20. Organiseren van de heelheid

Over organisaties in verbinding op collectief niveau

Een van de grootste tegenstellingen in organiseren is misschien wel de wens om een geheel te smeden van onderdelen. Enerzijds kijken we voortdurend naar organisaties als een verzameling van brokjes. Anderzijds zoeken we steeds ook weer naar die éénheid, dat geheel, die versmelting van alle onderdelen tot één, gelijkgerichte doeltreffendheid. Ik ben met dit hoofdstuk precies halverweg mijn betoog. Het is misschien wat abstract, maar voor mij raakt het de kern.

Holon, holisme en heelheid

In de organisatiekunde is de belangstelling voor een meer integrale, holistische benadering de laatste jaren sterk groeiende. Interessant aan deze ontwikkeling vind ik met name de indruk dat er bij weinigen twijfel over de wenselijkheid hiervan lijkt te bestaan. Met het grootste gemak vliegen termen als ‘collectief’, ‘wij’ en ‘holistisch’ over tafel. In ons land publiceerde Jaap Westerbos zijn Wereld wijd wij (2004), waarin een indrukwekkend overzicht staat van deze ontwikkelingen.

Niet te missen in de speurtocht naar heelheid is het begrip holon, geïntroduceerd door de Hongaar Arthur Köstler. Een holon (van het Griekse holos = heel) is een deel en een geheel tegelijk. Zoals het hart een orgaan is in zichzelf maar ook deel is van het lichaam of een afdeling een eenheid is maar ook een organisatiedeel. Complexe systemen bestaan uit een hiërarchie van holons. Een holon is onafhankelijk en afhankelijk tegelijk. In de natuur is een perfect voorbeeld hiervan een varen. Wanneer je een blad van een varen uitvergroot zie je eigenlijk weer de hele varen terug. Ook in systemen waarbij deze visuele gelijkenis zich minder duidelijk opdringt kun je toch aannemen dat elk deel het geheel in z’n totaliteit weerspiegelt. Voordat ik kijk hoe dit op organisaties van toepassing zou kunnen zijn wil ik eerst twee belangwekkende schrijvers introduceren: David Bohm en Rupert Sheldrake.

Impliciete orde
David Bohm is natuurkundige. Hij is één van de velen die, enthousiast over de ontwikkelingen in de nieuwe fysica, probeert de kwantumtheorie aan het grote publiek over te brengen. In Wholeness and the implicate order (1980) maakt hij duidelijk dat de wetenschap, bedoeld om geheimen van de natuur te ontraadselen, in feite voor steeds grotere vraagstukken komt te staan. Hij noemt het beroemde experiment van Heisenberg (dit is overigens duidelijker beschreven in Gary Zukav’s The Dancing Wu-Li Masters uit 1979). Kort gezegd komt dit experiment erop neer dat het observeren van elektronen afhankelijk is van de experimentele setting. Onder bepaalde omstandigheden zien we deeltjes, en onder andere omstandigheden zien we golven. Deze dualiteit tart de klassieke opvatting dat er één eenduidige, constante werkelijkheid is die we als onafhankelijk bestaand zouden kunnen leren kennen. De vraag is of we misschien meer ‘deelnemers aan’ dan ‘waarnemers van’ de werkelijkheid zijn. In met name oosterse filosofieën is deze gedachte helemaal niet nieuw, maar nu wordt deze ook door ‘harde’ experimentele natuurkunde ondersteund. En daarmee staat onze definitie van wat ‘waar’ en ‘werkelijk’ is op z’n zachtst gezegd onder druk.

Het kost geen moeite om deze gedachte op organisaties van toepassing te verklaren. Zonder banaal te willen worden: er zijn eenvoudige voorbeelden te geven. Wie de concurrent als vijandelijk ziet, zal ook vijandschap blijven zien. Wie vindt dat medewerkers steeds klagen, zal niet zien dat ze soms ook tevreden zijn. Wie streeft naar winstmaximalisatie zal nooit genoeg hebben.

he zou duidelijk absurd zijn om een einde te willen maken aan de draaikolken zonder de vormende activiteit van de rivier te veranderen (David Bohm).

Verder is Bohm er duidelijk over dat de reductionistische manier van kijken naar de wereld er de oorzaak van is dat we in onze samenleving nu voor onoplosbare problemen staan. Een gefragmenteerd wereldbeeld brengt ons in ernstige crises, zoals milieuvervuiling, vernietiging van het evenwicht in de natuur, economische en politieke wanorde en een levenssituatie die voor mensen lichamelijk en geestelijk ongezond is. Hij bouwt zijn betoog dan ook op naar een meer holistisch wereldbeeld, waarin dingen als één worden gezien.

Vast en vloeiend

Vast en vloeiend

Hiertoe introduceert hij een verschil tussen de expliciete orde en de impliciete orde. Met het eerste bedoelt hij alle materiële, uiterlijke manifestaties in de wereld om ons heen. Met het tweede bedoelt hij de onderliggende, onzichtbare samenhang van alles. Hij gebruikt de metafoor van een rivier met draaikolken. Deze vormen in het water zijn als de uiterlijk waarneembare en te onderscheiden ‘onderdelen’ van de fysieke wereld. Dit soort onderdelen ‘ontvouwen’ zich soms vanuit de impliciete orde. Maar we moeten niet vergeten dat zij tevens deel uitmaken ván de gehele rivier, van dezelfde substantie zijn en dat daarmee alle verschijnselen in het universum onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Bohm noemt dat de holobeweging. Deze gedachte trekt hij door naar het bewustzijn, waarvan hij beweert dat dit van dezelfde ‘substantie’ is als al het tastbare. Denken is dus in feite even tastbaar als aanraken. Bohm schept de mogelijkheid van een universum waarin alles met elkaar in verbinding staat en waarin de scheiding tussen lichaam en geest, tussen hard en zacht en tussen ding en gedachte niet langer opgaat. En dit is op z’n minst de moeite van het onderzoeken waard in Kantoren. Maar nu eerst naar Sheldrake.

Morfologische resonantie
Het werk van bioloog Rupert Sheldrake is opzienbarend. In 1981 verschijnt zijn eerste boek, A new science of life: The hypothesis of formative causation. Het gezaghebbende blad Nature verwerpt het boek stellig als ‘één van de beste kandidaten voor boekverbranding sinds jaren’. Deze reactie is typerend, omdat rationalisten die denken volgens de gevestigde wetenschappelijke tradities alles wat buiten de ‘orde’ valt radicaal afwijzen. En buiten de orde is de theorie van Sheldrake zeer zeker. Maar daarom niet minder – of juist daarom – interessant,  zo vindt inmiddels ook een groeiend legertje bewonderaars.

Centraal in zijn theorie is de gedachte dat de werkelijkheid zoals wij die thans denken te kennen slechts het topje van de ijsberg is. Alle natuurlijke systemen worden bezield, georganiseerd en gecoördineerd door morfogenetische velden. Deze velden – denk voor het gemak even aan een magnetisch veld, hoewel dit zijn theorie tekort doet – geven vorm aan de uiterlijke verschijning van deze wereld, in alle graden van complexiteit. Dus voor morfische eenheden zoals atomen, moleculen, kristallen, cellen, weefsels, organen, organismen, gedachten, gedragingen en zelfs gemeenschappen bestaan morfische velden die een inherent ‘geheugen’ bevatten. Deze velden hebben als het ware een script of een programma dat de uiterlijke vorm in de natuurlijke wereld bepaalt. Daarom groeit er uit een appelpitje een appelboom en geen eik. De relatie tussen velden en vormen ontstaat door een proces dat Sheldrake morfische resonantie noemt. De velden resoneren, trillen of ‘stempelen’ als het ware hun geheugen naar een werkelijkheid van vormen zoals wij die kunnen proeven, ruiken en voelen.

De implicaties van deze opvatting zijn enorm. Wie eenmaal van het bestaan van morfogenetische velden uitgaat, krijgt mogelijke verklaringen in handen voor verschijnselen als telepathie, synchroniciteit (zie hoofdstuk 40) en reïncarnatie. De initiële reactie van veel lezers zal zijn dat dit allemaal wel fraai klinkt maar dat het niets te maken heeft met de organisatiekunde. Maar dat bestrijd ik.

Een probleem voor veel Kantoorbewoners is dat ze denken toeschouwer te zijn van het Kantoor, geen deelnemer of schepper.

Sheldrake’s verhaal geeft mij een taal om anders naar organisaties te kijken. Hij beschrijft bijvoorbeeld termieten, die na een beschadiging van hun kasteel, als vanzelf de wond beginnen te dichten. Zónder met elkaar in contact te staan. De natuurlijke vorm van de termietenberg – vastgelegd in het morfogenetisch geheugen – stuwt het gedrag van de nijvere beestjes naar herstel van de oorspronkelijke bedoeling. Kunnen we naar organisaties van mensen kijken als eenheden met een ‘natuurlijke’ vorm, of een ‘vanzelfsprekende’ structuur? Dan kom je misschien tot verrassende analyses, waarbij een organisatie als ‘te groot’ of ‘ondergestructureerd’ tevoorschijn komt. Dan ontdek je misschien dat een bepaalde overname als een steen op de maag ligt of dat een onopgelost conflict de energie verkeerd richt. Dan ga je anders kijken naar de ‘cultuur’ op Kantoor. Sheldrake geeft veel voorbeelden van groepen dieren die van elkaar leren zonder (fysiek) in contact te zijn. Een apensoort op het ene eiland leert na duizenden jaren om een bepaalde vrucht eerst in de zee te weken alvorens deze te openen. In diezelfde periode leert ‘toevallig’ dezelfde soort apen op een ver weggelegen eiland precies dezelfde techniek. De gedachte is op z’n minst aanlokkelijk dat mensen in één organisatie op andere manieren met elkaar in ‘contact’ staan dan via vergadering, telefoon en computer. Er zijn inmiddels voorbeelden van bedrijven die bij een vergadering eerst op elkaar ‘intunen’ door meditatietechnieken alvorens met elkaar in dialoog te gaan. Gebruiken in Oosterse bedrijven lijken ook veel hierop. Wat wij hier in het Westen als bijgeloof wegschamperen is in andere werelddelen bittere ernst. Ik was ooit in Hongkong, waar ik mij verbaasde over het feit dat aan één kant van een wolkenkrabber alle ramen waren dichtgeplakt. De verklaring was eenvoudig: het gebouw was niet volgens de regelen van Feng Shui gemaakt, dus de Draak vormde aan die kant van het gebouw een bedreiging. Werknemers konden daar slechts werken achter de bescherming van een gordijn of een stapel dossiers.

Meer organisatie, minder eenheid

Zoals ik in de inleiding van dit hoofdstuk al aangaf stelt het huidige organiseren ons vaak voor een geweldige paradox. We proberen meer orde en eenheid te bereiken door het opknippen van taken, het onderscheiden van verantwoordelijkheden en het afbakenen van afdelingen. Deze neiging tot fragmentatie is in vrijwel alle organisaties onbedwingbaar.

De vijfde discipline
Peter Senge heeft een baanbrekend boek geschreven, The fifth discipline (1990), waarmee hij holistisch denken over organisaties voor gewone mensen begrijpelijk maakt. Volgens hem is het grootste struikelblok in organisaties de neiging om teveel op onderdelen te focussen. Hij pleit voor een meer integrale benadering van het totale systeem, en de dynamiek daarin. Ik noem een tweetal van zijn lessen.

Ten eerste maakt hij duidelijk dat oorzaak-gevolgrelaties meestal niet lineair zijn, maar circulair. Een eenvoudig voorbeeld is de wapenwedloop die we kenden tussen Rusland en Amerika. Voor beide grootmachten zag de wereld er lineair uit: zij meer wapens, dan wij ook meer wapens. Wie echter het hele systeem beziet herkent hoe twee rechte lijnen met elkaar eigenlijk een cirkel vormden, een opwaartse spiraal. De kunst is om in organisaties dergelijke cirkels, of patronen van oorzakelijkheid te ontdekken. Dat zal Kantoorbewoners helpen om zich minder ééndimensionaal op symptomen te richten.

Neiging tot fragmenteren

Neiging tot fragmenteren

Ten tweede beschrijft hij uitgebreid het verschijnsel feedback. In cirkels van oorzakelijkheid wordt informatie over de toestand van het systeem waargenomen en gebruikt om bij te sturen. Vaak zijn deze terugkoppelingen onzichtbaar, vooral als ze gerelateerd zijn aan impliciete normen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld de productie wil opvoeren loopt dan tegen een impliciete norm op dat mensen er niet te hard moeten werken en goed voor zichzelf moeten zorgen. Omdat de norm onuitgesproken is wordt het zelfcorrigerende feedbackmechanisme niet herkend. Dat wordt dan weerstand tegen verandering genoemd. Wat feedbackmechanismen extra moeilijk te doorgronden maakt, is dat ze vaak een vertragingsfactor kennen: een reactie komt vaak pas later. Oorzaken en gevolgen liggen daardoor vaak onherkenbaar ver uit elkaar.

Senge waarschuwt ervoor onszelf teveel als toeschouwer van de organisatie te zien. We zijn deel van het systeem, en dus vaak ook deel van het probleem (zie hoofdstuk 17). Wie iets in de organisatie wil veranderen moet dus tegelijkertijd zijn verbinding ermee begrijpen als er ook afstand van kunnen nemen. Bijna altijd worden organisatie en omgeving als grotendeels (zo niet volledig) onafhankelijk van elkaar gezien en benaderd. En – indachtig Heisenberg – dat levert dan ook voortdurend bewijs daarvoor op. Daarom kunnen energiebedrijven de grootste vervuilers zijn én duurzame, groene energie aanbieden. Daarom kunnen klanten als koningen behandeld worden én medewerkers als voetvolk. En daarom raken grote Kantoren vaak erg in zichzelf gekeerd, ondanks met de mond beleden pogingen om open te staan voor de omgeving.

Organisaties richten bijna al hun aandacht op de expliciete, zichtbare aspecten van hun zijn, en verwaarlozen grotendeels de impliciete orde. Nieuwe structuren ontstaan meer op de tekentafel dan dat ze spontaan mogen ontstaan. Over veranderingen wordt meer ‘besloten’ dan dat ze worden ‘ontvangen’.

Een heel Kantoor
Ik zou het wel een mooi en gedurfd experiment vinden om in Kantoren op zoek te gaan naar de impliciete orde en naar de ondeelbare verbondenheid van alles. Dan zou ik me gaan afvragen of je wel ‘gezonde’ bedrijfsonderdelen van ‘ongezonde’ onderdelen zomaar kunt afscheiden. Bij een mens amputeer je toch ook niet zomaar allerlei lichaamsdelen? Dan zou ik me gaan afvragen hoe bepaalde discrepanties tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ de orde aantasten. Dan ontstaat er een beeld dat een probleem ‘denken’ hetzelfde is als een probleem ‘maken’. En dan zie je ineens waar al die medewerkers eigenlijk over klagen. Die zijn ongelukkig door de ernstig versplinterde werkelijkheid waarin zij geacht worden tot superprestaties te komen. Zij moeten steeds het ene hier vinden en het andere dáár doen, voelen geweldige tegenstellingen en paradoxen in een Kantoor waarin de heelheid is uiteengerafeld in een soort structuur die alleen klopt in theorie, maar níet in de dagelijkse ervaring.

We hebben met verdeeldheden leren leven alsof die ‘normaal’ zijn, maar bij nadere beschouwing zijn ze volslagen absurd. Waarom zou je bijvoorbeeld ontzag voelen voor of vertrouwen hebben in een baas, die er uit ziet als een puffende, overspannen chaoot? Die bovendien in een veel grotere kamer zit dan jij? Is dat nou echt normaal? En hoe kun je als medewerker omgaan met de gedachte dat je in competitie moet zijn met een collega van een andere afdeling waar je elke donderdagavond mee tennist? Of hoe kun je innovatief en enthousiast je werk doen als je vrijwel geen zeggenschap hebt over je eigen toekomst in het bedrijf? Ik gebruik expres triviale voorbeelden, omdat ik vind dat júist daarin de absurditeit van het Kantoor het meest treffend is.

Ik leer van Sheldrake en Bohm dat we organisaties veel meer als een geheel moeten zien (zie hoofdstuk 35). En niet eens op zichzelf staand, maar in verbinding met de omgeving. Misschien zou een eenvoudige start kunnen zijn door in organiseerprocessen allereerst de aandacht te richten op de relaties en niet op de onderdelen (letterlijk). En vooral op de overeenkomsten en gezamenlijke belangen, en niet op de verschillen (letterlijk). Zoiets kan heel praktisch worden gemaakt zonder meteen al te esoterisch te worden. Managers en adviseurs hoeven níet bang te zijn. Integendeel, het dreigt nog eens inspirerend te worden!

De Kantoorlog zaait en oogst verdeeldheid en zal pas eindigen wanneer we alles in verbinding brengen. Laten we dus tóch maar dat gesprek aangaan over de ‘geest’ of het ‘bewustzijn’ van organisaties. Want dat het nu geestdodend is en niet bewust, daar zijn inmiddels wel genoeg bewijzen voor. En kunnen we niet veel meer aandacht geven aan intuïtie en gevoel, want rationele besluiten, daar hebben vaak vooral last van. Dus liever een heel ander gesprek dat misschien niet direct ‘resultaat’ oplevert dan meer van hetzelfde. Want dat werkt niet meer.

19. Het kantoor is geen harkje

Over ongeluk op Kantoor tussen structuur en zelforganisatie

Als een manager mij gaat uitleggen hoe zijn organisatie werkt, dan krijg ik veelal een schematekening van de structuur te zien: een organogram. Kenners noemen dat gewoonlijk een ‘harkje’. Maar denken in structuren heeft beperkingen. In de populaire opvatting over organiseren denken we veel te makkelijk over structuren als logisch, statisch en mechanisch. Dit kan problemen opleveren in moderne organisaties die veeleer onlogisch, dynamisch en organisch blijken te zijn.

De schoonheid van structuur

De moederwetenschap van het denken over structuur is de wiskunde. In de wiskunde wordt veel gewerkt met orde en wetmatigheden. Met name de meetkunde (orde begrijpen in het universum van tijd en ruimte) en de algebra (orde begrijpen in de wereld van getallen) geven ons op een abstract niveau inzicht in wat structuur is. Concreter is de verzamelingenleer die, simpel gezegd, onderscheid maakt tussen elementen die wél of niet gemeenschappelijke kenmerken hebben. En zo denken ook mensen vaak over structuur: als een regelmatigheid van overeenkomsten tussen gescheiden elementen.

In de organisatiekunde geldt het werk van Henry Mintzberg (Structure in Fives, 1983) nog steeds als een standaardwerk op het gebied van organisatiestructuur. Een term die hij introduceert is het zogenaamde ‘coördinatiemechanisme’, ofwel het ordenend principe waarlangs mensen en taken in organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Zijn benadering is een belangrijk voorbeeld van hoe de organisatie in het denken van organisatiekundigen in mootjes wordt gehakt.

Denken in onderdelen
Wie nadenkt over structuur, zal waarschijnlijk al snel denken aan de elementen waaruit deze structuur is opgebouwd. De neiging om eenheden op te delen in kleinere eenheden wordt ook wel reductionisme genoemd (zie hoofdstuk 17). Deze term is niet neutraal, omdat er vaak mee wordt uitgedrukt dat er bij het in stukjes breken van de werkelijkheid iets verloren gaat. In omgekeerde richting spreekt men tegenwoordig graag van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. De organisatiekunde is de laatste jaren driftig op zoek naar synergie. In het samenwerkingsproces tussen mensen, afdelingen en divisies zou er zoiets prachtigs moeten kunnen ontstaan dat méér is dan de afzonderlijke elementen bij elkaar. In de keiharde competitie waarin organisaties zich schijnen te bevinden klinkt dat natuurlijk als het ei van Columbus: je krijgt er meer uit dan je er in stopt. Als dat geen winst is! De ironie van dit denken is wel dat er iets gezocht wordt wat eerder kwijtgemaakt is.

Het lot van onze tijd wordt getypeerd door rationalisering, intellectualisering en bovenal, onttovering van de wereld (Max Weber).

In de Westerse opvattingen over de menselijke natuur staat denken meestal gelijk aan onderscheiden. We maken voortdurend onderscheid tussen tegenstellingen: goed of fout, man of vrouw, binnen de organisatie of daarbuiten. Onze ervaringen en waarnemingen krijgen pas betekenis als we ze kunnen vergelijken met iets anders, dus als we het verschíl zien met al het andere. Een willekeurig, onbekend persoon op straat heeft voor ons een heel andere betekenis dan een onbekende die met een uniform aan in je Kantoor rondloopt. Ook in Kantoren van vandaag kunnen we niet meer zonder het scherp onderscheiden van afzonderlijke elementen. Ondanks nieuwe organiseerprincipes, zoals multidisciplinair werken en zelfsturing wordt naar organisaties gekeken als een samenhangend systeem van losse onderdelen, en niet als één ondeelbaar geheel (zie hoofdstuk 35).

Machine of organisme
In de klassieke organisatietheorieën is een dusdanig dominante plaats ingeruimd voor structuur dat het wel eens lijkt alsof de organisatie net zoiets is als een uurwerk, of een machine. Frederick Taylor (de bedenker van Scientific management) en Max Weber (in één adem genoemd met Bureaucratie) zijn het linker- en het rechterbeen van deze opvatting. Het verschil tussen hen is overigens dat Taylor de machine-organisatie vóórschreef en dat Weber hem eerder bèschreef. Enkele kenmerken van de machine opvatting van organisaties zijn: taakverdeling en specialisatie, strikt hiërarchische aansturing, sterk geformaliseerde verhoudingen, nadruk op efficiëncy boven welzijn en scheiding tussen denken en doen.

Het ideaal van deze benadering is de machine zo voorspelbaar en beheersbaar mogelijk te maken. De organisatie is boven alles een instrument om de gestelde doelen te bereiken. Perrow noemt dit in Complex organizations (1972) de ‘toolview’ in de organisatiekunde.

In het huidige Kantoorleven kun je met de regelmaat van de klok verwijzingen naar dit machine-denken vinden. Organisaties dienen ‘gesmeerd’ te lopen, de onderdelen moeten goed op elkaar worden ‘afgestemd’ en ‘gemonitord’ en personeel wordt er ‘aangestuurd’. Mij verbaast het niet zo dat Kantoorbewoners zich (al dan niet bewust) ongemakkelijk voelen in deze (al dan niet bewuste) interpretatie van de werkelijkheid. Wie wil er nou met een tandwiel worden vergeleken?

Ook de halverwege de vorige eeuw uit de biologie en de cybernetica ontstane systeembenaderingen, waarin de organisatie meer als een organisme dan als een machine wordt benaderd, horen tot het zogenaamde reductionistische paradigma. Weliswaar wordt de omgeving in het totaalplaatje betrokken, maar nog steeds is de organisatie een geheel van losse onderdelen. Minder mechanisch misschien, met aandacht voor identiteit wellicht en verrijkt met concepten als overleven, dynamisch evenwicht, feedbacksystemen (zie hoofdstuk 20) en levenscylcus, maar nog steeds is het een geheel dat in onderdelen uit elkaar te halen is. Of je nou een motor uit elkaar sloopt of anatomisch te keer gaat op een organisme, dat maakt dan niet zoveel uit.

Een belangrijk verschil dat ik nog wel wil aanstippen, is dat, ten opzichte van de machinebenadering, in de organismebenadering vaak wordt aangenomen dat de organisatie niet alleen een instrument is, maar tevens een zelfstandige wens tot voortbestaan heeft (zie hoofdstuk 33). Het Kantoor wordt zowaar doel op zich. Een voorbeeld van deze opvatting geeft Arie de Geus in De levende onderneming (1997).

Het is hier een puinhoop
Behalve dat ons denken georganiseerd is rondom elementen en verbanden daartussen, worden structuren vaak als plezierig ervaren. De symmetrie in een gezicht, patronen in een Perzisch tapijt, het gecoördineerd vliegen van een zwerm vogels, een opgeruimd huis: structuren vinden we rustig, esthetisch, fascinerend en overzichtelijk. En zo is het waarschijnlijk ook in organisaties.

Een Kantoor is voor een normaal mens een bombardement van informatie, problemen, uitdagingen en tegenstellingen. Daarin overzichtelijke, logische en heldere structuur aanbrengen is wat managers en adviseurs het liefste doen. Dat betekent in de praktijk dat taken worden onderscheiden, resultaten worden gedefinieerd, zeggenschapsverhoudingen worden bepaald en afdelingen worden gevormd. Tot op de dag van vandaag vinden we steeds nieuwe varianten uit van hard structureren. Kwaliteitsprogramma’s, business process redesign en operational excellence zijn – vaak in moderne gedaantes – nog steeds de succesmethoden van de meeste Kantoorbewoners.

Structuren zijn vooral interessant op papier. Léon de Caluwé en Hans Vermaak geven in hun boek Leren veranderen (1999) in het tweede hoofdstuk een beknopt maar veelkleurig overzicht van alle theorieën die ons laten zien hoe irrationeel organisaties zijn. Hoewel organisaties bedoeld zijn om meer orde dan wanorde te scheppen, is het duidelijk dat dat in moderne Kantoren in afnemende mate lukt. Wat goed te structureren valt wordt overgenomen door computers en machines, en de organiseerprocessen daaromheen worden van een geheel andere type structuur. Bureaucratie wordt meer en meer vervangen door teamwerk, zelfsturing en coaching. Maar het gedrag van de nieuwe medewerker laat zich niet opnieuw vangen in een begrijpelijke, transparante structuur. De professionals en de kenniswerkers van tegenwoordig, teruggetrokken op hun professionele domein en overgelaten aan hun kennis, vertonen steeds meer irrationeel (zie hoofdstuk 22), politiek en onvoorspelbaar gedrag. Manager noch adviseur krijgt er grip op. Zij blíjven maar hopen dat, wanneer een structuur eenmaal op papier staat, deze zich in de werkelijkheid ook precies zo zal voordoen. Dat geloof is onuitroeibaar. Intussen neemt het klagen over wanorde en chaos toe: ‘Het is hier een puinhoop’, :‘Ze doen maar wat’ en ‘Zo kan ik niet werken’.

Onzichtbare structuur en zelfsturing

Toch hoeven we niet te concluderen dat het louter chaos is op Kantoor. Omdat organisaties primair worden geassocieerd met zichtbare, logische en bewust beïnvloedbare structuren hebben we weinig oog voor de onzichtbare structuren en voor de spontane orde die kan ontstaan. En deze ziet er meestal niet zo uit als op de officiële tekeningen.

Structuren zijn slecht te zien
Eén eigenschap van mensen is dat ze in veel gevallen niet in staat zijn om bestaande structuren te zien of te waarderen. Wat als een puinhoop of chaos wordt ervaren blijkt dat soms bij nadere beschouwing helemaal niet te zijn! Wie de film Koyaanisqatsi (1983) heeft gezien snapt wat het effect is van dingen versneld of vertraagd te bekijken (vrijwel niets in de film wordt vertoond op normaal tempo). Wanneer je kijkt naar een sterk versnelde opname van een stationshal, zie je dat de ogenschijnlijk chaotische mensenmassa zich eigenlijk in keurige patronen door het gebouw beweegt. Of wie een luchtfoto van Nederland ziet, ontdekt structuren die je niet ziet wanneer je middenin de polder staat. Ook in organisaties is orde vaak pas te zien wanneer je op een ander niveau (afstand, tijd, ruimte) gaat kijken. Een cyclus van reageren op de markt duurt soms zo lang dat je het patroon niet ziet. De ‘varkenscyclus’ is een voorbeeld: bezuinigen als het slecht gaat, zodat je te weinig capaciteit hebt op het moment dat het weer goed gaat. Wie dat patroon op een hoger niveau overziet, kan ‘anticyclisch’ investeren en de concurrenten te slim af zijn.

Structuur en diepere orde

Structuur en diepere orde

Daarnaast vormen zich patronen op duistere niveaus: de informele netwerken bijvoorbeeld. Die zijn zelden goed in kaart gebracht en pas te zien wanneer je ‘onder water’ kijkt. Maar het zijn evenzeer invloedrijke structuren in de organisatie.

Het niet kunnen zien of waarderen van een bepaalde orde en structuur in de organisaties is een bron van veel ongeluk. Medewerkers voelen zich overgeleverd aan toeval en worden ontevreden. Managers gaan draaien aan de verkeerde knoppen of proberen formele, expliciete structuren te drukken op iets waarin allang informele, zachte structuren aanwezig zijn. Adviseurs maken oppervlakkige analyses (‘patatsnijders’) en veranderprocessen worden ontworpen zonder rekening te houden met de ‘soft systems’ van de organisatie. Grote organisaties zijn veel te complex en genuanceerd om in handen te vallen van rationele structuurboeren. Deze organisaties overkomt net zoiets als een landschap dat steeds wordt ruilverkaveld.

Structuren ontstaan ook vanzelf
Sinds ongeveer twintig jaar is er toenemende belangstelling voor een nieuw organiseerprincipe: zelfsturing. Vanuit de biologie kwamen Maturana en Varela met in 1987 het begrip autopoiesis. Systemen zijn ‘zelfscheppend’; ze bepalen als het ware hun eigen vorm in wisselwerking met de omgeving. Er is de laatste 25 jaar een grote hoeveelheid onderzoek en literatuur aan het ontstaan rondom dit verschijnsel. Vaak worden voorbeelden uit de exacte wetenschappen aangehaald zoals de biologie. In z’n meest eenvoudige vorm komen deze inzichten erop neer dat in bepaalde, aanvankelijk chaotische, systemen zich onder specifieke omstandigheden spontaan orde aandient. Wat ongeordend lijkt heeft een dieperliggende, onzichtbare structuur of begint zich te structureren (zie hoofdstuk 20). Een eenvoudig (thermodynamisch) voorbeeld is water dat in ijs verandert. De ongeordende watermoleculen gedragen zich chaotisch totdat de temperatuur onder nul komt. Er ontstaat dan een structuur van ijskristallen. Ook in ongeordende groepen mensen zien we het  volgende (groepsdynamische) verschijnsel. In ongestructureerde trainingsgroepen ontstaat na korte tijd een patroon van relaties en interacties. Er vormt zich al snel een kleine organisatie.

Vaak lijkt iets ongeordend omdat we de structuur ervan niet kunnen waarnemen. Kijken we langzamer of sneller, van verder weg of dichterbij, dan openbaart zich orde.

Slimme organisatiekundigen hebben inmiddels begrepen dat het misschien wel eens beter kan werken wanneer je werknemers zélf voor een deel laat bepalen hoe ze hun werkzaamheden inrichten, daarbij de zelfscheppende kracht van de organisatie niet teveel hinderend. Ik denk dat deze aanpak voor veel professionele organisaties en voor steeds meer Kantoren een logische weg is (zie hoofdstuk 36). Er zijn echter twee problemen met zelfsturing.

Ten eerste is er een principieel probleem dat zelfsturing als concept paradoxaal is. Het woord sturing veronderstelt een onderscheid tussen subject, een bestuurder, en een object van besturing, zoals een auto. Iets kan zichzelf in wezen niet sturen, zeker niet wanneer je dat ‘iets’ als ondeelbaar beschouwt.

Ten tweede is er een praktisch probleem dat slechts weinigen in de praktijk echt goed vorm kunnen geven aan zelfsturing. Niet alleen is het moeilijk omgaan met de paradoxale boodschap ‘Stuur jezelf maar’, bovendien kunnen managers de controle slecht loslaten en zijn veel medewerkers niet gediend van (of zelfs bang voor) de vrijheid die hen in de schoot geworpen wordt . Waarschijnlijk zit het probleem er vooral in dat we, vanuit onze controlezucht, in het ‘creëren’ van zelfsturing toch nog veel te veel aan het voorschrijven en bepalen zijn. Dat is in ieder geval wat ik in de praktijk meermalen meemaak.

Als Kantoorbewoners eindeloos aan de structuur gaan prutsen dan wil dat niet zeggen dat het er beter van wordt. Er is veel te weinig aandacht voor verborgen structuren en spontane structurering. Kantoren zijn overgeorganiseerd en passen in hun regelzucht steeds minder bij deze tijd. We beschikken over de techniek en de welvaart om datgene wat strak gereguleerd moet zijn, over te laten aan machines. Dat geeft ons de mogelijkheid én  uitdaging om in nieuwe organisaties medewerkers weer als volwassen, vrije mensen te behandelen.