33. Twee gezichten van duurzaamheid

Over verantwoord ondernemen als sleutel voor zingeving

Bij een grote verzekeraar spreek ik met de directeur IT. We praten over problemen op zijn afdeling. Er wordt daar niet goed samengewerkt. Hij laat zich ontvallen: ‘Maar gelukkig zijn we het uiteindelijk over één ding eens: we zijn hier met z’n allen in dit bedrijf om geld te verdienen’. Ik kijk hem aan en herhaal zijn woorden: dus het gaat hier om geld te verdienen? ‘Ja, en natuurlijk om een beetje lol te hebben’, voegt hij er snel aan toe.

People, planet, profit

Het is een hardnekkig misverstand dat mensen ergens werken uitsluitend om geld te verdienen. Ze zijn er wel, die dat zichzelf wijsmaken, en ik gun hen die zelfgekozen verarming. Maar de meesten zijn allang de eerste trappen van Maslow’s behoeftepiramide voorbij en verwachten meer van hun werk. Werk moet ook zinvol zijn en kansen geven tot ontwikkeling. Het moet welzijn schenken, niet alleen inkomen (zie hoofdstuk 11) en in onze welvaartsstaat is dat geen onredelijk verlangen. Nu doet zich een mooie gelegenheid voor om een aantal problemen in één klap op te lossen. De vervreemding en de zinloosheid die in Kantoren ervaren wordt (zie hoofdstuk 3), kan voor een deel worden tegengegaan wanneer deze Kantoren zich wat meer gelegen zouden laten liggen aan de effecten die zij hebben op hun omgeving. En daar is de tijd meer dan rijp voor.

Club van Rome
In 1972 publiceert een groep vooraanstaande wetenschappers, politici en zakenlieden een rapport dat veel stof doet opwaaien. In Limits to growth introduceert de Club van Rome twee basisbegrippen: ‘ecological footprint’ (het beslag dat de menselijke cultuur op de aarde legt) en ‘carrying capacity’ (de draagkracht van de aarde). Er wordt voorspeld dat bij ongewijzigde economische en culturele ontwikkeling en snelheid van bevolkingsgroei het beslag dat wij leggen op de planeet weldra groter zal zijn dan het absorptievermogen ervan. Van dit rapport zijn inmiddels twaalf miljoen exemplaren in 37 talen verkocht.

In 1992 verschijnt er een update, Beyond the limits. Daarin is becijferd dat de mensheid in een situatie van ‘overshoot’ zit; we leggen een veel groter beslag op de aarde dan zij aan kan. In de jaren negentig neemt het publiek bewustzijn van ecologische problemen op wereldschaal sterk toe. Het afnemen van biodiversiteit, het gat in de ozonlaag, het broeikaseffect, de afvalberg, smeltende ijskappen, verdwijnend regenwoud: we leren een nieuwe taal om de afbraak van de aarde te kunnen omschrijven.

In The 30-year update (2002), van dezelfde auteurs – de Club van Rome bestaat nog steeds – wordt erop gewezen dat alle scenario’s van toen wellicht niet precies zijn uitgekomen – koren op de molen van de vele cynici – maar dat we er op een aantal punten akelig dichtbij zitten. In het voorwoord stellen de auteurs – in een te milde toon naar mijn smaak – dat ze nog steeds achter hun voorspellingen staan en dat ze binnen tien jaar de eerste tekenen van een wereldwijde collapse verwachten. Hoe dat er precies uit zal zien, kunnen we slechts vrezen.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Bij verantwoordelijk ondernemen denken we tegenwoordig aan de ‘triple-P’ (People Planet Profit), ook wel de ‘triple bottom-line’ genoemd (John Elkington, Cannibals with forks, 1998). Een bedrijf is duurzaam en maatschappelijk verantwoordelijk bezig wanneer het de aandacht voor de drie P’s in balans brengt. De term ‘duurzame ontwikkeling’ duikt voor het eerst op in het Brundtland Rapport (Our common future, 1987) van de UN commission on environment and development. Dit rapport heeft de basis gelegd voor de Earth Summits en de klimaatconferenties.

Duurzame ontwikkeling komt tegemoet aan de noden van vandaag zonder beslag te leggen op het vermogen van toekomstige generaties (Brundtland Report, 1987)

Veel gerenommeerde bedrijven schamen zich er niet (meer) voor om met termen als duurzaamheid (bijvoorbeeld KLM, Ahold), environment (Shell, Unilever) of zelfs ‘people-profit-planet’ (bijvoorbeeld DSM, Océ) te pronken. Of er daadwerkelijk met het thema ‘duurzaamheid’ breed in de organisatie wordt gewerkt is echter nog maar de vraag. Een onderzoek van Berenschot en Nyenrode in 2004 is bijvoorbeeld nog wat somber over de helderheid van de duurzaamheidsverslagen in Nederland. Slechts 4 procent van de onderzochte bedrijven geeft echt goed inzicht in de prestaties op het gebied van duurzaamheid. Er is verslaglegging maar het stelt vaak niet zoveel voor.

Hoe dan ook, maatschappelijk verantwoord ondernemen staat eindelijk op de agenda: er is wetgeving gekomen (over verslaglegging bijvoorbeeld); er is een nationaal kenniscentrum ingesteld; er is zelfs een tijdschrift dat People Planet Profit heet. Het heeft echter decennia geduurd voordat duurzaamheid echt in de directiekamer is doorgedrongen.

Globalisering: anti of anders?
In 1999 maakt een grote, roerige demonstratie een voortijdig einde aan een vergadering van de World Trade Organisation. Een maand na ‘The battle of Seattle’ verschijnt het veelbesproken boek No-logo van Naomi Klein (2000). Zij wordt in geen tijd het icoon van de anti-globalisten. Klein noemt zichzelf in een interview in The Guardian (23 september 2000) ‘activist-journalist’, en geeft in columns, boeken en websites de internationale ondernemingen ervan langs. Anti-globalisten hekelen de ongebreidelde macht van wereldbedrijven, die zich in de kaart gespeeld zien door toenemende vrije handel. Deze wringen zich in de gunst van de consument, voorzien het culturele, politieke, sociale en economische leven van hun merknamen, en doen dat over de ruggen van slecht betaalde arbeiders in derdewereldlanden en ten koste van het milieu. Naomi Klein, ooit zelf een ‘shopping-mall-girl’, is nu een invloedrijke vrouw. De Groene Amsterdammer van 10 maart 2001 noemde haar in een profielschets zelfs de nieuwe Marx. Inmiddels heeft Klein gezelschap van andere, gelijkgestemde auteurs, zoals bijvoorbeeld Noreena Hertz (zie hoofdstuk 9).

Duurzame horizonvervuiling

Duurzame horizonvervuiling

Anti-globalisten protesteren bij conferenties van de G8 en van wat ze de ijzeren driehoek noemen: IMF, WHO en de Wereldbank. Ze doen aan ‘ad-jamming’: het beschilderen van billboards van grote merken. Zwarte jeugd smeet Nike-schoenen op een hoop bij Nike-town in New York toen ze er achter kwamen dat zij 180 dollar betaalden voor schoenen die in lagelonenlanden voor 5 dollar geproduceerd werden. ‘Nike, we made you. We can break you’, schreeuwde een zwarte straatjongen – een belangrijke doelgroep voor Nike – daarbij in de TV-camera’s.

Een subtiel verschillend standpunt nemen de zogenaamde Anders-globalisten in. Zij stellen dat globalisering niet per se verkeerd is, maar dat het wel anders moet worden aangewend. Hoewel hij zich in enkele open brieven juist kritisch tegenover hen uitlaat, verwoordt premier van België, Guy Verhofstadt een belangrijk element van hun ideeën; hij vindt dat globalisering zowel ten goede als ten kwade kan worden aangewend. Waar we volgens hem behoefte aan hebben, is ‘een mondiale ethische benadering van zowel het milieu, de arbeidsverhoudingen als de monetaire politiek’. Ethisch globalisme noemt hij het. En daarmee zijn we aangekomen bij de opdracht voor grote Kantoren in ons land.

Tot zover de meest gangbare opvatting over duurzaamheid. Maar er is nog een ander gezicht, een andere kant van duurzaamheid. En die moeten we bekijken om de weg vrij te maken voor dromen over een arbeidsgeschikte organisatie.

Het bestaansrecht van organisaties

Volgens Don Beck en Chris Cowan (in: Bennis e.a., Beyond leadership, 1994) is een nieuw paradigma onvermijdelijk. De wereld is op dit moment volgens hen een explosieve smeltkroes. Uit de sociale, economische en ecologische turbulentie zal een nieuwe orde gaan ontstaan. Onze visie op organiseren en managen zal radicaal veranderen. We zullen onze vaste overtuigingen moeten onderzoeken, uit vooroordelen moeten stappen en clichés durven loslaten. Eén van de meest hardnekkige van deze opvattingen is deze: dat de organisatie bestaansrecht heeft, dat het Kantoor er moet en zal zijn.

Organisaties zijn sterfelijk
In haar roman Alle mensen zijn sterfelijk (Tous les hommes sont mortels, 1946) schetst Simone de Beauvoir hoe het is om het eeuwige leven te hebben. De hoofdpersoon heeft een elixer gedronken en wordt daarmee onsterfelijk. Is hij daarmee aanvankelijk verguld, langzaam maar zeker wordt hem duidelijk wat een nachtmerrie het is. Je begint als lezer tot je ontzetting te beseffen dat het leven alleen maar zin kan hebben – hoe paradoxaal het ook klinkt – met de zekerheid van de dood in het verschiet.

De meeste mensen vragen zich wel eens af wat het leven voor zin heeft. Het leven is een gegeven, zegt Sartre (hoofdstuk 32) en je moet er zelf zin aan geven. Maar om dat verlangen te hebben moet het leven eindig zijn. Anders kun je het altijd morgen nog doen, of overmorgen.

Misschien is het met organisaties wel net als met een  mensenleven: eenmaal geschapen is de vanzelfsprekendheid ervan zo immens, dat het onvermijdelijke einde ondenkbaar wordt.

Veel organisaties gedragen zich alsof ze het eeuwige leven hebben, en ik vraag me af of dat ze helpt om écht goed na te denken over de zinvolheid van hun bestaan. In zijn boek De levende organisatie (1997) onderzoekt Arie de Geus hoe organisaties langer kunnen leven, totdat hij in hoofdstuk 10 ineens een anekdote beschrijft van iemand die hem vroeg waarom we niet organisaties gewoon ter ziele kunnen laten gaan. Hij schrijft ‘verrast’ te zijn geweest door deze vraag, omdat het voor hem altijd vanzelfsprekend was dat organisaties willen overleven. De Geus stelt vervolgens dat veel organisaties ‘leven’ en dus een persona zijn, of een gemeenschap van mensen. En mensen dank je niet af (iets wat organisaties onder het mom van bezuinigingen juist voortdurend wél doen). Vervolgens verwerpt hij zelfmoord of liquidatie (moord) als alternatieven en ziet hij ook een ‘ter ziele gaan’ (sterven) niet zitten, omdat de kosten daarvan zo hoog zijn. Hij spreekt over een ‘voortijdige’ dood van organisaties als onwenselijk. Wat ik niet begrijp is wat dan wel of niet ‘voortijdig’ is. Het eeuwige bestaan van organisaties lijkt een gegeven, maar dat is voor mij – de Beauvoir indachtig – allerminst vanzelfsprekend. Overigens zegt de Geus zelf dat de gemiddelde levensverwachting van een bedrijf ‘slechts’ (let op de waardering van dit woord) 12½ jaar is, en zelfs grote multinationals komen vaak niet verder dan zo’n 40 tot 50 jaar.

Geen eeuwig leven voor kantoren

Geen eeuwig leven voor kantoren

Voor de meeste Kantoorbewoners is de organisatie een gegeven. Misschien is het met organisaties wel net als met een mensenleven: eenmaal geschapen is de vanzelfsprekendheid ervan zo immens, dat het onvermijdelijke einde ondenkbaar wordt. Maar het einde is er wel degelijk, en het is níet ondenkbaar. Ik denk dat het bevrijdend zou kunnen werken te beseffen dat het niet logisch is dat organisaties maar doorleven en moeten óverleven. Want in het vermijden van dit gegeven schuilt een gevaarlijke paradox. De wil tot overleven en het geloof in de eigen onsterfelijkheid, de eigen ‘duurzaamheid’ dus, lijkt ten koste te moeten gaan van duurzaamheid in de omgeving. De Geus schetst de hoge kosten van het laten eindigen van de organisatie, maar er zijn ook hoge kosten gemoeid met het laten bestáán van de organisatie. Behalve alle goeds wat zij produceren zijn organisaties ook knooppunten van milieuverontreiniging, beslagleggers van ruimte, beïnvloeders van het sociale leven, veroorzakers van werkloosheid en bouwers van lelijke Kantoren.

Het zou de afweging over het nut, de zin en het bestaansrecht van organisaties ten goede komen wanneer het oneindige leven wat minder vanzelfsprekend werd, net zoals dat bij mensen het geval is. Het nastreven van duurzaamheid in de omgeving is gediend met een besef van de eigen eindigheid.

Naar een nieuw paradigma
In dromen is alles mogelijk. Willen we dromen over arbeidsgeschikte organisaties dan moeten we ons bevrijden van beperkende opvattingen. De meest beknellende daarvan is misschien wel deze: dat wij toeschouwers zouden zijn van de ellende op Kantoren, dat wij slachtoffers zouden zijn van zinloos werk, dat wij machteloos zouden zijn en dat ons niets rest dan klagen. Als Kantoorbewoners willen ontsnappen uit de ‘ijzeren kooi’, dan hoeven ze alleen maar te beseffen dat ze daarvoor kunnen kiezen. Deze ontsnapping is geen vlucht maar een bevrijding. De bevrijding kan letterlijk zijn, door het Kantoor vaarwel te zeggen, maar ook geestelijk. We hoeven alleen maar uit de psychische gevangenis (zie hoofdstuk 18) te stappen.

Op het moment dat we ons deelnemer en schepper voelen van de organisatie, kunnen we pas de verantwoordelijkheid beseffen om er zin aan te geven of er zin aan te ontlenen. Hans Achterhuis noemt de anti- en anders-globalisten een moderne utopie (De erfenis van de utopie, 1998), maar misschien is dat te mismoedig. Ik zie nieuwe generaties Kantoorbewoners opstaan van mensen die het zat zijn om ergens te werken zonder dat zij het gevoel hebben iets te betekenen in de wereld. Zij laten zich door de nieuwe ideeën wel degelijk insprireren. Zij vinden hun werkzaamheden bepaald oninteressant, en liever dan zich ziek melden, zouden zij nou eindelijk eens een keer willen werken voor een Kantoor dat wél het lef heeft om ‘het leed van de wereld te verzachten’. Winstcijfers interesseert deze mensen namelijk niet zoveel.

Voor duizenden Kantoorbewoners is het zoveelste rapport van de Club van Rome te politiek of te somber. En de ideeën van de No-logo-beweging te opruiend of te intellectueel. Maar voor de échte problemen van onze wereld interesseren ze zich wel degelijk. Het is een mythe zijn dat mensen ‘minder ethisch’ zouden zijn dan vroeger zeggen Linda Treviño en Michael Brown (Debunking five business ethics myths, 2004). Ze citeren hoofd van de Federal Reserve in the USA die zegt: ‘It is not that humans have become any more greedy… it is the avenues to greed that have grown so enormously’. Giro 555 scoorde een recordopbrengst na de vloedgolven in Azië. Mensen geven om het milieu en hun hart zou breken als ze wisten wat er in de sweatshops gebeurt in datzelfde Azië. Maar het is te ver weg en te abstract. Het gevoel iets van een verschil te kunnen maken is er niet. Globalisering is te groot voor de meesten van ons. Maar niet voor grote Kantoren. Zij kunnen, in hun netwerk van fusiepartners, allianties, toeleveranciers en andere ketenspelers de toestand van de wereld op een begrijpelijke en voorstelbare manier bij hun medewerkers brengen.

Duurzaamheid dagelijks
Het wordt dus de uitdaging om in Kantoren duurzaamheid dagelijks op de agenda te hebben: geen quote in het mission statement maar een manier van leven. Ingebed in alle doen en laten van de Kantoorbewoners. De paradox is dat dit uitsluitend diepgang krijgt wanneer het bestaansrecht van de organisatie ter discussie mag staan: duurzaamheid bestaat niet zonder eindigheid.

Denken in termen van duurzaamheid is de beste remedie tegen kortzichtigheid. De kortzichtigheid waarmee zoveel zingeving uit het werk is wegbezuinigd, weggefuseerd en wegveranderd. In het Kantoor van de toekomst is het normaal dat men zich verdiept in de wereld waarin gewerkt wordt, de effecten van handelen op lange termijn, voor volgende generaties. Er wordt gewerkt aan duurzame relaties, duurzame dienstverlening, duurzaam personeelsbeleid en duurzame kwaliteit.

Duurzaamheid en zingeving zijn gezworen vrienden. De verbinding tussen de binnenwereld en de buitenwereld van organisaties kunnen we niet langer negeren. Als Kantoren in staat zijn samen met hun mensen de verbinding te maken met de omgeving, hebben we daarmee het spreekwoordelijke aan twee kanten snijdend zwaard in handen. Het gesprek over zingeving en verantwoordelijkheid is de beste remedie tegen moedeloosheid en cynisme in Kantoren.

10. Wereld Wijd Warrig

Over de grote paradoxen van onze tijd

Wat is het decor waartegen al die Kantoren hun dagelijkse stuk opvoeren, waarin hun bewoners zo ongelukkig worden? In wat voor maatschappij leven we waarin er ondanks alle welvaart ook zoveel onvrede is? Ik wil een kort beeld schetsen van een wereld die langzamerhand de menselijke maat verloren heeft. Waarin het voor gewone stervelingen niet meer te begrijpen is. Er is een bevattingsimplosie gaande waardoor de onverschilligheid toeneemt. Thuis, op straat en in het Kantoor.

Niet meer te bevatten

In veel beschouwingen over het hedendaagse wordt ergens in de inleiding (vaak al in de eerste zin) opgemerkt dat de ontwikkelingen ‘tegenwoordig zo snel’ gaan en ‘niet meer bij te houden’ zijn. Dat deze beleving relatief is mag blijken uit het feit dat deze verzuchting al eeuwen oud is. Het moet waarschijnlijk sinds de eerste Industriële Revolutie, midden achttiende eeuw zijn geweest dat dit gevoel van niet meer bij te houden versnelling breed heeft postgevat. Het was de tijd waarin zich op meerdere fronten tegelijk (wetenschap, economie, politiek, religie) en binnen het tijdsbestek van één generatie dramatische ontwikkelingen voordeden. Door het ontstaan van snelle en grote media (telegraaf, krant, trein, stoomboot) raakten die makkelijker bekend bij het grote publiek

We zijn inmiddels twee Industriële Revoluties verder (die van de Elektriciteit en die van de Informatica) en het begint er op te lijken dat in grote delen van de wereld de grenzen van ons bevattingsvermogen zijn bereikt. We raken buiten adem. Dit gevoel moet, geheel subjectief, ook al tijden lang bestaan overigens. Maar daarmee is het niet minder reëel. Naar mijn mening is de huidige bevattingsimplosie te wijten aan vier typen ontwikkelingen, of crises. Twee paradoxen en twee verergerfactoren die het effect exponentieel versterken.

Superparadox 1. Wereldschaal versus individualisering
Eén van de meest verwarrende paradoxen van deze tijd is de niet te stuiten schaalvergroting enerzijds, en de verheerlijking van individuele vrijheid en zelfontplooiing anderzijds. Door techniek is de aarde aan het ineenschrompelen in een tempo als nooit tevoren. Reizen en communiceren doen we met een dubbelklik; tijd en afstand spelen nauwelijks nog een rol. We kijken live mee in ruimtecapsules, beleven real-time invasies op televisie en chatten online met welke community dan ook. Organisaties spelen hierin een allesbepalende rol, Microsoft voorop. Op het toneel van de wereldwijde wedstrijd wordt gefuseerd, overgenomen en samengevoegd totdat nog maar enkele ‘global players’ de dienst uitmaken. De antiglobalisten en de andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) trekken ten strijde tegen de uitwassen van deze grootschaligheid. Bedrijven en overheden zeggen het de burger ‘gemakkelijker’ te maken (één munt, één markt) en ze meer keuzevrijheid te geven. Maar het gemak wordt uitbetaald in oppervlakkigheid de en monotonie: McDonaldisering. Wie de dystopieën van Orwell en Huxley (her)leest (zie hoofdstuk 24), beseft met schrik dat het te laat is: we zitten al gevangen in de marketingmachine van de grootste ondernemingen op aarde. Zij brengen ons hún selectie van de goederen op aarde, daarbij systemtisch de lokale nuances wegvagend.

Door bedrijfsidentiteiten te belichamen die radicaal individualistisch zijn en zich voortdurend vernieuwen, proberen de merken zich te immuniseren tegen de beschuldiging dat ze in feite monotonie verkopen (Naomi Klein, No-Logo)

Maast we beleven een ongebreidelde verering van de individuele ontplooiing. Iedereen zijn eigen ik, zijn eigen manier en zijn eigen stijl. Alles wat je nodig hebt kun je ‘nu’ en ‘hier’ krijgen, en het liefst thuis via internet. Stel je eigen sportschoen samen en binnen een week heb je ze in huis. Bepaal je eigen beleggingsplan, je eigen zorgpakket, je eigen relatievorm en je eigen werktijden. Daarom wordt volgens Naomi Klein (No-Logo, 2000) de eenvormigheid verpakt in een mythe van diversiteit. Ik denk dan aan hét voorbeeld hiervan: united colors of Benneton. Veel kleuren ja, maar toevallig wél alleen maar mooie, jonge mensen.

De paradox is dat we er steeds meer van in de war raken, van zoveel keuzes. Maar mensen willen niet zoveel kiezen, Nederland is ‘keuzemoe’ (Intermediar, 10 maart 2005). Wie snapt er nog iets van de tariefstructuur van telefoonaanbieders? Wie wordt er wijs uit de nieuwe basisverzekering? Wie verheugt zich nog op de eerste aardbeien van het seizoen? Zoveel avonturen, maar hoe spannend is het buitenland nog? Reizen is geen avontuur meer maar een kortstondig consumptiemoment, een ‘sunsnack’. Alles wordt groter en oppervlakkiger maar tegelijkertijd wordt alles kleiner en complexer: de menselijke maat is aan het verdwijnen.

Superparadox 2. Maakbaarheid versus machteloosheid
De manier waarop wij Westerlingen naar de wereld kijken is het product van een paar duizend jaar godsdienst en filosofie. Maar geen invloed is vandaag zo sterk als de ideeën die na de Middeleeuwen werden ontwikkeld, vanaf ongeveer 1500. Er waren doorbraken in de wetenschap (Copernicus en Newton), ontwikkelingen in de filosofie (Descartes en in ons vaderland Erasmus) en vernieuwingen in de kunsten (Voltaire en en aan het einde van de verlichting ook Goethe). De Industriële Revolutie volgde halverwege de 18e eeuw (zie hoofdstuk 15), waarmee het voor de mens langzamerhand steeds duidelijker werd: wij kunnen de wereld scheppen en maken. En mét dit geloof in maakbaarheid ontstond ook de vanzelfsprekendheid van groei en vooruitgang en het onwrikbaar geloof in de rede (zie bijvoorbeeld De organisatie die nooit bestond van Bahlmann & Meesters uit1998).

Maar met de grote mogelijkheden kwamen even zo grote problemen. Sociale misstanden in de 19e eeuw; besef van uitputting van bronnen in de 20e eeuw. De oude religieus-filosofische tegenstelling tussen determinisme (alles is door een hogere macht bepaald) en voluntarisme (ik kan het naar eigen inzicht beslissen) is veranderd in een nieuwe, frustrerende tegenstelling tussen wíllen maken en ontdekken dat we het niet kúnnen maken. We lopen elke keer weer tegen de grenzen van de maakbaarheid aan. Nederland is al drie keer van Noord tot Zuid omgeploegd en van Oost tot West verkaveld, maar als de zeespiegel stijgt lopen we onder. De oude grootmachten hebben de milieuproblemen eindelijk ietsje onder controle, en nu staat China klaar om onze fouten nog eens tot de tiende macht te herhalen. De uitstoot van koolmonoxide zal nooit omlaag gaan. De consumptie van energie zal exponentieel blijven stijgen. Mensen hebben nog steeds gewoon liefdesverdriet. De paradox is dat we mensen op de maan zetten, ziektes overwinnen en dikbilkoeien maken, maar met de schaal van beheersing neemt evenredig de schaal van machteloosheid toe. Hoe makkelijker we ons in de kliniek een nieuw gezicht kunnen aanmeten, hoe ongelukkiger we worden met ons oude tronie. Hoe beter de arbeidsomstandigheden op Kantoor, hoe groter ons verlangen naar vrije tijd.

Tegenstellingen en omkeringen

Bij al deze verwarring treden er twee verschijnselen op die het effect vergroten. Ze hebben beide te maken met de manier waarop we dingen waarnemen en beoordelen. In die zin zijn het verergerfactoren die de eerder genoemde paradoxen versterken.

Verergerfactor 1. Oorzaak versus gevolg
De vertrouwde patronen van oorzaak-en-gevolg worden voor de gewone mens steeds ondoorzichtiger. Was vroeger ons denken hierover nog min of meer lineair; tegenwoordig zijn er volstrekt tegengestelde of onzichtbare relaties tussen oorzaken en gevolgen. Zij zijn tegengesteld omdat we niet meer weten welke kant de relatie opgaat. Is de organisatie niet innovatief omdat de mensen verveeld zijn of is het precies omgekeerd? Is het ziekteverzuim hoog vanwege arbeidsonrust of is het juist andersom? Zijn de medewerkers passief omdat ze strak aangestuurd worden, of gaat de manager strakker sturen omdat ze zo passief zijn? Wordt technologie ontwikkeld omdat er een vraag is of wordt deze vraag juist gecreëerd? We hebben geleerd om alles minimaal twee kanten op te redeneren en raken er steeds meer van doordrongen dat de meeste relaties wederzijds definiërend zijn.

De mens wordt onafhankelijker, zelfstandiger en kritischer, maar tegelijkertijd ook meer geïsoleerd, eenzaam en beangstigd (Erich Fromm, 1941).

Oorzaak en gevolg relaties zijn ook onzichtbaar geworden. Vooral door de informatietechnologie is de relatie tussen input en output aan ons oog onttrokken. We hebben systemen gecreëerd waarin zich voor gemiddelde mensen volstrekt onduidelijke processen voordoen. Als ik een kruisje op een antwoordkaart zet consumeer ik ineens ‘groene stroom’, maar mijn stopcontact is precies hetzelfde. Kinderen groeien nu op met de vanzelfsprekendheid dat een foto die híer genomen is, binnen tien minuten in een lijstje op het buffet van oma in Australië kan prijken. Er is een reusachtige wereldwijde Black Box aan het ontstaan, vol virtuele processen, waardoor nieuwe generaties niet meer zullen weten en ervaren wat het effect is van gedrag ‘hier’ op een omgeving ‘daar’. Deze crisis van oorzaak-en-gevolg zal mensen in toenemende mate het hoofd in de schoot doen leggen. De ondoorzichtigheid is zó groot dat berusting de gemakkelijkste uitweg is. Het is niet voor niets dat mensen geen kranten meer willen lezen en niet meer weten op welke partij ze moeten stemmen. Een gevaarlijke ontwikkeling, dunkt me.

Het is in Kantoren een trend om juist oorzaak en gevolg dicht bij elkaar te brengen. Dus méér betrokkenheid bij het eindprodukt, productieketens integreren (in teamverband bijvoorbeeld) en directe relatie leggen tussen prestatie en beloning. Toch denk ik dat er tegengestelde invloeden zijn die juist het omgekeerde bereiken. Organisaties worden teruggebracht tot kernactiviteiten, de overige stappen in het proces worden ge-outsourced. Van een productie-economie, zijn we via een kenniseconomie inmiddels in een ideeëneconomie beland. Klanten worden onzichtbaar weggeborgen achter internetpagina’s (e-commerce) en ingewikkelde keuzemenu’s vóór ze het call-center te pakken krijgen. Steeds minder Kantoorbewoners kunnen nog terugvinden wat hun bijdrage is in het totaalplaatje, dus wat zij eigenlijk ‘veroorzaken’.

Verergerfactor 2. Goed versus fout
Met dezelfde flexibiliteit van redeneren waarmee we oorzaak en gevolg kunnen omkeren, kunnen we ook goed in fout veranderen en fout in goed (zie hoofdstuk 12). Tegenstellingen tussen goed en fout zijn er altijd wel geweest, maar het tempo en de schaal waarop we met goed-of-fout worden geconfronteerd lijkt ons murw te maken. En we roepen het over onszelf af. Geen mantels der liefde meer, geen mysteriën en geen taboes. De media maken álles openbaar. Advocaten stellen je voor álles aansprakelijk. De overheid verzamelt álle informatie over iedereen. Integriteit en intimiteit zijn zeldzaam aan het worden.

We hebben de laatste decennia in hoog tempo ongeveer alle waarheden afgebroken en gerelativeerd. Politici lieten ons geloven dat een Imam in ons land mag zeggen dat homo’s dood moeten. De televisie laat ons geloven dat een ‘extreme make-over’ je gelukkig maakt, terwijl in het reclameblok daarná beweerd wordt dat je ‘gewoon jezelf’ moet zijn. In Kantoren roepen managers dat individuele ontwikkeling cruciaal is én tegelijkertijd dat álle neuzen dezélfde kant op moeten staan. We leven in een tijd van relativisme. Elke mening is geldig en mag verkondigd worden.

Waar is het richtinggevoel?

Waar is het richtinggevoel?

Voor velen is er geen God, autoriteit en wetenschap meer die ons kan overtuigen van het goede, het ware of het schone. Kantoren zullen juist daarin een centrale rol moeten spelen; in het ontwikkelen van engagement, saamhorigheid en normen-en-waardenbesef (zie hoofdstuk 34). Als ze in staat zijn ons leven zó te domineren, en als ze echt waar willen maken dat ‘medewerkers zo belangrijk zijn’, dat ligt hier een schone taak voor ze.

We weten steeds minder wat goed is en wat fout is. En zelfs als er leugens overduidelijk worden ontmaskerd, lijkt het ons koud te laten. De Irak-oorlog was grotendeels gebaseerd op verzonnen informatie en de verantwoordelijke president Bush wordt gewoon herkozen. Hij beroept zich op de liefde voor Christus. Net zo makkelijk. De Betuweroute had er nooit hoeven komen en we wisten het allang. Er zijn honderden, misschien wel duizenden bomen gekapt, maar het is goed voor de economie. De gemiddelde mens leest het, hoort het, en haalt de schouders op.

Individualisme of individualisering?
Een voorbeeld van de grote verwarring is het debat over individualisme. De dagelijkse ervaring van veel mensen is dat er méér egoïsme, méér agressie en méér eenzaamheid is. En dan zegt ineens professor Ruut Veenhoven in een interview met Psychologie Magazine in 2000, dat uit grootschalige surveystudies blijkt dat landen waarvan de cultuur individualistischer is, hoger scoren op de gelukschaal. Volgens hem wordt er in individualistische samenlevingen veel warmte gehaald uit kleinere groepsverbanden, zoals families en genootschappen. En toch klinkt daar die luide roep om meer gezamenlijkheid. In de samenleving, tijdens stille tochten, in politieke debatten, in organisaties, vakbonden, scholen en in internationale vredesoperaties. Hoe valt dat met elkaar te rijmen?

We moeten het geen individualisering noemen, maar fragmentering, zeggen Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (Kiezen voor de kudde, 2004). Mensen scharen zich niet meer met volle overgave onder één paraplu, maar zijn lid van meerdere, ‘lichte gemeenschappen’. Zij schakelen tussen diverse saamhorigheden en zelven (zie hoofdstuk 6). Ook Albert Felling (Het proces van individualisering in Nederland,  2004) noemt fragmentering als één van de aspecten van individualisering. In ons land zijn steeds minder nog ‘clusters’ van politieke en religieuze opvattingen te herkennen. Bovendien winnen waarden als zelfontplooiing, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing het van meer collectieve waarden als gelijkheid en solidariteit. Felling noemt het zelfs hedonisme (zie hoofdstuk 16).

Paul Schnabel noemt het in het Zestiende sociaal en cultureel rapport (2004) liever decollectivisering. Mensen willen in hun individuele vrijheden niet meer belemmerd worden, maar zouden toch op allerlei terreinen een groot conformisme aan de dag leggen. Interessant is Schnabels stelling dat alléén in een samenleving van behoorlijke welvaart het collectief georganiseerde leven vervangen kan worden door een meer geïndividualiseerd bestaan. En daar zit ‘m de kneep. Organisaties die mensen als consumenten beschouwen zullen hen graag als individuen benaderen. Dan koopt iedereen zijn eigen auto en zijn eigen electrische tandenborstel. Maar zodra deze organisaties mensen als werknemers nodig hebben, doen zij een groot beroep op saamhorigheid. Eén van de grootste paradoxen van deze tijd is dat organisaties zélf de verwarring stichten waarin niet alleen individuen, maar vooral ook zijzelf verstrikt raken.

Organisaties zoeken voortdurend de grenzen van maakbaarheid op maar ze ervaren dat die niet eindeloos te verleggen zijn. Ze groeien en fuseren zich drie slagen in de rondte en ontdekken dat ze in hun globaliseringfeestje de medewerkers kwijt zijn. Politici maken verkiezingsprogramma’s, beleid en plannen maar ontdekken dat ze hun kiezers zijn verloren. Gelukkig keert het tij. De protesten, zowel tegen bedrijfsleven als tegen politiek klinken luider. Het zullen individuen zijn die ‘nee’ gaan  zeggen, en daarin zullen zij, paradoxaal genoeg, elkaar weer vinden.