18. Een psychische gevangenis

Over een zelfgemaakte kooi van gedachten en opvattingen

Als je tegen een gewone Kantoorbewoner zou zeggen dat het Kantoor niet bestaat zal deze je waarschijnlijk aankijken alsof je gestoord bent. Hij zít immers elke dag in dat Kantoor en krijgt elke maand betááld door het Kantoor. Toch zou het hem kunnen helpen om eens van een afstand naar de organisatie te kijken en zich te realiseren dat hij misschien schepper is van zijn eigen omgeving. Dat voorrecht is niet alleen aan de grote baas voorbehouden.

Processen van betekenisgeving

De idee dat mensen hun werkelijkheid als het ware zelf creëren wordt ook wel constructivisme genoemd. Dat deze gedachte niet alleen maar zwaar theoretisch is blijkt wel uit het dagelijks taalgebruik, waarin het heel gewoon is met relativeringen te werken. Bijvoorbeeld als we zeggen dat iets ‘een kwestie van smaak’ is. Blijkbaar kan één ding door verschillende mensen heel verschillend opgevat worden. In dat geval gaan we er nog van uit dat zo’n ‘ding’ er is en dat je je er een mening over kunt vormen. Sommigen zijn nog radicaler, en vragen zich af dat ding er in de eerste plaats eigenlijk wel is.

Ook in de organisatiekunde is deze vraag luid en duidelijk doorgedrongen (zie hoofdstuk 17). De titel van een boek uit 1998 van Bahlmann en Meesters is veelzeggend: De organisatie die nooit bestond. Stel je voor dat dat het geval is, dan zou dat kunnen inhouden dat het Kantoor, waar zovelen zich aan ergeren, er eenvoudigweg niet is. Dat scheelt een hoop ongenoegen.

Plato’s grot
De idee dat ‘de’ werkelijkheid niet ‘zomaar’ bestaat is niet nieuw. Plato schrijft in zijn belangrijkste werk De staat (Politeia = tevens de naamgever van het woord politiek, en wordt ook wel eens de ‘eerste utopie’ genoemd, zie hoofdstuk 24) een parabel over mensen die gevangen zitten in een grot. Hij schetst deze stumpers, vastgeketend aan een muur. Ze zien elkaar niet. Achter hen loopt een weg waar mensen lopen die van alles meetorsen: voorwerpen, dieren. En dáár weer achter woedt een vuur. Het enige dat de gevangenen zien, is de schaduw van de voorwerpen op de muur tegenover hen. Dat ervaren zij als de werkelijkheid. Geen wonder als dat het énige is dat je kunt waarnemen. Denk je eens in, houdt Plato ons voor, dat nu één van hen los gemaakt werd, en met eigen ogen zou zien dat er méér is dan alleen die schaduwen! Nadat hij zich drie keer in de ogen gewreven heeft moet hij toch inzien dat zijn schaduwwereld niet ‘de’ werkelijkheid was. En wat zou er gebeuren als hij dit enthousiast aan de nog geketende broeders in de grot kwam vertellen? Die zouden hem heus niet zomaar geloven, maar eerder weghonen. En zo is het nou met alle mensen gesteld. Plato filosofeert dat ‘de’ werkelijkheid in principe door ons mensen niet kenbaar is zolang wij gevangen zitten in het waarnemingsinstrument dat mens heet. Gareth Morgan gebruikt dit verhaal in Images of organization (1986) om te onderzoeken of je organisaties zou kunnen opvatten als een door mensen gecreëerde werkelijkheid, als een ‘psychische gevangenis’. Psychisch, omdat het een gedachteconstructie is. Gevangenis, omdat mensen zich vaak niet los kunnen denken van de zelf bedachte wereld.

De manier waarop we het probleem zien is het probleem. Problemen zijn er niet gewoon, ze worden net zo goed als de eventuele oplossingen door ons gemaakt.

Als je goed luistert naar Kantoorbewoners dan gebruiken ze veel woorden waarmee ze laten zien dat ze zich opgesloten voelen. Ze zeggen ‘Het moet’ of ‘Zo is het nou eenmaal’. Ze praten over veranderen alsof het een onontkoombaar gegeven is. En over klanten en aandeelhouders alsof die hen voortdurend dingen kunnen opleggen. Ze gebruiken veel subtiele taal waarin ze laten zien dat ze de controle over de werkelijkheid buiten zichzelf leggen (zie hoofdstuk 32). Maar als ‘het een noodzaak is dat’, dan wordt vergeten dat die noodzaak zelf bedacht is.

Een stalen kooi
Karl Weick beschrijft in Sensemaking in organizations (1995) hoe mensen via betekenisgeving ‘de’ werkelijkheid construeren. Hij doelt op het actieve proces van mensen waarbij zij letterlijk werkelijkheid máken. Hij onderscheidt betekenisgeving van interpretatie, omdat dit laatste veronderstelt dat er al een kant-en-klare werkelijkheid zou zijn, die nog slechts geïnterpreteerd, begrépen of verklaard hoeft te worden. Wie ‘interpreteren’ zegt gaat er vanuit dat de werkelijkheid, die het onderwerp van interpretatie is, er ‘gewoon is’. Weick gaat een stap verder door te stellen dat zelfs die werkelijkheid in ons proces van betekenisgeving gecreëerd wordt, dus níet alleen de interpretatie ervan.

Een stalen kooi

Een stalen kooi

Een voorbeeld in Kantoren is het oplossen van problemen. Het gaat er volgens Weick niet alleen om hoe men in een subjectief proces van alternatieven afwegen en interpreteren tot een oplossing komt. Het gaat er in de eerste plaats om hoe men het probleem definieert. De manier waarop we het probleem zien, ís het probleem. Problemen ‘zijn’ er niet ‘gewoon’; ze worden net zo goed als de eventuele oplossing door ons gemáákt.

Organisaties kunnen worden opgevat als een resultaat van betekenisgeving tussen mensen. Weick maakt een onderscheid tussen intersubjectieve (=tussen mensen) betekenisgeving en generieke (=algemene) betekenisgeving. Met het eerste bedoelt hij de betekenissen die ontstaan in interactie tussen mensen. Met het tweede bedoelt hij zoiets als het verschijnsel dat betekenissen op een gegeven moment ‘algemeen waar’ kunnen worden, lós van de personen die in de eerste plaats deze betekenissen hebben geschapen. Organiseren bevindt zich precies tussen deze twee vormen van betekenisgeving in. Hierdoor is het mogelijk dat mensen Kantoren als écht ervaren, als wáár en hard. Betekenissen worden ‘gestold’ in schema’s, afspraken, regels, voorschriften, handboeken, scripts en structuren. Ze worden dus ‘generiek’. Dit proces wordt ook wel reïficatie genoemd (zie hoofdstuk 26), de neiging om abstracte concepten op te vatten als concrete dingen. Werknemers, managers en adviseurs benaderen het Kantoor als iets dat altijd al bestond, iets dat een eigen bestaansrecht heeft, en ‘vergeten’ dat het een schepping van mensen is geweest. Organisaties worden geïnstitutionaliseerd en kunnen zelfs hun eigen scheppers gaan domineren. Het proces van betekenisgeving draait als het ware om: Kantoren gaan medewerkers beheersen en niet omgekeerd! En zo vinden Kantoorbewoners zich verbaasd terug als slachtoffer van een Kantoorlog die ze zelf hebben uitgeroepen.

Burrel en Cooper wijzen erop dat Weber in 1947 dit ‘proces van bureaucratiseren’ beschreef als een institutionalisering van organisaties. Hij was dus niet zozeer de man die de bureaucratie als ideaaltype voorschreef, zoals nu vaak gedacht wordt. Veeleer beschreef hij hoe in de zich moderniserende samenleving een toenemende rationalisatie aan het voltrekken was, waarbij organisaties zich langzamerhand als ‘stalen kooien’ gingen ‘gedragen’.

Geluk is ook niet alles

In de dagelijkse praktijk van Kantoren zijn er inmiddels veel managers en medewerkers die op één of andere wijze gevoelig zijn voor de gedachte dat organisaties irrationeel zijn en voortkomen uit de hersenspinsels van mensen. En tóch blijft deze opvatting voor de meesten steken bij een wat abstracte en onwerkelijke kijk op het Kantoor. Er kan leuk over gefilosofeerd worden onder leiding van een trainer van buiten, maar daarna moet iedereen weer druk ‘aan de slag’. Vrijwel alle bewuste gedrag in organisaties wordt nog steeds uitgevoerd in de stilzwijgende afspraak dat het ‘rationeel’ is. Er wordt vooral gewerkt aan logische oplossingen en praktische verklaringen. Zelfs ‘motiveren’ wordt hoofdzakelijk opgevat als ‘aansporen’ en eventueel ‘verleiden’. Zolang je het voor medewerkers ‘aantrekkelijk’ maakt, of ‘duidelijk’, gaan ze vanzélf doen wat er van hen verlangd wordt. De meeste managers, en ook veel adviseurs, denken wat dat betreft nog vooral in een rationele stimulus-respons modus.

Irrationeel gedrag op Kantoor
De psychologie heeft ons opgezadeld met een officiële lezing over normaal en abnormaal gedrag. Hoewel in de loop der jaren de opvattingen hierover veel minder veroordelend zijn geworden, is de gemiddelde mens nog steeds onvoorstelbaar normatief als het gaat om gedrag van anderen (en zichzelf). Ook in Kantoren heeft men een uitgebreid repertoire van normen en waarden waartegen elk gedrag van medewerkers wordt ‘beoordeeld’. Sterker nog: deze beoordeling wordt tegenwoordig rechtstreeks gekoppeld aan beloning! Als dat geen stimulus-responsdenken is.

Maar mensen zíjn geen dieren die uitsluitend mechanisch reageren op prikkels uit de omgeving of handelen uit aangeboren instincten. Zij kennen behoeftes, driften, angsten en emoties. Zij hebben een zelfbeeld en een geschiedenis. Een besef van tijd waarin verleden en toekomst elkaar raken. Ze kunnen een discrepantie ervaren tussen wens en werkelijkheid en aldus ‘problemen’ maken. En al deze typisch menselijke kenmerken spelen een belangrijke rol in het proces van betekenisgeving dat organiseren heet. Mensen scheppen met elkaar een constructie die ze de werkelijkheid noemen en ervaren deze werkelijkheid als waar. Ik wil twee speciale varianten hiervan bespreken: de self-fulfilling prophecy en cognitieve dissonantie.

De self-fulfilling prophecy   
Paul Watzlawick, een in de VS werkende Oostenrijks psychotherapeut,  schrijft in 1983 een ‘Handleiding voor ongelukzoekers’ (Geluk is ook niet alles). Hij gebruikt bitterzoete ironie om mensen duidelijk te maken dat ze veel van hun ongeluk in feite zelf creëren. Zijn aanpak is het gedrag waarmee ze dit bereiken juist vóór te schrijven en te adviseren. In de psychotherapie – en ook in de advieskunde – wordt dit wel een paradoxale interventie genoemd. Eén van de meest kernachtige concepten die hij bespreekt is de self-fulfilling prophecy. Hij laat zien dat als je maar lang genoeg jezelf rondwentelt in een sombere betekenis deze vanzelf uitkomt. Zichzelf waarmakende voorspellingen hebben volgens hem een ‘magische werkelijkheidscheppende werking’. In een Kantoor zullen ongelukkige medewerkers er natuurlijk alles aan doen om de bewijzen voor hun ellende te vinden. En managers evenzeer! Hoe meer stoptekens de politie neerzet, hoe harder burgers zullen proberen ze te negeren, zegt Watzlawick. Hoe meer instructies een manager aan zijn medewerkers geeft, hoe afhankelijker zij uiteindelijk van deze instructies zullen worden.

Cognitieve Dissonantie
Leon Festinger was de man die in 1957 Cognitieve Dissonantie als fenomeen introduceerde. Dit is de spanning die ontstaat wanneer iemand er twee tegenstrijdige (dissonante), maar met elkaar samenhangende betekenissen (cognities) op na houdt. Zo’n cognitie kan een oordeel, een overtuiging, een gedrag of een gedachte zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘Ik loop fluitend door het Kantoor’ is géén dissonant paar van betekenissen. En ‘Ik hou van mijn werk’ en ‘Ik hou van mosselen’ is niet samenhangend, dus ook niet dissonant. Maar de combinatie ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘In elke rookpauze sta ik te klagen’ is wél dissonant. Festinger (en talloze onderzoekers ná hem) keek wat mensen doen wanneer ze tegenstrijdige opvattingen hebben. Eén van de ‘strategieën’ blijkt te zijn dat je één van de betekenissen (meestal onbewust) gaat ombuigen in de richting van de andere betekenis. Een klagende medewerker zou, wanneer je haar op het Klagen wijst, bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Persoonlijk vind ik het werk wel leuk, maar ik vind het zo rot dat mijn collega’s er de balen van hebben’. Of deze persoon zou zelfs kunnen ontkennen dat ze aan het klagen was (zie hoofdstuk 1). Of de ander ervan proberen te overtuigen dat het wel op klagen léék, maar dat het eigenlijk uit betrokkenheid komt. Het nadeel van deze strategie is dat er in principe niet zoveel verandert, tenzij je ook nog werkelijk gaat geloven in de ‘verbogen’ betekenissen. Onderzoek laat zien dat dit inderdaad vaak gebeurt.

Van rationalisatie naar corruptie
Van irrationeel gedrag naar rationalisatie naar corruptie; dat zijn maar kleine stappe, betogen Vikas Anand e.d. (Business as usual, 2004). Zij onderzochten organisaties waar op grote schaal corruptie voorkwam, wat begin van dit millennium tot een golf van schandalen leidde; Enron, Arthur Andersson, Worldcom en in eigen land Ahold en Shell. Zij vroegen zich af hoe grote groepen werknemers lange tijd mee konden werken aan gedrag dat overduidelijk ‘onethisch’ was (zie hoofdstuk 34). Hiervoor zijn twee mechanismen verantwoordelijk: collectieve rationalisatie en socialisatie.

Rationalisaties gebruiken we volop om ons gedrag te rechtvaardigen, maar blijkbaar doen we dat ook collectief. De strategiën daarbij zijn:

  • ontkennen van verantwoordelijkheid: ‘ik was niet in de positie om’
  • ontkennen van schade: ‘het had erger kunnen zijn’
  • ontkennen van het slachtoffer: ‘ze hebben er zelf voor gekozen’
  • sociale vergelijking: ‘wie ben jij om ons te veroordelen?’
  • hogere loyaliteiten: ‘het is voor het grotere goed’
  • rekening opmaken: ‘ik heb óók al zoveel goeds gedaan’

Deze tactieken, die vaak in de corrupte organisatie ingesleten zijn geraakt worden nog eens versterkt door mechanismen van socialisatie. Nieuwkomers die het niet zien zitten wat er gebeurt vertrekken snel en houden dus het systeem in stand. Zij die blijven raken stap voor stap vertrouwd met de misstanden en gaan het steeds ‘normaler’ vinden. Daarbij geholpen door vriendelijk collega’s die inmiddels volledig in de psychische gevangenis opgesloten zitten.

De vrijheid van de schepper
Ik ben gecharmeerd van de constructivistische benadering van organiseren. In de eerste plaats vind ik het intellectueel interessanter om te kijken hoe de werkelijkheid niet vast maar vlottend is. Hoe ze telkens weer opnieuw gecreëerd wordt in de stroom van onze gedachten, waarnemingen en gesprekken. Ik merk dat ik Kantoren véél beter begrijp als ik ze mag zien als een verzameling illusies, placebo-effecten, vooroordelen, fata morgana’s, self-fulfilling prophecies, doelredenaties, generalisaties, mind-fucks en dromen. Kortom: als ik ze niet hóéf te zien als logische en rationele machines. Want zo erváár ik ze niet. In de tweede plaats geeft deze benadering mij vertrouwen en hoop. Op een toekomst waarin we misschien weer bewuster omgaan met onze eigen scheppingen. Hoe moeilijk en paradoxaal het ook is: we kúnnen door bewustwording en reflectie dichter bij het creatieproces komen waarin we ons eigen ongeluk maken. Wie constructivisme radicaal opvat zal zeggen dat we nóóit meester zullen worden óver ons eigen scheppingsverhaal, in die zin zijn we voor altijd opgesloten in onze psychische gevangenis. Maar ik denk dat we wel dicht bij de uitgang kunnen komen.

Tenslotte nog een waarschuwing. Een solopsist is iemand die de betrekkelijkheid van de werkelijkheid zó ver heeft doorgevoerd, dat hij geen enkel bewijs meer heeft voor het bestaan van anderen. Zo iemand raakt in een kentheoretisch zwart gat en is ten diepste eenzaam. Dat wens ik Kantoorbewoners niet toe. Maar het zou hen helpen te beseffen dat mensen níet rationeel zijn en dat we in een continu proces van betekenisgeving zitten. Wie zichzelf schepper maakt van de wereld eigent zichzelf de mogelijkheid toe om er gelukkig te worden.

16. De achterkant van klagen

Over mopperen in de verwenmaatschappij en verplicht optimisme

Als ik het verhaal over Kantoorellende vertel dan komt er na enige tijd bij mijn toehoorders steevast de verzuchting dat er ook wel ‘heel makkelijk’ geklaagd wordt. Medewerkers en managers zijn het hier trouwens over eens. Eerst is er de herkenning, maar dan komt de vraag of er eigenlijk wel zoveel reden tot klagen is. Kan het zo zijn dat het mopperen ook de weg van de minste weerstand is? De klaagzang klinkt soms vals en dat maakt lastig om er alsmaar ‘begrip’ voor te hebben.

Strategieën tegen de onvrede

Er zijn verschillende manieren om met onvrede om te gaan (zie hoofdstuk 1) en Klagen is er één van. Er zijn ook mensen die er voor kiezen om níet aan het organisatieleven mee te doen (zie hoofdstuk 30). Maar voor hen die dat wel doen, zijn er twee niet-productieve strategieën: mentale afwezigheid en verongelijkt klagen. Ik ga nog één keer op beide in.

Je hersens bij de poort
Sinds een tijdje is er een nieuwe term ‘in de markt gezet’: mentale afwezigheid. Hans Visser introduceert deze term in 2004 in een interview met Trouw om het gedrag van mensen te typeren die ‘wel op de zaak zijn, maar niet met de zaak bezig’. Volgens hem ontstaat deze houding vooral wanneer mensen zich in omstandigheden bevinden waar ze geen macht over hebben: ze plegen dan ‘stil verzet’, of zoals een inmiddels zelfstandige collega-adviseur zei: ze nemen mentaal ontslag.

Op zich is dit verschijnsel al zo oud als er werknemers bestaan. De term sabotage ontstond in de eerste fabrieken van de Industriële Revolutie. Als het de werknemers niet zinde werd er een klomp (in het Frans ‘sabot’) tussen de tandwielen van de machines gegooid zodat de boel even op adem kon komen. Effectief en minder link dan openlijk staken. Een moderne variant is het zogenaamde pocket veto. Deze term stamt van het recht van de Amerikaanse president om een wetsvoorstel tegen te houden binnen tien dagen nadat het is ingediend. Als hij dat recht niet gebruikt, en dus in zijn zak houdt, wordt het voorstel automatisch wet. Nu gebruiken organisatiekundigen deze term vaak voor de stille macht die medewerkers hebben om ‘ja’ te zeggen maar ‘nee’ te doen. Dat ‘veto’ heb je als moderne werknemer in je zak omdat in moderne organisaties mensen elkaar maar heel zelden aanspreken op het niet nakomen van afspraken. Managers en veranderkundigen worden er wanhopig van omdat de weerstand tegen veranderen ermee ondergronds gaat.

Mentale afwezigheid is mij ooit al eens door operators van een grote raffinaderij beschreven. Zij waren zich er ten volle van bewust dat zij ’s ochtends bij het aanvangen van de dienst ‘hun hersens bij de poort’ lieten liggen. En die managers en adviseurs maar proberen om al deze medewerkers te ‘empoweren’. En daar zit ‘m voor mij precies de angel. Ik heb meer dan eens het gevoel gehad dat veel Kantoorbewoners helemáál niet zo zielig zijn. Dat ze misschien wel gék worden van slechte managers en betweterige adviseurs, maar dat ze écht wel weten dat ze de kantjes er van aflopen, het er een beetje flauw bij laten zitten en dus hun hersens bij de poort laten liggen.

Het is maar goed dat de mens geen staart heeft, anders werd je moe van al dat geklaag dat er geen reden tot kwispelen is (Jan Blokker).

In zekere zin laat de klagende Kantoorbewoner zich infantiliseren en kiest de weg van de minste weerstand. Maar ik zie óók wel dat het Kantoorbewoners soms onmógelijk wordt gemaakt en dat de verleiding ontzettend groot is om het bijltje erbij neer te gooien. ‘Ze zoeken het maar uit’ is soms een volstrekt begrijpelijke en menselijke reactie.Corinne Maier roept in 2004 in haar bestseller Bonjour Paresse (in ons land uitgebracht als: Liever lui) de uitgebuite werknemers op tot luiheid. Een moderne vorm van sabotage en een bewuste vorm van mentaal absenteïsme. Medewerkers moeten nét genoeg doen om het loonstrookje te verdienen.

Verzet bevalt mij wel. Stil verzet niet. Met álle begrip voor de machtsverschillen, de kennisachterstanden en de voor mijn part minder ontwikkelde debatteervaardigheden van de werkvloer kan ik de stiekeme, klagerige lijdzaamheid van veel Kantoorbewoners niet waarderen.

Ziektewinst en aangeleerde afhankelijkheid
De tweede niet-productieve strategie is niet doen alsof je neus bloedt en op halve kracht verder, maar dat is mopperen. Ik ga ervan uit dat klagers aan het klagen éigenlijk geen plezier beleven. Er kunnen verschillende redenen zijn waarom ze het dan toch doen: machteloosheid, masochisme of ziektewinst.

MachteloosheidIn de sociale psychologie is een bekend begrip ‘geleerde afhankelijkheid’. Een onderzoek met dieren toont aan hoe dat werkt. Honden worden in een kooi gezet waarin ze elektrische schokken krijgen. Wat ze ook doen, niets kan dat voorkomen. Uiteindelijk liggen ze alleen nog stil op de grond te kermen. Daarna worden deze honden in een kooi geplaatst waarin het maken van een eenvoudig sprongetje de elektrische schok kon voorkomen. De honden zijn níet in staat deze truc te leren, in tegenstelling tot ‘verse’ honden. Met mensen werkt het soms net zo. Laat ze lang genoeg ervaren dat hun gedrag geen effect heeft op hun welzijn en ze worden passief en afhankelijk. In de Kantoorlog hebben veel Kantoorbewoners geleerd dat het ‘tóch niets uitmaakt’: hun gedrag is niet merkbaar van invloed op het leven op Kantoor. Je hoort vaak verhalen over wat er allemaal al geprobeerd is en hoe dat tot niets heeft geleid: ‘Ze luisteren toch niet’. Het spreekt voor zich dat je deze klacht veel vaker hoort bij werknemers die al erg lang op Kantoor verblijven. Ze liggen op de grond te kermen. Deze geleerde afhankelijkheid is bijzonder moeilijk te doorbreken. Maar we hebben hier niet te maken met honden, maar met mensen. Hoe treurig hun geschiedenis soms ook is, het heeft geen enkele zin om in het verongelijkte klagen te blijven hangen. Tenzij er nog iets anders in het spel is. Misschien levert het klagen ook iets op.

Masochisme – Niet onvernoemd mag blijven Erich Fromm, die in 1941 zijn Escape from freedom publiceerde. Hij stelde dat de moderne mens zich weliswaar allerlei vrijheden heeft toegeëigend, maar in feite voor deze vrijheid op de vlucht slaa. De overweldigende leegte die het verdwijnen van Kerk en Staat als hoeders der natie achterlaat (zie hoofdstuk 17) verleidt de vereenzaamde mens tot vluchten. Eén van de vluchtstrategieën noemt Fromm het zoeken naar autoriteit. De psychologie onder deze strategie is onder meer het masochisme. De angst voor de vrijheid wordt bezworen met het vernietigen van de eigen persoonlijkheid. Liever zich willoos en ondergeschikt maken dan verantwoordelijkheid te moeten nemen voor de vrijheid. De pijn die dat veroorzaakt is niet het gewenste doel, maar de prijs die wordt betaald. Het klagen en vingerwijzen van Kantoorbewoners zouden we kunnen zien als een vorm van masochisme. Niemand schept er echt genoegen in, maar het ongemak ervan is eenvoudigweg de prijs die wordt betaald voor het niet hoeven kiezen.

ZiektewinstGerelateerd aan het vorige is dit begrip dat uit medische hoek komt. Want hoewel we in eerste instantie ziekte als onwenselijk ervaren, zijn er veel gevallen bekend waarin ziek zijn de patiënt eigenlijk veel oplevert. Aandacht en zorg bijvoorbeeld, of geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen. En dit gaat veel verder dan domweg simuleren. We hebben het hier ook over mensen die zichzelf in zo’n briljant verhaal hebben gemanoeuvreerd dat ze zich écht ziek voelen. In de tijden van Freud, begin vorige eeuw kenden we de hysterische vrouwen, die zonder medische oorzaak blind of verlamd werden. Het was hun ontsnappingsroute uit gekmakende burgerlijkheid en vrouwenonderdrukking. Ziekte met winst, het klinkt dwaas maar ook zo logisch. Zielig doen, jezelf zwak maken, het strijdtoneel afhinkelen … het levert ook iets op. En dat is wat misschien zoveel van die Kantoorbewoners eens zouden moeten nagaan. Wat is voor hen de kick van het klagen? Waarom zitten ze al jaren lijdzaam toe te zien hoe om hen heen (!) er zo geblunderd wordt. Is het niet ook een beetje sensatiezucht? En leedvermaak? Is het grote klagen niet ook op een dieper niveau een enorme klacht over zichzelf?

Is er reden tot klagen?

Nederland is een verwenmaatschappij. Alles wordt steeds mooier en luxer. We kunnen het hele jaar door verse aardbeien kopen en we vliegen de hele wereld over om ergens op een warm strand te kunnen liggen. Kantoren waren van binnen nog nooit zo fraai, werktijden nog nooit zo goed geregeld en randvoorwaarden zijn er in overvloed: kinderopvang, scholingsmogelijkheden, vertrouwenspersonen, cafétariabeloning, reiskostenvergoedingen, medezeggenschapsorganen, vrijdagmiddagborrels, stoelmassages, personeelskrantjes, boodschappendiensten, geldautomaten, thuiswerkmogelijkheden, ontwikkelgesprekken, bedrijfsrestaurants, geventileerde rookkamers en acht soorten cappuccino op elke gang. Al deze verworven ‘rechten’ lijken me soms te overvloedig bij de steeds grotere afkeer van ‘plichten’ die ik zie. Bovendien, zo valt in Positive psychology (2004) van Lundin te lezen, zal het wegnemen van onaangename omstandigheden iemand niet persé gelukkig maken. De mooi aangeklede Kantoren kunnen dus blijkbaar niet voorkomen dat mensen er ongelukkig worden.

Decadentie en hedonisme
Twee begrippen die vaak in één adem worden genoemd, en dan meestal in afkeurende zin. Zoals steevast door critici van de jaarlijkse Gay Pride in Amsterdam. Zij noemen telkens weer de feestvierende en verklede vrolijkheid op een botenparade ‘decadent’ en ‘hedonistisch’. Makkelijk gezegd door deze hetero’s die zich al hun hele leven kunnen wentelen in de luxe van ‘gewoon’ en ‘zichtbaar’ zijn.

Decadentie wordt vaak gebruikt om het verval van een samenleving te beschrijven, zoals het Romeinse rijk in de nadagen. Ik moet denken aan het stripalbum van Asterix genaamd De Helvetiërs. Op de eerste pagina’s wordt het decadente en verdorven Zwitserse gewest geschetst, waar de Romeinen zich schransend op orgies tegoed doen aan bizarre gerechten en waar normverval ze brengt tot wrede straffen voor hen die een spelletje verliezen. ‘Met een steen om de nek het meer in’ roept de meute gierend van het lachen. Decadentie was echter een stroming in de kunst en de literatuur aan het eind van de 19e eeuw waarin verheerlijking van het schone werd gezocht, inderdaad, gemêleerd met een zeker cultuurpessimisme. Vooral ingegeven door het besef dat de maakbaarheidsidealen niet altijd opgingen. Wij associëren decadentie meestal met perversie, overvloed en einde-der-tijden. Niet toevallig dat in de jaren negentig ook de Nederlandse beschaving niet zelden decadentie verweten werd.

Hedonisme of optimisme?

Hedonisme of optimisme

De Socialistische Partij hekelt zelfs vierkant het hedonisme in de samenleving. Gemakzuchtig individualisme heeft volgens Jan Marijnissen de collectieve solidariteit verdrongen (Volkskrant van 16 september 2000). Het neoliberalisme van de Paarse kabinetten is daar de hoofdschuldige van. Hedonisme is van oorsprong een filosofische stroming die genieten van het leven als hoogste doel propageert. De Griekse wijsgeer Epicurus beschreef het hedonisme meer als de kunst van het genieten en als hanteren van verlangens dan als het egoïstisch najagen van zoveel mogelijk plezier. Die laatste betekenis heeft het tegenwoordig namelijk en in de enorme welvaart die ons land de laatste decennia ten deel valt noemen cultuurcritici het gedrag van de gemiddelde, verwende burger dan ook afkeurend ‘hedonistisch’.

In de uitwassen van een decadente en hedonistische (lees: egoïstische) samenleving zonder gevoel voor maat en beheersing kan ik me niet verheugen. Maar in de zeurderige Nederlandse cultuur van genieten-moet-je-eerst-verdienen vind ik ook niet veel troost. Gaat het ons een keer behoorlijk goed, worden we weer decadent en hedonistisch bevonden. Laten we eerlijk zijn: boven de rivieren wordt nog stééds meewarig over het Carnaval van beneden de rivieren gedaan. En hoe gemakkelijk verlok je al die tolerante Nederlanders niet tot uitspraken over de ‘luiheid’ van alles wat rond of beneden de Mediterranee woont! De Noord-Nederlandse zuurgraad is onveranderd hoog; welvaart of niet. Je moet hier eerst een bijna-dood ervaring hebben om van elke dag te kunnen genieten. En in die cultuur is klagen tot kunst verheven. Nederlanders klagen veel en graag en de Kantoorlog voorziet ze hiervoor ruimschoots van munitie.

Optimisme is de opdracht
Nederland behoort niet alleen tot de welvarendste landen ter wereld, we scoren in internationale geluksonderzoeken steevast in de hoogste regionen (zie bijvoorbeeld de World Database of Happines van Ruut Veenhoven op het internet).

Het Sociaal Cultureel Rapport 2004 van het CPB weet echter te melden dat Nederlanders tevreden zijn over hun privé-situatie maar erg somber over de ontwikkelingen in de samenleving. Lang niet al dat pessimisme is gebaseerd op feiten; de welvaart zal in ons land nog steeds toenemen, zo is de voorspelling. Maar het vertrouwen in de samenleving is laag en het geweeklaag klinkt luid door in de gangen op Kantoor. Het NIVEL in Utrecht onderzocht dat 23 procent van de Nederlanders een slechte geestelijke gezondheid heeft, meer dan enkele jaren daarvoor. Werkdruk is daarvan een belangrijke oorzaak.

Toch is er geen reden om het bijltje erbij neer te gooien. Yvonne Zonderop schrijft in de Volkskrant van 18 januari 2005: ‘Optimisme is een opdracht’, naar een uitspraak van de wetenschapsfilosoof Karl Popper. Als dat zo zou zijn, dan hebben mensen dus iets te willen en iets te kiezen. En dat klopt volgens mij. De achterkant van de medaille is dat de meeste van die ongelukkige Kantoorbewoners veel meer keuzes hebben dan ze denken. Bijna iedereen heeft de vrijheid het onfortuinlijke Kantoor te verlaten. Of om de leuke dingen belangrijker te maken. In zijn overzichtsartikel ‘Subjective well-being’ (2004) schrijft Ed Diener, één van de bekendste geluksonderzoekers, met nadruk: ‘It appears that the way people perceive the world is much more important to happiness than objective circumstances’. Het zal wel even fors aanpoten zijn, maar er is dus hoop. Kantoorbewoners kúnnen zich bevrijden uit hun psychische gevangenis (zie hoofdstuk 18). De belangrijkste voorwaarde daarbij is dat zij ophouden met vingerwijzen en de hand in eigen boezem durven te steken.

Er is nog een reden voor optimisme. Juist door alle welvaart zijn we misschien in staat om daar een beetje afstand van te nemen. Geld maakt niet gelukkig, dat is lang en breed onderzocht. Mensen zijn op zoek naar meer, en het is de materiële welvaart die ons in staat stelt om deze zoektocht zonder al te veel offers te kunnen doen. We hebben de luxe er iets van te maken!

Er is veel reden tot Klagen op Kantoor, en dat gebeurt dan ook volop. Het verdient alle aandacht om te kijken hoe we dat ongeluk kunnen wegnemen. Maar ik stel ook vast dat het klagen tot kunst is verheven. De oplossing voor de onvrede ligt daarom natuurlijk in de eerste plaats bij de Klagers zelf. En daarnaast is het de morele plicht van beslissers, eigenaren en machthebbers om de organisaties waarmee ze werken ook te gebruiken voor dat waar iedereen uiteindelijk naar op zoek is: geluk.

8. Arbeidsongeschikte Kantoren

Over domme, neurotische en giftige organisaties

Hoewel veel mensen ziek worden van werk moeten we ons afvragen wie er nou eigenlijk niet goed is. Veel Kantoren zijn niet gezond. Ze lijden aan kwalen, variërend van een licht gebrek tot een ernstige ziekte. Soms gaat zoiets vanzelf wel weer over. Maar in veel gevallen is de aandoening chronisch. Dat dit geen geintje is weten helaas honderdduizenden Medewerkers die inmiddels zelf van het Kantoor ziek, ontevreden of beide zijn geworden.

Het Kantoor in de spreekkamer

Er zijn verschillende manieren om naar de (on)gezondheid van organisaties te kijken. De minst ernstige diagnose is misschien dat Kantoren soms gewoonweg dom zijn.

Domme Kantoren
Je zou zeggen dat organisaties, als optelsom van veel slimme mensen, een soort superintelligentie zouden moeten bezitten. Niets is minder waar. Organisaties gedragen zich vaak dom, er is een chronisch gebrek aan innovatievermogen (zie hoofdstuk 21) en ze zijn onverantwoordelijk. Ze zijn geneigd veel meer beslag te leggen op de omgeving dat ze terug kunnen geven, en zijn daarmee niet ‘duurzaam’ (zie hoofdstuk 34). Bovendien zijn ze, zo hen al intelligentie verweten kan worden, vooral financieel en juridisch intelligent. Emotionele en sociale intelligentie is in veel Kantoren laag, daarom worden er zoveel mensen ongelukkig. Welvaart krijgt bijna altijd een hogere prioriteit dan welzijn.

Rob Zuijderhoudt stelt dat domheid van organisaties kan worden herkend in het niet of slecht oplossen van problemen (De adaptieve organisatie, 2004). Intelligentie bestaat uit alle vaardigheden die tezamen een creatief en probleemoplossend vermogen vormen. Intelligente mensen kunnen tezamen helaas domme besluiten nemen (zie hoofdstuk 23) en dat zie je dagelijks in veel Kantoren dan ook gebeuren. Volgens Zuijderhoudt zijn het met name bureaucratische trekjes die het ontstaan van intelligente organisaties in de weg staat. Er is daar te weinig mogelijkheid voor zelfordening en zoeken naar synergie. Specialisatie van arbeid is daarbij een van de grootste boosdoeners. Rigide structuren staan het ontstaan van de beste vaardigheidscoalities in de weg en besluitvormingsprocedures leveren vaak waardeloze compromissen op.

Al een halve eeuw geleden werd er over domme organisaties geschreven door William Whyte in zijn Organization Man. Dit meldt organisatiefilosoof René ten Bos in zijn artikel Onvermijdelijke hang naar domheid (Het FD, 16 februari 2002). Volgens Whyte is doelgerichtheid de vijand van kennis. De meeste kennis ontstaat toevallig (zie hoofdstuk 41) en in organisaties moet alles een doel hebben. Het ontbreekt organisaties vaak aan zinloze nieuwsgierigheid. Eigenzinnigheid wordt er bestreden met indoctrinatie, en zo creëer je een domme organisatie waar men zich conformeert. Met deze observaties ben ik het roerend eens. Als er íets is waar de meeste Kantoren doodsbenauwd voor zijn, dan is het wel afwijken. Alles wat zich vrij beweegt en vrij denkt wordt het liefst eruit gewerkt (zie hoofdstuk 30). Daarom zie je in organisaties de grijze middenmoot overheersen, is het er vaak saaiheid troef en moet je met een lampje zoeken naar geniale ideeën. Dit gebrek aan inspiratie en verrassing maakt Kantoren behoorlijk arbeidsongeschikt.

Neurotische Kantoren
Het praten over organisaties in medische termen is niet zo nieuw. Edgar Schein typeert in zijn beroemde boekje Process Consultation uit 1988 een aantal mogelijke relaties tussen Adviseur en Klant. Eén daarvan is het ‘arts-patiënt’ model, waarbij de Adviseur zich over de Klant ontfermt als ware hij een zieke patiënt. De Adviseur stelt een diagnose en schrijft medicijnen en therapie voor om de Klant weer beter te maken. In dit type relatie is de Adviseur iemand die luistert naar de Klant maar het uiteindelijk, vanuit zijn deskundigheid, beter weet.

Als ik mijn onderzoek naar psychopathie niet in gevangenissen had kunnen doen, was ik zeker uitgeweken naar de effectenbeurzen (Robert Hare).

Ook het werk van Manfred Kets de Vries over ‘Neurotische Organisaties’ (zijn standaardwerk samen met Miller hierover is uit 1984) beschrijft ongezonde organisaties, vooral in psychologische zin. De metafoor van de psychopathologie (zieke geesten) is erg doeltreffend om de ongesteldheid van organisaties te beschrijven. Het boek Leiderschap Ontraadseld uit 2001 geeft een mooi overzicht van zijn werk.

Een belangrijk probleem in veel organisaties is de gekte van leiders. Robert Hare ziet in de top van organisaties zelfs relatief veel psychopaten rondlopen: slangen in pak (Snakes In Suits moet nog verschijnen, zie Intermediair van 4 januari 2005). Ze zijn vooral eng omdat ze charmant en sociaal overkomen, maar meedogenloos zijn in het bereiken van hun doelen. Ze hebben grote ego’s, kunnen goed liegen en goed fantaseren. Met hun fantasie kunnen ze visie maken en als leugenachtige charmeur manipuleren ze zich snel naar de top. Zij zouden verantwoordelijk zijn voor veel ongeluk in organisaties.Volgens Kets de Vries lijden veel leiders aan persoonlijkheidsstoornissen. Hij noemt dat de f-factor (faalfactor). Ze vertonen bijvoorbeeld vermijdingsgedrag, of zijn narcistisch of hebben angsten. Deze neurotische leiders hebben aanzienlijke invloed op het ontstaan van neurotische organisaties.

Hoewel je kunt betwisten of Kantoren echt een ‘persoonlijkheid’ hebben, kunnen er toch gedragspatronen ontstaan bij grotere groepen mensen die veel lijken op persoonlijkheid en stoornissen daarin. Zo kunnen organisaties theatraal zijn, achterdochtig, afstandelijk, dwingend en depressief. Ze kunnen geobsedeerd zijn door macht, door controle en door succes. Of ze zijn angstig, vermijdend en onzeker. Het is heel eenvoudig om de absurde gedragingen van Kantoren te ontdekken. Het klokken van aanwezigheid bijvoorbeeld, is op z’n zachtst gezegd achterdochtig. En de bombarie waarmee veranderplannen soms gepresenteerd worden is vaak theatraal. En wat te denken van de dreigingen en gevaren die worden genoemd, om reorganisaties te legitimeren. Daarin schuilt toch echt een angststoornis. Of de zucht naar perfectie, het willen ‘pleasen’ van klanten, de verslaving aan audits, de angst voor kritiek, het gebrek aan geestelijke flexibiliteit. Kantoren zijn met gemak neurotisch te noemen en wie zich verdiept in de psychopathologie weet dat de symptomen vaak uiting zijn van een diepe, lastig te veranderen persoonlijkheidsstructuur. Neurotische organisaties zijn niet zomaar eventjes te ‘genezen’. Hetzelfde geldt voor vergiftigde organisaties.

Vergiftigde Kantoren
Een vrij recente term is de zogenaamde ‘Toxic Organisation’: de vergiftigde organisatie. Robert Bacal (www.performance-appraisals.org) stelt dat je zulke organisaties kunt herkennen aan twee hoofdsymptomen. Ten eerste heeft zo’n organisatie een lange historie van slecht presteren. Ten tweede is er een zeer hoog niveau van stress en onvrede bij de medewerkers. Zijn conclusie is dat giftige organisaties ernstige en langdurige schade kunnen berokkenen aan de werknemers. Kijken we naar de opsomming van symptomen, dan lezen we in feite de kern van alle voorgaande hoofdstukken, zoals:

  • doelen worden alsmaar niet gehaald, ondanks goede voornemens;
  • men voelt zich machteloos om dingen ten goede te veranderen;
  • angst en vermijding is voor velen de drijfveer om beslissingen te nemen;
  • men ervaart weinig emotionele of professionele support;
  • er is – uiteraard – slechte interne communicatie;
  • onderlinge relaties zijn verziekt door manipulatie en egocentrisme.
Toxic organisation

Toxic organisation

Hij beschrijft ook de ‘toxic’ leader, en daarmee kan hij Kets de Vries de hand schudden. Beiden zien in slecht management één van de hoofdoorzaken van ziekte in organisaties. Zulke leiders worden in een groeiend aantal artikelen beschreven als gericht op de korte termijn, afstandelijk, intimiderend, arrogant en egocentrisch. Soms zijn het ruwe, onberekenbare schreeuwers; soms zijn ze wreed en rancuneus achter een façade van zelfbeheersing. Medewerkers zijn bang en geïntimideerd en houden kritiek voor zich, zodat de situatie lang kan blijven bestaan. Deze extreme vormen zul je in de keurige Kantoren in Nederland niet zo vaak zien. Maar het effect van slecht leiderschap is er niet minder om. Het woord ‘vergiftigd’ is ook niet voor niets gekozen. Er wordt gedoeld op een langdurige, sluipende invloed van kwalijke stoffen, die het systeem langzaam maar zeker van elke vitaliteit beroven. Er is een groot contrast tussen de kleinheid van de oorzaak en de omvang van het uiteindelijke effect. En als je ‘het’ ontdekt is het kwaad helaas al geschied.

Een verkeerde diagnose

Kijken we naar individuele gevallen, dan zullen we steeds weer een logische beoordeling kunnen maken over iemands arbeidsongeschiktheid. En als het te lang duurt dan wordt je opgeroepen voor een ‘herbeoordeling’. Kijken we naar een nieuwe reorganisatie dan is de aanleiding en de noodzaak daartoe meestal goed te begrijpen. Komt er weer een interessant nieuw managementconcept op de markt, dan willen we dat vaak maar wat graag implementeren. Maar als we niet uitkijken blijven we de verkeerde diagnose stellen. Te kleinschalig en te kortzichtig. Er is op grote schaal iets niet in orde met werk en organisatie. Werk zou mensen een bestaan en voldoening moeten geven in het leven, hen tevreden en nuttig maken. Onze gezamenlijke, georganiseerde inspanningen zouden welvaart en welzijn kunnen veroorzaken, voor iedereen, op een duurzame wijze, zonder hypotheek te nemen op de toekomst. Maar dat is lang niet altijd wat ik zie.

Wie is er eigenlijk arbeidsongeschikt?
De pers meldt dat de instroom in de WAO in 2004 fors gedaald is. Dat zou reden zijn voor de politiek om met nieuwe maatregelen maar even te wachten, omdat het eerder gestelde ‘streefcijfer’ immers al gehaald is. Dat vindt bijvoorbeeld het FNV (Trouw, 20 augustus 2004). Maar is dat niet een wat kortzichtig standpunt? Niet alleen is de daling waarschijnlijk deels te verklaren uit het feit dat verzekeringsartsen strenger zijn geworden, bovendien zegt het nog niet zoveel over de uitstroom en de verblijfstijd in de WAO. In 2004 is de instroom nog altijd ongeveer 60.000. Dat zijn weer heel veel mensen die in één jaar het front afmarcheren. Nederland gaat in Europa aan kop als allergrootste verbruiker van WAO. Al jarenlang.

Enquêtes laten zien dat mensen met plezier naar hun werk gaan (zie hoofdstuk 1). Maar dat is dan wel na aftrek van alle mensen die niet meer kunnen, willen of mogen werken. De werkende beroepsbevolking is ongeveer 7 miljoen. Dan is driekwart miljoen arbeidsongeschikten een buitenproportioneel groot aantal, en dan heb ik het nog niet eens over (onvrijwillig) werklozen. Ik denk dat er veel van hen graag zouden werken, maar níet in de arbeidsongeschikte Kantoren die er na decennia van rationalisering, schaalvergroting en reorganisaties zijn ontstaan.

Er wordt door politiek en gespecialiseerde organisaties (de werk-en-inkomen keten) vooral aandacht gegeven aan langdurig zieken (herbeoordelen), langdurige werklozen (omscholen) en dreigende arbeidsongeschikten (verzuimpreventie). En dat is ook nodig. Maar de organisaties waarvan al deze mensen niet goed worden zouden meer aandacht moeten krijgen als ziekteverwekkers. Er zal best misbruik gemaakt worden van de zorg in Nederland. Maar zal het helpen om mensen – zelfs de lamlendigen en de onverbeterlijken – het arbeidsproces in te dwíngen? Zou het niet veel handiger zijn om de werkomgeving weer arbeidsgeschikt te krijgen?

The big picture
In het begin van de vorige eeuw doet Scientific Management zijn intrede. Frederic Taylor wist de productiviteit van werknemers enorm te verbeteren door productiemethoden rationeel te analyseren. Algauw kwamen er tegengeluiden, zoals uit de Hawthorne onderzoeken, waaruit geconcludeerd werd dat niet alleen perfecte werkmethoden, maar ook zachte factoren als aandacht en samenwerking tot hogere productie konden leiden. In de vorige eeuw hebben we heel wat bewegingen gekend, en zijn we via human relations, cultuurprogramma’s, kwaliteitscirkels, zelfsturende teams, verplattende organisaties, matrixorganisaties en excellente organisaties aangekomen in het begin van de nieuwe eeuw. Een nieuwe trend heet ‘greatness’. Jim Collins boek (From Good to Great, 2001) is in feite een herhaling van talloze andere wonderaanpakken waarmee de organisatie tot geniale prestaties zou moeten komen. Stephen Covey haast zich om een boek uit te brengen met een ‘achtste’ discipline. Inderdaad: greatness. Blijkbaar waren zijn wereldwijd bekende Seven Disciplines in de eindfase van hun productlevenscyclus. Er is niks nieuws onder de zon. Het komt er steeds weer neer op het nóg beter laten produceren van Werknemers. En is dat fout? Nee, daar is op zich niets mis mee. Als we ons vernuft kunnen aanwenden om mensen gelukkiger te maken, zuiniger met grondstoffen om te gaan en de aarde mooi te laten dan is er niets mis mee.

Niet mensen, maar organisaties zijn arbeidsongeschikt.

Maar er is een groot misverstand ontstaan. Dat welvaart altijd belangrijker is dan welzijn. En hoewel in de vorige eeuw alle kennis verzameld is om te weten hoe we Medewerkers gelukkig kunnen maken, zijn organisaties de weg kwijt geraakt. De weg die veel organisaties de laatste decennia zijn ingeslagen zie ik als een dwaling. En vele Kantoorbewoners met mij. Mensen willen iets betekenen in de wereld, een wereld die veel groter is dan welke organisatie dan ook. De roep om zinvol, menswaardig en creatief werk klinkt luid – voor wie het wil horen.

Geluk op de balans
Ik vind een persoon die rode ogen heeft, een gele tong, vlekken op het sterk vermagerde lijf, die zich vreemd uitdost, die ongeloofwaardige verhalen opdist, die uren achtereen naar de grond staart, die met een mes rondzwaait en die voortdurend roept ‘ach het gaat vanzelf weer over’ behoorlijk abnormaal. Misschien wel ziek.

Ik vind een gebouw dat architectonisch elke menselijke maat mist, waar men uren achtereen naar beeldschermen tuurt of in dossiers neust, waar mensen over elkaar de baas mogen spelen, waar men zich hult in eentonige grijze pakken en waar in een vertrouwelijk interview bijna iedereen je durft te vertellen dat ze er ‘diep in hun hart helemaal níet willen zijn’ ook behoorlijk abnormaal. Ziek eigenlijk.

Als organisaties ‘gezond’ zijn wordt er meestal gedoeld op de financiële situatie. Gezondheid en geluk van Medewerkers zijn op z’n best randvoorwaarden, condities of eventueel bijproducten. Is geluk een onderdeel van het INK-model? Het welbevinden van Kantoorbewoners is nog steeds te weinig expliciet het doel van organiseren. Het gaat uiteindelijk teveel over winst, kosten en productie. Geld maakt niet gelukkig zeggen ze, maar geluk is blijkbaar niet geldig.

Ik vroeg één van mijn beste vrienden hoe zijn collega’s reageerden op zijn beslissing om zijn baan bij de Grote Bank op te zeggen. Hij vertelde dat zonder één uitzondering iedereen hem feliciteerde met dit ‘dappere’ besluit en dat vrijwel iedereen verzuchte: ‘Jij doet wat ik ook zou willen doen’. Op ontsnappen uit de kantoorgevangenis zal ik in deel V ingaan. Maar zover is het nog niet. Eerst naar deel II,  waarin ik meer op zoek ga naar verklaring achter de waarneming.