6. Een spel zonder winnaars

Over onwaarachtig en onwaardig gedrag in Kantoor

De werkelijkheid en de waardigheid wordt op Kantoor veel geweld aangedaan. Ten eerste verlokt het decor van een Kantoor mensen onbewust tot het spelen van allerlei rollen. Ze gedragen zich – om met een modeterm te spreken – niet authentiek, dus behoorlijk onwaarachtig. Ten tweede maken de verhoudingen op Kantoor dat mensen soms zelfs bewust een spel gaan spelen om er zelf beter van te worden. De Kantoorpolitiek maakt hun gedrag dan óók nog onwaardig.

Het Kantoor als toneelstuk

‘Het is maar spel’, wordt wel eens gezegd, om aan te geven dat het allemaal niet zo serieus is. Spelen is een natuurlijk vermogen van mensen en dieren dat waarschijnlijk het meest zichtbaar is in de vroege jeugd. Kinderen spelen niet alleen om zich te vermaken. De functie van spelen is vooral ook om ervan te leren. ‘Doen alsof’, is een veilige manier om te experimenteren met het ‘echte’. De grens tussen dat echte en het onechte is veelal duidelijk. Een pop slaan is niet hetzelfde als een kind slaan. Maar de grens tussen spel en werkelijkheid hoeft niet altijd zo helder te zijn. Zelfs kinderen leren al heel jong dat ze met de ‘werkelijkheid’ kunnen ‘spelen’.

Als volwassenen ‘spelletjes’ gaan spelen, dan is het uitkijken geblazen. Dan wordt het ineens de kunst om spellen te ‘doorzien’, of juist om ze geraffineerd mee te kunnen spelen. Op Kantoor worden ook spellen gespeeld en ze zijn lang niet altijd bedoeld als vertier. Sommige van die spellen hebben een andere betekenis: ze hebben de bedoeling een werkelijkheid te creëren of om een werkelijkheid te maskeren. De meest bekende vorm van zo’n spel is het toneelstuk, waarin een werkelijkheid wordt neergezet, met een script, een decor en acteurs die een rol spelen. Ook in organisaties worden rollen gespeeld.

Rollen spelen op Kantoor
Mensen hebben niet alleen taken in organisaties, en ze vervullen niet alleen functies: ze spelen vaak ook nog een rol. Hierbij is vaak niet meer goed te onderscheiden waar de rol ophoudt en de speler begint. Mensen spelen in organisaties voortdurend rollen, soms meerdere, tegen de achtergrond van heuse decors, gehuld in echte kostuums en gebruikmakend van scripts, regisseurs en souffleurs. En ze spelen die spellen met dodelijke ernst.

Ik sprak met iemand bij een groot Nutsbedrijf over zijn bemoeienissen met het thema Veiligheid in dat bedrijf. Hij nam eerst een kwartier de tijd om mij uit te leggen met welke ‘petten op’ hij allemaal aan tafel zat. Ik zag niet meer en niet minder dan een man van middelbare leeftijd die verhalen wist te vertellen over ongelukken en bijna-ongelukken. Hij was kalend en had écht geen enkele pet op, maar ze waren voor deze man levensecht. Hij goochelde met petten, rollen en ‘hoedanigheden’, deelde documenten ‘onder embargo’ uit (die ik dus ‘niet had’, hoewel ze wel degelijk in mijn tas zaten) en verwees mij naar MT-leden die ik beslist ook ‘moest’ spreken. Niet omdat ze meer wisten, maar om de Lieve Vrede. Het was duidelijk dat in deze man behalve een professional ook nog een groot acteur schuil ging. Wat ik niet weet is of hij mij zag als extern Adviseur die hem kwam interviewen of als publiek. Maar vermakelijk was het wel.

Acteur of authentiek?
In de psychologie en de sociologie zijn er verschillende theorieën die het sociale leven verklaren als spel. Sommige van die theorieën gaan zo ver te beweren dat er geen principieel onderscheid is tussen spel en werkelijkheid. Erving Goffman gebruikt het theater als een metafoor om sociale verschijnselen te onderzoeken en te verklaren. Gedrag noemt hij een ‘voorstelling’ en mensen zijn acteurs (The Presentation of Self in Everyday Life, 1959). Een belangrijk aspect hiervan is hoe iemand zich aan de buitenwereld wenst te presenteren. De veronderstelling is dat mensen voortdurend in interactie met de omgeving een ‘impressie’ van zichzelf neerzetten (impression management). Belangrijk daarbij is dat de persoon die iemand wenst neer te zetten niet uitsluitend een eigen verzinsel is, maar tevens een product van de omgeving. Het is de sociale interactie die de voorstelling creëert waarin iemand zijn rol speelt. De grens tussen een ‘authentieke’ identiteit en een ‘imago’ wordt daarmee moeilijk te definiëren. Hoewel Goffman een grote mate van bewustzijn veronderstelt in het spelen van je rol, is er ook veel voor te zeggen dat een flink deel van iemands gedrag ook onbewust rollenspel is. Een bekend voorbeeld is het systeem van gedragsinteracties van Timothy Leary. Mensen die dominant gedrag vertonen, lokken vaak onderdanig gedrag bij anderen uit, die zich dat níet bewust hoeven te zijn. Een Manager kan domineren zonder het te weten (komt vaak voor tegenwoordig) en een Medewerker kan verzet plegen zonder het te weten (komt ook veel voor).

Wanneer we bereid zijn onze hypocrisie onder ogen te zien, ontdekken we dat diepe persoonlijke schaamte ons dichter bij de kloven in onze integriteit brengt (Robert Quinn).

Authenticiteit is op dit moment en veelbesproken thema. Susan Harter stelt in haar overzichtsartikel (Authenticity, In: Handbook of Positive Psychology, 2004) dat de meningen daarover in de loop der tijd zijn veranderd. Pleitten bekende sociaal psychologen als Rogers, Maslow en Allport midden vorige eeuw nog voor het ‘geïntegreerde’ ware zelf, tegenwoordig is de opvatting gangbaar dat mensen in de complexiteit van de huidige samenleving flexibel ‘spelen’ met verschillende ‘zelven’ en identiteiten. Toch denk ik dat de gangbare opvatting bij de meeste mensen hierover nog is dat er zoiets bestaat als een onvervreemdbare, echte identiteit. Hiermee gerelateerd is het verschijnsel ‘vervreemding’ (zie hoofdstuk 3) dat op Kantoren voor veel Medewerkers voelbaar is. De mate waarin iemand disharmonie voelt (of onbewust ervaart) tussen wat hij ‘van binnen is’ (wat dat dan ook moge zijn) en wat hij naar buiten toe ‘neerzet’ zou een aanjager kunnen zijn voor dit gevoel van vervreemding. Hoe losser je van jezelf komt, hoe absurder de wereld waarin je je zelf terugvindt. Wie dat stelselmatig blijft ontkennen, of de gespeelde wereld als de enige werkelijke gaat zien, loopt kans ongelukkig te worden.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-1 ...maskers van een bizar spel...De druk in Kantoren om iemand anders te zijn dan je ‘werkelijk’ bent, is groot. Zelfs in deze tijd, waarin individualiteit heilig is verklaard, waarin uniformerende regels steeds meer verdwijnen, is het verzoek van de omgeving je aan te passen, soms heel subtiel, nog steeds heel fors. Alleen al de sinds enkele decennia ingepompte gedragspatronen rondom klantgerichtheid creëren een voorstelling van een hoog dramaturgisch gehalte. In ons land kunnen we nog verbaasd staan over de ‘onechtheid’ waarmee Amerikanen hun clientèle benaderen. Maar we stappen dan misschien wat makkelijk over onze eigen Hollandse schouwspel heen. Wat in organisaties ‘cultuur’ is gaan heten, is misschien wel het script dat Kantoorbewoners voorgeschoteld krijgen. Een script dat vraagt om aanpassing, het begrijpen van de regels en het leren spelen van het spel. In de voorstelling die het Nederlandse Kantoor opvoert, gaat het bijvoorbeeld om de verslaving aan veranderen (zie hoofdstuk 15) en de illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23). En wat te denken van het nog altijd zeer krachtige: ‘Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. Wáren we maar wat gekker!

Veel organisaties kennen een verschil tussen de voorstelling die naar buiten toe gespeeld wordt en de ‘werkelijkheid’ achter de schermen, of in de coulissen. Hoewel het gedrag daar informeler zou kunnen heten, wordt ook daar een voorstelling gegeven. Voor een ander publiek weliswaar: namelijk elkaar.

Modern personeelsbeleid, of wat daar voor door wil gaan, draagt aan dit proces stevig bij. Geen Kantoor zonder ‘competentieprofielen’ waartegen de Kantoorbewoners worden ‘ge-assessed’. Het selecteren van mensen op hun kwaliteiten is al zo oud als organisaties zelf. Maar inmiddels zijn we ook nog volledig vertrouwd geraakt met de gedachte dat werknemers ‘ontwikkeld’ moeten worden in de richting van de door het Kantoor wenselijk geachte competenties. Het zou veel vooruitstrevender zijn wanneer ‘talentmanagers’ principieel zouden uitgaan van de talenten, waarden, mogelijkheden en ambities van medewerkers in plaats van omgekeerd. Wat nu nog vaak eufemistisch ‘matchen’ van organisatie en medewerker wordt genoemd, is toch te vaak het persen van een uniek mens in de mal van het Kantoor. Ik vrees dat de subtiele boodschap van ‘persoonlijke ontwikkelcontracten’ voor veel Kantoorbewoners is: ‘Ik mag niet zijn wie ik ben’. En daarmee ligt een bron van vervreemding op de loer.

Voor onbewuste spelers is er geen spel
Het spel in organisaties is meermaals bijzonder grappig. Gelukkig laten cartoonisten als Peter van Straaten en Scott Adams ons dat zien. En TV-makers als Jiskefet (Debiteuren Crediteuren) en de BBC (The Office). Soms zit ik bij een directieteam te luisteren naar hun voornemens en problemen, en dan heb ik het gevoel eruit te stappen. Ik zie mezelf en alle directeuren van een afstand zitten en verander in publiek. Ik voel dan grote verbazing en ik denk dat minstens de helft van die directeuren dat ook diep van binnen voelt. Ze denken aan vakantie en seks of aan hun zorgen en verwijten. Ze zijn in ieder geval niet ‘in tune’, laat staan ‘in flow’.

Ik ken veel mensen die zeggen ervan te genieten hun spel te spelen en die zich dat ook – klaarblijkelijk – volledig bewust zijn. Ik zie ook mensen die zich absoluut niet bewust zijn van welk spel dan ook, die beweren ‘gewoon’ hun werk te doen. De vraag is dan of zij een spel spelen, omdat het onderscheid tussen spel en echt voor deze Kantoorbewoners irrelevant is.

Maar ik ken nog meer mensen die er niet zo’n lol in hebben en die elke werkdag opnieuw een vaag schuren voelen tussen wat ze van binnen zijn en wat ze op het kantoorpodium neerzetten. Die niet bij tijd en wijle kunnen ‘uittreden’ en die langzamerhand steeds ongelukkiger worden. Ze voelen zich afhankelijk van hun organisatie en gaan zich ook steeds afhankelijker gedragen. Totdat ze uiteindelijk geïnfantiliseerd zijn en zich uitputten in vingerwijzen en klagen bij wie het maar horen wil. Die klacht wordt dan vaak niet gedeponeerd bij degene voor wie die bedoeld is. Daarvoor heb ik als Adviseur té vaak als vertaalmachine moeten fungeren tussen Medewerkers en Managers die elkaar om allerlei redenen niet konden verstaan.

Niet kunnen … of niet willen ontsnappen

Hoewel mensen soms onbewust spellen spelen is dat zeker niet het geval in de politieke arena. Daarin past juist een grote mate van bewust en strategisch handelen.

Politiek en rattengedrag
Ik kan me als Adviseur bijna geen opdracht herinneren waarbij ik niet op één of andere manier in politiek gedrag betrokken werd. Er zijn altijd belangentegenstellingen, discussies over wat ‘waar’ is en personen die wel of juist níet betrokken moeten worden. Van naïeve en onbevangen openheid is in vrijwel geen Kantoor sprake. Als een gegeven in het Kantoorbestaan kan ik daar prima in meegaan. Maar soms loopt het gekonkel en de geniepigheid de spuigaten uit. Hoe kunnen Adviseurs toch beweren dat ze ‘belangeloos’ en ‘onafhankelijk’ advies geven (zie hoofdstuk 5) wanneer ze met zóveel politieke factoren rekening moeten houden? Het Kantoor is een mijnenveld en de slachtoffers hebben namen en gezichten. En inderdaad, het ís zo dat succesvolle Managers óók goed in Kantoorpolitiek zijn. En overigens, het is óók zo dat een beetje Medewerker er nét zo hard aan meedoet. Rattigheid is geen Kantoorbewoner vreemd.

Maar hoeveel mensen zullen de bestseller van Joep Schrijvers (Hoe word ik een rat? 2002), lezen als een lang volgehouden parodie op de politieke Kantoorverschrikkingen die iedereen kan waarnemen? Ik vraag me af of niet veel lezers zijn tips en trucs nét iets te serieus zullen nemen. En wat zullen ze van de epiloog vinden, waarmee de titel van het boek eigenlijk ‘Hoe ben ik een rat?’ zou mogen heten? Een mooie, haast existentialistische afsluiter: we hebben allemaal vuile handen!

De bedrieger zal altijd mensen vinden die bedrogen willen worden (Machiavelli).

En het wordt ook niet ontkend. Jezelf búiten de arena verklaren is op z’n minst verdacht. Vooral wanneer we aanvaarden dat juist het veinzen van onschuld een doeltreffende ‘tactiek’ in politiek ‘rattengedrag’ heet te zijn. Wie beweert géén invloed te willen, en wars te zijn van macht roept júist de verdachtmaking over zich af. Met als genadeslag het argument dat zo iemand zich zijn eigen politiek gedrag nog niet bewust is.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H06-2 ...ontsnappen aan Kantoor...Meedoen of muurbloempje
Mijn vraag is nu: hoe kan het dat Kantoorbewoners dit allemaal toelaten? Waarom zijn er zoveel mensen die al die spellen meespelen? Zó leuk zijn ze immers niet! Ik denk dat we oorzaak kunnen zoeken in twee verklaringen: mensen kúnnen er niet uitstappen en ze wíllen er niet uitstappen.

Kantoorbewoners zitten te vaak gevangen in een werkelijkheid waaraan ze niet kunnen ontsnappen. Ze zien soms precies in wat voor ellende ze zitten, maar hebben niet de kracht om zich als een Baron von Münchhausen met paard en al aan de eigen haren uit het moeras te trekken. Maar nog vaker zijn ze als de bewoners van Plato’s grot (zie hoofdstuk 18), die zich volledig hebben vereenzelvigd met de werkelijkheid die ze denken waar te nemen. Zich niet bewust van het feit dat er misschien een leuker leven buíten Kantoor is. De kracht van de betekenisgeving in organisaties en in sociale verbanden is bijzonder sterk en het is erg moeilijk om daar doeltreffend afstand van te nemen. Laat staan er openlijk kritiek op uit te oefenen. En degene die het wel doet, wordt maar al te vaak geëxcommuniceerd. Weggehoond als ‘beste stuurman aan wal’, verdacht gemaakt als ‘de waard en zijn gasten’ of om de oren geslagen met ‘En wat heb je er zelf aan gedaan?’.

Rest er nog de categorie, de meest interessante eigenlijk, van hen die het wél allemaal zien, maar er tóch niet uit willen stappen. Ik zie er veel voorbeelden van: de Vermoorde Onschuld (‘Ik bedoel het allemaal zo goed’) of de Jewish Grandmother (‘Nee, let maar niet op mij’). En ook de Angsthazen (‘Het heeft toch geen zin’) en de Onderkruipsels (‘Ik bemoei me nergens mee’). Of de Jaknikkers (‘Hij zal het wel weten’). Ze klagen állemaal, maar willen niet geholpen worden. Want als je niet meespeelt kom je aan de zijlijn te staan. En wie wil er nou op de reservebank of als muurbloem toezien? Velen blijkbaar, want in mijn ogen is het klagen-en-nietsdoen jezelf op een ongelofelijke manier niet serieus nemen. De paradox is compleet: door het spel mee te spelen, zet je jezelf buiten spel.

We hebben met Kantoren een merkwaardig podium gecreëerd, waarop veel mensen een rol spelen die ze niet erg gelukkig maakt. De manieren waarop we dat legitimeren zijn talrijk. We noemen gedrag ‘formeel’ en dan is het goed. We noemen een handeling ‘politiek’ en dan is het goed. Of we zeggen dat het maar een ‘spel’ en dan is het goed. Maar waar blijft ons kritisch vermogen? Is het leven op Kantoor dan echt zo normaal?

4. De vinger wijst naar boven

Over de manager als zondebok en slappe hap

Het aantal boeken dat over management is geschreven is afschrikwekkend groot. En het aantal opleidingen om manager te worden is al niet minder. Hoe is het dan toch mogelijk dat er zoveel geklaagd wordt over de kwaliteit managers op Kantoren? Moeten we medewerkers verlossen van slechte managers of moeten we misschien juist managers uit hun lijden verlossen? Die zijn namelijk ook niet altijd zo gelukkig.

De vinger wijst meestal naar boven

Sinds enkele decennia is er een interessante uitvinding gedaan in de organisatiekunde: het verschil tussen management en leiderschap. Zou dit het moment geweest zijn waarop zich van de verzameling bazen een tweederangs klasse heeft afgesplitst die ‘slechts’ mocht managen? Het veld van bezieling, visie en strategie overlatend aan de ‘echte’ leiders?

Het internationale onderzoeksbureau ISR (www.isrsurveys.com) ondervraagt regelmatig managers en medewerkers en concludeert dat managers overwegend positiever zijn over hun werk dan medewerkers. Op hun beurt zijn managers echter weinig te spreken over het leiderschap zoals zij dat zelf ervaren. Nederlandse managers zijn daarin een stuk negatiever dan hun buitenlandse collega’s.

De klaagrichting in Kantoren is meestal van onder naar boven. Hoewel ik vaak managers ontevreden hoor over hun medewerkers wijst de vinger inderdaad in de regel naar boven. Managers voelen zich zelf vaak machteloos en onder druk staan en zullen zich waarschijnlijk niet de aanvoerders van een Kantoorlog voelen.

Drie vingers wijzen naar jezelf

Drie vingers wijzen naar jezelf

Management als symptoom
Opzichters, bazen, chefs, opperhoofden en voormannen: ze zijn verdwenen. We hebben nu ‘executives’, een handvol directeuren en vooral heel veel managers. Management is op Kantoor een manier van leven geworden, geen functie meer. Alles moet tegenwoordig gemanaged worden, niet slechts het werkproces, maar álles. Ook het welbevinden van personeel, de communicatie, het klantcontact, de tijd, de kosten, de inkomsten, de faciliteiten en zelfs ‘betekenissen’ moeten worden gemanaged. En de ultieme overwinning van het managementvirus is natuurlijk: zélfmanagement. Ondanks al die goede zorgen van al die managers is nu verzonnen dat daarbij óók nog iedereen zichzelf gaat managen: de eigen tijd, de eigen leerprocessen, het eigen beloningspakket. En het aantal managers wordt méér, niet minder. Het CBS becijferde dat verhoudingsgewijs het aantal managers de laatste tien jaar spectaculair is gegroeid. Volgens Geert Mak (Raifeissenlezing 2004) is er sprake van een ‘dikke korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast’. Volgens hem zijn managers tegenwoordig van een nieuw slag, dat uit is op zelfverrijking, scoren en individuele (dus geen collectieve) prestaties. Vooral is hem een doorn in het oog dat falen niet meer wordt gestraft. Als een manager het verprutst ergens schuift hij gewoon door naar een andere, eventueel zelfs betere positie.

Manager zonder vakmanschap
Geert Mak maakt zich ernstig zorgen over de groeiende kloof tussen de bestuurlijke vorm en de inhoud van het werk. Managers hoeven geen vakman meer te zijn om toch verstrekkende beslissingen te nemen. Ze kopen kennis net zo makkelijk in als peperdure adviezen, die geen ander doel dienen dan zich politiek en ambtelijk in te dekken. Veel managers zijn volgens hem ‘beunhazen’.

Men verwacht dat er binnenkort meer mobiele telefoons in Nederland zijn dan mensen. Als we niet oppassen dan hebben we straks ook meer managers dan medewerkers.

Ook Ad Verbrugge (in: Gabriël van den Brink e.a., Beroepszeer, 2005) betreurt het feit dat goed vakmanschap steeds meer vervangen wordt door ‘veruiterlijkte’ rationele standaarden. De diepere inhoudelijke verbondenheid met, en kennis van het werk lijkt er niet meer toe te doen. Managers, de band met het vak kwijt, zijn zich steeds meer gaan toeleggen op het besturen van processen. Organisatie en werk wordt daarin vooral gezien als een geheel van schakelingen in een formeel proces (zie hoofdstuk 19). ‘Professies transformeren in processies’: de beroepseer van medewerkers is daarin irrelevant geworden, wat hen vervreemdt van hun werk en doet vervallen in ‘uiterlijkheden’.

Top tien klachten over management

Managers zijn in het gemiddelde Kantoor hun gezag kwijt en vaak het mikpunt van spot. Zo hoor ik veel leuk bedoelde bijnamen voor managers, die natuurlijk nooit vriendelijk zijn, (Tefal-Ton, glijdt overal doorheen) laat staan vrouwvriendelijk (Spoken-met-Joke, over haar uiterlijk). Wat er op het conto van managers geschreven wordt is niet mals. De helft van de werknemers noemt management als de grootste ergernis in een onderzoek van Monsterboard (www.monsterboard.nl). Ook Intermediair (leiderschapsenquête 2004) heeft treurige cijfers: veertig procent van de ondervraagde medewerkers beweerde dat hun baas geen enkel positief effect had op hun functioneren.

ISR geeft nog een interessante draai aan deze conclusies: ‘managers ‘ hebben ten opzichte van ‘leiders’ weinig effect op het goed functioneren van medewerkers, maar een veel groter effect op het slecht functioneren van medewerkers. Dat laatste is op zich geen nieuw inzicht trouwens. Er is al veel geschreven over slecht presterende managers en leiders. Manfred Kets de Vries beschrijft uitgebreid hoe ‘rot de top’ is, hoe gestoord managers zijn (zie hoofdstuk 8), en ook de recente ‘anti-management’ literatuur (Judit Mair en Corinne Maier bijvoorbeeld) laat geen spaan van managers heel. Ik beperkt me hier tot een tiental veel gehoorde klachten uit de praktijk.

Met stip op één: communicatie
Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Ook als het feitelijk niet waar is wordt dat tóch zo beleefd (zie hoofdstuk 22). Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal (bij)les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Ze gebruiken veel woorden en staan regelmatig voor de troepen, maar zijn niet half zo effectief als de ruimte die ze innemen. Er zijn natuurlijk die uitzonderingen, maar daar heb ik het niet over. Ik heb het over het merendeel, dat niet erg overtuigend presenteert, dat vergaderingen ineffectief voorzit en dat middelmatige gesprekstechnieken heeft. Dit komt niet alleen voor bij het eerste niveau leidinggevenden. Juist ook aan de top heb ik tenenkrommende voorbeelden gezien van slecht communiceren.

Geen richting en bezieling
Naar boven wijzend, verlangen de meeste Kantoorbewoners veel meer visie en begeestering van hun manager. In de vakliteratuur wordt deze kwaliteit hoofdzakelijk geassocieerd met topmanagement, maar in de praktijk wil elke medewerker door de manager op een of andere wijze geïnspireerd worden. Al is het maar dat hij helderheid kan verschaffen over doelen en randvoorwaarden, en vooral ook over of de prestaties gewaardeerd worden. Daar bestaat bij veel medewerkers namelijk onduidelijkheid over. Nu moet ik wel zeggen dat ik me maar zeer ten dele kan inleven in mensen die meerdere uren per dag ergens doorbrengen zonder dat ze zich afvragen wat ze er doen en waarom ze het doen. En als er niet iemand is die ze het komt vertellen, dan zou ik verwachten dat ze er zelf naar op zoek gaan. Een uitleg over het wat en het waarom is in de meeste Kantoren heus wel te vinden, maar veel medewerkers verwachten nu eenmaal dat hun manager daar actief over communiceert. ‘Richting geven’ heet dat.

Alles hangt aan de top?

Alles hangt aan de top?

Weinig inlevingsvermogen
Het kómt voor: mensen die zich teveel inleven in de gedachtewereld en de behoeften van een ander. Maar managers doen dat niet zo vaak. Talloze malen was ik pijnlijk getuige van de kloof tussen de beleving van een manager en de medewerkers. Hoe vaak heb ik niet horen zeggen: ‘ze vinden dit en dat’ en ‘ze hebben behoefte aan zus en zo’ zonder dat dit echt aan ‘ze’ gevráágd was. Meer dan eens kreeg ik op mijn vraag of dat geverifieerd was het verbluffend zelfverzekerde antwoord: ‘Nee, maar dat is niet nodig, want ik wéét dit gewoon.’ Wat managers in zo’n geval als empathie ervaren is meestal wat psychologen ‘projectie’ noemen: bij anderen zien wat eigenlijk van jezelf is. Wat veel managers ook doen is enorm generaliseren op basis van incidentele waarneming. Ter relativering wil ik wel zeggen dat het inlevingsvermogen van medewerkers niet altijd beter is. Het gemak waarmee zij soms oordelen over managers en over het wel en wee van het Kantoor is niet bepaald invoelend.

Integriteit en vertrouwen
Waar Kantoorbewoners je altijd verhalen over kunnen vertellen is over het feit dat hun manager niet te vertrouwen valt. Eén misstap en je kunt het als manager voor jaren verprutsen: het organisatiegeheugen voor niet integer handelen is van ijzer. De klachten gaan bijvoorbeeld over het voortrekken van bepaalde medewerkers of, het omgekeerde, de pik hebben op mensen en die ‘er uit werken’. Managers worden vaak beschuldigd van het stiekem dienen van eigen belangen over de ruggen van medewerkers. Wat ook veel pijn veroorzaakt is wanneer er ‘naar willekeur’ gehandeld wordt, of wanneer een manager de eerst door hemzelf gepredikte principes met voeten treedt. Tenslotte is een veelgehoorde klacht dat managers niet met kritiek om kunnen gaan. Er zijn bijna altijd wel voorbeelden van mensen die hun nek uitstaken en het moesten bezuren. Den Hartog (1999) weet uit internationaal onderzoek te melden dat integriteit als één van de belangrijkste eigenschappen van managers wordt gezien.

Vergaderen maar niet beslissen
Er zijn talloze managers die de hele dag niets anders doen dan in vergaderingen zitten, vaak zeer tot hun eigen ongenoegen overigens. Het merendeel van deze vergaderingen is weinig effectief omdat ze niet goed worden voorbereid. Al improviserend verstrijkt de tijd en worden beslissingen vooruit geschoven. Het secundaire nut – menselijk contact, lobbyen, inspiratie en reflectie – is van al dit samenzijn natuurlijk wel belangrijk maar dat kan ook, en veel leuker, op een andere manier.

Als een manager zegt: ‘Ik heb geen protesten gehoord’, of: ‘Mijn deur staat altijd open’, dan is dat in algemeen een leugen (Corine Mair, Liever Lui (2004)

Veel besliskracht levert al dat vergaderen niet op. Liever blijven we in dit Nederland maandenlang wikken en wegen, wandelgangen afstropen, partijen erbij betrekken en ons documenteren zodat er uiteindelijk een gehaktbal van een besluit uitkomt. Een kwalijk effect van het trage beslissen is ook dat als dan eindelijk de hamer valt er op het ‘implementeren’ van het besluit vaak een onevenredig hoge druk wordt gezet. In enkele weken moet de organisatie begrijpen, aanvaarden en ‘inbranden’ (een term van een ICT-manager die ik ooit sprak) waar het managementteam eerst maanden over gepraat heeft.

Korte termijn denken
Wat vaak gemist wordt bij managers is kritisch vermogen, afstand kunnen nemen en geestig reflecteren op de eigen situatie. Of creatief, uit-de-box-denken zoals dat tegenwoordig heet. Daar worden dan adviseurs voor ingehuurd. Maar het ergste is toch wel de vloek van het korte termijndenken. Ik begrijp best dat de waan van de dag en de groeiverslaving tot een dwangmatige focus op resultaten in het hier en nu verleiden (zie hoofdstuk 15). Maar het is soms zó evident dat het korte termijn effect zéker tot nadelen op langere termijn gaat leiden dat het letterlijk kortzichtig is om dat te negeren. De talloze snelle bezuinigingsmaatregelen die later tot onherstelbare wrok bij Kantoorbewoners hebben geleid zijn hier een voorbeeld van.

Toezeggingen niet nakomen
Het is zo makkelijk: je doet een toezegging, iedereen is hoopvol en tevreden en als puntje bij paaltje komt heb je ontelbare manieren om er tussenuit te glibberen. De omstandigheden zijn anders; je hebt het geprobeerd maar het was afhankelijk van Die en Die; je bent er nog mee bezig; het probleem is al op een andere manier opgelost of – de listigste van alle smoezen – je hebt die toezegging nooit zo bedoeld! Je moet er niet aan denken dat alle voornemens, ideeën en toezeggingen van managers daadwerkelijk zouden worden uitgevoerd. Zóveel zijn het er. De narigheid is wel dat al die loze beloften tot enorme passiviteit en cynisme leiden. In veel Kantoren heerst er een geloofwaardigheidscrisis. Het veranderkrediet lijkt te zijn verspeeld. In het Kantoor van nu heeft bijna niks nog echt een consequentie. Het probleem is dat medewerkers al deze niet nagekomen beloften onthouden, wel jarenlang.

Halfleegdenken
Ik heb nog nooit een manager met de benen op tafel en de handen in de nek mij horen vertellen dat er toch zo’n heerlijke overvloed is. Het glas is per definitie half leeg. Ook als-ie heeft geleerd alles in positieve bewoordingen te gieten: het ‘maar’ komt tóch. Managers zijn tekorten aan het managen. Er is te weinig geld, te weinig personeel, te weinig kennis en vooral te weinig tijd. Mij wordt als adviseur dan ook vaak gevraagd mee te denken met het creëren van een gevoel van ‘urgentie’. Soms wordt dat ‘verandernoodzaak’ genoemd, maar het effect is hetzelfde. De organisatie moet volgens veel managers in een voortdurende staat van overspannen paraatheid zijn, mensen moeten altijd méér betrokken worden (zelden minder), er moeten méér klanten zijn, méér effecten, méér resultaten, méér inkomsten. Managers hebben de grootste moeite om (overtuigend!) te sturen op wat goed gaat, op het positieve en op krachten van mensen.

Onzichtbaar zijn
Grote klacht van medewerkers: ‘Je ziet ze nooit’. Er is de laatste decennia een verwachting ontstaan dat management warm, menselijk en aanwezig moet zijn. Managers moeten een ‘open-door-policy’ hebben en aan ‘walking around’ doen (in plaats van wat anders, vraag ik me dan af). Als het erop aankomt, weet ik niet of al die medewerkers inderdaad de hele dag zo enorm veel aandacht willen hebben, maar ze kunnen er in ieder geval flink over klagen. Hun klacht gaat waarschijnlijk vooral over het gevoel dat ze onbelangrijk zijn, genegeerd worden, dat er óver ze besloten wordt en dat ze worden behandeld als anonieme productiemiddelen.

Tenslotte: slappe hap
Het klinkt misschien vreemd, maar klachten over te harde managers die hun macht misbruiken hoor ik relatief weinig. Meer wordt er geklaagd over een gebrek aan doortastendheid, te voorzichtig en omzichtig manoeuvreren en over flauw opportunisme. Er is in ons land een taboe op macht en we doen het liefst alsof iedereen gelijk is (zie hoofdstuk 23). In veel Kantoren zijn managers zelfs gereduceerd tot een soort ‘faciliteit’ die de medewerker ‘in staat moet stellen’ zijn werk te doen. Wat vroeger ‘delegeren’ heette wordt nu soms als ‘zelfsturing’ verkocht, maar het resultaat blijft hetzelfde: de medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten.

Ik weet niet of dit betekent dat managers veel meer dadendrang moeten vertonen, er is immers al zoveel verandering en druk. Maar er is in ieder geval weinig waardering voor de slappe en indirecte aanpak van veel managers.

Er wordt veel op managers gescholden, doorgaans achter hun rug om trouwens, en het zal voor de meeste van hen niet veel toevoegen om dit hier allemaal nog eens te lezen. En het is natuurlijk ook veel te makkelijk om de schuld van Kantoorellende bij het het management te leggen: de vinger wijst te graag. Het valt echter niet te ontkennen dat er, ondanks de goede bedoelingen, heel wat managers zijn waarvan Kantoorbewoners liever verlost zouden worden.