17. De zekerheidstragedies

Over postmodernisme en de grote verhalen die er nog steeds zijn

In 1789 wordt de Bastille bestormd, waarmee de Franse Revolutie begint. Dit moment wordt vaak ook gezien als de kroon op een nieuwe tijd, de Verlichting. Het moderne leven is begonnen. Twee eeuwen later valt de Berlijnse Muur, in 1989. En er lijkt weer een nieuwe tijd aangebroken, een tweede Verlichting, of moeten we zeggen een ‘new age’. Erg helder is het in deze nieuwe tijd voor veel mensen niet. Van moderne zekerheid naar postmoderne onzekerheid.

Het Cartesiaanse theater

We zijn in een tijd gekomen waarin het moeilijk kiezen is. Normen en waarden staan onder druk, gevestigde sociale structuren brokkelen af en nieuwe ontwikkelingen voltrekken zich sneller dan we kunnen bevatten. Bovendien zijn er de laatste vijftig jaar twee grote zekerheidstragedies te verwerken geweest.

De eerste zekerheidstragedie: God bestaat niet
Er zijn steeds minder mensen die het zelf hebben meegemaakt, maar denk je eens in hoe het geweest moet zijn kort na de Tweede Wereldoorlog. Midden in de puinhopen en de verwarring van de wederopbouw beginnen er grote groepen mensen te vertellen dat het Christendom niet deugt. Aan de andere kant van het inmiddels opgetrokken IJzeren Gordijn zweren de revolutionairen alles wat met God te maken heeft af. En in West Europa laat begin jaren vijftig het existentialisme van zich horen. Sartre brengt de uitspraak van Nietzsche (‘God is Dood’) naar het grote publiek, zet de mens centraal en zegt daar doodleuk bij: ‘We zijn gedoemd tot vrijheid’ en ‘Ontwerp je eigen leven maar’ (zie ook hoofdstuk 32). Dat was even slikken voor mensen die vertrouwden op een sturende hand.

De tweede zekerheidstragedie: alles is betrekkelijk
Gelukkig ging het economisch goed, in Duitsland zelfs ‘wonderbaarlijk’ goed (Wirtschaftswunder) en er ontstond vrolijke jeugdcultuur. Begin jaren zestig breekt het nieuwe positieve élan door met een beweging die we nu kennen als Flower Power en de Hippiegeneratie. Na het gezag van God is nu de beurt aan het gezag van de Ouders en de Staat en alles wat maar ouderwets en burgerlijk is. Seksuele vrijheid gaat hand in hand met vrijheid van gedachten. Uit die tijd stammen ook zeer kritische werken over de invloeden van het Kantoorleven en de macht van organisaties. En in dat vrije denken ontstaat een voedingsbodem voor een nieuwe generatie filosofen die rond de jaren tachtig van zich laat horen (Derrida, Lyotard, Foucault). En zij nemen ons die andere zekerheid af: namelijk de ‘moderne’ opvatting dat wetenschap objectief en kennis waar zou zijn. Daarom worden zij postmodern genoemd

De eerste Verlichting
Van een afstand ziet alles er kleiner uit, en zo is het ook met tijd. Daarom kunnen wij met gemak over een periode van eeuwen praten alsof het één tijdperk was. Het begin van de Verlichting is moeilijk aan te geven. Sommigen zeggen dat deze direct na de Renaissance aanving, begin 17e eeuw, of zelfs al in de Italiaanse Renaissance van de 15e eeuw. Anderen zeggen dat we pas eind 17e eeuw werkelijk over Verlichting mogen praten. De term ‘verlichting’ duidt erop dat de mens ‘ontwaakte’ uit eeuwen van vooral Christelijke denkterreur en middeleeuwse ‘domheid’. Vanaf dat moment is er een lange lijn door te trekken naar wat we nu ‘modern’ denken zouden kunnen noemen. In dat moderne denken is er een belangrijke plaats voor objectieve kennis, wetenschap, vooruitgangsdenken, logica, rationaliteit en een centrale plaats voor de mens als heerser over aarde.

Descartes moet het vaak ontgelden als de uitvinder van een reductionistisch wereldbeeld. de wereld is een machine die in onderdelen uit elkaar te halen is.

Eén van de grondleggers was René Descartes (1596-1650). Hij is beroemd vanwege zijn uitspraak Cogito Ergo Sum: ik denk dus ik besta. Descartes vroeg zich af wat waar en werkelijk was. Hij concludeerde dat het denkvermogen de enige betrouwbare bron was van inzicht over waarheid. In de filosofie wordt dit wel dualisme genoemd: materie en geest zijn van elkaar gescheiden. De mens is een denkend wezen en heeft bewustzijn. Met dit bewustzijn is hij in staat de materiële werkelijkheid afstandelijk te bekijken, er iets van te vinden en er kennis aan te onttrekken. Maar dit bewustzijn is een afspiegeling van de werkelijkheid, dus niet de werkelijkheid zelf. Daarom spreekt men wel eens van een Cartesiaans Theater: een voorstelling óver de werkelijkheid die zich in het bewustzijn afspeelt.

Mechanisch universum

Mechanisch universum

De grote machine
De Verlichting wordt vaak gezien als het begin van de ‘wetenschappelijke methode’. Isaac Newton (1642-1727) bouwt als natuurkundige voort op de ideeën van Descartes. Met zijn beroemde wetten over beweging en zwaartekracht heeft hij de basis gelegd voot de moderne fysica. Inmiddels wordt deze natuurkunde ‘klassiek’ genoemd, vooral door vertegenwoordigers van de kwantumtheorieën. Zo’n dertig jaar geleden ontstond er een stroom publicaties van fysici die de nieuwste opvattingen hierover graag voor het grote publiek toegankelijk wilden maken. Fritjof Capra (The tao of physics, 1975 en The Turning Point, 1982), Gary Zukav (The dancing Wu-Li masters, 1979) en David Bohm (Wholeness and the implicit order, 1980) zijn bekende voorbeelden. Door sommigen makkelijk afgedaan als New Age (dus zweverig), door anderen dankbaar aangegrepen als vertrekpunt voor (inderdaad) nieuwe opvattingen, óók over organisatie en management. Wie deze boeken leest kan zich bijna niet aan de indruk onttrekken dat er als het ware moet worden ‘afgerekend’ met de erfenis van de Verlichting. Descartes moet het daarbij vaak ontgelden als de uitvinder van een reductionistisch wereldbeeld. Daarmee wordt bedoeld dat sinds zijn tijd de wetenschap en de filosofie alleen nog naar de werkelijkheid konden kijken alsof het een Grote Machine was. Het universum als uurwerk. Kennis moet in die opvatting aan de wereld worden ontfutseld (dualisme) door haar in steeds kleinere brokstukjes op te delen. Dus chemici zoeken naar de allerkleinste deeltjes, biologen hakken de natuur aan mootjes en zelfs psychologen kijken naar zoiets ‘heels’ en prachtigs als de mens als een zak vol emoties, motieven en gedragingen.

De tweede Verlichting
Sinds enkele decennia echter lijkt er haast een nieuwe Verlichting te zijn aangebroken. En de zon schijnt ook nu in het Oosten op te komen. In de organisatiekunde is dit de tijd waarin er aandacht komt voor de managementsuccessen uit Japan. Amerikaanse ideeën (van Deming en Juran) over kwaliteit blijken daar bijzonder goed aan te slaan en worden teruggeëxporteerd naar het Westen. Japan, ooit nog een plagiaat plegende tweederangs economie, leert ons een lesje met MANS, Kaizen en kwaliteitscirkels (hoofdstuk 15). Wat we nu ‘operational excellence’ noemen is dáár uitgevonden. En met deze import van nieuwe organisatiekunde komt ook de aandacht voor organisatiecultuur. Ineens gaat het over normen en waarden, over symbolen en rituelen, over helden en mythen. In 1982 geven Peters en Waterman (In search of excellence) en Deal en Kennedy (Corporate cultures) het startsein.

De boodschap van de nieuwe Verlichting is in veel vormen vaak dezelfde: we moeten áf van de problemen waarvoor het Cartesiaanse Theater ons stelt. In de nieuwe tijd (inderdaad, New Age) is er geen plek meer voor de mechanistische benadering van het universum. Daar zijn inmiddels talloze publicaties aan gewijd. De mens is géén machine, de organisatie evenmin. Deze nieuwe inzichten zijn vernieuwend, inspirerend en uitdagend. En een belangrijk effect is dat wat ooit als onwrikbare zekerheid gold ineens aan het wankelen is geslagen. Wetenschap levert onzekere kennis, waarheid is betrekkelijk en de werkelijkheid is dus tóch niet zo wetmatig als de ‘logisch-positivistische’ academici ons wilden doen geloven. Wie hierover de mening wil vanuit zes verschillende invalshoeken, leze de verslagen van de interviews met kritische wetenschappers-filosofen die Wim Kayzer in 1993 onder de naam Een schitterend ongeluk maakte.

Er zijn veel zekerheden losgelaten, ook op Kantoor, maar er zijn niet zoveel andere zekerheden voor teruggekomen. Kantoorbewoners krijgen te maken met nieuwe opvattingen over samenwerken, en moeten ineens gaan ‘teamwerken’ na een training van twee dagen. Managers moeten coachend gaan leidinggeven en hebben eigenlijk geen idee hoe dat moet. Zelfsturing en empowerment moeten de afbrokkelende hiërarchie vervangen. Dat in de praktijk brengen is echter niet zo eenvoudig voor gewone mensen die jarenlang op de vingers getikt zijn. Prestatiecontracten en ontwikkelafspraken moeten de naar de vuilhoop verwezen bureaucratie compenseren. Maar niemand houdt zich aan de afspraken en sancties zijn er niet meer. Die zijn namelijk strijdig – zo wordt gedacht – met empowerment. Er is grote verwarring op Kantoor. De machine loopt niet soepel en de veranderaars zitten met de handen in het haar.

Na modern en postmodern komt … neomodern?

Het heeft er dus alle schijn van dat we nu een paar eeuwen van ‘moderne tijd’ moeten afsluiten. Voor dit gevoel is zelfs een naam uitgevonden: postmodernisme. Het valt niet mee om helder vast te stellen wat dat precies is, al was het maar omdat postmodernisme in verschillende denkrichtingen een heel verschillend gezicht heeft.

Organisatie is een projectie
Het postmodernisme is waarschijnlijk ontstaan in de kunst (zie hoofdstuk 26) en architectuur. We zien gebouwen waarin klassieke elementen (zuilen en tympanen) op een speelse, en soms goedkope, manier worden toegevoegd aan hyperstrakke glasconstructies. Ze lijken modern en klassiek tot een irrelevant onderscheid te willen maken, het ‘moderne’ zelfs te bespotten. In de wetenschapsfilosofie wordt het postmodernisme onder woorden gebracht als ‘het einde van de grote verhalen’ (Grandes Histoires). Postmoderne denkers stellen dat er geen grote waarheden meer bestaan. Er is een einde gekomen aan de tijd waarin er nog allesomvattende zekerheden zijn. De moderne tijd heeft in hoog tempo alles uitgevonden en alles mogelijk gemaakt wat de verbeelding kon produceren.

In plaats van dan dingen eerst de geschiedenis doorlopen voordat ze deel worden van onze erfenis, lopen ze nu direct de erfenis binnen (Baudrillard, De Vitale Illusie, 2000)

Jean Baudrillard stelt dat we in een tijd van obsceniteit leven (verwijzing….).  Omdat alles is uitgevonden rest ons niets dan smakeloos herhalen en combineren van bestaande thema’s. Er is geen creativiteit meer, alles is te zien, alles is meteen openbaar, alles is beschikbaar voor de massa. Reality-tv programma’s brengen het echte leven direct de huiskamer in. Het wachten is op een programma met de naam ‘de laatste snik’: kijken naar het sterven van mensen. Dát is pas obsceen. Echt en fictie zijn niet meer te onderscheiden, en het maakt ook niet meer uit. Media brengen ons in een staat van hyperrealiteit en uiteindelijk verveling. De media worden dan zélf nieuws, herhalen zichzelf, verwijzen naar zichzelf.

Obscene tegenstellingen

Obscene tegenstellingen

In de postmoderne organisatiekunde is ‘zelfverwijzing’ een belangrijk begrip. Wie immers zegt dat er geen waarheden meer bestaan zegt dat óók over diezelfde uitspraak. De bewering refereert dus aan zichzelf. In de organisatiekunde is het artikel ‘Modernism, postmodernism and organizational analysis’ van Gibson Burrell en Robert Cooper uit 1988 een mijlpaal. Het inzicht dat organisaties geen vanzelfsprekende betekenissen en doelen hebben, dat zij alleen projecties van mensen zijn, wordt daarmee geïntroduceerd. Organisaties zijn niet goed of slecht; ze existeren gewoon. Het postmodernisme noemt de mens die denkt alles te kunnen uitvinden en beheersen een narcistische rationalist.

In de postmoderne tijd wint betrekkelijkheid het van absolute waarheid. De zekerheidstragedie is dat de grootste tegenstellingen zij aan zij kunnen bestaan. Hoe verder we reizen, hoe kleiner de wereld. Hoe meer aandacht voor mensen op Kantoor, hoe eenzamer ze zich voelen. Meer beloning, minder tevredenheid. Zelfsturing leidt tot stuurloosheid, individualisme moet zich verenigen met de noodzaak tot synergie. Kantoren zitten zo vol tegenstellingen dat er moedeloosheid ontstaat. De nieuwe Verlichting roept dat we én-én moeten denken. Maar de gewone medewerker denkt nog steeds en-of. Het is een verwarrende tijd, met enorme ontwikkelingen. De schaalgrootte, de snelheid van communiceren en de afhankelijkheid van de computer. En in die verwarring vallen we van de ene veranderpoging in de andere. In de postmoderne organisatie gaan we onszelf inderdaad herhalen. Er zijn té weinig fundamentele doorbraken en uitzichten. Mijn vermoeden is dat medewerkers dit langzamerhand beginnen te doorzien. De kritiek op ‘moderne’ organisaties is niet van de laatste tijd, die klonk al luidkeels in de jaren vijftig en zestig. Maar er zijn thema’s aan toegevoegd, zoals verveling, apathie en zinloosheid.

Meer van hetzelfde werkt niet meer
Hoe kunnen we ontsnappen aan het nabootsen van al uitgeprobeerde organisatiekundige ideeën? Moeten we niet eerder naar een andere orde van organiseren? Descartes is natuurlijk niet de boosdoener. Maar ik ben het met veel van de nieuwe denkers wel eens dat we moeten ophouden met organisaties te bekijken alsof het machines zijn, waarin mensen als technische onderdeeltjes worden behandeld. Waar problemen kunnen worden opgelost door maar flink te ‘sleutelen’ in verandertrajecten die hun beloftes niet waarmaken. We weten al een halve eeuw, sinds de onderzoeken van Hawthorne van rond 1930, dat de zachte kant van organiseren (lees: mens, gevoel, intuïtie, eenheid, aandacht) ondergeschikt wordt gemaakt aan de harde kant van organiseren (lees: taak, verstand, besluitvorming, structuur, afrekenen). En ondanks vele verbeteringen zijn de meeste Kantoren nog steeds de bureaucratieën van toen. Ondanks de inzichten die in de loop van de tijd zijn veranderd, zijn medewerkers nog té veel productiemiddelen. De flexibele arbeidsmarkt maakt ze vervangbaar. Het coachend management laat ze aanmodderen in onbegrepen ‘zelfsturing’. Cultuurprogramma’s communiceren ‘company values’ waar niemand een boodschap aan heeft en tenslotte zijn er nog de zekerheidstragedies, die adviseurs hebben voortgebracht die álles betrekkelijk maken. Er is grote verwarring op Kantoor, maar één ding is wel duidelijk: meer van hetzelfde helpt niet meer.

De postmoderne mens zou geen ‘grote verhalen’ meer hebben, maar ervaart voortdurend dat die verhalen er volop zijn. Dat Nederland tolerant is, dat er een ‘war on terror’ gevoerd moet worden, dat globalisering goed is voor de welvaart, dat privatisering goed is voor kwakkelende overheidsbedrijven, en – onveranderlijk sinds de Verlichting – dat vooruitgang goed is. Dat er een scheiding nodig is van lichaam en geest, van denken en doen, van staf en lijn, van klant en medewerker, van werk en privé. Dat grote verhaal is nog springlevend.

15. Verslaafd aan veranderen

Over dwangmatig vooruitgangsdenken en onbedoelde achteruitgang

In het begin van de 21e eeuw is overgewicht wereldwijd officieel een groter probleem dan ondervoeding. Globesity, zo meldt de World Health Organization WHO. De verschillen tussen arm en rijk zijn groter dan ooit maar we denken serieus aan toerisme in de ruimte. De aardbol is maakbaar en elk signaal dat er grenzen in zicht zijn lijkt ons niet te deren. Vooruitgangsdenken is een pandemie zonder weerga en er is nog geen vaccin. Ook in Kantoren moet het meer, beter en sneller.

Nieuw en verbeterd!

In onze samenleving is het wasmiddel misschien wel het duidelijkste karikatuur van vooruitgangsdenken. Zeep is al duizenden jaren oud, en sinds de ontwikkeling van de eerste zeepsoorten is er op het gebied van wassen eigenlijk geen fundamentele verandering meer geweest. De naam ‘zeep’ komt vermoedelijk van de berg Sapo, aan de rivier de Tiber in Italië. In het oude Rome ontdekte een vrouw die haar was in de rivier deed dat ze schoner waste vlak bij de offerplaats. De vetresten van de geslachte dieren, vermengd met as, maakte het water in de rivier ter plaatse zepig. Zeep heeft nog honderden jaren bestaan uit een mengsel van dierlijk vet en as. Er is chemisch nog wel wat aan gesleuteld, maar wassen blijft een combinatie van vuil goed samen met zeep heen en weer bewegen in water. Toch worden wasmiddelen op miraculeuze wijze elke paar maanden weer vernieuwd en verbeterd. Als al deze claims op waarheid zouden berusten, waren we al duizend maal door het absolute zuiverheidspunt heengeschoten en zou wasgoed zo langzamerhand in goud moeten veranderen na een rondje in de trommel. Best lachwekkend eigenlijk, om nog maar te zwijgen van het feit dat elke stellige verbeterclaim de vorige – even stellige – verbeterclaim weer onderuit haalt. Maar we vinden het normaal. En ook normaal is het om voortdurend aan organisaties te dokteren, want het past in ons vooruitgangsdenken. Alles kan altijd anders, nieuwer en dús beter.

Het vooruitgangsdenken
Historisch gesproken is de Westerse cultuur in fast forward mode gegaan met de Industriële Revolutie, halverwege de 18e eeuw in Engeland. Er waren belangwekkende uitvindingen (stoomkracht, de trein, telefonie) en ontwikkelingen (het graven van kanalen, ontstaan van grote steden, ontwikkeling van het recht, opstellen van een encyclopedie) die langzaam maar zeker de samenleving vertrouwd maakten met begrippen als groei, ontwikkeling en vooruitgang en maakbaarheid.

Sindsdien is de Westerse samenleving steeds meer in een draaikolk van ‘beterdenken’ terechtgekomen, met leuzen als ‘stilstand is achteruitgang’ en ‘de enige constante is verandering’. Deze laatste uitspraak wordt aan Heraclitus toegeschreven, die daar iets heel anders mee bedoelde (zie hoofdstuk 7). Hij zag het als een gegeven dat alles in het universum voortdurend in beweging is en gebruikte zijn gedachten vást niet om er onze ijverzuchtige beheersdwang mee te legitimeren. Het is precies het verschil tussen verwonderd aanvaarden dat alles hoe dan ook verandert en neurotisch steeds willen ingrijpen in wat er is. Want met de ontwikkeling van de wetenschap groeit ook het gevoel dat mensen het vermogen én het recht hebben om de wereld te vormen naar eigen goeddunken. De mens wordt de Schepper: alles moet maakbaar zijn (zie hoofdstuk 10).

Theodore Schultz is in 1961 de bedenker van de term Human Capital. Sindsdien is het gewoon om over mensen te praten als een productiemiddel waarin je moet ‘investeren’ en waarvan je ‘opbrengst’ mag verwachten. In 1970 won hij de Nobelprijs voor de economie.

De motor van dit vooruitgangsdenken is de economie. Het in 1776 verschenen The wealth of nations van Adam Smith, vader van het kapitalisme, wordt als de grondslag daarvoor beschouwd. De raderen in de economische machine zijn organisaties en de brandstof hiervoor is niet geld maar mensen. Of zoals tegenwoordig schaamteloos gezegd wordt ‘menselijk kapitaal’. Het menselijk kapitaal ziet het echter niet meer zo zitten. De Kantoormoeheid is niet meer te ontkennen en het veranderkrediet raakt op (zie hoofdstuk 7). Maar managers zijn verslaafd aan veranderen.

De terreur van resultaatgerichtheid

In de organisatiekunde is niet alleen begrijpen van organisatieprocessen, maar vooral ook verbeteren ervan in principe altijd het leitmotiv geweest. Organisaties moeten, zo is de algemene opvatting, zich niet alleen ‘voortdurend aanpassen’ aan de omgeving, maar moeten ook alsmaar effectiever en efficiënter worden. Stilstand is achteruitgang.

Controverse tussen hard en zacht
De stroming van het Scientific management, begin vorige eeuw, probeerde productietechnieken te perfectioneren door precies te analyseren hoe een bepaalde handeling of activiteit het meest effeciënt kon worden uitgevoerd. Arbeid werd toen bijna gezien als een machinale factor, totdat de beroemde Hawthorne studies de schijnwerpers richtten op meer zachte factoren zoals aandacht voor mensen en motivatie. Het belang daarvan was natuurlijk allang bekend, maar door deze studies werd zacht ineens een stuk harder. Sindsdien is er een niet te stuiten stroom van publicaties, aanpakken en succesformules gekomen waarmee managers en adviseurs aan organisaties konden sleutelen om ze te veranderen, te verbeteren en te laten excelleren.

Daarbij is het opmerkelijk dat de ‘controverse’ tussen hard en zacht eigenlijk nooit helemaal is opgelost. Tot op de dag van vandaag duiken met enige regelmaat weer ‘nieuwe’ managementconcepten op die vooral pleiten voor de analytische ‘meten is weten’ benadering, zoals Business process redesign en Total quality management. En die roepen dan weer reacties op die aandacht vragen voor meer menselijke zaken zoals emotionele intelligentie, empowerment en competentiemanagement. Allemaal instrumenten van vooruitgangsdenken in organisaties.

Op zoek naar excellentie
Toch zie je in het algemeen in moderne managementliteratuur een samengaan van hard en zacht. Met het invloedrijke boek In search of excellence (1982) van Peters en Waterman, wordt het 7-S model van McKinsey bij het grote publiek gebracht. Daarin worden heel duidelijk ‘harde’ (structure, strategy en systems) en ‘zachte’ S-en (staff, skills, style en shared values) onderscheiden. De titel van het boek verraadt natuurlijk wel een onvervalste resultaatverslaving. Het gaat er als bedrijf om te excelleren, want alleen de beste overleeft. Ondubbelzinnig stellen Peters en Waterman dat de sleutel van ‘het’ probleem ligt bij gebrek aan aandacht voor de mens. En het probleem, zo lees je in deze klassieker, was dat het Amerikaanse bedrijfsleven werd voorbijgestreefd door Japanse bedrijven.

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Niet lang daarna, in 1986 verschijnt het boek Kaizen van de Japanse auteur Masaaki Imai. Kaizen betekent het aanbrengen van continue kleine verbeteringen en paste als concept in het toen net doorgebroken kwaliteitsdenken. Bijna alle organisaties waren in die tijd bezig met het implementeren van kwaliteitsprogramma’s of stonden op het punt dat te doen. Kaizen was één van de succesvolste werken in een lange stroom publicaties over de geheimen uit het Oosten en het belang van de juiste ‘organisatiecultuur’. Imai maakt een onderscheid tussen de volstrekt natuurlijke houding ten opzichte van een continue en graduele verbeter-benadering in Oosterse culturen, en de sprongsgewijze, meer radicale innovatie-benadering in Westerse culturen. Denken in verbetering moet volgens hem in organisaties een way-of-life zijn. Het kwaliteitsdenken is een normaal onderdeel geworden van veel organisaties, maar of het een way-of-life is geworden, vraag ik me af. Westerlingen zijn volgens Imai zowiezo teveel gefocust op doorbraken en plotselinge, afgedwongen successen. Of deze generalisaties nog helemaal opgaan, durf ik niet te beweren, maar ik denk dat nog veel Kantoren inderdaad met al hun ‘veranderprojecten’ en ‘interventies’ proberen vooruitgang in schokken te laten gebeuren. Dat is waar veel Kantoorbewoners zo moe van worden: steeds weer die radicale impulsen, met alle ‘gedoe’ daaromheen.

Van excellent naar great
Bijna twintig jaar na het werk van Peters en Waterman verschijnt Good to Great (2001) van Jim Collins. Ook hij onderzocht het ‘geheim’ van succesvolle organisaties. Het boek staat, net als In search of excellence, bol van de onweerlegbare goede adviezen, tips en treffende ‘catchphrases’. Wat dat aangaat raakt dit soort boeken eigenlijk niet echt verouderd, ook al zijn de bedrijven die ooit zo ‘excellent’ waren dat inmiddels allang niet meer, zo blijkt nu. De wijsheden blijven echter nog even wijs en Good to great is in dat opzicht niet anders. De resultaatfixatie is ook in dit boek onmiskenbaar.

Alles voor onszelf, en niets voor de anderen, dat lijkt in alle tijden het weerzinwekkende motto van de heersers van mensheid te zijn geweest (Adam Smith).

Collins schetst de benodigde leider van ‘great companies’ als iemand die weliswaar bescheiden is, maar ook ‘fanatiek’ voor resultaat gaat, ‘no matter how big or hard the decisions’. Een interessant principe is voorts het ‘confront the brutal facts’. Collins stelt dat organisaties alleen ‘greatness’ kunnen bereiken wanneer ze niet bang zijn om de waarheid aan het licht te brengen. De naakte feiten helpen je meer vooruit dan verstoppertje spelen: ‘facts are better than dreams’. Hoewel ik deze uitspraak wel wat kaal vind, is het inderdaad een probleem in veel Kantoren dat de waarheid niet gezegd kan worden (zie hoofdstuk 12), wat die dan ook moge zijn.

Collins adviseert ook veel aandacht voor de organisatiecultuur. Met name noemt hij de ‘culture of discipline’ die nodig is om volhardend en volgens plan aan de voorgenomen doelen en verbeteringen te werken. Zijn stelling is dat bureaucratie alleen maar nodig is in een organisatie waar mensen geen discipline hebben. En dat sluit precies aan bij wat ik in veranderconferenties steevast hoor: Kantoorbewoners hebben last van het gebrek aan ‘discipline, vooral van het feit dat er geen afspraken worden nagekomen. Er zijn allerlei wensen en voornemens om de organisatie te verbeteren, er worden prachtige plannen gemaakt maar uiteindelijk gaat men weer over tot de orde van dag. Het resultaat is dat er niet veel verbetert en iedereen raakt gefrustreerd in zijn of haar veranderwensen.

Het resultaat heiligt de middelen?
Is vooruitgang dan verkeerd? Mogen mensen zich dan niet verbeteren? Natuurlijk wel. Veel uitvindingen en ontwikkelingen hebben de mens beschaving, geluk en welvaart gebracht. Maar vooruitgang heeft ook een prijs, en die willen we niet graag zien. Voorstanders van ‘global capitalism’ verdedigen zich tegen critici altijd met de cijfers, die laten zien dat in landen waar economische ontwikkeling de vrije hand heeft gekregen op diverse kengetallen enorme vooruitgang wordt geboekt: minder kindersterfte, grotere welvaart en betere scholing. Maar de prijs wordt nooit genoemd: afhankelijkheid van Westerse bedrijven, schuldenlast, ontbossing, vervuiling en het uiteenvallen van traditionele culturele verbanden. Ongebreidelde vooruitgang kan niet ongestraft blijven en ook in Kantoren zou dat besef moeten doordringen. Maar daar heerst resultaatverslaving.

In de hoofden van Kantoorbewoners zit een diepgeworteld ontzag voor resultaat. ‘Alléén het resultaat telt’ wordt er geroepen, of, na een diepgaande discussie over normen en waarden: ‘Ja, maar wat is nou eigenlijk het resultáát?’ Dooddoener eerste klas: alles is resultaat. Ook de verveling op Kantoor: dat is nu het resultaat van saai werk. De verongelijktheid van medewerkers is het resultaat van jarenlang behandeld worden als kinderen.

Mensen zijn het normaal gaan vinden dat er over hen gesproken wordt als ‘kapitaal’. Maar mensen zíjn helemaal geen kapitaal, waarin je ‘investeert’ en waarvan je dús een opbrengst verwacht. Dat is bij nader inzien we érg Brave New World (zie hoofdstuk 24).

Ook managers zélf treft de resultaat terreur. Wie een willekeurig competentieprofiel van een manager erbij pakt, zal in negen van de tien gevallen de competentie ‘resultaatgerichtheid’ (of een variant daarop) tegenkomen. Eigenlijk een vreemde eis. Net zoals je niet kunt niet-ademhalen en niet kunt niet-communiceren zo kun je niet niet-resultaatgericht zijn. Wat er waarschijnlijk bedoeld wordt is dat die managers zich iets kunnen voornemen en daar dan ook naar zullen handelen. Dat ze consequent zijn en plannen maken, proactief zijn en volhardend. Dát is resultaatgericht.

Meer, beter, hoger

Meer, beter, hoger

Er schuilt nog een risico in het focussen op resultaten. De laatste jaren is het heel gewoon geworden om mensen vooral ‘af te rekenen’ op resultaten. Dit gevoegd bij het feit dat managers soms écht niet meer inhoudelijk weten wat ze aan het managen zijn maakt dat het zicht op de werkuitvoering verdwijnt. Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) wijst erop dat dit het ontstaan van onethisch gedrag en corruptie in de hand werkt.  Ongewenst gedrag, zoals fraude, pesten, intimidatie en sabotage blijft in een outcome-gerichte cultuur langer onopgemerkt.

Nooit klaar, nooit genoeg
De cultuur in veel Kantoren is hijgerig. De werkdruk is hoog, de laatste jaren soms weer wat lager, maar nog steeds hoog. Meer, beter, sneller. Meer met minder mensen, beter dan de concurrent, sneller dan de klant kan nadenken. De druk is hoog omdat we nooit klaar zijn. Het is nooit genoeg. Het kantoorleven is een ononderbroken stroom van gebeurtenissen en activiteiten waarvan het begin en het eind maar moeilijk te definiëren valt. Elk begin heeft een oorzaak en elk eind roept weer om een vervolg. Toch willen we graag fictieve strepen zetten, en die noemen we dan ‘resultaat’. Want eindresultaten zijn tastbaar, concreet en nuttig. We bedénken onszelf allerlei mijlpalen, fasen, tussenstappen en eindresultaten. En om die te bereiken wordt het gedrag van Kantoorbewoners beoordeeld. Niet alleen achteraf, ook van tevoren.

Van tevoren is namelijk uitgedacht wat wel en niet nuttig gedrag is. Kantoren gedijen nou eenmaal beter bij voorspelbaarheid. En met deze voorspelbaarheid neemt ook de creativiteit af. Door gedrag bij voorbaat te classificeren als nuttig en onnuttig ontstaat er een enorme hoeveelheid snijverlies. Medewerkers ontwikkelen zelfcensuur en managers beperken hun waarneming tot wat binnen, of juist buiten de marges valt. En zo raken onbekende talenten van medewerkers verloren, wordt het ontstaan van onverwachte combinaties van mensen grotendeels tegengewerkt, worden dromen en ambities eerst ‘getoetst’ voordat ze kunnen groeien en worden ideeën en invallen ingeslikt voordat ze worden uitgesproken.

We zijn er in geslaagd om Kantoren te scheppen waar medewerkers ongelofelijk knap zijn in het produceren van dingen, documenten en diensten tegen lage kosten en zonder fouten. Maar de vooruitgang en de resultaatverslaving gaat Kantoorbewoners de keel uithangen. Zij willen óók vooruitgang in de samenleving, zij willen zinvol werk en zij willen als volwassenen behandeld worden. De welvaart die Kantoren ons brengen heeft helaas niet altijd geleid tot meer welzijn. In die zin is vooruitgang hier soms een achteruitgang daar.

10. Wereld Wijd Warrig

Over de grote paradoxen van onze tijd

Wat is het decor waartegen al die Kantoren hun dagelijkse stuk opvoeren, waarin hun bewoners zo ongelukkig worden? In wat voor maatschappij leven we waarin er ondanks alle welvaart ook zoveel onvrede is? Ik wil een kort beeld schetsen van een wereld die langzamerhand de menselijke maat verloren heeft. Waarin het voor gewone stervelingen niet meer te begrijpen is. Er is een bevattingsimplosie gaande waardoor de onverschilligheid toeneemt. Thuis, op straat en in het Kantoor.

Niet meer te bevatten

In veel beschouwingen over het hedendaagse wordt ergens in de inleiding (vaak al in de eerste zin) opgemerkt dat de ontwikkelingen ‘tegenwoordig zo snel’ gaan en ‘niet meer bij te houden’ zijn. Dat deze beleving relatief is mag blijken uit het feit dat deze verzuchting al eeuwen oud is. Het moet waarschijnlijk sinds de eerste Industriële Revolutie, midden achttiende eeuw zijn geweest dat dit gevoel van niet meer bij te houden versnelling breed heeft postgevat. Het was de tijd waarin zich op meerdere fronten tegelijk (wetenschap, economie, politiek, religie) en binnen het tijdsbestek van één generatie dramatische ontwikkelingen voordeden. Door het ontstaan van snelle en grote media (telegraaf, krant, trein, stoomboot) raakten die makkelijker bekend bij het grote publiek

We zijn inmiddels twee Industriële Revoluties verder (die van de Elektriciteit en die van de Informatica) en het begint er op te lijken dat in grote delen van de wereld de grenzen van ons bevattingsvermogen zijn bereikt. We raken buiten adem. Dit gevoel moet, geheel subjectief, ook al tijden lang bestaan overigens. Maar daarmee is het niet minder reëel. Naar mijn mening is de huidige bevattingsimplosie te wijten aan vier typen ontwikkelingen, of crises. Twee paradoxen en twee verergerfactoren die het effect exponentieel versterken.

Superparadox 1. Wereldschaal versus individualisering
Eén van de meest verwarrende paradoxen van deze tijd is de niet te stuiten schaalvergroting enerzijds, en de verheerlijking van individuele vrijheid en zelfontplooiing anderzijds. Door techniek is de aarde aan het ineenschrompelen in een tempo als nooit tevoren. Reizen en communiceren doen we met een dubbelklik; tijd en afstand spelen nauwelijks nog een rol. We kijken live mee in ruimtecapsules, beleven real-time invasies op televisie en chatten online met welke community dan ook. Organisaties spelen hierin een allesbepalende rol, Microsoft voorop. Op het toneel van de wereldwijde wedstrijd wordt gefuseerd, overgenomen en samengevoegd totdat nog maar enkele ‘global players’ de dienst uitmaken. De antiglobalisten en de andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) trekken ten strijde tegen de uitwassen van deze grootschaligheid. Bedrijven en overheden zeggen het de burger ‘gemakkelijker’ te maken (één munt, één markt) en ze meer keuzevrijheid te geven. Maar het gemak wordt uitbetaald in oppervlakkigheid de en monotonie: McDonaldisering. Wie de dystopieën van Orwell en Huxley (her)leest (zie hoofdstuk 24), beseft met schrik dat het te laat is: we zitten al gevangen in de marketingmachine van de grootste ondernemingen op aarde. Zij brengen ons hún selectie van de goederen op aarde, daarbij systemtisch de lokale nuances wegvagend.

Door bedrijfsidentiteiten te belichamen die radicaal individualistisch zijn en zich voortdurend vernieuwen, proberen de merken zich te immuniseren tegen de beschuldiging dat ze in feite monotonie verkopen (Naomi Klein, No-Logo)

Maast we beleven een ongebreidelde verering van de individuele ontplooiing. Iedereen zijn eigen ik, zijn eigen manier en zijn eigen stijl. Alles wat je nodig hebt kun je ‘nu’ en ‘hier’ krijgen, en het liefst thuis via internet. Stel je eigen sportschoen samen en binnen een week heb je ze in huis. Bepaal je eigen beleggingsplan, je eigen zorgpakket, je eigen relatievorm en je eigen werktijden. Daarom wordt volgens Naomi Klein (No-Logo, 2000) de eenvormigheid verpakt in een mythe van diversiteit. Ik denk dan aan hét voorbeeld hiervan: united colors of Benneton. Veel kleuren ja, maar toevallig wél alleen maar mooie, jonge mensen.

De paradox is dat we er steeds meer van in de war raken, van zoveel keuzes. Maar mensen willen niet zoveel kiezen, Nederland is ‘keuzemoe’ (Intermediar, 10 maart 2005). Wie snapt er nog iets van de tariefstructuur van telefoonaanbieders? Wie wordt er wijs uit de nieuwe basisverzekering? Wie verheugt zich nog op de eerste aardbeien van het seizoen? Zoveel avonturen, maar hoe spannend is het buitenland nog? Reizen is geen avontuur meer maar een kortstondig consumptiemoment, een ‘sunsnack’. Alles wordt groter en oppervlakkiger maar tegelijkertijd wordt alles kleiner en complexer: de menselijke maat is aan het verdwijnen.

Superparadox 2. Maakbaarheid versus machteloosheid
De manier waarop wij Westerlingen naar de wereld kijken is het product van een paar duizend jaar godsdienst en filosofie. Maar geen invloed is vandaag zo sterk als de ideeën die na de Middeleeuwen werden ontwikkeld, vanaf ongeveer 1500. Er waren doorbraken in de wetenschap (Copernicus en Newton), ontwikkelingen in de filosofie (Descartes en in ons vaderland Erasmus) en vernieuwingen in de kunsten (Voltaire en en aan het einde van de verlichting ook Goethe). De Industriële Revolutie volgde halverwege de 18e eeuw (zie hoofdstuk 15), waarmee het voor de mens langzamerhand steeds duidelijker werd: wij kunnen de wereld scheppen en maken. En mét dit geloof in maakbaarheid ontstond ook de vanzelfsprekendheid van groei en vooruitgang en het onwrikbaar geloof in de rede (zie bijvoorbeeld De organisatie die nooit bestond van Bahlmann & Meesters uit1998).

Maar met de grote mogelijkheden kwamen even zo grote problemen. Sociale misstanden in de 19e eeuw; besef van uitputting van bronnen in de 20e eeuw. De oude religieus-filosofische tegenstelling tussen determinisme (alles is door een hogere macht bepaald) en voluntarisme (ik kan het naar eigen inzicht beslissen) is veranderd in een nieuwe, frustrerende tegenstelling tussen wíllen maken en ontdekken dat we het niet kúnnen maken. We lopen elke keer weer tegen de grenzen van de maakbaarheid aan. Nederland is al drie keer van Noord tot Zuid omgeploegd en van Oost tot West verkaveld, maar als de zeespiegel stijgt lopen we onder. De oude grootmachten hebben de milieuproblemen eindelijk ietsje onder controle, en nu staat China klaar om onze fouten nog eens tot de tiende macht te herhalen. De uitstoot van koolmonoxide zal nooit omlaag gaan. De consumptie van energie zal exponentieel blijven stijgen. Mensen hebben nog steeds gewoon liefdesverdriet. De paradox is dat we mensen op de maan zetten, ziektes overwinnen en dikbilkoeien maken, maar met de schaal van beheersing neemt evenredig de schaal van machteloosheid toe. Hoe makkelijker we ons in de kliniek een nieuw gezicht kunnen aanmeten, hoe ongelukkiger we worden met ons oude tronie. Hoe beter de arbeidsomstandigheden op Kantoor, hoe groter ons verlangen naar vrije tijd.

Tegenstellingen en omkeringen

Bij al deze verwarring treden er twee verschijnselen op die het effect vergroten. Ze hebben beide te maken met de manier waarop we dingen waarnemen en beoordelen. In die zin zijn het verergerfactoren die de eerder genoemde paradoxen versterken.

Verergerfactor 1. Oorzaak versus gevolg
De vertrouwde patronen van oorzaak-en-gevolg worden voor de gewone mens steeds ondoorzichtiger. Was vroeger ons denken hierover nog min of meer lineair; tegenwoordig zijn er volstrekt tegengestelde of onzichtbare relaties tussen oorzaken en gevolgen. Zij zijn tegengesteld omdat we niet meer weten welke kant de relatie opgaat. Is de organisatie niet innovatief omdat de mensen verveeld zijn of is het precies omgekeerd? Is het ziekteverzuim hoog vanwege arbeidsonrust of is het juist andersom? Zijn de medewerkers passief omdat ze strak aangestuurd worden, of gaat de manager strakker sturen omdat ze zo passief zijn? Wordt technologie ontwikkeld omdat er een vraag is of wordt deze vraag juist gecreëerd? We hebben geleerd om alles minimaal twee kanten op te redeneren en raken er steeds meer van doordrongen dat de meeste relaties wederzijds definiërend zijn.

De mens wordt onafhankelijker, zelfstandiger en kritischer, maar tegelijkertijd ook meer geïsoleerd, eenzaam en beangstigd (Erich Fromm, 1941).

Oorzaak en gevolg relaties zijn ook onzichtbaar geworden. Vooral door de informatietechnologie is de relatie tussen input en output aan ons oog onttrokken. We hebben systemen gecreëerd waarin zich voor gemiddelde mensen volstrekt onduidelijke processen voordoen. Als ik een kruisje op een antwoordkaart zet consumeer ik ineens ‘groene stroom’, maar mijn stopcontact is precies hetzelfde. Kinderen groeien nu op met de vanzelfsprekendheid dat een foto die híer genomen is, binnen tien minuten in een lijstje op het buffet van oma in Australië kan prijken. Er is een reusachtige wereldwijde Black Box aan het ontstaan, vol virtuele processen, waardoor nieuwe generaties niet meer zullen weten en ervaren wat het effect is van gedrag ‘hier’ op een omgeving ‘daar’. Deze crisis van oorzaak-en-gevolg zal mensen in toenemende mate het hoofd in de schoot doen leggen. De ondoorzichtigheid is zó groot dat berusting de gemakkelijkste uitweg is. Het is niet voor niets dat mensen geen kranten meer willen lezen en niet meer weten op welke partij ze moeten stemmen. Een gevaarlijke ontwikkeling, dunkt me.

Het is in Kantoren een trend om juist oorzaak en gevolg dicht bij elkaar te brengen. Dus méér betrokkenheid bij het eindprodukt, productieketens integreren (in teamverband bijvoorbeeld) en directe relatie leggen tussen prestatie en beloning. Toch denk ik dat er tegengestelde invloeden zijn die juist het omgekeerde bereiken. Organisaties worden teruggebracht tot kernactiviteiten, de overige stappen in het proces worden ge-outsourced. Van een productie-economie, zijn we via een kenniseconomie inmiddels in een ideeëneconomie beland. Klanten worden onzichtbaar weggeborgen achter internetpagina’s (e-commerce) en ingewikkelde keuzemenu’s vóór ze het call-center te pakken krijgen. Steeds minder Kantoorbewoners kunnen nog terugvinden wat hun bijdrage is in het totaalplaatje, dus wat zij eigenlijk ‘veroorzaken’.

Verergerfactor 2. Goed versus fout
Met dezelfde flexibiliteit van redeneren waarmee we oorzaak en gevolg kunnen omkeren, kunnen we ook goed in fout veranderen en fout in goed (zie hoofdstuk 12). Tegenstellingen tussen goed en fout zijn er altijd wel geweest, maar het tempo en de schaal waarop we met goed-of-fout worden geconfronteerd lijkt ons murw te maken. En we roepen het over onszelf af. Geen mantels der liefde meer, geen mysteriën en geen taboes. De media maken álles openbaar. Advocaten stellen je voor álles aansprakelijk. De overheid verzamelt álle informatie over iedereen. Integriteit en intimiteit zijn zeldzaam aan het worden.

We hebben de laatste decennia in hoog tempo ongeveer alle waarheden afgebroken en gerelativeerd. Politici lieten ons geloven dat een Imam in ons land mag zeggen dat homo’s dood moeten. De televisie laat ons geloven dat een ‘extreme make-over’ je gelukkig maakt, terwijl in het reclameblok daarná beweerd wordt dat je ‘gewoon jezelf’ moet zijn. In Kantoren roepen managers dat individuele ontwikkeling cruciaal is én tegelijkertijd dat álle neuzen dezélfde kant op moeten staan. We leven in een tijd van relativisme. Elke mening is geldig en mag verkondigd worden.

Waar is het richtinggevoel?

Waar is het richtinggevoel?

Voor velen is er geen God, autoriteit en wetenschap meer die ons kan overtuigen van het goede, het ware of het schone. Kantoren zullen juist daarin een centrale rol moeten spelen; in het ontwikkelen van engagement, saamhorigheid en normen-en-waardenbesef (zie hoofdstuk 34). Als ze in staat zijn ons leven zó te domineren, en als ze echt waar willen maken dat ‘medewerkers zo belangrijk zijn’, dat ligt hier een schone taak voor ze.

We weten steeds minder wat goed is en wat fout is. En zelfs als er leugens overduidelijk worden ontmaskerd, lijkt het ons koud te laten. De Irak-oorlog was grotendeels gebaseerd op verzonnen informatie en de verantwoordelijke president Bush wordt gewoon herkozen. Hij beroept zich op de liefde voor Christus. Net zo makkelijk. De Betuweroute had er nooit hoeven komen en we wisten het allang. Er zijn honderden, misschien wel duizenden bomen gekapt, maar het is goed voor de economie. De gemiddelde mens leest het, hoort het, en haalt de schouders op.

Individualisme of individualisering?
Een voorbeeld van de grote verwarring is het debat over individualisme. De dagelijkse ervaring van veel mensen is dat er méér egoïsme, méér agressie en méér eenzaamheid is. En dan zegt ineens professor Ruut Veenhoven in een interview met Psychologie Magazine in 2000, dat uit grootschalige surveystudies blijkt dat landen waarvan de cultuur individualistischer is, hoger scoren op de gelukschaal. Volgens hem wordt er in individualistische samenlevingen veel warmte gehaald uit kleinere groepsverbanden, zoals families en genootschappen. En toch klinkt daar die luide roep om meer gezamenlijkheid. In de samenleving, tijdens stille tochten, in politieke debatten, in organisaties, vakbonden, scholen en in internationale vredesoperaties. Hoe valt dat met elkaar te rijmen?

We moeten het geen individualisering noemen, maar fragmentering, zeggen Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (Kiezen voor de kudde, 2004). Mensen scharen zich niet meer met volle overgave onder één paraplu, maar zijn lid van meerdere, ‘lichte gemeenschappen’. Zij schakelen tussen diverse saamhorigheden en zelven (zie hoofdstuk 6). Ook Albert Felling (Het proces van individualisering in Nederland,  2004) noemt fragmentering als één van de aspecten van individualisering. In ons land zijn steeds minder nog ‘clusters’ van politieke en religieuze opvattingen te herkennen. Bovendien winnen waarden als zelfontplooiing, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing het van meer collectieve waarden als gelijkheid en solidariteit. Felling noemt het zelfs hedonisme (zie hoofdstuk 16).

Paul Schnabel noemt het in het Zestiende sociaal en cultureel rapport (2004) liever decollectivisering. Mensen willen in hun individuele vrijheden niet meer belemmerd worden, maar zouden toch op allerlei terreinen een groot conformisme aan de dag leggen. Interessant is Schnabels stelling dat alléén in een samenleving van behoorlijke welvaart het collectief georganiseerde leven vervangen kan worden door een meer geïndividualiseerd bestaan. En daar zit ‘m de kneep. Organisaties die mensen als consumenten beschouwen zullen hen graag als individuen benaderen. Dan koopt iedereen zijn eigen auto en zijn eigen electrische tandenborstel. Maar zodra deze organisaties mensen als werknemers nodig hebben, doen zij een groot beroep op saamhorigheid. Eén van de grootste paradoxen van deze tijd is dat organisaties zélf de verwarring stichten waarin niet alleen individuen, maar vooral ook zijzelf verstrikt raken.

Organisaties zoeken voortdurend de grenzen van maakbaarheid op maar ze ervaren dat die niet eindeloos te verleggen zijn. Ze groeien en fuseren zich drie slagen in de rondte en ontdekken dat ze in hun globaliseringfeestje de medewerkers kwijt zijn. Politici maken verkiezingsprogramma’s, beleid en plannen maar ontdekken dat ze hun kiezers zijn verloren. Gelukkig keert het tij. De protesten, zowel tegen bedrijfsleven als tegen politiek klinken luider. Het zullen individuen zijn die ‘nee’ gaan  zeggen, en daarin zullen zij, paradoxaal genoeg, elkaar weer vinden.