15. Verslaafd aan veranderen

Over dwangmatig vooruitgangsdenken en onbedoelde achteruitgang

In het begin van de 21e eeuw is overgewicht wereldwijd officieel een groter probleem dan ondervoeding. Globesity, zo meldt de World Health Organization WHO. De verschillen tussen arm en rijk zijn groter dan ooit maar we denken serieus aan toerisme in de ruimte. De aardbol is maakbaar en elk signaal dat er grenzen in zicht zijn lijkt ons niet te deren. Vooruitgangsdenken is een pandemie zonder weerga en er is nog geen vaccin. Ook in Kantoren moet het meer, beter en sneller.

Nieuw en verbeterd!

In onze samenleving is het wasmiddel misschien wel het duidelijkste karikatuur van vooruitgangsdenken. Zeep is al duizenden jaren oud, en sinds de ontwikkeling van de eerste zeepsoorten is er op het gebied van wassen eigenlijk geen fundamentele verandering meer geweest. De naam ‘zeep’ komt vermoedelijk van de berg Sapo, aan de rivier de Tiber in Italië. In het oude Rome ontdekte een vrouw die haar was in de rivier deed dat ze schoner waste vlak bij de offerplaats. De vetresten van de geslachte dieren, vermengd met as, maakte het water in de rivier ter plaatse zepig. Zeep heeft nog honderden jaren bestaan uit een mengsel van dierlijk vet en as. Er is chemisch nog wel wat aan gesleuteld, maar wassen blijft een combinatie van vuil goed samen met zeep heen en weer bewegen in water. Toch worden wasmiddelen op miraculeuze wijze elke paar maanden weer vernieuwd en verbeterd. Als al deze claims op waarheid zouden berusten, waren we al duizend maal door het absolute zuiverheidspunt heengeschoten en zou wasgoed zo langzamerhand in goud moeten veranderen na een rondje in de trommel. Best lachwekkend eigenlijk, om nog maar te zwijgen van het feit dat elke stellige verbeterclaim de vorige – even stellige – verbeterclaim weer onderuit haalt. Maar we vinden het normaal. En ook normaal is het om voortdurend aan organisaties te dokteren, want het past in ons vooruitgangsdenken. Alles kan altijd anders, nieuwer en dús beter.

Het vooruitgangsdenken
Historisch gesproken is de Westerse cultuur in fast forward mode gegaan met de Industriële Revolutie, halverwege de 18e eeuw in Engeland. Er waren belangwekkende uitvindingen (stoomkracht, de trein, telefonie) en ontwikkelingen (het graven van kanalen, ontstaan van grote steden, ontwikkeling van het recht, opstellen van een encyclopedie) die langzaam maar zeker de samenleving vertrouwd maakten met begrippen als groei, ontwikkeling en vooruitgang en maakbaarheid.

Sindsdien is de Westerse samenleving steeds meer in een draaikolk van ‘beterdenken’ terechtgekomen, met leuzen als ‘stilstand is achteruitgang’ en ‘de enige constante is verandering’. Deze laatste uitspraak wordt aan Heraclitus toegeschreven, die daar iets heel anders mee bedoelde (zie hoofdstuk 7). Hij zag het als een gegeven dat alles in het universum voortdurend in beweging is en gebruikte zijn gedachten vást niet om er onze ijverzuchtige beheersdwang mee te legitimeren. Het is precies het verschil tussen verwonderd aanvaarden dat alles hoe dan ook verandert en neurotisch steeds willen ingrijpen in wat er is. Want met de ontwikkeling van de wetenschap groeit ook het gevoel dat mensen het vermogen én het recht hebben om de wereld te vormen naar eigen goeddunken. De mens wordt de Schepper: alles moet maakbaar zijn (zie hoofdstuk 10).

Theodore Schultz is in 1961 de bedenker van de term Human Capital. Sindsdien is het gewoon om over mensen te praten als een productiemiddel waarin je moet ‘investeren’ en waarvan je ‘opbrengst’ mag verwachten. In 1970 won hij de Nobelprijs voor de economie.

De motor van dit vooruitgangsdenken is de economie. Het in 1776 verschenen The wealth of nations van Adam Smith, vader van het kapitalisme, wordt als de grondslag daarvoor beschouwd. De raderen in de economische machine zijn organisaties en de brandstof hiervoor is niet geld maar mensen. Of zoals tegenwoordig schaamteloos gezegd wordt ‘menselijk kapitaal’. Het menselijk kapitaal ziet het echter niet meer zo zitten. De Kantoormoeheid is niet meer te ontkennen en het veranderkrediet raakt op (zie hoofdstuk 7). Maar managers zijn verslaafd aan veranderen.

De terreur van resultaatgerichtheid

In de organisatiekunde is niet alleen begrijpen van organisatieprocessen, maar vooral ook verbeteren ervan in principe altijd het leitmotiv geweest. Organisaties moeten, zo is de algemene opvatting, zich niet alleen ‘voortdurend aanpassen’ aan de omgeving, maar moeten ook alsmaar effectiever en efficiënter worden. Stilstand is achteruitgang.

Controverse tussen hard en zacht
De stroming van het Scientific management, begin vorige eeuw, probeerde productietechnieken te perfectioneren door precies te analyseren hoe een bepaalde handeling of activiteit het meest effeciënt kon worden uitgevoerd. Arbeid werd toen bijna gezien als een machinale factor, totdat de beroemde Hawthorne studies de schijnwerpers richtten op meer zachte factoren zoals aandacht voor mensen en motivatie. Het belang daarvan was natuurlijk allang bekend, maar door deze studies werd zacht ineens een stuk harder. Sindsdien is er een niet te stuiten stroom van publicaties, aanpakken en succesformules gekomen waarmee managers en adviseurs aan organisaties konden sleutelen om ze te veranderen, te verbeteren en te laten excelleren.

Daarbij is het opmerkelijk dat de ‘controverse’ tussen hard en zacht eigenlijk nooit helemaal is opgelost. Tot op de dag van vandaag duiken met enige regelmaat weer ‘nieuwe’ managementconcepten op die vooral pleiten voor de analytische ‘meten is weten’ benadering, zoals Business process redesign en Total quality management. En die roepen dan weer reacties op die aandacht vragen voor meer menselijke zaken zoals emotionele intelligentie, empowerment en competentiemanagement. Allemaal instrumenten van vooruitgangsdenken in organisaties.

Op zoek naar excellentie
Toch zie je in het algemeen in moderne managementliteratuur een samengaan van hard en zacht. Met het invloedrijke boek In search of excellence (1982) van Peters en Waterman, wordt het 7-S model van McKinsey bij het grote publiek gebracht. Daarin worden heel duidelijk ‘harde’ (structure, strategy en systems) en ‘zachte’ S-en (staff, skills, style en shared values) onderscheiden. De titel van het boek verraadt natuurlijk wel een onvervalste resultaatverslaving. Het gaat er als bedrijf om te excelleren, want alleen de beste overleeft. Ondubbelzinnig stellen Peters en Waterman dat de sleutel van ‘het’ probleem ligt bij gebrek aan aandacht voor de mens. En het probleem, zo lees je in deze klassieker, was dat het Amerikaanse bedrijfsleven werd voorbijgestreefd door Japanse bedrijven.

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Niet lang daarna, in 1986 verschijnt het boek Kaizen van de Japanse auteur Masaaki Imai. Kaizen betekent het aanbrengen van continue kleine verbeteringen en paste als concept in het toen net doorgebroken kwaliteitsdenken. Bijna alle organisaties waren in die tijd bezig met het implementeren van kwaliteitsprogramma’s of stonden op het punt dat te doen. Kaizen was één van de succesvolste werken in een lange stroom publicaties over de geheimen uit het Oosten en het belang van de juiste ‘organisatiecultuur’. Imai maakt een onderscheid tussen de volstrekt natuurlijke houding ten opzichte van een continue en graduele verbeter-benadering in Oosterse culturen, en de sprongsgewijze, meer radicale innovatie-benadering in Westerse culturen. Denken in verbetering moet volgens hem in organisaties een way-of-life zijn. Het kwaliteitsdenken is een normaal onderdeel geworden van veel organisaties, maar of het een way-of-life is geworden, vraag ik me af. Westerlingen zijn volgens Imai zowiezo teveel gefocust op doorbraken en plotselinge, afgedwongen successen. Of deze generalisaties nog helemaal opgaan, durf ik niet te beweren, maar ik denk dat nog veel Kantoren inderdaad met al hun ‘veranderprojecten’ en ‘interventies’ proberen vooruitgang in schokken te laten gebeuren. Dat is waar veel Kantoorbewoners zo moe van worden: steeds weer die radicale impulsen, met alle ‘gedoe’ daaromheen.

Van excellent naar great
Bijna twintig jaar na het werk van Peters en Waterman verschijnt Good to Great (2001) van Jim Collins. Ook hij onderzocht het ‘geheim’ van succesvolle organisaties. Het boek staat, net als In search of excellence, bol van de onweerlegbare goede adviezen, tips en treffende ‘catchphrases’. Wat dat aangaat raakt dit soort boeken eigenlijk niet echt verouderd, ook al zijn de bedrijven die ooit zo ‘excellent’ waren dat inmiddels allang niet meer, zo blijkt nu. De wijsheden blijven echter nog even wijs en Good to great is in dat opzicht niet anders. De resultaatfixatie is ook in dit boek onmiskenbaar.

Alles voor onszelf, en niets voor de anderen, dat lijkt in alle tijden het weerzinwekkende motto van de heersers van mensheid te zijn geweest (Adam Smith).

Collins schetst de benodigde leider van ‘great companies’ als iemand die weliswaar bescheiden is, maar ook ‘fanatiek’ voor resultaat gaat, ‘no matter how big or hard the decisions’. Een interessant principe is voorts het ‘confront the brutal facts’. Collins stelt dat organisaties alleen ‘greatness’ kunnen bereiken wanneer ze niet bang zijn om de waarheid aan het licht te brengen. De naakte feiten helpen je meer vooruit dan verstoppertje spelen: ‘facts are better than dreams’. Hoewel ik deze uitspraak wel wat kaal vind, is het inderdaad een probleem in veel Kantoren dat de waarheid niet gezegd kan worden (zie hoofdstuk 12), wat die dan ook moge zijn.

Collins adviseert ook veel aandacht voor de organisatiecultuur. Met name noemt hij de ‘culture of discipline’ die nodig is om volhardend en volgens plan aan de voorgenomen doelen en verbeteringen te werken. Zijn stelling is dat bureaucratie alleen maar nodig is in een organisatie waar mensen geen discipline hebben. En dat sluit precies aan bij wat ik in veranderconferenties steevast hoor: Kantoorbewoners hebben last van het gebrek aan ‘discipline, vooral van het feit dat er geen afspraken worden nagekomen. Er zijn allerlei wensen en voornemens om de organisatie te verbeteren, er worden prachtige plannen gemaakt maar uiteindelijk gaat men weer over tot de orde van dag. Het resultaat is dat er niet veel verbetert en iedereen raakt gefrustreerd in zijn of haar veranderwensen.

Het resultaat heiligt de middelen?
Is vooruitgang dan verkeerd? Mogen mensen zich dan niet verbeteren? Natuurlijk wel. Veel uitvindingen en ontwikkelingen hebben de mens beschaving, geluk en welvaart gebracht. Maar vooruitgang heeft ook een prijs, en die willen we niet graag zien. Voorstanders van ‘global capitalism’ verdedigen zich tegen critici altijd met de cijfers, die laten zien dat in landen waar economische ontwikkeling de vrije hand heeft gekregen op diverse kengetallen enorme vooruitgang wordt geboekt: minder kindersterfte, grotere welvaart en betere scholing. Maar de prijs wordt nooit genoemd: afhankelijkheid van Westerse bedrijven, schuldenlast, ontbossing, vervuiling en het uiteenvallen van traditionele culturele verbanden. Ongebreidelde vooruitgang kan niet ongestraft blijven en ook in Kantoren zou dat besef moeten doordringen. Maar daar heerst resultaatverslaving.

In de hoofden van Kantoorbewoners zit een diepgeworteld ontzag voor resultaat. ‘Alléén het resultaat telt’ wordt er geroepen, of, na een diepgaande discussie over normen en waarden: ‘Ja, maar wat is nou eigenlijk het resultáát?’ Dooddoener eerste klas: alles is resultaat. Ook de verveling op Kantoor: dat is nu het resultaat van saai werk. De verongelijktheid van medewerkers is het resultaat van jarenlang behandeld worden als kinderen.

Mensen zijn het normaal gaan vinden dat er over hen gesproken wordt als ‘kapitaal’. Maar mensen zíjn helemaal geen kapitaal, waarin je ‘investeert’ en waarvan je dús een opbrengst verwacht. Dat is bij nader inzien we érg Brave New World (zie hoofdstuk 24).

Ook managers zélf treft de resultaat terreur. Wie een willekeurig competentieprofiel van een manager erbij pakt, zal in negen van de tien gevallen de competentie ‘resultaatgerichtheid’ (of een variant daarop) tegenkomen. Eigenlijk een vreemde eis. Net zoals je niet kunt niet-ademhalen en niet kunt niet-communiceren zo kun je niet niet-resultaatgericht zijn. Wat er waarschijnlijk bedoeld wordt is dat die managers zich iets kunnen voornemen en daar dan ook naar zullen handelen. Dat ze consequent zijn en plannen maken, proactief zijn en volhardend. Dát is resultaatgericht.

Meer, beter, hoger

Meer, beter, hoger

Er schuilt nog een risico in het focussen op resultaten. De laatste jaren is het heel gewoon geworden om mensen vooral ‘af te rekenen’ op resultaten. Dit gevoegd bij het feit dat managers soms écht niet meer inhoudelijk weten wat ze aan het managen zijn maakt dat het zicht op de werkuitvoering verdwijnt. Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) wijst erop dat dit het ontstaan van onethisch gedrag en corruptie in de hand werkt.  Ongewenst gedrag, zoals fraude, pesten, intimidatie en sabotage blijft in een outcome-gerichte cultuur langer onopgemerkt.

Nooit klaar, nooit genoeg
De cultuur in veel Kantoren is hijgerig. De werkdruk is hoog, de laatste jaren soms weer wat lager, maar nog steeds hoog. Meer, beter, sneller. Meer met minder mensen, beter dan de concurrent, sneller dan de klant kan nadenken. De druk is hoog omdat we nooit klaar zijn. Het is nooit genoeg. Het kantoorleven is een ononderbroken stroom van gebeurtenissen en activiteiten waarvan het begin en het eind maar moeilijk te definiëren valt. Elk begin heeft een oorzaak en elk eind roept weer om een vervolg. Toch willen we graag fictieve strepen zetten, en die noemen we dan ‘resultaat’. Want eindresultaten zijn tastbaar, concreet en nuttig. We bedénken onszelf allerlei mijlpalen, fasen, tussenstappen en eindresultaten. En om die te bereiken wordt het gedrag van Kantoorbewoners beoordeeld. Niet alleen achteraf, ook van tevoren.

Van tevoren is namelijk uitgedacht wat wel en niet nuttig gedrag is. Kantoren gedijen nou eenmaal beter bij voorspelbaarheid. En met deze voorspelbaarheid neemt ook de creativiteit af. Door gedrag bij voorbaat te classificeren als nuttig en onnuttig ontstaat er een enorme hoeveelheid snijverlies. Medewerkers ontwikkelen zelfcensuur en managers beperken hun waarneming tot wat binnen, of juist buiten de marges valt. En zo raken onbekende talenten van medewerkers verloren, wordt het ontstaan van onverwachte combinaties van mensen grotendeels tegengewerkt, worden dromen en ambities eerst ‘getoetst’ voordat ze kunnen groeien en worden ideeën en invallen ingeslikt voordat ze worden uitgesproken.

We zijn er in geslaagd om Kantoren te scheppen waar medewerkers ongelofelijk knap zijn in het produceren van dingen, documenten en diensten tegen lage kosten en zonder fouten. Maar de vooruitgang en de resultaatverslaving gaat Kantoorbewoners de keel uithangen. Zij willen óók vooruitgang in de samenleving, zij willen zinvol werk en zij willen als volwassenen behandeld worden. De welvaart die Kantoren ons brengen heeft helaas niet altijd geleid tot meer welzijn. In die zin is vooruitgang hier soms een achteruitgang daar.