29. Geheim(zinnig)e organisaties

Over het succes van geheime netwerken met grote bindingskracht

In zijn klassieke werk Structure in fives (1983) schrijft Henry Mintzberg in het laatste hoofdstuk dat er misschien nog wel een ‘zesde’ type organisatie te beschrijven is. De ‘missionaire’ organisatie met socialisatie en indoctrinatie als coördinatiemechanisme, met standaardisatie van normen en met een belangrijke plaats voor ideologie. Is het niet opvallend dat veel van zulke – succesvolle – organisaties in het verborgene bestaan? Dat nodigt uit tot een verkenning.

Organisaties die sterk kunnen binden

Informatie over geheime organisaties is er gek genoeg volop. Wat opvalt is echter dat bijna al deze informatie enorm tegenstrijdig is. De wereld van spionage, misdaad, broederschappen en sektes is er één van veel speculaties. En dat is natuurlijk geen wonder als je probeert onzichtbaar te blijven. Op zoek naar lessen van ondergrondse en duistere organisaties valt verder op dat de schaduwzijde van georganiseerde verbanden zich erg sterk opdringt. Toch zijn niet alle voorbeelden die ik hieronder noem zo naargeestig. Laat ik beginnen met een keurig en voor de hand liggend type ‘geheime’ organisatie.

De geheime dienst
Spionage heeft altijd al tot de verbeelding gesproken. Niet gehinderd door enige kennis dacht ik altijd dat er tóch iets waar moest zijn van de avonturen van James Bond. Maar romantisch zien de websites van MI5, de CIA en de Mossad er allerminst uit. Het is bijna lachwekkend om te zien hoeveel moeite deze organisaties doen om zich juist wél zichtbaar te maken. Er wordt netjes verteld over doelen (CIA: ‘We are the eyes and the ears of the nation, and at times its hidden hand’). Ook is er aandacht voor ‘vision and values’ (Mossad: ‘based on recognition of service to the nation’) en zijn ze zelfs niet te beroerd om in te gaan op veelgestelde vragen (MI5: “I think M15 is spying on me,  how do I complain?”). Blijkbaar hangt het bestaansrecht van de met belastinggeld betaalde inlichtingendienst toch ook af van publieke acceptatie. En toch, de openheid die betracht wordt is maar schijn. Door de websites heenkijkend word je namelijk geen steek duidelijk van wat er wérkelijk speelt. Openheid lijkt hier een dekmantel. Overigens laat een speurtocht naar de officiële doelen van al die inlichtingendiensten zien dat onze gemeenschappelijke vijand van het Oosten naar het Midden-Oosten is verplaatst.

Sinistere broederschap

Sinistere broederschap

Effectiviteit in de onderwereld
De maffia is al vele jaren een zeer succesvolle, multinationale organisatie, actief in vele takken van dienstverlening zoals gokken, drugshandel, wapensmokkel en afpersing. Ik denk dat weinig organisaties zoveel winst maken. De maffia kent een duidelijke structuur die al jaren min of meer ongewijzigd is. In de Verenigde Staten, waar de families zich verenigd hebben in La Cosa Nostra, staat landelijk de zogenaamde Commissie aan het hoofd. Dit is een soort ‘board of directors’, waarin alle kopstukken zitting hebben. De meeste maffiafamilies (maar niet alle) zijn hierin vertegenwoordigd. Daaronder opereren per regio als een soort werkmaatschappijen. Elke familie kent een duidelijke, min of meer gelijksoortige hiërarchie, met een opperbaas (Don), tussenbazen (Sotto Capi en Capi), adviseurs (Consiglieri) en werkvolk (Soldati). De maffiaheeft in haar geschiedenis roerige tijden meegemaakt met de nodige veranderingen. Eén belangrijke wijziging is dat in de jaren tachtig, na een grote interne oorlog, ‘familieleden’ ervoor kozen de ‘code of silence’ (Omertà) te doorbreken en te getuigen in processen tégen de maffia . Wetgeving die zulke ‘ratten’ en hun gezinnen bescherming garandeerden, heeft dit mede mogelijk gemaakt.

Helaas kunnen we terreurorganisaties op een bepaalde manier zeer effectief noemen. Met weinig middelen houden ze landen langdurig in emotionele gijzeling en bepalen ze doeltreffend de politieke agenda.

Tegenwoordig staat al-Qaida erg in de schijnwerpers. Hoe duivels ook, de terreurdaden van 11 september zijn wel ontzagwekkend. Om zó goed voorbereid, zó diep in het hart van de machtigste natie ter wereld zo’n aanslag te plegen: daar moet wel een effectieve organisatie achter zitten. Met visie en gedrevenheid en zoveel bindingskracht dat mensen er hun leven voor geven. Kenmerkend is voor deze organisatie het sterke, bezielde leiderschap en de gemeenschappelijke vijand. Een vijand die er alles aan doet (zo heet het) om de organisatie te elimineren. Het blijft wonderbaarlijk dat dat tot op heden geenszins gelukt is. Geheim blijft geheim.

Zachte kracht van de sekte
Misschien minder ondergronds, maar tóch geheimzinnig zijn de vele sektes die bestaan. Variërend van goedmoedige geloofsnetwerken tot fanatieke zelfmoordlustigen. Het volgende voorbeeld is interessant omdat deze ‘beweging’ juist uit de anonimiteit is getreden en heel zichtbaar werd … tot aan haar ondergang.

Alleen hij die de mening van een ander aanhangt, heeft de steun van een ander nodig (Bhagwan).

Wie herinnert zich niet die mysterieuze Indiase goeroe die in korte tijd een organisatie van wereldformaat creëerde? Bhagwan Shree Rajneesh werd eind jaren zeventig voor duizenden een way-of-life en in korte tijd werd het zelfs normaal dat publiek bekende figuren zich in roze gewaad op televisie laten interviewen. Bhagwan, zeer mediageniek en communicatief, wilde liefst geen goeroe genoemd worden, maar gedroeg zich wel steeds meer zo. We zagen reportages over zijn 93 Rolls Royces, het stichten van een reusachtige ‘community’ in de woestijn van Oregon en ‘sessies’ waarin hij ‘sannyasins’ toespreekt. Ook hier is de macht en de bindingskracht van de leider evident. Wat mensen in groten getale tot deze community doet komen, is vooral de zoektocht naar zingeving. Als Bhagwan in 1984 letterlijk en figuurlijk plotseling de geest geeft is het met de massaliteit van de ‘beweging’ overigens snel gedaan.

Broederschappen van eeuwen her
Kenmerkend voor een broederschap als organisatievorm is dat deze vaak prominent leunt op een levensopvatting, dat er veel symboliek en ritueel is en dat er veel aandacht is voor ‘intreding’. In de oorspronkelijke vorm was ook de Ku Klux Klan als broederschap opgericht (deels analoog aan de ‘clan’ als organisatievorm gebaseerd op familieverbanden) en nóg presenteren veel lokale KKK’s zich als zodanig. Van verbazingwekkend formaat – en van geheel andere signatuur – is het al eeuwenoude netwerk van de Vrijmetselaars. Tot op de dag van vandaag is dit een gigantisch, wereldwijd vertakte ‘organisatie’, die zichzelf op één van haar websites zelfs ‘the worlds largest secret society’ noemt. Met ontelbare afsplitsingen en lokale ‘loges’, met als de kern een coherente visie, gedeelde ‘ritualen’ en zeer veel symboliek. In Nederland zijn naar schatting 6000 Vrijmetselaars betrokken in tientallen loges. Hoewel in principe vreedzaam en gericht op persoonlijke groei en een betere wereld duiken voortdurend verhalen op over satanisme, occulte praktijken en geheime politieke machtsstructuren. Het schandaal in Italië waarbij de P2 loge verdacht werd van corruptie, moord en terreur stelde de Vrijmetselaars in een kwaad daglicht. In Engeland is enkele jaren geleden een meldingsplicht ingevoerd voor onder meer Vrijmetselaars in de rechterlijke macht.

Lessen uit de onderstroom

Het is verbazingwekkend te zien hoe zulke grote organisaties zó effectief kunnen zijn, vaak al behoorlijk lang en op wereldschaal. Ik trek daaruit vier lessen over achtereenvolgens leiderschap, leefregels, netwerkorganisatie en lidmaatschap.

Sterk leiderschap en duidelijke gezagsverhoudingen
Leiderschap is in veel van deze netwerken een kritische factor voor succes. Bij de maffia is het letterlijk de Vader, bij al-Qaida eerder de martelaar-held en Bhagwan (in India betekent dat ‘God’) was de Wijze. Wat bij leiderschap hoort is een heldere, welbegrepen hiërarchie, van hoog tot laag. Iedereen weet precies wat-ie wel en niet kan maken. De maffia is hier een goed voorbeeld van, en ook de broederschappen maken gebruik van transparante gezagsverhoudingen: meester, gezel en leerling. Zeer recent nog pleitte Mathieu Weggeman (Provocatief adviseren, 2003) voor organisaties op basis van een gildesysteem.

Met name bij de Baghwan kun je ook goed zien hoe almachtig leiderschap kan verworden tot het tegenovergestelde van wat ooit bedoeld was. Misschien is dat een voorbeeld van het gelijk van Jim Collins (Good to great, 2001) die stelt dat grote leiders bescheiden en teruggetrokken zijn, maar wel met een zeer sterke gedrevenheid en glasheldere visie.

In een kenniseconomie met professionals, met veel aandacht voor zelfsturing en empowerment, is duidelijk leiderschap vaak ver te zoeken. Deze treurige paradox zie ik té vaak: managers geven uit overtuiging of uit onvermogen alle ruimte, medewerkers zoeken verward naar spelregels, zingeving en een vaste hand. In Kantoren is de roep om helder leiderschap luid te horen, en trouwens ook in de Nederlandse politiek van vandaag. Het was en is een hot issue en thema van veel boeken en artikelen. Opleidingen en seminars over leiderschap doen het onverminderd goed. Ik denk soms wel eens dat die roep om leiderschap wel erg klinkt naar een roep om verlossing.

Kristalhelder normen- en waardensysteem
Geheime organisaties zijn in staat de leden te voorzien van volstrekt heldere leefregels. De zwijgplicht van de maffia is er een voorbeeld van. En op internet zijn trainingshandboeken van al-Qaida te vinden waarin richtlijnen staan als ‘hoe een geheime ontmoeting te arrangeren en hoe je elkaar dan in het openbaar kunt herkennen’ en ‘of je gijzelaars mag ruilen tegen geld en informatie en of dat volgens de schriftgeleerden niet in tegenspraak met het Geloof is’. De geheime diensten hebben strikte regels en een duidelijke missie en de broederschappen zijn doorspekt met rituelen en symboliek. Zo werken de Vrijmetselaars met wachtwoorden en talloze ongeschreven rituelen en steekt de Ku Klux Klan jaarlijks een kruis in de brand om het licht van Christus te symboliseren. Ook de Sannyasins werden in de leer van Bhagwan gehouden aan strikte voorschriften. Sommigen daarvan waren, vooral in het eindstadium van de gemeenschap, zeer totalitair. Het feit dat deze regels konden bestaan is des te meer een bewijs is voor de kracht van een gedeeld normen- en waarden systeem.

Moderne organisaties werken natuurlijk ook met leefregels en gedragsvoorschriften. Maar veel ervan zijn niet zo ‘waardegeladen’ (zie hoofdstuk 34). En als er al ‘corporate values’ op schrift staan dan zijn het vaak van die fraai klinkende leuzen als ‘Personeel is ons belangrijkste bezit’ en – echt gezien – ‘Voor klanten doen wij alles; zonder klanten bestaan wij niet’. Dergelijke motto’s zijn vaak holle frasen. Ze betekenen voor Kantoorbewoners zo goed als niets, terwijl er een grote behoefte is aan meer ‘waarde’ in organisaties. Ergens voor (of achter) gaan staan, is wat enorm gemist wordt.

Netwerk gebaseerd op cellen

Netwerk gebaseerd op cellen

Een netwerkorganisatie gebaseerd op cellen
Wat mij verder opvalt aan de geheime organisaties is de reikwijdte ervan. Ze zijn bijna allemaal operationeel op wereldschaal. Ook de geheime diensten winden er geen doekjes om dat het verdedigen van de nationale integriteit júist vraagt om ‘operaties wereldwijd’. Precies daarmee verklappen ze volgens mij, in weerwil van hun geveinsde openheid, de wérkelijke bedoelingen. Want wat je buiten je eigen land uitspookt, móet wel geheim zijn, en niet open. Van terreurorganisaties is bekend dat ze opereren in ‘cellen’ om ervoor te zorgen dat uitgelekte vitale informatie het hele netwerk kan bedreigen, mocht een lid in handen vallen van de vijand. De maffia kent families, de Vrijmetselaars werken met loges en de kkk met lokale Klans. Ook de Bhagwan beweging had landenorganisaties, waarvan de Nederlandse trouwens één van de grootste ter wereld was (en is).

De organisatie als netwerk is zeker geen nieuw thema in de organisatiekunde. Met enige regelmaat duikt het als onderwerp weer op en er zijn veel grote bedrijven die wereldwijde netwerken vormen. Alliantievorming, overnames en fusies zijn daarbij de belangrijkste instrumenten. Maar daarmee is nog lang niet gezegd dat deze netwerken dezelfde op overtuiging gegronde binding hebben. Bovendien ben ik benieuwd wat reguliere organisaties die aan het netwerken zijn, zouden kunnen doen met de simpele, eenduidige besturingsprincipes van geheime organisaties (zie hoofdstuk 36).

Aansprekend en aantoonbaar voordeel bij lidmaatschap
De toetredingsrituelen bij de broederschappen zijn bijzonder belangrijk. Bij de Vrijmetselaars moet deze inwijding een speciaal gevoel geven van ‘erbij horen’. Deze rituelen zijn eeuwenoud en doen nog steeds dienst. Ook andere geheime en besloten organisaties lijken veel aandacht te besteden aan de symboliek van lidmaatschap. De inlichtingendiensten vertellen op hun websites dat je kunt solliciteren, maar óók dat alleen de allerbeste kandidaten worden opgenomen. De drempel is hoog. Van de maffia is bekend dat je in veel gevallen alleen erbij hoort als je familie of Italiaans bent, en dan het liefst nog van Sicilië. En er uitstappen is er niet bij; dat is te gevaarlijk. In ons eigen land is er niet lang geleden geschokt gereageerd op het nieuws dat al-Qaida ook híer jonge moslims aan het ronselen is. Zóver reikt blijkbaar de aantrekkelijkheid van lidmaatschap, als een wereldwijde magneet.

Toen in de tweede helft van de jaren arbeid schaars werd, gingen organisaties zich bezig houden met ‘binden en boeien’ van werknemers. Maurits Bruel en Clemens Colsen schreven er een bestseller over (De geluksfabriek, 1998). Ik heb meermalen organisaties mogen helpen met het optuigen van nieuwe hrm-systemen die ten doel hadden de kleefkracht van de organisatie te vergroten. Maar het tij is alweer gekeerd, de arbeidsmarkt is weer een werkgeversmarkt geworden. Inkrimpingen zijn weer aan de orde van dag. Ik denk echter dat dit alwéér een korte termijn reactie is en dat de bindingskracht van Kantoren één van de belangrijkste vraagstukken van het komende decennium zal worden. De les van geheime organisaties is overduidelijk: binding op overtuiging overtreft elk formeel contract.

De aantrekkingskracht van ondergrondse organisaties is intrigerend en de effectiviteit is, zeker ten opzicht van de eenvoud van de organisatie, opmerkelijk. Het succes ervan kan níet uitsluitend liggen in rationele en structurele kenmerken. De kracht moeten we zoeken in iets wat mensen echt raakt, namelijk emotie. Bij de maffia, al-Qaida of de Vrijmetselaars zit je niet vanwege het contract, maar met hart en ziel. Van zo’n organisatie ben je geen werknemer maar lid. Omdat het voor jou niet geheim, maar zinnig is.

3. Vervreemd en verlaten

Over medewerkers die geen zingeving op Kantoor ervaren

Het tegenovergestelde van liefde is niet haat, maar onverschilligheid. Dat zei mijn moeder mij ooit. Zelfs in het grootste conflict zijn mensen nog met elkaar verbonden, ook al lijkt er slechts tegenstelling te zijn. Verbondenheid is ook belangrijk in werk. Je verbonden voelen met wat je maakt, met wie je het maakt en voor wie je het maakt geeft het werken reliëf. Hard werken is niet vervelend, zolang je er echt bij betrokken bent. Zinloos werk daarentegen, daar worden mensen ongelukkig van.

De werknemer is een productiemiddel

Life-time employment. Het klinkt vreemd, maar er is een tijd geweest waarin dat nog als een groot goed werd gezien. Tegenwoordig ben je verdacht als je te lang bij dezelfde organisatie werkt. Dan heb je te weinig ambitie en koester je je talentloos in de luwte van ontslagbescherming, zo wordt dan gedacht. En wie te lang op dezelfde plek zit leert niet, zo wordt gezegd. De mobiliteit van personeel in een organisatie is een stuurgetal geworden. De goeien lang genoeg houden, de fouten snel genoeg dumpen. Personeel moet dóorstromen.

Mensen eruit werken
Ik adviseerde ooit een groot, agressief internetbedrijf. Amerikaans, maar met een enorm Kantoor in Amsterdam. Tot mijn stomme verbazing werd mij daar doodleuk verteld (door een slimme job-hopper) dat managers een ‘target’ hadden om élk jaar de ‘onderste 10 procent’ (van de mensen) er uit te werken. Het was voor het eerst dat ik met zulke doelen in aanraking kwam. “Ook als het goeien zijn?” vroeg ik. Ja, ook als het goeie zijn. Gewoon 10 procent. Ik kan allerlei bedrijfseconomische, organisatiekundige en zélfs sociaal-psychologische argumenten verzinnen waarom dat goed zou zijn. Maar het stuit me wel tegen de borst. Het is precies wat Jaap Peters en Judith Pouw beschrijven (Intensieve Menshouderij 2005) over de organisatie als bio-industrie waar ‘preventief geruimd’ wordt.

Geen menselijke maat

Geen menselijke maat

Enkele maanden later kwam ik één van de Managers van dat bedrijf tegen. Eerder had-ie me nog vol vuur verteld hoe hij zijn bonus aan het binnenslepen was. Hij leek toen echt achter het uitstroombeleid van zijn werkgever te staan.  Nu vroeg ik hem naar de reden van zijn vertrek, en kon hij alleen vermoeid de ogen ten hemel rijzen.

Is hij nu een verliezer die het harde spel niet mee kon spelen? Of is hij ontsnapt? En als dat zo is, hoe heeft hij dan zo lang dat spel mee kunnen spelen? En ten koste waarvan? In ieder geval kon hij zich eerst zeer verbonden tonen met zijn bedrijf en korte tijd later zeer ontbonden. Ik kom veel van dit soort Medewerkers tegen, die ‘terugkijkend’ zich afvragen hoe ze ooit zo konden geloven in een organisatie die hen eigenlijk vreemd was, óf die zich al tijdens hun werknemerschap openlijk afvragen wat ze nou eigenlijk zitten te doen. Veel Medewerkers, veel meer dan je op het eerste gezicht zou denken, betwijfelen ten diepste het nut van wat ze doen in hun werk. En dat is ernstig.

Los van je eigen leven
Het proces waarmee mensen geleidelijk aan ‘los’ komen van hun ware zelf wordt wel ‘vervreemding’ genoemd. Michel van den Munckhof schreef daar een boekje over, (Vervreemding, 2002). Wanneer iemand zich teveel op zijn of haar omgeving gaat richten kan vervreemding ontstaan: een min of meer onbewust gevoel van ‘jezelf kwijt zijn’ of ‘niet trouw zijn aan jezelf’. De neiging om vervreemd te raken zit ingebakken in de mensen, omdat zij wezens met bewustzijn zijn. Enerzijds hebben ze behoefte aan erkenning, liefde en succes. Anderzijds zijn ze daarvoor deels afhankelijk van anderen. Door je teveel aan anderen aan te passen (conformisme) loop je het risico jezelf te verliezen, emotioneel af te stompen, overdreven competitief te worden, uiterlijke trends na te jagen, oppervlakkig in contacten te worden en passief-reactief te gaan leven. Het leven gaat je steeds meer overkómen in plaats van dat jij controle hebt. En dit is precies wat je in veel Kantoren ziet. Medewerkers voelen zich niet bij machte te ontsnappen uit de leegheid, de half gevoelde zinloosheid en de vervreemding. En gaan dus klagen.

Wie haalt tegenwoordig nog de pensioengerechtigde leeftijd zonder preventief geruimd te worden? (Peter & Pouw in Intensieve Menshouderij, 2005)

Volgens Ryan en Deci (Self-Determination Theory, 2000) is de mate waarin iemand intrinsiek gemotiveerd is de beste remedie tegen vervreemding. Wie doet wat hij echt wil en daarin zelf kan sturen zal minder snel vervreemd raken dan iemand die extrinsiek gemotiveerd is. Die ‘doet alsof’ en buigt voor druk van externe factoren. Hij is vooral ‘gehoorzaam’ en daarmee niet authentiek in zijn gedrag. Uiteindelijk leidt dat tot vervreemding. Er zijn zelfs sterke aanwijzingen dat organisaties die sturen op extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld door prestatiebeloning, daarmee uiteindelijk het vermogen tot intrinsieke motivatie ondermijnen (On Hapiness and Human Potentials, 2001).

Moderne tijden
In haar boek The Working Life (The promise and betrayal of modern work, 2000) beschrijft Joanne Ciulla de rol van organisaties door de eeuwen heen. Zij maakt duidelijk dat eigenlijk sinds de Industriële Revolutie de moderne organisatie in een merkwaardig conflict is met verzeild geraakt met haar Werknemers. Waar in de middeleeuwse gilden nog onderlinge broederschap en zorgzaamheid belangrijk waren, werd in de moderne tijd de arbeider langzaam maar zeker gereduceerd tot vervangbaar productiemiddel. We weten van de ongehoorde wantoestanden in de mijnen en de textielfabrieken van toen. En we zien de eeuwen daarna langzaam maar zeker de omstandigheden verbeteren. Maar ook hoe een nieuw thema om de aandacht gaat vragen. Waar uitbuiting minder wordt zien we vervreemding als probleem opkomen. Karl Marx is degene die dit verschijnsel onder de aandacht bracht. Vervreemding is in veel opzichten de vijand van zingeving.

Omdat werken zo’n belangrijke plaats in ons leven inneemt, lijkt het vanzelfsprekend dat we in dat werk zingeving willen ervaren. Maar dat is helaas niet vaak het geval. Want wat is er met werk in Kantoren gebeurd sinds Charlie Chaplin ons in 1936 zo kolderiek in de film Modern Times toonde hoe gek een lopende bandwerker kan worden? Het is niet toevallig dat Chaplin aan het eind van de film door ‘toeval’ op straat wordt aangezien voor de leider van een groepje protesterende communisten. Zijn film is (ook) een protest tegen de ontluisterende omstandigheden waar arbeiders in de moderne tijd in terecht waren gekomen. Was het gedachtengoed van Karl Marx in zijn tijd weliswaar erg verdacht in Amerika, inhoudelijk was het wel raak. Marx schreef halverwege de negentiende eeuw over het vervreemdende karakter dat arbeid krijgt door de uitbuiting van het kapitalisme. Als werknemers gebruikt worden als productiemiddelen, verliezen ze engagement en verbondenheid. Ze geven de factor arbeid uit handen aan de machthebbers, ze worden als het ware ‘onteigend’ van hun eigen productiecapaciteit. Dit noemde Marx ‘Entfremdung’.

In Chaplin’s tijd was de lopende band net uitgevonden door Ford. In fabrieken was het hard en geestdodend werken. Maar is zijn aanklacht tegen de uitwassen van de (toen) moderne tijd niet nog even actueel? In de Kantoren van vandaag zijn werkzaamheden nog te vaak gefragmenteerd, is denken en doen teveel gescheiden en is de afstand met de Klant vaak te groot. Ondanks alle pogingen tot taakverrijking en taakverruiming zijn duizenden Medewerkers bezig met virtueel werk zonder directe relatie met het eindproduct. Dat eindproduct is meermaals zélf al een vaag soort ‘dienst’, laat staan dat werken aan slechts een deel daarvan concreet is. Vervreemding van de zin van het werk is actueler dan ooit.

Waar zijn de waarden?

Intrinsieke motivatie heeft alles te maken met wat Kantoorbewoners als zinvol ervaren. Roy Baumeister schrijft veel over de zin van het leven. In een artikel met Kathleen Vohs (The Pursuit of Meaningfulness in Life, 2004) komt hij na uitgebreide psychologische en sociologische analyse tot de slotsom dat mensen in principe vier basisbehoeften nastreven om tot een zinvol leven te komen.

  1. Behoefte aan doelen en bedoeling (‘purpose’: slecht te vertalen): iets waarmee je verbonden wordt met de toekomst, iets waardoor je in actie komt en wat je na kunt streven.
  2. Behoefte aan waarden die het leven een gevoel van ‘goedheid’ kunnen geven en ons de basis verschaffen om te bepalen of we ergens ‘goed’ aan doen of niet.
  3. Behoefte verschil te kunnen maken (‘efficacy’: ook slecht te vertalen): het gevoel dat je ‘er toe doet’ in het leven, dat je ergens een waardevolle bijdrage aan levert (dat lijkt op wat Ryan en Deci ‘competence’ noemen).
  4. Behoefte aan zelfwaardering: het gevoel dat je iets waard bent en dat je te waarderen bent door anderen.

Baumeister stelt dat de betekenis van het leven een samenspel is van deze behoeften en dat het ontbreken van één ervan in zekere mate gecompenseerd kan worden door een andere. Interessant is ook zijn gedachte dat een betekenisvol leven niet per se inhoudt dat je leven ook gelukkig is. Mensen kunnen dus hun leven zinvol vinden en toch niet gelukkig zijn!

Verder concludeert Baumeister dat van de vier behoeften die tot een zinvol leven leiden, met name de behoefte aan waarden in de moderne maatschappij behoorlijk onder druk staat (zie hoofdstuk 33). In onze samenleving bestaat er geen consensus meer over goed en kwaad. De pluriformiteit en de onverschilligheid hebben het bestaan van solide, gedeelde waarden ondermijnd. Organisaties zouden deze ‘value gap’ kunnen vullen, maar doen dat niet. Ze zijn veel te druk bezig met overleven, met saneren en met alles voortdurend te veranderen. Ze nemen niet meer de tijd om te bezinnen en te reflecteren. Steeds minder bedrijven stáán ergens voor, en winst maken is voor maar heel weinig mensen de purpose van het bestaan.

Waar zijn de waaden?

Waar zijn de waaden?

Ik vrees dat in het moderne Kantoor eigenlijk álle vier behoeften die Baumeister noemt onvoldoende bevredigd worden. Het werk is vaak veel te virtueel geworden om er een gevoel van efficacy aan over te houden. Het is toch niet zó moeilijk voor te stellen dat iemand die dag in dag uit dossiers aan het wegwerken is (in een uitvoeringsinstantie noemden ze die stapels dossiers ooit ‘schoorstenen’) daarvan na verloop van tijd de zin niet meer inziet? Wat is uw werk meneer? Oh, u verrijkt dossiers? Wat een geweldig leven! En het is toch niet zo raar dat een willekeurige middelmanager, die haar hele agenda létterlijk vol vergaderingen ziet er na verloop van tijd naar verlangt een restaurantje te beginnen? Oh, u neemt de hele dag géén besluiten die tóch niet uitgevoerd zouden worden? Wat een geweldig leven!

Geen boodschap aan teamwerk
Ik heb een keer bij een Verzekeringsbedrijf ergens onder de grote rivieren Werken In Teams mogen helpen invoeren. Het heeft me een tijd gekost voor ik er achter kwam dat ik ontzettend in de ruimte stond te kletsen met mijn verheven ideeën over zelfsturing en multidisciplinair werken. De dames dossierafhandelaars hadden er eenvoudigweg geen boodschap aan. Ze wilden ‘gewoon’ van 9 tot 5 werken, af en toe taart bij de koffie en vooral duidelijke instructies en feedback van het Management. Zij leken wat Robert Presthus decennia geleden al de ‘onverschilligen’ noemde (The Organizational Society, 1962). De meerderheid van de Medewerkers maakt het eigenlijk allemaal niet zo heel veel uit wat er met hun organisatie gebeurt. Zolang ze maar onder normale omstandigheden een boterham kunnen verdienen.

Als je langer met werknemers praat dan blijkt dat ze vaak de zinloosheid van hun werk feilloos doorzien.

Maar het is niet altijd wat het lijkt. De tijden zijn veranderd. Ga je met deze mensen dieper in gesprek, dan hoor je vaak een ander verhaal. Het maakt deze werknemers wel degelijk iets uit. Ze doorzien de zinloosheid van hun werk feilloos en hebben rake ideeën over hoe het verbeterd zou kunnen worden. Ze prikken dwars door de mooie praatjes van hun Managers heen, maar kiezen er om allerlei redenen voor om hun mond maar te houden: ‘Hij heeft er voor gestudeerd’ is hun doorzichtige verweer.

Onze kernwaarden zijn …
Waar moet je je als Kantoorbewoner die op zoek is naar waarden en zingeving aan vast houden? Aan dat muismatje op je bureau, waarop staat: ‘Onze vier kernwaarden zijn Vertrouwen, Klantgerichtheid, Initiatief en Passie?’ Dat is namelijk wat er momenteel geboden wordt. Helemaal dom zijn ze natuurlijk niet op Kantoren. Ook dáár heeft men allang bedacht dat het wel eens kon helpen om meer met kernwaarden, visie en zingeving te doen. Dus worden er programma’s gemaakt om ‘visie te maken’. Zo heb ik meermalen als Adviseur getuige mogen zijn (direct en indirect) van een merkwaardig type veranderproces. Het verloopt ongeveer zo:

  1. Nieuwe of nieuw geïnspireerde Manager gaat naar een congres óf kijkt bij een concurrent en komt op het idee dat er een visie moeten komen.
  2. Idee wordt in het managementteam verkocht, er wordt een Adviseur bijgehaald en die neemt het ‘project’ aan.
  3. Er komt een stuurgroep van sleutelfiguren, waarin vooral veel Managers zitten en deze doet een ‘voorzet’ voor een setje kernwaarden.
  4. Tijdens een heisessie wordt onder begeleiding van de Adviseur een hoogdravend concept-document opgesteld met kernwaarden.
  5. De kernwaarden worden nog links en rechts ter instemming en aanvulling voorgelegd en met Adviseur wordt een ‘implementatieplan’ opgesteld.
  6. Dit plan bestaat bijna altijd uit twee onderdelen: communicatie plegen (aansmeren) en iets van een training voor Medewerkers (instampen).
  7. De Kernwaarden worden volgens plan aangesmeerd en ingestampt, het personeel krijgt de boodschap: ‘Dit zijn jullie waarden, veel succes ermee’.
  8. De Manager die het verzonnen heeft promoveert naar een ander bedrijfsonderdeel en de Adviseur dient een rekening in. Einde verhaal.

Geloof me of niet: zo gebeurt het. En het enige dat nog herinnert aan de visie is dat de kernwaarden een keer in het Jaarverslag worden opgenomen en dat iedereen een sleutelhanger meekrijgt waar de kernwaarden op staan. Robert Coppenhagen noemt dat in zijn boek Creatieregie (2004) een ‘gesloten’ proces van visievorming. Ik noem het vooral onthutsend. Niet
omdat het geen leuk traject zou kunnen zijn, waarin Medewerkers weer ‘ns mogen nadenken en, wie weet, geïnspireerd worden. Maar omdat er Managers zijn die echt denken dat je op deze manier kernwaarden kunt ‘implementeren’. Al zullen ze het nóóit toegeven. Want ze zeggen steevast dat ze zich héél goed realiseren dat zo’n workshop slechts een beginnetje is. Het wordt alleen zelden afgemaakt.

Uit onderzoeken zou blijken dat Nederlandse werknemers ‘best tevreden’ zijn, maar ik geloof het niet. Oppervlakkige vragenlijsten geven nou eenmaal geen bevredigend antwoord op moeilijke vragen. Wanneer je met Medewerkers en Managers echt spréékt, of met ze wérkt, dan komt een andere waarheid aan het licht. En die is dat er een stille Kantoorlog woedt, waarin mensen zich een middel voelen voor doelen waarmee ze zich niet verbonden voelen. Iedereen die in zo’n omgeving ziek wordt, is in mijn ogen kerngezond. Klagen en verongelijkt zijn, is echter níet de remedie.