroepelijk tot kantoorlog.

En ook als vrouwen wél jong, ambitieus, goed opgeleid en Godzijdank kinderloos zijn, dan nóg blijven ze ‘steken’, zo meldt Intermediair in juni 2004. Met name vanaf hun dertigste beginnen vrouwen, die dezelfde start maakten als mannen, een achterstand op te lopen. In het artikel wordt de verklaring voor een belangrijk deel gezocht in de bedrijfscultuur. Mannen overleven beter in Kantoren, waar de spelregels nog typisch mannelijk zijn. Veel politiek en gekonkel en vooral je baas niet afvallen. Vrouwen zouden te direct en te eerlijk zijn, te ethisch. En dat wordt afgestraft. Vrouwen zouden minder competitief zijn, meer gericht op samenwerken. En dat is níet de weg naar de top. En vrouwen zouden minder netwerken. Het stereotyperen van gedragsverschillen tussen mannen en vrouwen is behoorlijk glad ijs, maar feit is dat vrouwen slechts 21 procent van de managementbanen vervullen.

We kunnen gerust concluderen dat vrouwen minder participeren in het arbeidsproces en dan ook nog eens véél minder in de hogere functies. Misschien vormen Kantoren daarmee nog wél een afspiegeling van de (sociaal-culturele) verhoudingen in de samenleving, alleen al getalsmatig blijft het echter onverdedigbaar.

De oudere werknemer
Zo uitgedoofd als de discussie over vrouwenparticipatie lijkt te zijn, zo actueel is het debat over vergrijzing en over het meedoen van de 50-plussers aan werkend Nederland. Al was het alleen maar omdat we ons realiseren dat het buitensluiten van senioren straks niet meer te betalen is. Hoewel in onze aan jeugd verslaafde samenleving ‘oud’ sowieso verdacht is, geldt dit nog niet zó sterk voor de groep tussen bijvoorbeeld 50 en 65 jaar. Tegenwoordig vinden we dat deze koopkrachtige ervaringsdeskundigen nog hele flinke, vitale mensen zijn. Nog lang niet ‘oud’. Des te vreemder is het dat zoveel van deze flinke en vitale mensen, door marketeers al een tijdlang gespot, niet op Kantoor te vinden zijn.

Wat afwijkt is lastig

Wat afwijkt is lastig

In Kantoren is het dan ook niet altijd feest voor de oudere werknemer. Zo krijgen ze vaak nogal wat vooroordelen te verwerken. Ze zijn langzamer, minder inzetbaar, inflexibel, conservatief, kunnen minder aan, zijn vaker ziek en zijn bovendien ook nog schreeuwend duur. Dat laatste is natuurlijk niet zo verwonderlijk in een economie waarin salarissen meer stijgen dan dalen. Maar die andere vooroordelen zijn lang niet altijd terecht. Wel merk ik in mijn eigen praktijk dat mensen met een langere ‘organisatieverblijfstijd’ (dus relatief vaker ouderen) veel sneller een ‘daar-gaan-we-weer-houding’ hebben. Gezellig is die houding meestal niet, eerder vrij irritant, maar ik ben er nog niet zo van overtuigd dat dat slecht is. Als de weerspannigheid alleen te wijten is aan oud zeer en oud zuur, dan past slechts een hele diepe zucht. Maar als we te maken hebben met scherp organisatiehistorisch besef dan moeten we alert zijn. De oudere werknemers kennen vaak het Kantoor als geen ander en zijn ervaren gidsen voor ambitieuze managers en gretige adviseurs. Zij zouden wel eens de kennisbron van een noodzakelijke ‘behoudkunde’ kunnen zijn, als tegenwicht voor al die overspannen veranderkunde (zie hoofdstuk 37). Ouderen vormen als werknemers een ondergewaardeerde groep. Ook de cijfers uit Trends in Arbeid 2004 laten dit weer zien. Dienstverlening vormt nu de helft van alle werkgelegenheid en de aard van het werk in Nederland is hoe langer hoe meer kennisintensief. Aangezien kennis steeds sneller veroudert is continu leren noodzaak. Bovendien is er een trend dat het benodigde kennisniveau stijgende is. Ouderen lijken hier meer moeite mee te hebben. Bovendien zijn senioren gemiddeld lager opgeleid dan jongeren. Wel zien we dat dit gecompenseerd wordt door ervaring. Het probleem ligt niet bij de leeftijd op zich, maar bij de veroudering van kennis! De arbeidsparticipatie van ouderen is gemiddeld veel lager dan die van jongeren. Hij is wel stijgende, maar dat geldt voor alle categorieën werknemers. Bovendien blijkt dat bij krapte op de arbeidsmarkt de werkgever liever de voorkeur geeft aan vrouwen, allochtonen en gedeeltelijk arbeidsongeschikten: álles beter dan ouderen.

Economisch gezien zijn ouderen duur en misschien zijn ze wel minder flexibel. Maar er zijn andere kosten, die niet te becijferen zijn. Als jongere werknemers het Kantoor domineren, creëren zij vanzelf een cultuur waar ambitie en competitie hoger in het vaandel staan dan reflectie en synergie. Zij graven hun eigen valkuil vol stress en competitie waarbij de rust en ervaring van oudere werknemers misschien wel meer balans had kunnen brengen. Misschien moeten we weer meer ouderschap op Kantoor toelaten. Een subcultuur die bestaat uit jonge, blanke mannen … dat leidt onherroepelijk tot Kantoorlog.

Een kleurloos geheel
En als het Kantoor vrouwen en ouderen al onderwaardeert, dan hoeven we eigenlijk niet eens te beginnen over het bijna volkomen gebrek aan allochtonen in de hogere beroepen. Met recht vormt de integratie van buitenlanders één van de heftigste debatten in ons platte landje, maar op Kantoor wordt er grotendeels over gezwegen. We vinden het volstrekt normaal dat wit domineert in alles wat leiding geeft.

In januari 1998 werd de Wet SAMEN (Stimulering Arbeidsdeelname Minderheden) ingevoerd. In 2003 is deze tijdelijke wet door KPMG geëvalueerd. De conclusie moet mijns inziens zijn dat de wet door administratieve registratie door bedrijven wel bewustwording heeft veroorzaakt. Daadwerkelijke participatie van minderheden in het arbeidsproces is verhoudingsgewijs echter nauwelijks hoger, en voor hogere beroepen zelfs licht dalend. Allochtonen zijn kortom veel vaker werkloos en zitten ook nog eens veel meer in de WAO, vooral Turken en Marokkanen (CBS – Allochtonen in Nederland, 2002). Het is en blijft een kleurloze toestand in de vergaderzalen van Kantoren. Daar blijven jonge, blanke mannen hun beslissingen nemen totdat iemand ze komt zeggen dat het zo niet langer kan. Dat organisaties toch echt wat meer op de samenleving moeten gaan lijken.

Er is wel een lichtpuntje. Richard Florida betoogt in zijn boek The rise of the creative class ( 2002) dat bedrijven van de toekomst vooral afhankelijk zullen zijn van creativiteit. En wat blijkt? De hoog opgeleide kennisbohémien blijkt precies dáár te zitten waar ook een bloeiende gay-scene is. ‘Koester Homo’s’ kopt het begeleidende artikel in Intermediair van oktober 2003. Gelukkig nog één minderheid die het tij mee heeft.

En is dit alles nu een bewijs voor de stelling dat organisaties géén afspiegeling zouden zijn van de samenleving? Je zou namelijk kunnen beweren dat je organisaties, in al hun aanwezigheid, niet buiten de orde van het normale leven mag verklaren. Maar dat doe ik juist wel. Omdat ik het steeds weer ongelofelijk vind hoe elke werkdag opnieuw onze maatschappij zich zomaar hergroepeert in een ánder netwerk. Het is net als zo’n stoute ansichtkaart met plastic ribbeltjes. Kijk je links – kleertjes aan, kijk je rechts – kleertjes uit.