29. Geheim(zinnig)e organisaties

Over het succes van geheime netwerken met grote bindingskracht

In zijn klassieke werk Structure in fives (1983) schrijft Henry Mintzberg in het laatste hoofdstuk dat er misschien nog wel een ‘zesde’ type organisatie te beschrijven is. De ‘missionaire’ organisatie met socialisatie en indoctrinatie als coördinatiemechanisme, met standaardisatie van normen en met een belangrijke plaats voor ideologie. Is het niet opvallend dat veel van zulke – succesvolle – organisaties in het verborgene bestaan? Dat nodigt uit tot een verkenning.

Organisaties die sterk kunnen binden

Informatie over geheime organisaties is er gek genoeg volop. Wat opvalt is echter dat bijna al deze informatie enorm tegenstrijdig is. De wereld van spionage, misdaad, broederschappen en sektes is er één van veel speculaties. En dat is natuurlijk geen wonder als je probeert onzichtbaar te blijven. Op zoek naar lessen van ondergrondse en duistere organisaties valt verder op dat de schaduwzijde van georganiseerde verbanden zich erg sterk opdringt. Toch zijn niet alle voorbeelden die ik hieronder noem zo naargeestig. Laat ik beginnen met een keurig en voor de hand liggend type ‘geheime’ organisatie.

De geheime dienst
Spionage heeft altijd al tot de verbeelding gesproken. Niet gehinderd door enige kennis dacht ik altijd dat er tóch iets waar moest zijn van de avonturen van James Bond. Maar romantisch zien de websites van MI5, de CIA en de Mossad er allerminst uit. Het is bijna lachwekkend om te zien hoeveel moeite deze organisaties doen om zich juist wél zichtbaar te maken. Er wordt netjes verteld over doelen (CIA: ‘We are the eyes and the ears of the nation, and at times its hidden hand’). Ook is er aandacht voor ‘vision and values’ (Mossad: ‘based on recognition of service to the nation’) en zijn ze zelfs niet te beroerd om in te gaan op veelgestelde vragen (MI5: “I think M15 is spying on me,  how do I complain?”). Blijkbaar hangt het bestaansrecht van de met belastinggeld betaalde inlichtingendienst toch ook af van publieke acceptatie. En toch, de openheid die betracht wordt is maar schijn. Door de websites heenkijkend word je namelijk geen steek duidelijk van wat er wérkelijk speelt. Openheid lijkt hier een dekmantel. Overigens laat een speurtocht naar de officiële doelen van al die inlichtingendiensten zien dat onze gemeenschappelijke vijand van het Oosten naar het Midden-Oosten is verplaatst.

Sinistere broederschap

Sinistere broederschap

Effectiviteit in de onderwereld
De maffia is al vele jaren een zeer succesvolle, multinationale organisatie, actief in vele takken van dienstverlening zoals gokken, drugshandel, wapensmokkel en afpersing. Ik denk dat weinig organisaties zoveel winst maken. De maffia kent een duidelijke structuur die al jaren min of meer ongewijzigd is. In de Verenigde Staten, waar de families zich verenigd hebben in La Cosa Nostra, staat landelijk de zogenaamde Commissie aan het hoofd. Dit is een soort ‘board of directors’, waarin alle kopstukken zitting hebben. De meeste maffiafamilies (maar niet alle) zijn hierin vertegenwoordigd. Daaronder opereren per regio als een soort werkmaatschappijen. Elke familie kent een duidelijke, min of meer gelijksoortige hiërarchie, met een opperbaas (Don), tussenbazen (Sotto Capi en Capi), adviseurs (Consiglieri) en werkvolk (Soldati). De maffiaheeft in haar geschiedenis roerige tijden meegemaakt met de nodige veranderingen. Eén belangrijke wijziging is dat in de jaren tachtig, na een grote interne oorlog, ‘familieleden’ ervoor kozen de ‘code of silence’ (Omertà) te doorbreken en te getuigen in processen tégen de maffia . Wetgeving die zulke ‘ratten’ en hun gezinnen bescherming garandeerden, heeft dit mede mogelijk gemaakt.

Helaas kunnen we terreurorganisaties op een bepaalde manier zeer effectief noemen. Met weinig middelen houden ze landen langdurig in emotionele gijzeling en bepalen ze doeltreffend de politieke agenda.

Tegenwoordig staat al-Qaida erg in de schijnwerpers. Hoe duivels ook, de terreurdaden van 11 september zijn wel ontzagwekkend. Om zó goed voorbereid, zó diep in het hart van de machtigste natie ter wereld zo’n aanslag te plegen: daar moet wel een effectieve organisatie achter zitten. Met visie en gedrevenheid en zoveel bindingskracht dat mensen er hun leven voor geven. Kenmerkend is voor deze organisatie het sterke, bezielde leiderschap en de gemeenschappelijke vijand. Een vijand die er alles aan doet (zo heet het) om de organisatie te elimineren. Het blijft wonderbaarlijk dat dat tot op heden geenszins gelukt is. Geheim blijft geheim.

Zachte kracht van de sekte
Misschien minder ondergronds, maar tóch geheimzinnig zijn de vele sektes die bestaan. Variërend van goedmoedige geloofsnetwerken tot fanatieke zelfmoordlustigen. Het volgende voorbeeld is interessant omdat deze ‘beweging’ juist uit de anonimiteit is getreden en heel zichtbaar werd … tot aan haar ondergang.

Alleen hij die de mening van een ander aanhangt, heeft de steun van een ander nodig (Bhagwan).

Wie herinnert zich niet die mysterieuze Indiase goeroe die in korte tijd een organisatie van wereldformaat creëerde? Bhagwan Shree Rajneesh werd eind jaren zeventig voor duizenden een way-of-life en in korte tijd werd het zelfs normaal dat publiek bekende figuren zich in roze gewaad op televisie laten interviewen. Bhagwan, zeer mediageniek en communicatief, wilde liefst geen goeroe genoemd worden, maar gedroeg zich wel steeds meer zo. We zagen reportages over zijn 93 Rolls Royces, het stichten van een reusachtige ‘community’ in de woestijn van Oregon en ‘sessies’ waarin hij ‘sannyasins’ toespreekt. Ook hier is de macht en de bindingskracht van de leider evident. Wat mensen in groten getale tot deze community doet komen, is vooral de zoektocht naar zingeving. Als Bhagwan in 1984 letterlijk en figuurlijk plotseling de geest geeft is het met de massaliteit van de ‘beweging’ overigens snel gedaan.

Broederschappen van eeuwen her
Kenmerkend voor een broederschap als organisatievorm is dat deze vaak prominent leunt op een levensopvatting, dat er veel symboliek en ritueel is en dat er veel aandacht is voor ‘intreding’. In de oorspronkelijke vorm was ook de Ku Klux Klan als broederschap opgericht (deels analoog aan de ‘clan’ als organisatievorm gebaseerd op familieverbanden) en nóg presenteren veel lokale KKK’s zich als zodanig. Van verbazingwekkend formaat – en van geheel andere signatuur – is het al eeuwenoude netwerk van de Vrijmetselaars. Tot op de dag van vandaag is dit een gigantisch, wereldwijd vertakte ‘organisatie’, die zichzelf op één van haar websites zelfs ‘the worlds largest secret society’ noemt. Met ontelbare afsplitsingen en lokale ‘loges’, met als de kern een coherente visie, gedeelde ‘ritualen’ en zeer veel symboliek. In Nederland zijn naar schatting 6000 Vrijmetselaars betrokken in tientallen loges. Hoewel in principe vreedzaam en gericht op persoonlijke groei en een betere wereld duiken voortdurend verhalen op over satanisme, occulte praktijken en geheime politieke machtsstructuren. Het schandaal in Italië waarbij de P2 loge verdacht werd van corruptie, moord en terreur stelde de Vrijmetselaars in een kwaad daglicht. In Engeland is enkele jaren geleden een meldingsplicht ingevoerd voor onder meer Vrijmetselaars in de rechterlijke macht.

Lessen uit de onderstroom

Het is verbazingwekkend te zien hoe zulke grote organisaties zó effectief kunnen zijn, vaak al behoorlijk lang en op wereldschaal. Ik trek daaruit vier lessen over achtereenvolgens leiderschap, leefregels, netwerkorganisatie en lidmaatschap.

Sterk leiderschap en duidelijke gezagsverhoudingen
Leiderschap is in veel van deze netwerken een kritische factor voor succes. Bij de maffia is het letterlijk de Vader, bij al-Qaida eerder de martelaar-held en Bhagwan (in India betekent dat ‘God’) was de Wijze. Wat bij leiderschap hoort is een heldere, welbegrepen hiërarchie, van hoog tot laag. Iedereen weet precies wat-ie wel en niet kan maken. De maffia is hier een goed voorbeeld van, en ook de broederschappen maken gebruik van transparante gezagsverhoudingen: meester, gezel en leerling. Zeer recent nog pleitte Mathieu Weggeman (Provocatief adviseren, 2003) voor organisaties op basis van een gildesysteem.

Met name bij de Baghwan kun je ook goed zien hoe almachtig leiderschap kan verworden tot het tegenovergestelde van wat ooit bedoeld was. Misschien is dat een voorbeeld van het gelijk van Jim Collins (Good to great, 2001) die stelt dat grote leiders bescheiden en teruggetrokken zijn, maar wel met een zeer sterke gedrevenheid en glasheldere visie.

In een kenniseconomie met professionals, met veel aandacht voor zelfsturing en empowerment, is duidelijk leiderschap vaak ver te zoeken. Deze treurige paradox zie ik té vaak: managers geven uit overtuiging of uit onvermogen alle ruimte, medewerkers zoeken verward naar spelregels, zingeving en een vaste hand. In Kantoren is de roep om helder leiderschap luid te horen, en trouwens ook in de Nederlandse politiek van vandaag. Het was en is een hot issue en thema van veel boeken en artikelen. Opleidingen en seminars over leiderschap doen het onverminderd goed. Ik denk soms wel eens dat die roep om leiderschap wel erg klinkt naar een roep om verlossing.

Kristalhelder normen- en waardensysteem
Geheime organisaties zijn in staat de leden te voorzien van volstrekt heldere leefregels. De zwijgplicht van de maffia is er een voorbeeld van. En op internet zijn trainingshandboeken van al-Qaida te vinden waarin richtlijnen staan als ‘hoe een geheime ontmoeting te arrangeren en hoe je elkaar dan in het openbaar kunt herkennen’ en ‘of je gijzelaars mag ruilen tegen geld en informatie en of dat volgens de schriftgeleerden niet in tegenspraak met het Geloof is’. De geheime diensten hebben strikte regels en een duidelijke missie en de broederschappen zijn doorspekt met rituelen en symboliek. Zo werken de Vrijmetselaars met wachtwoorden en talloze ongeschreven rituelen en steekt de Ku Klux Klan jaarlijks een kruis in de brand om het licht van Christus te symboliseren. Ook de Sannyasins werden in de leer van Bhagwan gehouden aan strikte voorschriften. Sommigen daarvan waren, vooral in het eindstadium van de gemeenschap, zeer totalitair. Het feit dat deze regels konden bestaan is des te meer een bewijs is voor de kracht van een gedeeld normen- en waarden systeem.

Moderne organisaties werken natuurlijk ook met leefregels en gedragsvoorschriften. Maar veel ervan zijn niet zo ‘waardegeladen’ (zie hoofdstuk 34). En als er al ‘corporate values’ op schrift staan dan zijn het vaak van die fraai klinkende leuzen als ‘Personeel is ons belangrijkste bezit’ en – echt gezien – ‘Voor klanten doen wij alles; zonder klanten bestaan wij niet’. Dergelijke motto’s zijn vaak holle frasen. Ze betekenen voor Kantoorbewoners zo goed als niets, terwijl er een grote behoefte is aan meer ‘waarde’ in organisaties. Ergens voor (of achter) gaan staan, is wat enorm gemist wordt.

Netwerk gebaseerd op cellen

Netwerk gebaseerd op cellen

Een netwerkorganisatie gebaseerd op cellen
Wat mij verder opvalt aan de geheime organisaties is de reikwijdte ervan. Ze zijn bijna allemaal operationeel op wereldschaal. Ook de geheime diensten winden er geen doekjes om dat het verdedigen van de nationale integriteit júist vraagt om ‘operaties wereldwijd’. Precies daarmee verklappen ze volgens mij, in weerwil van hun geveinsde openheid, de wérkelijke bedoelingen. Want wat je buiten je eigen land uitspookt, móet wel geheim zijn, en niet open. Van terreurorganisaties is bekend dat ze opereren in ‘cellen’ om ervoor te zorgen dat uitgelekte vitale informatie het hele netwerk kan bedreigen, mocht een lid in handen vallen van de vijand. De maffia kent families, de Vrijmetselaars werken met loges en de kkk met lokale Klans. Ook de Bhagwan beweging had landenorganisaties, waarvan de Nederlandse trouwens één van de grootste ter wereld was (en is).

De organisatie als netwerk is zeker geen nieuw thema in de organisatiekunde. Met enige regelmaat duikt het als onderwerp weer op en er zijn veel grote bedrijven die wereldwijde netwerken vormen. Alliantievorming, overnames en fusies zijn daarbij de belangrijkste instrumenten. Maar daarmee is nog lang niet gezegd dat deze netwerken dezelfde op overtuiging gegronde binding hebben. Bovendien ben ik benieuwd wat reguliere organisaties die aan het netwerken zijn, zouden kunnen doen met de simpele, eenduidige besturingsprincipes van geheime organisaties (zie hoofdstuk 36).

Aansprekend en aantoonbaar voordeel bij lidmaatschap
De toetredingsrituelen bij de broederschappen zijn bijzonder belangrijk. Bij de Vrijmetselaars moet deze inwijding een speciaal gevoel geven van ‘erbij horen’. Deze rituelen zijn eeuwenoud en doen nog steeds dienst. Ook andere geheime en besloten organisaties lijken veel aandacht te besteden aan de symboliek van lidmaatschap. De inlichtingendiensten vertellen op hun websites dat je kunt solliciteren, maar óók dat alleen de allerbeste kandidaten worden opgenomen. De drempel is hoog. Van de maffia is bekend dat je in veel gevallen alleen erbij hoort als je familie of Italiaans bent, en dan het liefst nog van Sicilië. En er uitstappen is er niet bij; dat is te gevaarlijk. In ons eigen land is er niet lang geleden geschokt gereageerd op het nieuws dat al-Qaida ook híer jonge moslims aan het ronselen is. Zóver reikt blijkbaar de aantrekkelijkheid van lidmaatschap, als een wereldwijde magneet.

Toen in de tweede helft van de jaren arbeid schaars werd, gingen organisaties zich bezig houden met ‘binden en boeien’ van werknemers. Maurits Bruel en Clemens Colsen schreven er een bestseller over (De geluksfabriek, 1998). Ik heb meermalen organisaties mogen helpen met het optuigen van nieuwe hrm-systemen die ten doel hadden de kleefkracht van de organisatie te vergroten. Maar het tij is alweer gekeerd, de arbeidsmarkt is weer een werkgeversmarkt geworden. Inkrimpingen zijn weer aan de orde van dag. Ik denk echter dat dit alwéér een korte termijn reactie is en dat de bindingskracht van Kantoren één van de belangrijkste vraagstukken van het komende decennium zal worden. De les van geheime organisaties is overduidelijk: binding op overtuiging overtreft elk formeel contract.

De aantrekkingskracht van ondergrondse organisaties is intrigerend en de effectiviteit is, zeker ten opzicht van de eenvoud van de organisatie, opmerkelijk. Het succes ervan kan níet uitsluitend liggen in rationele en structurele kenmerken. De kracht moeten we zoeken in iets wat mensen echt raakt, namelijk emotie. Bij de maffia, al-Qaida of de Vrijmetselaars zit je niet vanwege het contract, maar met hart en ziel. Van zo’n organisatie ben je geen werknemer maar lid. Omdat het voor jou niet geheim, maar zinnig is.