32. Klagen is een keuze

Over de ongezellige maar bruikbare ideeën van het existentialisme

Er zijn van die theorieën die zo aansprekend zijn dat ze in korte tijd de wereld veroveren. Het existentialisme heeft duidelijke sporen nagelaten in de opvattingen van gewone mensen en … Kantoorbewoners. Maar dat weten de meesten niet. De opvatting over mensen als kiezende, vrije wezens is echter diep verankerd in onze allerdaagse opvattingen. Reclamemakers herinneren ons voortdurend hieraan: ‘wie wil jij morgen zijn?’ De vraag is echter of men zich wel zo vrij en kiezend voelt en gedraagt.

De mens is gedoemd tot vrijheid

Het existentialisme is een typische 20e eeuwse aangelegenheid. Maar de grondslagen voor deze filosofie zijn al in de 19e eeuw gelegd door denkers als Kierkegaard en Nietzsche. Zij inspireerden vervolgens Heidegger en natuurlijk Sartre die in de jaren vijftig en zestig het existentialisme bij het grote publiek bracht. In die periode kreeg de stroming het gezicht van het naoorlogse Parijs, erg studentikoos, met zwarte coltruien, intellectualistische debatten in benauwde zaaltjes en kelders (existentialisten rookten veel en vooral pijp) en een cultuur van opstandig pessimisme. Heel anders was het kleurige, bloemrijke verzet van de hippiegeneratie in de jaren zestig en zeventig, maar hun sombere voorgangers hebben welzeker de deur opengezet naar de typische tegencultuur van de jongeren van de Flower Power.

De invloed van het existentialisme was merkbaar in literatuur, film, politiek, in jongerenbewegingen en in theologie. Het werd mode, en is als zodanig weggeëbd. Maar belangrijke existentialistische ideeën zijn verder uitgewerkt in het postmodernisme. Wat ik vooral opmerkelijk vind, is te ontdekken dat de ‘filosofie van vandaag’ van alle kanten een existentialistische blijkt te zijn. Alleen kennen niet veel mensen de oorspronkelijke zienswijzen nog.

L’existence précède l’essence
Jean Paul Sartre was behalve filosoof ook toneelschrijver en links activist. Hij maakte de ideeën van het existentialisme bekend. Alhoewel beweerd wordt dat zijn levensvriendin Simone de Beauvoir hem in feite in alles overtrof, bleef hij de held en werd zij ‘slechts’ heldin van de opkomende emancipatiebeweging. Dat Sartre een held was werd nog eens bevestigd in 1964 toen hij de Nobelprijs voor de literatuur mocht ontvangen … maar deze weigerde. Hij ‘wenste zich niet tot instelling te laten transformeren.’ Dat komt toch niet vaak voor!

In een bondig en toegankelijk boekje uit 1946 vat Sartre zijn ideeën samen (L’existentialisme est un humanisme). Het boekje is in feite een verslag van enkele lezingen die hij gaf, waarin hij zich verdedigt tegen alle kritiek die het existentialisme te verduren kreeg. Centraal in Sartre’s filosofie staat de uitspraak ‘L’existence précède l’essence’: het bestaan gaat aan de wezensbepaling vooraf. De schepping volgt niet op de gedachte, zoals de gelovers van Genesis denken. Existentialisten trekken de gedachte dat God niet bestaat (‘Gott ist Tot’ van Friedrich Nietzsche) tot in de uiterste consequentie door. En dit houdt in dat er tenminste ‘één wezen is dat bestaat alvorens het door enigerlei begrip nader bepaald kan worden’. En dat is de menselijke werkelijkheid. Ofwel: niemand kon de mens verzinnen voordat-ie bestond. De mens was er eerst en niet God.

De mens is het enige dier voor wie het bestaan een probleem is dat moet worden opgelost (Erich Fromm).

De mens ís niets; hij kan alleen iets wórden. En hoewel dit paradoxaal klinkt, wordt hij alleen wat hij van zichzelf maakt. Het existentialisme is typisch een filosofie waarin een aantal thema’s liggen besloten. Ik noem er enkele.

Het leven zin geven. De mens krijgt niet alleen het leven: de mogelijkheid dit zelf in te vullen komt er gratis bij. Er is geen script, geen almacht, geen algemeen geldende moraal die voorschrijft wat we moeten zijn en hoe we moeten leven. Er is geen menselijke ‘natuur’ waar we op moeten lijken, geen ‘moraal’ waar we aan moeten voldoen. Het leven heeft geen zin; we moeten het zin geven. Dit wordt zelf-actualisatie genoemd, aan de hand van een ‘zelfontwerp’. Je bént niets, je wórdt iets.

Dit is een belangrijk thema in het licht van de zinloosheid die zoveel Kantoorbewoners ervaren. Managers en adviseurs doen erg hun best om medewerkers ervan te doordringen zelfsturend te zijn in de loopbaanplanning en in het eigen leerproces. In de praktijk is dit echter op veel Kantoren nauwelijks in te vullen. De vrijheid die men zegt te bieden, is vaak een wassen neus en de ‘sturing’ die iedereen ‘zelf’ ter hand kan nemen, moet binnen nauw omschreven grenzen plaatsvinden. Het werk is en blijft voor veel mensen zinloos en vervreemdend en hen ertoe aanzetten om er in existentialistische zin iets moois van te maken heeft veel weg van treiteren. Maar daarmee is de kous níet af.

Keuzes maken. Een mooi thema in het gedachtengoed van het existentialisme is zelfverloochening. Veel mensen lopen weg voor de vrijheid om keuzes te maken die het leven in essentie biedt. Erich Fromm noemde dat angst voor de vrijheid. Zij vertonen niet-authentiek, of onwaarachtig gedrag door zich te verschuilen achter beperkingen en onmogelijkheden. Ze nemen geen verantwoordelijkheid voor hun keuzes uit existentiële angst. Kunnen kiezen is confronterend, omdat je te maken krijgt met de gevolgen van je keuzes. Overigens is niet-kiezen in essentie ook een keuze.

Ik krijg vaak te maken met medewerkers die door hun managers naar een training ‘gestuurd’ zijn. Niet zelden leidt dit tot gemopper en geklaag. Vraag je echter door naar de werkelijke achtergronden dan blijkt dat maar weinigen er voor uitkomen dat ze gekomen zijn uit angst. De consequenties van het weigeren van de ‘uitnodiging’ zijn bijna nooit concreet en er zijn weinig serieuze pogingen ondernomen om de confrontatie met het management aan te gaan. Liever worden zulke pogingen bij voorbaat als vruchteloos afgedaan dan daadwerkelijk ondernomen. De sullige waarheid achter dit verschijnsel is echter dat al die klagende en onvrijwillig aanwezige medewerkers vergeten dat ze dus wel degelijk ervoor ‘gekozen’ hebben er te zijn. In vrijheid en bij vol verstand zijn ze allen present en nemen vervolgens níet de verantwoordelijkheid voor hun aanwezigheid. De existentialist noemt dat ontrouw zijn aan jezelf.

Atlas draagt de wereld

Atlas draagt de wereld

Verantwoordelijk voor jezelf. En dat is waar het in de Kantoorlog meermaals op stukloopt. In de verwrongen verhoudingen op Kantoor denken medewerkers dat ze afhankelijker zijn dan ze werkelijk zijn en denken managers dat ze invloedrijker zijn dan ze werkelijk zijn. De existentialistische opvatting hierover is dat het bestaan je de keuzevrijheid geeft om er iets van te maken, maar ook dat de mens daar ten volle voor verantwoordelijk is. In de eerste plaats voor jezelf maar – gelukkig – vervolgens ook voor de anderen. Want ‘als wij de vrijheid willen, ontdekken wij dat ze geheel afhankelijk is van de vrijheid van de anderen, en dat de vrijheid van de anderen afhankelijk is van de onze’ (Sartre, L’existentialisme est un humanisme, 1946). De mens staat níet alleen in de wereld en zal rekening houden met de anderen. Maar dat beneemt hem níet de vrijheid om zélf te kiezen, elke keer opnieuw. En de ontzagwekkende angst die dát oproept kan volgens Sartre oprechte ‘walging’ oproepen. De leegte van het bestaan, de nietsigheid van het zijn is voor velen een angstwekkend uitzicht.

Toch denk ik dat we daar nu, vijftig jaar later, anders over zijn gaan denken. We zijn vertrouwd geraakt met vérgaand individualisme en elke dag lijken de keuzemogelijkheden in het leven toe te nemen, daar zorgt het kapitalisme wel voor. In Kantoren heerst echter nog een groot en merkwaardig verschuilen. Er wordt met hete aardappels gegooid, er worden apen op elkaars schouder gezet en er wordt onder het maaiveld gedoken. De angst om ergens voor te gaan staan, af te wijken, keuzes te maken en de consequenties daarvan te aanvaarden is groot. Terwijl daar éigenlijk in onze goed beschermde arbeidsverhoudingen en in onze overdadige welvaart weinig reden toe is.

Een streng optimisme

Het existentialisme is vaak pessimisme en zelfs nihilisme verweten. Existentialisten zouden de mens van God beroofd hebben en hem ‘in de wereld hebben geworpen’ met niets meer dan een angstaanjagende vrijheid. Een vrijheid die zo groot is dat je je verlaten voelt. Sartre verwerpt deze kritiek stellig. Hij meent dat de leer die de mens als kiezend en verantwoordelijk wezen centraal stelt in feite optimistisch is.

Toch valt niet te ontkennen dat het existentialisme van de jaren vijftig, met name in uitingen zoals film en literatuur erg sombertjes is. Wanneer existentialisten het hebben over ‘in de wereld geworpen worden’ spreken ze over die wereld meestal in nare bewoordingen: ziekte, oorlog, hebzucht en frustratie. Maar zo kort na de Tweede Wereldoorlog is dat ook wel te begrijpen.

De Kantoorlog is onze eigen schepping
En dit brengt ons op het thema engagement. Waar existentialisten destijds voor stonden was actie! Werkloos toezien ontslaat je niet van verantwoordelijkheid: wie onrecht bekijkt maar zwijgt maakt toch vuile handen. In Sartre’s tijd werd op deze gedachte zwaar ingezet door links radicalen en neo-marxisten. Wie deze ideeën echter ontdoet van de rooie saus ontdekt een aantal verrassend actuele boodschappen.

Ook in het moderne Kantoor (en in de hele samenleving trouwens) hoor je ónder de klaagzang steeds het impliciete excuus van machteloosheid (zie hoofdstuk 16). Het heeft tóch geen zin. Het ís al geprobeerd. Wat haalt míjn gedrag nou uit?
Mét de existentialisten van toen voel ik soms zoveel verveling bij deze collectief verzonnen machteloosheid. Of de schepping nou Goddelijk is of niet, hij is welzeker schitterend. En als wij passief blijven toezien hoe we langzaam maar zeker deze planeet afbreken dan maken we allemaal vuile handen. En als wij de Kantoorlog laten voortwoeden dan dragen we uiteindelijk allemaal de mistroostigheid van de slachtoffers.

In de end we will remember not the words of our enemies, but the silence of our friends (Marten Luther King).

Het moderne verlangen naar zelfsturing en empowerment is een herhaling van thema’s. We zijn aan dat verlangen inmiddels een eindje tegemoet gekomen, maar we hebben dat niet altijd slim gedaan. We namen de vrijheid, maar ontliepen de verantwoordelijkheid. De obsessie met economische groei en de onbevredigbare verlangens van de consument maakt ons gemakzuchtig en gretig. Dag in dag uit worden ons wereldproblemen gepresenteerd maar we halen de schouders op. Heeft tóch geen zin.

Het zal niet meevallen om als individu een verschil te maken. Maar er is één omgeving waarop je dagelijks invloed kunt uitoefenen. Er is een kleine groep mensen, dícht bij jezelf die je elke dag ontmoet en waarmee je een bescheiden revolutie kunt ontketenen. Op Kantoor, met je collega’s kun je eenvoudigweg ophouden met de absurde Kantoorlog. Je kúnt uit de klaagzang stappen en stoppen met roddelen. Je kunt naar je manager stappen en zeggen dat hij een niksnut is. Je kunt je medewerkers toespreken en zeggen dat ze verwend zijn. Het is écht een mogelijkheid om het Kantoor vaarwel te zeggen als je er niet gelukkig wordt. Misschien is het angstig, misschien moet je een veer laten. Maar je hebt de keuze.

Maat en moraal
Protagoras leefde in de vijfde eeuw voor Christus. Hij was een sofist, een rondreizende denker die zijn kennis onderwees om ervan te leven. Van hem zijn drie belangrijke uitspraken bekend, die vijfentwintig eeuwen later zonder veel problemen met het existentialisme kunnen worden verenigd. Allereerst beweerde Protagoras dat het bestaan van God niet bewezen kon worden. Bovendien stelde hij dat de mens in staat is om een zwak argument sterk te doen lijken en omgekeerd. In het Athene van toen was retoriek, het kunnen spreken in het openbaar, één van de belangrijkste middelen om te onderwijzen en te beïnvloeden. Veel geschreven werd er immers niet. Waarheid en moraal waren voor Protagoras dus relatief en subjectief. Hij heeft zichzelf veel bewonderaars verworven, maar ook veel critici en vijanden.

Zijn meest bekende uitspraak is: de mens is de maat der dingen. Mensen – en dus geen God en ook geen algemeen geldende moraal – bepalen de waarde, de waarheid en de waarachtigheid van alles. Maat is geen werkelijkheid die onafhankelijk van mensen bestaat. Het voorbeeld dat hij daarbij gebruikt is dat eenzelfde kamer voor de ene persoon koud kan zijn en voor de andere persoon warm. Tot op zekere hoogte kunnen wij dat begrijpen en kunnen we verschillende oordelen over eenzelfde situatie met elkaar verenigen. Zou één van die personen echter een dwaas standpunt innemen, bijvoorbeeld dat het ‘steenkoud’ is in een normaal verwarmde kamer, dan weten we dat hij in zijn oordeel ‘mateloos’ is. En over dat oordeel beslissen wij uiteindelijk zelf.

In zijn boek Wholeness and the implicit order (1985) schrijft de natuurkundige David Bohm ook over maat. Hij laat zien dat ‘maat’ eigenlijk twee betekenissen heeft. Maat is een afgesproken eenheid, een hoeveelheid en kan als zodanig gebruikt worden om een heelheid te verdelen. Een lengte kan in afgemeten stukjes worden opgeknipt. Een tweede betekenis van maat legt hij uit als ‘de maat der dingen’. Een subjectief maatbegrip, afgeleid van het Latijnse ‘mediri’ dat genezen betekent. Maat is ook een verhouding, een ‘ratio’, die onder meer rede betekent. Bohm wijst erop dat de oude Grieken sterk leefden naar het principe van maat houden. Zelfbeheersing, redelijkheid en matiging werden als belangrijke deugden gezien. Maat is beslist niet alleen de vergelijking met een uitwendige standaard, maar evenzeer het aanvoelen van een innerlijke verhouding.

Protagoras en de maat der dingen

Protagoras en de maat der dingen

De conclusie die je kunt trekken is dat het bij het nemen van beslissingen altijd gaat om het in acht nemen van de maat der dingen. De maat houden en de natuurlijke verhoudingen respecteren is de verzekering dat de mens in vrijheid niet uit de bocht vliegt. Sartre stelt dat er geen algemene moraal is. Mensen zullen die steeds opnieuw moeten uitvinden. Zij zullen in zelfbeschikking altijd ‘de anderen’ tegenkomen en zich daarmee moeten verhouden – meten. Moraal – zo voeg ik toe – ontstaat aldus door in harmonie te leven met de maat der dingen.

In het moderne Kantoorleven is de menselijke maat verloren gegaan. Als God dood is, als er geen algemeen geldende moraal meer is en als de nadelen van onze welvaart zó groot worden, dan kunnen we niet passief toezien hoe het er op Kantoren aan toe gaat. Organisaties zijn de meesterwerken van onze cultuur, ze zijn allesbeheersend en bepalen in grote mate het welzijn van bijna alle mensen. Dat schept verplichtingen die helaas niet altijd worden nagekomen. Organisaties moeten zich vóór alles ten doel stellen de aarde mooi te laten en mensen gelukkig te maken. Hoe gecompliceerd en ondoorzichtig ze ook zijn; we hebben ze wel degelijk zélf gemaakt. En hoe machteloos we ons soms ook voelen; we hébben een keuze. Laten we organisaties gebruiken waarvoor ze zijn bedoeld: wel-zijn.

Ik hoorde ooit dat op de Kalverstraat elke dag een schoonmaakploeg bezig duizenden plakjes kauwgum weg te krabben. En als ze aan het eind zijn beginnen ze weer opnieuw. Kleine beetjes maken er een puinhoop van. Maar kleine beetjes kunnen ook een paradijs maken. Sartre noemt het existentialisme geen pessimisme maar een ‘streng optimisme’. Misschien moeten we weer wat strenger worden voor elkaar en voor onszelf. Dat belooft wat voor deel V.

13. De mens lijdt het meest…

Over angst en onveiligheid op de werkvloer

Vraag je aan een Kantoorbewoner of hij ‘bang’ is op Kantoor, dan zegt hij waarschijnlijk nee. Vraag je waarom hij geen kritiek op zijn baas uitspreekt, dan zegt hij waarschijnlijk dat hij bang is dat hij er op ‘teruggepakt’ wordt. Je zou op het eerste gezicht niet denken dat volwassen mensen in al die prachtige Kantoren ‘bang’ zouden zijn. Toch is een groot deel van de onvrede in organisaties te verklaren uit gevoelens van angst en onveiligheid.

Uitdaging of angst

Angst is een van de basisemoties van mensen. Mensen zijn regelmatig bang voor allerlei zaken, echt of gefantaseerd. Angst is een emotie die ontstaat wanneer je voelt, denkt of weet dat iets in de toekomst jou kan schaden. Soms is dat een direct gevaar of bedreiging. In de mensenmaatschappij is dat echter zelden het geval. Wij kennen allerlei angsten die niet direct met gevaar te maken hebben, maar met allerlei psychosociale behoeftes, zoals de behoefte aan aandacht, liefde, erkenning en verzorging. Mensen kunnen voor de gekste dingen angsten opvatten en op een manier die allang niet meer te verklaren is uit instinct of verstand. Waarom zou iemand bang zijn voor die vriendelijke, piepkleine, pluizige huisdiertjes met staartjes en roze oortjes? Of waarom zou je bang zijn voor het oordeel van je manager? Hij gaat toch niet slaan? Mensenangsten zijn vreemde angsten en de psychologie doet er al meer dan een eeuw onderzoek naar.

Makke schapen

Makke schapen

Op Kantoor is er veel angst, en dat is eigenlijk niet vanzelfsprekend. Organisaties zijn er juist op gericht om dingen voorspelbaar, beheersbaar, geharmoniseerd en gestructureerd te maken zodat dat de effectiviteit van het werken wordt vergroot. Juist angst zou in een goede organisatie niet al te zeer te overhand moeten hebben, want angst is een slechte raadgever. Eén van de paradoxen van de menselijke psyche is dat alle trucs die we hebben om pijn te vermijden ons vaak juist méér angst opleveren. In het geval van fobische angst, zoals smetvrees, is dat overduidelijk. De angst beheerst de angstige volledig, vaak in een neerwaartse spiraal. Ook in de Kantoorpraktijk zien we dit fenomeen elke dag in het klein. In al die keren bijvoorbeeld dat een medewerker zich niet uitspreekt, uit angst over wat zijn manager zou kunnen zeggen. En als we onze mening vervolgens in roddelvorm bij ánderen neerleggen, ja, dán wordt het inderdaad onveilig.

Groep trekt keutel in
Ik werk twee dagen met een groep van twaalf managers aan teamontwikkeling. Ze werken in zo’n typisch Kantoor: veel administratief werk, bureaucratisch, procedures, hiërarchie et cetera. Op de tweede dag maken ze een plan van aanpak dat ze zullen presenteren aan hun baas. De workshop heeft veel losgemaakt, en tijdens de laatste middag barst de bom. Veel tranen. Wat blijkt? De groep heeft zo’n vreselijke last van de baas – die er niet bij is – dat werken onmogelijk is. Het is wel eerder ‘ns aangekaart maar dat heeft niet tot verbetering geleid. Nadat ieder z’n zegje gedaan heeft en de handen ineen zijn geslagen spreekt de groep af weer met de baas in gesprek te zullen gaan. Drie weken later is er een vervolgbijeenkomst. Volgens de groep is het niet zo nodig een en ander met de baas te bespreken. Dat is dan ook niet gebeurd, tegen het voornemen in. ‘We hebben ons misschien wat laten meeslepen door emoties. Het valt in de praktijk eigenlijk allemaal wel mee.’ De groep gaat mij nu overtuigen, maar ik raak niet overtuigd. Groep is bang. Volwassen mensen! En óók nog in de meerderheid, tegenover een baas die ik als allervriendelijkst heb leren kennen.

Zonder veiligheid geen risico’s
Het Kantoor zou vrij van angst moeten zijn. De tegenwerping is dan dat mensen wel een uitdaging ‘nodig’ hebben. Een uitdaging hebben is inderdaad iets waar sinds enkele decennia erg veel waarde aan gehecht wordt. Medewerkers schijnen alsmaar te moeten worden uitgedaagd om tot grote prestaties te komen. En ze zeggen het zelf inmiddels ook, die medewerkers. ‘Ik ga weg want er is hier geen uitdaging meer’. Ze bedoelen volgens mij eigenlijk dat ze zich vervelen, irriteren of zich niet meer kunnen verenigen met de doelen van het Kantoor, maar een uitdaging …? Ik denk bij uitdaging juist aan een omgeving die veilig genoeg is om er risico’s te durven nemen. Want niemand springt uit een vliegtuig zonder parachute. En risico’s nemen is nodig om te groeien, om grenzen te verkennen en om afscheid te kunnen nemen van oude gewoonten.

Een mens lijdt dikwijls het meest, door het lijden dat hij vreest, doch dat nooit op zal dagen. Zo heeft hij meer te dragen, dan God te dragen geeft (Nicolaas Beets).

Bij ‘veiligheid’ op Kantoor wordt vaak gedacht aan fysieke veiligheid, zoals in Arbo-richtlijnen staat beschreven. Maar er is ook zoiets als psychosociale veiligheid, een term die veel managers te vaag vinden om over na te denken. Mensen willen graag het gevoel hebben dat er in de gemeenschap waartoe ze behoren een aantal basisbehoeftes bevredigd kunnen worden. Ik ga nu niet uitwijden over álle behoeftes die mensen wel of niet vervuld zien in hun werk, en ik ga ook niet uitwijden over het feit dat de persoonlijkheid van de ene medewerker sneller tot een gevoel van onveiligheid leidt dan die van de ander. Sommige mensen zijn nu nou eenmaal angstig van nature. Wat ik wel hoor op Kantoren is dat hele grote groepen medewerkers zich in meer of mindere mate onveilig voelen. En het kost niet eens zóveel moeite, heb ik gemerkt, om ze dat tegen je te laten zeggen. De psychosociale veiligheid op Kantoren kent een aantal gezichten.

  • Geborgenheid: je voelt vertrouwen en kunt vertrouwen op steun in de rug en een vangnet van collega’s
  • Controle: je eigen beslissingen kunnen nemen en het gevoel dat je je eigen grenzen kunt bewaken
  • Stabiliteit: het vertrouwen dat dingen niet constant veranderen en dat je morgen je baan nog hebt
  • Duidelijkheid: weten waar je aan toe bent, weten wat er van je verwacht wordt en vooral weten wat wel of niet tot beloning leidt
  • Verbinding: je voelt je deel van een gemeenschap waar je bij mag horen en waarmee echt contact is
  • Erkenning: je wordt gewaardeerd om wie je bent, wat je kunt en waar jij voor staat
  • Zingeving: je werkzaamheden leiden zichtbaar tot resultaten waarvan jij zelf vindt dat ze belangrijk zijn

Als je dit rijtje bekijkt, dan staan daar geen onredelijke eisen in. Het is best normaal om deze ‘veiligheden’ te verwachten van de gemeenschap waar je acht uur per dag doorbrengt. Als mensen zeggen dat ze zich op hun werk niet veilig voelen dan moeten we dat dus bijzonder serieus nemen. Tenzij je vermoedt dat ze uit zelfmedelijden een potje drama zitten te maken.

Hoe worden Kantoren onveilig gemaakt?

Volgens Charles Perrow, in zijn boek Complex Organizations (1972), zijn voorzichtigheid en angst vanzelfsprekend bijprodukten van de meeste bureaucratieën. In een hiërarchie zijn er machtsverschillen tussen mensen en daarmee afhankelijkheid. De lager geplaatste zal in principe niet geheel vrij zijn in zijn gedrag naar de hoger geplaatste. Tegenwoordig zie ik overigens steeds vaker het tegendeel ontstaan. In veel grote bureaucratieën heeft het management dermate aan gezag ingeboet dat medewerkers opstandig worden of onverschillig. De angst op Kantoren kent echter nog meer, en ándere bronnen.

Door locatie en ontwerp van Kantoren
Wie kent niet dat ongemakkelijke gevoel wanneer je door een kantorenwijk loopt. De doodsheid overvalt je en maakt dat je maar één ding wilt: wegwezen! Een volstrekt natuurlijk instinct, omdat het er inderdaad erg onveilig voelt. Wie geen pleinvrees heeft, moet ‘ns bij de Amsterdam Arena gaan rondlopen. En zelfs de meest opgewekte geest wordt acuut depressief in een ‘zichtlocatie’ aan de snelweg. Kantoren zijn óf majestueuze, monumentale gebouwen die er alles aan doen om te intimideren, óf het zijn architectonisch gemakzuchtige ‘dozen met een grapje’. Met een ‘geinige’ uitstekende hoek of een ‘verrassend’ gat erin. Maar het blijven dozen die geen geborgenheid bieden.

Door het interieur van Kantoren
Hoewel er de laatste jaren hard aan wordt gewerkt om Kantoren van binnen op ‘tuinen’ of ‘huiskamers’ te laten lijken worden ze zelden echt huiselijk. En het effect van de meeste Kantoren is, ondanks de slingers van een voorbije verjaardag, dat het er geen feest is. Nou hoeft het niet alle dagen feest te zijn, zoals Judith Mair ook vindt (Het is mooi geweest, 2003)maar Kantoren zijn per definitie ingericht op efficiency, en dat zijn mensen niet. Kantoren zijn van niemand persoonlijk, dus anoniem, en dat zijn mensen niet. In een Kantoor verdwijnt individualiteit en in de ‘open space’ verdwijnt de privacy. Hoe prachtig ook, het is níet jouw smaak. Alles in het Kantoor zegt: jij bent hier maar een voorbijganger. En zo gedragen medewerkers zich dus ook. Waarom hangt er anders in vrijwel élke koffiehoek een bordje met de aanmaning je rommel op te ruimen?

Op alle niveaus in het bedrijf of in het bestuurlijk apparaat kun je mensen zo gek krijgen dat ze voor jou op hun rug gaan liggen (Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat?)

Door wisseling en wispelturigheid
De veranderwoede die al decennia door Kantoren trekt maakt het werk er niet bepaald stabiel op. Medewerkers kunnen er doodeenvoudig níet op vertrouwen dat morgen de dingen nog zijn zoals ze waren. Naamsveranderingen, verhuizingen, nieuwe collega’s, en heel veel wisselend management. Wie gaat zich binden aan iets dat steeds verandert? Je investeert je geld toch ook niet in een land in oorlog? De onvoorspelbaarheid van het huidige Kantoorleven is misschien prikkelend en spannend, maar het is in ieder geval óók onzeker. Wat vandaag waar is geldt morgen niet meer.

Door rotstreken en schijnheiligheid
Kantoorbewoners maken elkáár ook het leven zuur. Ze roddelen, spelen spelletjes, liegen en pesten elkaar. Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers is niet voor niets zo populair. Het wordt herkend. En het klinkt door in wat Kantoorbewoners steevast als hun grootste wens uitspreken. Er is bijna geen afdeling of team waar níet verlangd wordt naar betere samenwerking, meer openheid en eerlijke feedback. In Kantoren van nu is er door kostenreductie en reorganisatie veel stukgemaakt in de onderlinge saamhorigheid en verbondenheid. Er is competitie, soms zelfs aangewakkerd, schijnheiligheid en oneerlijkheid. Problemen worden (soms uit lafheid) vaak met de mantel der liefde bedekt en Klokkenluiders hebben het zwaar te verduren (zie hoofdstuk 12). Het klinkt ernstig en dat is het ook, vooral omdat dit in een gemiddeld Kantoor vrijwel onbespreekbaar is.

Door de Boze Buitenwereld
Organisaties spelen een steeds grotere rol op het maatschappelijk toneel (zie hoofdstuk 9) maar de prijs die wordt betaald voor het kunnen domineren van de omgeving is dat het intern een stuk onveiliger wordt. Organisaties kunnen niet meer in de luwte opereren, maar staan aan het ‘front’. Klanten stellen eisen, monopolies verdwijnen, gedwongen winkelnering wordt afgeschaft, overnames liggen op de loer en het ene na het andere bedrijf wordt internationaal in de etalage gezet. Het voelt bepaalt niet ‘in control’ als je weet dat jouw hele Kantoor in één keer overgaat in andere handen. De wereld voelt bedreigend en managers roepen dan ook steeds om een ‘sense of urgency’: een constante staat van paniek is wat ons gaande moet houden! Wat de zaak nog erger maakt is dat steeds meer organisaties de aandacht teveel naar buiten gaan richten, terwijl de oorlog eerst intern gewonnen moet worden. Hat lijkt me een uitgemaakte zaak dat de boel van binnen uithollen om aandeelhouders tevreden te stellen, mensen in Kantoren niet gelukkig maakt.

Vooral door veel onduidelijkheid!
Een grote veroorzaker van onveiligheid is dat er zoveel onduidelijkheid is. Mensen weten vaak echt niet goed waar ze aan toe zijn. Er worden ‘contracten’ gesloten die vervolgens in het jaargesprek niet meer aan de orde komen. De beloningsgrondslagen zijn zelden transparant. Collega’s maken promotie zonder dat het voor de anderen duidelijk is waarom. Managers mogen verschrikkelijk blunderen zonder dat het consequenties heeft. En midden in die grote verwarring wordt tegen je gezegd dat je meer aan zelfsturing moet doen: de grootste paradox van de laatste tijd. Medewerkers in Kantoren ervaren júist door zelfsturing steeds minder controle op hun werkzaamheden.

En door de Angsthazen zelf…
Nogmaals, er wordt veel angst gecreëerd door angstige mensen zelf. Hoe graag ze ook hun omgeving daarvoor verantwoordelijk willen houden; ze doen het zich voor een groot deel zelf aan (zie hoofdstuk 32). Ze projecteren allerlei doemgedachten op anderen en scheppen hun eigen werkelijkheid. De kracht van de self-fulfilling prophecy is bijzonder sterk. Dénk iemand een hufter en hij wórdt een hufter. Verwácht dat je niet gezien zult worden en je wórdt niet gezien. Of zoals Nicolaas Beets ooit dichtte: de mens lijdt het meest door het lijden dat hij vreest.

Een kat in het nauw maakt vreemde sprongen. Ik wil niet beweren dat de gemiddelde werknemer met doodsangst in de koplampen van een auto staart, maar de (vaak onbewust) ervaren onveiligheid maakt dat Kantoorbewoners niet altijd zichzelf zijn. Ze zitten vaak niet in hun kracht, raken vervreemd door het ‘strategische’ gedrag dat ze gaan vertonen en worden kinderachtig. Ze gaan mopperen, roddelen en vingerwijzen. Niet omdat ze het leuk vinden, maar omdat ze geen andere uitweg zien.

3. Vervreemd en verlaten

Over medewerkers die geen zingeving op Kantoor ervaren

Het tegenovergestelde van liefde is niet haat, maar onverschilligheid. Dat zei mijn moeder mij ooit. Zelfs in het grootste conflict zijn mensen nog met elkaar verbonden, ook al lijkt er slechts tegenstelling te zijn. Verbondenheid is ook belangrijk in werk. Je verbonden voelen met wat je maakt, met wie je het maakt en voor wie je het maakt geeft het werken reliëf. Hard werken is niet vervelend, zolang je er echt bij betrokken bent. Zinloos werk daarentegen, daar worden mensen ongelukkig van.

De werknemer is een productiemiddel

Life-time employment. Het klinkt vreemd, maar er is een tijd geweest waarin dat nog als een groot goed werd gezien. Tegenwoordig ben je verdacht als je te lang bij dezelfde organisatie werkt. Dan heb je te weinig ambitie en koester je je talentloos in de luwte van ontslagbescherming, zo wordt dan gedacht. En wie te lang op dezelfde plek zit leert niet, zo wordt gezegd. De mobiliteit van personeel in een organisatie is een stuurgetal geworden. De goeien lang genoeg houden, de fouten snel genoeg dumpen. Personeel moet dóorstromen.

Mensen eruit werken
Ik adviseerde ooit een groot, agressief internetbedrijf. Amerikaans, maar met een enorm Kantoor in Amsterdam. Tot mijn stomme verbazing werd mij daar doodleuk verteld (door een slimme job-hopper) dat managers een ‘target’ hadden om élk jaar de ‘onderste 10 procent’ (van de mensen) er uit te werken. Het was voor het eerst dat ik met zulke doelen in aanraking kwam. “Ook als het goeien zijn?” vroeg ik. Ja, ook als het goeie zijn. Gewoon 10 procent. Ik kan allerlei bedrijfseconomische, organisatiekundige en zélfs sociaal-psychologische argumenten verzinnen waarom dat goed zou zijn. Maar het stuit me wel tegen de borst. Het is precies wat Jaap Peters en Judith Pouw beschrijven (Intensieve Menshouderij 2005) over de organisatie als bio-industrie waar ‘preventief geruimd’ wordt.

Geen menselijke maat

Geen menselijke maat

Enkele maanden later kwam ik één van de Managers van dat bedrijf tegen. Eerder had-ie me nog vol vuur verteld hoe hij zijn bonus aan het binnenslepen was. Hij leek toen echt achter het uitstroombeleid van zijn werkgever te staan.  Nu vroeg ik hem naar de reden van zijn vertrek, en kon hij alleen vermoeid de ogen ten hemel rijzen.

Is hij nu een verliezer die het harde spel niet mee kon spelen? Of is hij ontsnapt? En als dat zo is, hoe heeft hij dan zo lang dat spel mee kunnen spelen? En ten koste waarvan? In ieder geval kon hij zich eerst zeer verbonden tonen met zijn bedrijf en korte tijd later zeer ontbonden. Ik kom veel van dit soort Medewerkers tegen, die ‘terugkijkend’ zich afvragen hoe ze ooit zo konden geloven in een organisatie die hen eigenlijk vreemd was, óf die zich al tijdens hun werknemerschap openlijk afvragen wat ze nou eigenlijk zitten te doen. Veel Medewerkers, veel meer dan je op het eerste gezicht zou denken, betwijfelen ten diepste het nut van wat ze doen in hun werk. En dat is ernstig.

Los van je eigen leven
Het proces waarmee mensen geleidelijk aan ‘los’ komen van hun ware zelf wordt wel ‘vervreemding’ genoemd. Michel van den Munckhof schreef daar een boekje over, (Vervreemding, 2002). Wanneer iemand zich teveel op zijn of haar omgeving gaat richten kan vervreemding ontstaan: een min of meer onbewust gevoel van ‘jezelf kwijt zijn’ of ‘niet trouw zijn aan jezelf’. De neiging om vervreemd te raken zit ingebakken in de mensen, omdat zij wezens met bewustzijn zijn. Enerzijds hebben ze behoefte aan erkenning, liefde en succes. Anderzijds zijn ze daarvoor deels afhankelijk van anderen. Door je teveel aan anderen aan te passen (conformisme) loop je het risico jezelf te verliezen, emotioneel af te stompen, overdreven competitief te worden, uiterlijke trends na te jagen, oppervlakkig in contacten te worden en passief-reactief te gaan leven. Het leven gaat je steeds meer overkómen in plaats van dat jij controle hebt. En dit is precies wat je in veel Kantoren ziet. Medewerkers voelen zich niet bij machte te ontsnappen uit de leegheid, de half gevoelde zinloosheid en de vervreemding. En gaan dus klagen.

Wie haalt tegenwoordig nog de pensioengerechtigde leeftijd zonder preventief geruimd te worden? (Peter & Pouw in Intensieve Menshouderij, 2005)

Volgens Ryan en Deci (Self-Determination Theory, 2000) is de mate waarin iemand intrinsiek gemotiveerd is de beste remedie tegen vervreemding. Wie doet wat hij echt wil en daarin zelf kan sturen zal minder snel vervreemd raken dan iemand die extrinsiek gemotiveerd is. Die ‘doet alsof’ en buigt voor druk van externe factoren. Hij is vooral ‘gehoorzaam’ en daarmee niet authentiek in zijn gedrag. Uiteindelijk leidt dat tot vervreemding. Er zijn zelfs sterke aanwijzingen dat organisaties die sturen op extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld door prestatiebeloning, daarmee uiteindelijk het vermogen tot intrinsieke motivatie ondermijnen (On Hapiness and Human Potentials, 2001).

Moderne tijden
In haar boek The Working Life (The promise and betrayal of modern work, 2000) beschrijft Joanne Ciulla de rol van organisaties door de eeuwen heen. Zij maakt duidelijk dat eigenlijk sinds de Industriële Revolutie de moderne organisatie in een merkwaardig conflict is met verzeild geraakt met haar Werknemers. Waar in de middeleeuwse gilden nog onderlinge broederschap en zorgzaamheid belangrijk waren, werd in de moderne tijd de arbeider langzaam maar zeker gereduceerd tot vervangbaar productiemiddel. We weten van de ongehoorde wantoestanden in de mijnen en de textielfabrieken van toen. En we zien de eeuwen daarna langzaam maar zeker de omstandigheden verbeteren. Maar ook hoe een nieuw thema om de aandacht gaat vragen. Waar uitbuiting minder wordt zien we vervreemding als probleem opkomen. Karl Marx is degene die dit verschijnsel onder de aandacht bracht. Vervreemding is in veel opzichten de vijand van zingeving.

Omdat werken zo’n belangrijke plaats in ons leven inneemt, lijkt het vanzelfsprekend dat we in dat werk zingeving willen ervaren. Maar dat is helaas niet vaak het geval. Want wat is er met werk in Kantoren gebeurd sinds Charlie Chaplin ons in 1936 zo kolderiek in de film Modern Times toonde hoe gek een lopende bandwerker kan worden? Het is niet toevallig dat Chaplin aan het eind van de film door ‘toeval’ op straat wordt aangezien voor de leider van een groepje protesterende communisten. Zijn film is (ook) een protest tegen de ontluisterende omstandigheden waar arbeiders in de moderne tijd in terecht waren gekomen. Was het gedachtengoed van Karl Marx in zijn tijd weliswaar erg verdacht in Amerika, inhoudelijk was het wel raak. Marx schreef halverwege de negentiende eeuw over het vervreemdende karakter dat arbeid krijgt door de uitbuiting van het kapitalisme. Als werknemers gebruikt worden als productiemiddelen, verliezen ze engagement en verbondenheid. Ze geven de factor arbeid uit handen aan de machthebbers, ze worden als het ware ‘onteigend’ van hun eigen productiecapaciteit. Dit noemde Marx ‘Entfremdung’.

In Chaplin’s tijd was de lopende band net uitgevonden door Ford. In fabrieken was het hard en geestdodend werken. Maar is zijn aanklacht tegen de uitwassen van de (toen) moderne tijd niet nog even actueel? In de Kantoren van vandaag zijn werkzaamheden nog te vaak gefragmenteerd, is denken en doen teveel gescheiden en is de afstand met de Klant vaak te groot. Ondanks alle pogingen tot taakverrijking en taakverruiming zijn duizenden Medewerkers bezig met virtueel werk zonder directe relatie met het eindproduct. Dat eindproduct is meermaals zélf al een vaag soort ‘dienst’, laat staan dat werken aan slechts een deel daarvan concreet is. Vervreemding van de zin van het werk is actueler dan ooit.

Waar zijn de waarden?

Intrinsieke motivatie heeft alles te maken met wat Kantoorbewoners als zinvol ervaren. Roy Baumeister schrijft veel over de zin van het leven. In een artikel met Kathleen Vohs (The Pursuit of Meaningfulness in Life, 2004) komt hij na uitgebreide psychologische en sociologische analyse tot de slotsom dat mensen in principe vier basisbehoeften nastreven om tot een zinvol leven te komen.

  1. Behoefte aan doelen en bedoeling (‘purpose’: slecht te vertalen): iets waarmee je verbonden wordt met de toekomst, iets waardoor je in actie komt en wat je na kunt streven.
  2. Behoefte aan waarden die het leven een gevoel van ‘goedheid’ kunnen geven en ons de basis verschaffen om te bepalen of we ergens ‘goed’ aan doen of niet.
  3. Behoefte verschil te kunnen maken (‘efficacy’: ook slecht te vertalen): het gevoel dat je ‘er toe doet’ in het leven, dat je ergens een waardevolle bijdrage aan levert (dat lijkt op wat Ryan en Deci ‘competence’ noemen).
  4. Behoefte aan zelfwaardering: het gevoel dat je iets waard bent en dat je te waarderen bent door anderen.

Baumeister stelt dat de betekenis van het leven een samenspel is van deze behoeften en dat het ontbreken van één ervan in zekere mate gecompenseerd kan worden door een andere. Interessant is ook zijn gedachte dat een betekenisvol leven niet per se inhoudt dat je leven ook gelukkig is. Mensen kunnen dus hun leven zinvol vinden en toch niet gelukkig zijn!

Verder concludeert Baumeister dat van de vier behoeften die tot een zinvol leven leiden, met name de behoefte aan waarden in de moderne maatschappij behoorlijk onder druk staat (zie hoofdstuk 33). In onze samenleving bestaat er geen consensus meer over goed en kwaad. De pluriformiteit en de onverschilligheid hebben het bestaan van solide, gedeelde waarden ondermijnd. Organisaties zouden deze ‘value gap’ kunnen vullen, maar doen dat niet. Ze zijn veel te druk bezig met overleven, met saneren en met alles voortdurend te veranderen. Ze nemen niet meer de tijd om te bezinnen en te reflecteren. Steeds minder bedrijven stáán ergens voor, en winst maken is voor maar heel weinig mensen de purpose van het bestaan.

Waar zijn de waaden?

Waar zijn de waaden?

Ik vrees dat in het moderne Kantoor eigenlijk álle vier behoeften die Baumeister noemt onvoldoende bevredigd worden. Het werk is vaak veel te virtueel geworden om er een gevoel van efficacy aan over te houden. Het is toch niet zó moeilijk voor te stellen dat iemand die dag in dag uit dossiers aan het wegwerken is (in een uitvoeringsinstantie noemden ze die stapels dossiers ooit ‘schoorstenen’) daarvan na verloop van tijd de zin niet meer inziet? Wat is uw werk meneer? Oh, u verrijkt dossiers? Wat een geweldig leven! En het is toch niet zo raar dat een willekeurige middelmanager, die haar hele agenda létterlijk vol vergaderingen ziet er na verloop van tijd naar verlangt een restaurantje te beginnen? Oh, u neemt de hele dag géén besluiten die tóch niet uitgevoerd zouden worden? Wat een geweldig leven!

Geen boodschap aan teamwerk
Ik heb een keer bij een Verzekeringsbedrijf ergens onder de grote rivieren Werken In Teams mogen helpen invoeren. Het heeft me een tijd gekost voor ik er achter kwam dat ik ontzettend in de ruimte stond te kletsen met mijn verheven ideeën over zelfsturing en multidisciplinair werken. De dames dossierafhandelaars hadden er eenvoudigweg geen boodschap aan. Ze wilden ‘gewoon’ van 9 tot 5 werken, af en toe taart bij de koffie en vooral duidelijke instructies en feedback van het Management. Zij leken wat Robert Presthus decennia geleden al de ‘onverschilligen’ noemde (The Organizational Society, 1962). De meerderheid van de Medewerkers maakt het eigenlijk allemaal niet zo heel veel uit wat er met hun organisatie gebeurt. Zolang ze maar onder normale omstandigheden een boterham kunnen verdienen.

Als je langer met werknemers praat dan blijkt dat ze vaak de zinloosheid van hun werk feilloos doorzien.

Maar het is niet altijd wat het lijkt. De tijden zijn veranderd. Ga je met deze mensen dieper in gesprek, dan hoor je vaak een ander verhaal. Het maakt deze werknemers wel degelijk iets uit. Ze doorzien de zinloosheid van hun werk feilloos en hebben rake ideeën over hoe het verbeterd zou kunnen worden. Ze prikken dwars door de mooie praatjes van hun Managers heen, maar kiezen er om allerlei redenen voor om hun mond maar te houden: ‘Hij heeft er voor gestudeerd’ is hun doorzichtige verweer.

Onze kernwaarden zijn …
Waar moet je je als Kantoorbewoner die op zoek is naar waarden en zingeving aan vast houden? Aan dat muismatje op je bureau, waarop staat: ‘Onze vier kernwaarden zijn Vertrouwen, Klantgerichtheid, Initiatief en Passie?’ Dat is namelijk wat er momenteel geboden wordt. Helemaal dom zijn ze natuurlijk niet op Kantoren. Ook dáár heeft men allang bedacht dat het wel eens kon helpen om meer met kernwaarden, visie en zingeving te doen. Dus worden er programma’s gemaakt om ‘visie te maken’. Zo heb ik meermalen als Adviseur getuige mogen zijn (direct en indirect) van een merkwaardig type veranderproces. Het verloopt ongeveer zo:

  1. Nieuwe of nieuw geïnspireerde Manager gaat naar een congres óf kijkt bij een concurrent en komt op het idee dat er een visie moeten komen.
  2. Idee wordt in het managementteam verkocht, er wordt een Adviseur bijgehaald en die neemt het ‘project’ aan.
  3. Er komt een stuurgroep van sleutelfiguren, waarin vooral veel Managers zitten en deze doet een ‘voorzet’ voor een setje kernwaarden.
  4. Tijdens een heisessie wordt onder begeleiding van de Adviseur een hoogdravend concept-document opgesteld met kernwaarden.
  5. De kernwaarden worden nog links en rechts ter instemming en aanvulling voorgelegd en met Adviseur wordt een ‘implementatieplan’ opgesteld.
  6. Dit plan bestaat bijna altijd uit twee onderdelen: communicatie plegen (aansmeren) en iets van een training voor Medewerkers (instampen).
  7. De Kernwaarden worden volgens plan aangesmeerd en ingestampt, het personeel krijgt de boodschap: ‘Dit zijn jullie waarden, veel succes ermee’.
  8. De Manager die het verzonnen heeft promoveert naar een ander bedrijfsonderdeel en de Adviseur dient een rekening in. Einde verhaal.

Geloof me of niet: zo gebeurt het. En het enige dat nog herinnert aan de visie is dat de kernwaarden een keer in het Jaarverslag worden opgenomen en dat iedereen een sleutelhanger meekrijgt waar de kernwaarden op staan. Robert Coppenhagen noemt dat in zijn boek Creatieregie (2004) een ‘gesloten’ proces van visievorming. Ik noem het vooral onthutsend. Niet
omdat het geen leuk traject zou kunnen zijn, waarin Medewerkers weer ‘ns mogen nadenken en, wie weet, geïnspireerd worden. Maar omdat er Managers zijn die echt denken dat je op deze manier kernwaarden kunt ‘implementeren’. Al zullen ze het nóóit toegeven. Want ze zeggen steevast dat ze zich héél goed realiseren dat zo’n workshop slechts een beginnetje is. Het wordt alleen zelden afgemaakt.

Uit onderzoeken zou blijken dat Nederlandse werknemers ‘best tevreden’ zijn, maar ik geloof het niet. Oppervlakkige vragenlijsten geven nou eenmaal geen bevredigend antwoord op moeilijke vragen. Wanneer je met Medewerkers en Managers echt spréékt, of met ze wérkt, dan komt een andere waarheid aan het licht. En die is dat er een stille Kantoorlog woedt, waarin mensen zich een middel voelen voor doelen waarmee ze zich niet verbonden voelen. Iedereen die in zo’n omgeving ziek wordt, is in mijn ogen kerngezond. Klagen en verongelijkt zijn, is echter níet de remedie.