23. De illusie van gelijkheid

Over verhulde macht en de angst voor verschillen

Het Kantoor is een bonte verzameling van groepen, afdelingen en teams. Het is de sociale wetenschappen gelukt om organisaties óók te begrijpen als een ingewikkeld samenspel van sociale interacties, als communicatiesystemen en als geheel van groepsdynamische processen. Met name het thema macht levert daarbij een interessante verklaring voor veel ongenoegen op Kantoor. We hebben onszelf wijsgemaakt dat macht onsmakelijk is en dat we maar beter kunnen doen alsof iedereen gelijk is.

Uniformering en conformiteit

Om van een verzameling mensen een groep te maken, moet er tussen de leden van de groep een zekere binding zijn (cohesie), bijvoorbeeld op grond van affectie (emotioneel: met elkaar kunnen opschieten) of doelen (instrumenteel: gelijkgerichte belangen nastreven). Groepscohesie heeft een belangrijke functie in het voortbestaan en de effectiviteit van een groep of organisatie. Niet voor niets wordt er zoveel aandacht besteed aan ‘alle neuzen dezelfde kant op’ en ‘groepsgevoel’. Deze cohesie kent in hoofdzaak twee verschijningsvormen. Uniformiteit is het op elkaar lijken van de groepsleden in uiterlijk, gedrag, doelen en normen. Conformiteit is het aan elkaar aanpassen hiervan. Hoewel op elkaar lijken en je aan elkaar aanpassen soms grote voordelen heeft, zijn er ook belangrijke nadelen. In de praktijk zie ik dat de voordelen veel meer aandacht krijgen dan de nadelen. De voorbeelden van sturen op uniformiteit en conformiteit zijn talloos:

Organisaties zijn monoculturen (zie hoofdstuk 14) waar blanke mannen de dienst uitmaken. Diversiteit door alle geledingen is ver te zoeken.

  • Vrijwel alle aandacht gaat naar het bekend maken en geaccepteerd krijgen van algemene organisatiedoelen, niet van individuele belangen.
  • De uiterlijkheden van Kantoorbewoners zijn veel vaker gelijk dan verschillend: pakken dragen of zelfs uniformen, dezelfde auto’s, kamerinrichting.
  • De manier van werken wordt bijna altijd meer gestandaardiseerd dan gevarieerd: voor afwijkingen is maar heel beperkt plaats.
  • Hulpmiddelen, kennis en vaardigheden zijn meer van hetzelfde: individualiteit komt zelfs in de zelfstandige beroepen maar ten dele voor.
  • De taal van Kantoorbewoners wordt bewust gelijkgeschakeld, door jargon, slogans en herhalende boodschappen.
  • Het waarden- en normensysteem wordt krachtig genivelleerd, met behulp van ‘corporate values’, nieuwsbrieven, jaarberichten en zeepkistsessies.
  • Het werkritme en tempo wordt gelijkgeschakeld: thuiswerken is nog steeds onderbelicht, de meeste Kantoorbewoners zijn er ‘same time, same place’.

Een belangrijk aspect van groepsgewijs georganiseerde Kantoren (in tegenstelling tot bijvoorbeeld netwerkgewijs georganiseerde) is het nek-boven-maaiveld effect. Dit ziet er als volgt uit:

1. Kritische gedachten worden in 90 procent van de gevallen níet uitgesproken. De meeste Kantoorbewoners zijn bang om kritiek te geven en nog banger om het te ontvangen (zie hoofdstuk 13). Wie goed op taal in Kantoor let, zal merken hoeveel vage, verhullende termen er gebruikt worden om een negatieve boodschap over te brengen. Deze indirecte vorm van afwijzen wordt ook wel een ‘diskwalificatie’ genoemd en doet evengoed pijn.

2. In 90 procent van de gevallen worden afwijkende meningen vrijwel meteen tegengesproken. Kantoorbewoners kunnen discussiëren, maar geen dialoog aangaan. En we weten dat oorlog pas in vrede verandert met de dialoog. Luisteren is nog steeds een zwaar onderontwikkelde vaardigheid van de meeste Kantoorbewoners. En wie wél direct is loopt de kans om tot rebel gebombardeerd te worden. Buiten de orde geplaatst, dus ‘veilig’.

3. Kritisch vermogen en innovatie wordt vaker van buiten ‘ingekocht’ of op speciale (brainstorm)sessies aan Kantoorbewoners ontlokt. Liever niet ín de dagelijkse praktijk, de boodschap is: ‘Wat afwijkt hoort er niet bij’. En iedereen kent de voorbeelden van de onafhankelijke, kritische éénlingen die tegen de muur zijn gelopen en toen maar weggingen.

De organisatiepiramide

De organisatiepiramide

‘Ja, geen wonder’, hoor ik de meesten nu zeggen, ‘natuurlijk moet het in een organisatie geüniformeerd zijn, anders wordt het een puinhoop’. Deze reactie snap ik, maar daarin worden dus alleen de voordelen belicht. De nadelen zijn er namelijk ook volop. Waar gelijkheid de norm is ontstaat het risico dat variatie, creativiteit, individualiteit, spontaniteit en innovatie verdwijnen. Het is toch geen nieuws dat met name (snelheid van) ‘innovatie’ op dit moment voor veel bedrijven zorgpunt nummer één is? In het huidige tijdsgewricht moeten we ons ernstig afvragen of we niet op een kantelpunt zitten, waar de voordelen van uniformering het gaan afleggen tegen de nadelen. Er zijn op kleine schaal wel experimenten met het ruimte scheppen voor individualiteit, maar de oerprincipes waarop vrijwel alle Kantoren nog steeds gebaseerd zijn staan échte verandering op dit punt in de weg. Een écht vernieuwende aanpak is nodig waarin verschillen worden gevierd en variatie de norm wordt. Een efficiëncy-offer is daarbij onvermijdelijk.

Het taboe op machtsverschil
Een speciale tak van sport in de organisatiepsychologie is het verschijnsel macht in organisaties. Toch wordt dit in de populaire literatuur als term maar zelden gebruikt. Het komt mij voor dat ‘macht’ inderdaad een vies woord is, veel meer dan ‘invloed’, zowel in theorie als in de praktijk van alledag. Talloze boeken en artikelen gaan over management en leiderschap; het is één van de organisatiekundige modes die nooit is overgegaan. Maar ze vermijden vaak het vraagstuk van machtsverdeling in organisaties. Het gaat doorgaans over verhullende termen als ‘invloedsstijlen’, ‘zelfsturing’, ‘medezeggenschap’ en ‘besluitvorming’. Toch kunnen we er lang omheen draaien, maar organiseren is óók het verdelen van macht. In veel theorieën over macht en invloed in organisaties staan drie onderwerpen centraal: wat zijn de bronnen van macht, hoe is de verdeling van macht en wat zijn de handigste methoden van macht uitoefenen?

Bronnen van macht – formeel of informeel
Met woorden als ‘positiemacht’ en ‘legitieme macht’ wordt meestal de macht aangeduid die iemand heeft omdat hij een bepaalde formele functie of bevoegdheid heeft. Informele macht wordt meer gezien in ‘persoonsmacht’ of ‘kennismacht’; het gaat vooral om wat iemand ís. Soms wordt dan ook het woord gezag gebruikt. De laatste decennia is het níet gebruikelijk in Kantoren om je als manager veel te beroepen op formele macht. Op je strepen staan en ‘omdat ik het zeg’ zijn uit de tijd van Swiebertje. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan veel indirecter en onder tafel. Van managers wordt namelijk verwacht dat zij gezag en invloed hebben om wie zij zíjn. Zij hebben charisma en competenties waarmee zij de macht als het ware verdíenen. Macht moet je hebben omdat je kwaliteiten hebt, omdat je professional bent, maar macht is daarmee erg informeel geworden. Het gevolg is echter dat wie de macht in organisaties wil ‘aanspreken’ dat dus op persoonsniveau moet doen. En dat levert hoge drempels op.

Verdeling van macht – horizontaal en verticaal
De macht wordt in een organisatie gespreid, zowel verticaal als horizontaal. De verticale spreiding van macht, dus van hoog naar laag, uit zich in het aantal managementlagen, ook wel de ‘lijn’ genoemd. Of hierdoor daadwerkelijk macht ‘gespreid’ wordt is nog maar de vraag: de top is natuurlijk toch de top. Anderzijds heb ik ook Kantoren gezien met zoveel verticale spreiding dat de top er voor spek en bonen bij zat. Heel triest eigenlijk.

Horizontale spreiding van macht is het verdelen van macht over diverse stafafdelingen, zowel ondersteunend (bijvoorbeeld P&O) als ook meer technisch (Mintzberg noemt dat de technostructuur: allerlei adviseurs, procedurebedenkers en vooral tegenwoordig IT-ers die véél te bepalen hebben). De trend is om macht lager in de organisatie te brengen, bijvoorbeeld door delegeren of zelfsturing. Ook is het mode om meer macht uit de stafafdelingen te onttrekken, bijvoorbeeld door integraal management.

All animals ar equal, but some animals are more equal than others (Orwell, Animal Farm, 1945)

Mijn observatie is dat de verplatting van Kantoren vaak op papier wel gelukt is maar dat dat niet altijd tot een daadwerkelijke democratisering in organisaties heeft geleid. Weliswaar hebben teams en professionals misschien meer zeggenschap over het eigen werk, maar de echt belangrijke beslissingen, over visie en strategie blijven meestal voorbehouden aan de top. Ook ‘integraal management’ is voor organisaties meer wens dan werkelijkheid. Veel managers lijken de worsteling inmiddels te hebben opgegeven. Het thema staat niet meer hoog op de agenda, en stafafdelingen blijven zich verder professionaliseren. De koude oorlog tussen lijn en staf woedt op veel Kantoren nog voort.

Het effect is dat er wel een sfeer van gelijkheid en ‘iedereen mag meepraten’ wordt gecreëerd, maar dat de macht niet daadwerkelijk gespreid wordt. Het klagen van veel Kantoorbewoners gaat dan ook vaak hierover. Jarenlang zijn ze vertrouwd geraakt met beloftes over zelfsturing, delegeren en inspraak. Elke Kantoorbewoner heeft wel eens een workshop gehad waarin hij werd uitgedaagd over zijn visie na te denken. Maar in de praktijk ervaren ze nog steeds nauwelijks meer invloed dan voorheen.

Methoden van macht – direct of indirect
Invloed uitoefenen door ordinair een potje te gaan zitten bullebakken, dat kan niet meer. En de vraag is of het ooit kon, in het Nederlandse Kantoor. Het is er toch vooral voorzichtig en véél praten. De zucht naar consensus, ooit nog bewonderd als het geheim van het Poldermodel, is inmiddels toch ook wel verguisd als Kantoorpolitiek, vertragingstactiek en marginaliserende angsthazerij. Nederlanders hebben de naam direct te zijn, op het onbeschofte af, maar dat valt in de praktijk op Kantoor toch erg mee. Er wordt veel indirect invloed uitgeoefend; het lijkt wel of er een taboe op rechtstreekse aansturing rust. Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

We kunnen concluderen dat aansturen, aanspreken, riching geven, kortom ‘macht’ uitoefenen (en voor dit liever wil: ‘invloed’ uitoefenen) er in Kantoren een beetje bij is komen te hangen. Er is een illusie van gelijkheid ontstaan: machtsverschillen lijken bijna taboe, maar iedereen ervaart en ziet ze. Tegelijkertijd, en dat is misschien nog kwalijker, is er vaak een machtsvacuüm: er wordt eenvoudigweg te wéinig richting gegeven. De soms overdreven groots ingezette verander ‘operaties’ kunnen dat tekort niet goedmaken. Ze worden juist eerder ervaren als irriterende schokbewegingen in een organisatie die voor de rest op stroop lijkt.

Verschillen verdwijnen in teamverband

In veel Kantoren wordt tegenwoordig geprobeerd om aan éénvormigheid te ontsnappen door te gaan werken in multidisciplinaire teams. In zulke teams is er weer plaats voor individuele verschillen, mensen vullen elkaar aan met unieke kwaliteiten en het resultaat is een synergetisch ‘1+1=3’. Helaas kan in een team de boel gemakkelijk ontsporen. Nog los van het feit dat ik heb gezien dat in heel veel Kantoren de medewerkers er helemáál niet op zitten te wachten om ‘tot team gesmeed te worden’, treden er in teams snel disfunctionele processen op waardoor de individuele verschillen juist níet tot hun recht komen (zie ook mijn eerdere boekje Werken in teams, 1995).

Wie zegt er stop?

Wie zegt er stop?

Als men de sfeer goed wil houden en er is angst om te veel tegenstellingen te laten ontstaan kan er groupthink (groepsdenken) ontstaan. Door Janis in  Victims of groupthink (1972) gedefinieerd als: ‘een wijze van denken die mensen aannemen wan­neer ze volledig opgaan in een hechte groep en wanneer het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen’. Hij onderzocht een groot aantal casestudies waarin hij trachtte te achterhalen waarom groepen tot zeer merkwaardige, soms rampzalige besluitvor­ming kunnen komen. Hij bestudeerde onder meer fiasco’s, zoals de invasie van de Varkensbaai in Cuba en de Amerikaanse invasie in Noord-Korea. In Kantoren ontstaan regelmatig dit soort situaties, zij het in minder riskante vorm. Medewerkers creëren met elkaar een eenvormig oordeel over de werkelijkheid zonder echt kritisch te zijn.

Een variant hierop is het zogenaamde bystander effect (omstanderseffect: genoemd naar de situatie waarin bijvoorbeeld twintig mensen werkeloos toezien hoe iemand verdrinkt). In een situatie waarin er geen duidelijk leiderschap is neemt niemand meer de verantwoordelijkheid op zich tot handelen. Iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. In Kantoren waar men experimenteert met ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ ontdekt men verbouwereerd dat helemaal níemand meer initiatief neemt.

Tenslotte noem ik nog de Abilene paradox (zo genoemd door Jerry Harvey in 1974). Het raadselachtige verschijnsel waarbij een voorstel wordt aangenomen waar niemand echt achter staat. Dit kan ontstaan wanneer men uit beleefdheid of angst geen tegenwerpingen wil doen. Iemand doet een voorstel om de anderen te plezieren en de anderen zeggen geen ‘nee’ om de initiatiefnemer niet af te vallen. In Kantoren zitten grote groepen mensen vaak in zo’n niemand-wilde-dit situatie, domweg omdat niemand het lef had om ‘nee’ te zeggen.

Het totaalbeeld dat ik krijg van invloed uitoefenen op Kantoor is: bedekt, indirect en ongrijpbaar. Watzlawick noemt in Pragmatics of human communications (1967) relaties waarin ongelijkheid en verschil (van mening) bestaan complementair en relaties waarin gelijkheid en overeenkomst de boventoon voeren symmetrisch. Al met al wordt er op Kantoren vaak een soort optische symmetrie gecreëerd. Dat zou niet zo erg zijn als mensen daarin gelukkig en tevreden waren. Maar voor Kantoorbewoners die níet gelukkig en tevreden zijn wordt de situatie waarin zij zich bevinden glibberig. Als er geen cultuur is om elkaar aan te spreken, als invloed en macht niet direct en zichtbaar is, maar bedekt en verborgen, als er een illusie van gelijkheid is, dan rest de gemiddelde Kantoorbewoner nog slechts mopperen.

Er is in Kantoren op allerlei manieren een verstikkende nivellering merkbaar. Het kritisch vermogen is laag, verschillen mogen niet echt bestaan. Afwijkingen passen nog steeds te weinig in onze klassieke, op groepen gebaseerde manier van organiseren. Machtsverschillen worden liefst onzichtbaar gemaakt of ontkend. Groepen kunnen in neerwaartse spiralen terechtkomen. Niemand zegt ‘nee’ of ‘stop’.

14. Monocultuur

Over hoe Kantoren geen afspiegeling van de samenleving zijn

Het blijft toch merkwaardig dat elke ochtends vroeg half Nederland zich ineens naar Kantoren spoedt en dat daar plotsklaps de onderlinge verhoudingen volstrekt anders zijn dan daarbuiten. Niet alleen zie ik daarin een verklaring voor het feit dat er veel Kantoorellende is, maar vooral ook voor het feit dat het zo moeilijk is te doorbreken. Ondanks het aanhoudend veranderen blijven organisaties op dit punt belegen, ouderwets en zijn het contact met de samenleving aan het verliezen.

Zakelijk van buiten, zielloos van binnen

Probeer je weer eens oprecht te verbazen over de bijzondere wereld die zoveel medewerkers elke dag binnentreden. Stel je voor hoe een Marsbewoner na een vakantie op Aarde aan vrouw en kinderen zou vertellen over de forenzencultuur! Of makkelijker, wat zou een inboorling ervan vinden als ie zag wat wij tussen negen en vijf achter onze bureau- en vergadertafels aan het prutsen zijn. Zoiets probeerde Erich Scheurmann te doen toen hij in 1929 een boek uitgaf met als titel ‘redevoeringen van het Zuidzee opperhoofd Tuiavii van Tiavea’ (De Papalagi, 1929).

Door de ogen van een inboorling
‘Iedere Papalagi (westerling) heeft een beroep. Het is moeilijk nauwkeurig te zeggen, wat dat is. Het is iets waartoe men grote lust behoorde te hebben, maar waar men meestal geen lust in heeft. Een beroep hebben, dat is: altijd hetzelfde doen. Het zo vaak doen dat men het met gesloten ogen en zonder de minste inspanning doen kan … Er zijn mannelijke en vrouwelijke beroepen. Kleren wassen in de lagune en voethuiden (schoenen) glimmend maken zijn vrouwelijke beroepen, met een schip over zee varen of duiven schieten in het woud zijn mannelijke beroepen … Slechts een enkele Papalagi kan nog springen en draven als een kind wanneer hij een man geworden is. Bij het lopen slepen ze hun lichaam langs de lucht en bewegen ze zich voort alsof ze voortdurend zware lasten moeten dragen. Zijn beenderen zijn hard en onbeweeglijk geworden, de vreugde heeft zijn spieren verlaten, omdat het beroep ze tot slapen en tot de dood veroordeelt. Ook het beroep is een situ (geest) die het leven vernietigt. Een situ die de mensen schone beloften toefluistert, maar het bloed uit zijn lichaam zuigt …’

Meer variatie graag

Meer variatie graag

In deze stijl vertelt ons het opperhoofd van een Zuidzee-eiland (waarvan later is vastgesteld dat Scheurmann hem uit zijn duim gezogen heeft) over onze verslaving aan geld, over hoe wij de tijd in partjes verdelen (minuten) en over hoe mensen als dikke modder door stenen spleten (straten) stromen. Ik ben blij dat het opperhoofd uit de duim van Scheurmann gekropen is, want hij laat ons vermakelijk én confronterend zien hoe absurd ons moderne leven er uitziet!

Een Kantoors voorkomen
Zie de entree van het Kantoor en realiseer je dat je een vesting binnen treedt, met pasjes en poortjes. Een andere wereld. Luister eens naar de griezelige stilte in de Kantoortuin, waar groepjes mensen letterlijk de hele dag naar een lichtgevend, glazen vierkant staren. Science fiction of horror? Let eens op het gebruik van tijd. Hoe onaangekondigd iedereen op hetzelfde moment gaat eten, alsof iedereen gelijktijdig honger heeft! Zie het uitzicht en bedenk je dat niemand hier óoit op vakantie zou willen gaan. Bekijk eens écht de decoraties en de kunstvoorwerpen die bedoeld zijn om de gangen en trappenhuizen menselijk te maken. In de meeste gevallen zijn het gedrochtelijke weeskindjes waar niemand echt belangstelling voor heeft. Loop eens door de gangen na zes uur ’s avonds en voel of er ook maar greintje van warmte en menselijkheid van die werkdag is blijven hangen. De ‘flexibele werkplekken’ zien er dan net zo uit als een verlaten winkelcentrum. Het is van niemand en je laat er makkelijk zwerfvuil achter.

Kantoren zijn zakelijke omgevingen die weinig te maken hebben met de zintuigelijke compleetheid van de echte wereld.

Gelukkig zie ik ook de pogingen om werkomgevingen te ontdoen van hun ouderwetse gevangenisvoorkomen, en soms zijn die pogingen geslaagd. Maar te vaak zie ik imponerende glas-en-staalconstructies aan de voorkant en geestdodende, gelijkvormige kamertjes aan de achterkant. Kantoren zijn functionele omgevingen die weinig te maken hebben met de zintuiglijke compleetheid van de echte wereld. En miljoenen mensen missen daar het grootste deel van het beschikbare daglicht, dromend over vakantie. Ze spelen stiekem patience op de computer, surfen wat over het internet, maar zullen er geen blote foto’s meer vinden. Die zijn inmiddels weggefilterd. Net als de rest van het leven.

Het Kantoor uit verhouding

De uiterlijkheden van het Kantoor zijn misschien nog een kwestie van smaak. De verhoudingen onderling echter, zijn objectief gesproken wel erg uit balans. Terwijl de samenleving worstelt met immigratiebeleid, emancipatievragen, jongerencultuur, zinloos geweld, bijstandsfraude, vergrijzing, welvaartsverdeling en zeggenschapsverhoudingen, wachtlijsten, leerkrachtentekort en zwerfvuil, lijken de meeste organisaties zich grotendeels aan deze turbulentie te onttrekken. In de monocultuur op Kantoor spelen volstrekt andere vragen, over staf-lijnverhoudingen, eindejaarsgesprekken, concurrentieanalyses, marktpenetratie, kwaliteitsaudits, sabbaticals, leaseautoregelingen, doorkiesnummers en niet te vergeten dossierverrijking.

Immuun voor het echte leven lijken ze wel, die Kantoren. Een kolonie van gezonde, blanke en jonge mannen sluit zich op in een grote panic room en merkt pas om half zes ’s avonds wat voor weer het eigenlijk was die dag.

Eenzijdigheid is kwetsbaar
Het is geen nieuws dat variatie meer creativiteit oplevert. Met zijn bekende teamroltest toont Meredith Belbin aan (Management teams: why they succeed or fail, 1981) dat teams waarin verschillende talenten verenigd zijn meestal veel succesvoller zijn dan teams waarin dezelfde ‘types’ zitten (zie hoofdstuk 23). In een monocultuur verdwijnen met de verschillen ook de mogelijke conflicten, het kritisch vermogen en de uitdaging. Monoculturen zijn kwetsbaar, zo stellen ook Jaap Peters en Judith Pouw (Intensieve menshouderij, 2004). De intensieve landbouw en de bio-industrie leren ons dat teveel van hetzelfde tot calamiteiten kan leiden. Onverwachte ziektes grijpen snel om zich heen. De kwaliteit van het product vervlakt. De hulpbronnen raken sneller uitgeput door éénzijdige benutting. Deze metafoor is makkelijk door te trekken naar Kantoren. Mensen worden agressief zoals teveel varkens in een hok. Ze worden ziek zoals kippen die gestressd zijn. De fut gaat eruit, de motivatie neemt af: ze smaken als waterige tomaten. Mensen worden uitgemolken: moeten meer produceren tegen minder kosten.

Waar zijn de vrouwen?
Na de emancipatiestrijd van de jarenzeventig, de verzakelijking van de jaren tachtig en de welvaart van de jaren negentig zijn we in dit land in een soort gelaten berusting gekomen. Vrouwen zijn prima, kunnen nét zoveel als mannen, hebben uitstekende regelingen voor zwangerschapsverlof, brengen de kinderen naar het dagverblijf en verder doen we niet moeilijk. Nog maar zelden is de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen een punt van felle discussie. Ook vrouwen hoor ik er eigenlijk te weinig over. Terwijl de feiten nog steeds voor zich spreken. Uit het rapport Trends in Arbeid 2004 van TNO Arbeid.blijkt dat vrouwen structureel minder verdienen en aanzienlijk minder hoge posities vervullen op Kantoor. Arbeidsparticipatie van Nederlandse vrouwen lijkt meer op die van Zuid-Europese landen dan op die in Scandinavische landen: van alle werk in Nederland werd in 2000 slechts 41 procent door vrouwen gedaan. Vrouwen hebben een veel groter aandeel in de zorgtaken thuis dan mannen. Er is nog steeds een zeer sterke scheiding tussen mannenberoepen en vrouwenberoepen. Vrouwen werken veelal in beroepen waar contact met anderen belangrijk is (zorg, horeca of detailhandel bijvoorbeeld) en in administratieve beroepen. Vrouwen werken relatief veel vaker in deeltijd en vormen een grotere ‘risicofactor’ voor instroom in de WAO. Ook is het ziekteverzuim van vrouwen hoger dan van mannen.

Een subcultuur die bestaat uit jonge, blanke mannen, dat leidt onherroepelijk tot kantoorlog.

En ook als vrouwen wél jong, ambitieus, goed opgeleid en Godzijdank kinderloos zijn, dan nóg blijven ze ‘steken’, zo meldt Intermediair in juni 2004. Met name vanaf hun dertigste beginnen vrouwen, die dezelfde start maakten als mannen, een achterstand op te lopen. In het artikel wordt de verklaring voor een belangrijk deel gezocht in de bedrijfscultuur. Mannen overleven beter in Kantoren, waar de spelregels nog typisch mannelijk zijn. Veel politiek en gekonkel en vooral je baas niet afvallen. Vrouwen zouden te direct en te eerlijk zijn, te ethisch. En dat wordt afgestraft. Vrouwen zouden minder competitief zijn, meer gericht op samenwerken. En dat is níet de weg naar de top. En vrouwen zouden minder netwerken. Het stereotyperen van gedragsverschillen tussen mannen en vrouwen is behoorlijk glad ijs, maar feit is dat vrouwen slechts 21 procent van de managementbanen vervullen.

We kunnen gerust concluderen dat vrouwen minder participeren in het arbeidsproces en dan ook nog eens véél minder in de hogere functies. Misschien vormen Kantoren daarmee nog wél een afspiegeling van de (sociaal-culturele) verhoudingen in de samenleving, alleen al getalsmatig blijft het echter onverdedigbaar.

De oudere werknemer
Zo uitgedoofd als de discussie over vrouwenparticipatie lijkt te zijn, zo actueel is het debat over vergrijzing en over het meedoen van de 50-plussers aan werkend Nederland. Al was het alleen maar omdat we ons realiseren dat het buitensluiten van senioren straks niet meer te betalen is. Hoewel in onze aan jeugd verslaafde samenleving ‘oud’ sowieso verdacht is, geldt dit nog niet zó sterk voor de groep tussen bijvoorbeeld 50 en 65 jaar. Tegenwoordig vinden we dat deze koopkrachtige ervaringsdeskundigen nog hele flinke, vitale mensen zijn. Nog lang niet ‘oud’. Des te vreemder is het dat zoveel van deze flinke en vitale mensen, door marketeers al een tijdlang gespot, niet op Kantoor te vinden zijn.

Wat afwijkt is lastig

Wat afwijkt is lastig

In Kantoren is het dan ook niet altijd feest voor de oudere werknemer. Zo krijgen ze vaak nogal wat vooroordelen te verwerken. Ze zijn langzamer, minder inzetbaar, inflexibel, conservatief, kunnen minder aan, zijn vaker ziek en zijn bovendien ook nog schreeuwend duur. Dat laatste is natuurlijk niet zo verwonderlijk in een economie waarin salarissen meer stijgen dan dalen. Maar die andere vooroordelen zijn lang niet altijd terecht. Wel merk ik in mijn eigen praktijk dat mensen met een langere ‘organisatieverblijfstijd’ (dus relatief vaker ouderen) veel sneller een ‘daar-gaan-we-weer-houding’ hebben. Gezellig is die houding meestal niet, eerder vrij irritant, maar ik ben er nog niet zo van overtuigd dat dat slecht is. Als de weerspannigheid alleen te wijten is aan oud zeer en oud zuur, dan past slechts een hele diepe zucht. Maar als we te maken hebben met scherp organisatiehistorisch besef dan moeten we alert zijn. De oudere werknemers kennen vaak het Kantoor als geen ander en zijn ervaren gidsen voor ambitieuze managers en gretige adviseurs. Zij zouden wel eens de kennisbron van een noodzakelijke ‘behoudkunde’ kunnen zijn, als tegenwicht voor al die overspannen veranderkunde (zie hoofdstuk 37). Ouderen vormen als werknemers een ondergewaardeerde groep. Ook de cijfers uit Trends in Arbeid 2004 laten dit weer zien. Dienstverlening vormt nu de helft van alle werkgelegenheid en de aard van het werk in Nederland is hoe langer hoe meer kennisintensief. Aangezien kennis steeds sneller veroudert is continu leren noodzaak. Bovendien is er een trend dat het benodigde kennisniveau stijgende is. Ouderen lijken hier meer moeite mee te hebben. Bovendien zijn senioren gemiddeld lager opgeleid dan jongeren. Wel zien we dat dit gecompenseerd wordt door ervaring. Het probleem ligt niet bij de leeftijd op zich, maar bij de veroudering van kennis! De arbeidsparticipatie van ouderen is gemiddeld veel lager dan die van jongeren. Hij is wel stijgende, maar dat geldt voor alle categorieën werknemers. Bovendien blijkt dat bij krapte op de arbeidsmarkt de werkgever liever de voorkeur geeft aan vrouwen, allochtonen en gedeeltelijk arbeidsongeschikten: álles beter dan ouderen.

Economisch gezien zijn ouderen duur en misschien zijn ze wel minder flexibel. Maar er zijn andere kosten, die niet te becijferen zijn. Als jongere werknemers het Kantoor domineren, creëren zij vanzelf een cultuur waar ambitie en competitie hoger in het vaandel staan dan reflectie en synergie. Zij graven hun eigen valkuil vol stress en competitie waarbij de rust en ervaring van oudere werknemers misschien wel meer balans had kunnen brengen. Misschien moeten we weer meer ouderschap op Kantoor toelaten. Een subcultuur die bestaat uit jonge, blanke mannen … dat leidt onherroepelijk tot Kantoorlog.

Een kleurloos geheel
En als het Kantoor vrouwen en ouderen al onderwaardeert, dan hoeven we eigenlijk niet eens te beginnen over het bijna volkomen gebrek aan allochtonen in de hogere beroepen. Met recht vormt de integratie van buitenlanders één van de heftigste debatten in ons platte landje, maar op Kantoor wordt er grotendeels over gezwegen. We vinden het volstrekt normaal dat wit domineert in alles wat leiding geeft.

In januari 1998 werd de Wet SAMEN (Stimulering Arbeidsdeelname Minderheden) ingevoerd. In 2003 is deze tijdelijke wet door KPMG geëvalueerd. De conclusie moet mijns inziens zijn dat de wet door administratieve registratie door bedrijven wel bewustwording heeft veroorzaakt. Daadwerkelijke participatie van minderheden in het arbeidsproces is verhoudingsgewijs echter nauwelijks hoger, en voor hogere beroepen zelfs licht dalend. Allochtonen zijn kortom veel vaker werkloos en zitten ook nog eens veel meer in de WAO, vooral Turken en Marokkanen (CBS – Allochtonen in Nederland, 2002). Het is en blijft een kleurloze toestand in de vergaderzalen van Kantoren. Daar blijven jonge, blanke mannen hun beslissingen nemen totdat iemand ze komt zeggen dat het zo niet langer kan. Dat organisaties toch echt wat meer op de samenleving moeten gaan lijken.

Er is wel een lichtpuntje. Richard Florida betoogt in zijn boek The rise of the creative class ( 2002) dat bedrijven van de toekomst vooral afhankelijk zullen zijn van creativiteit. En wat blijkt? De hoog opgeleide kennisbohémien blijkt precies dáár te zitten waar ook een bloeiende gay-scene is. ‘Koester Homo’s’ kopt het begeleidende artikel in Intermediair van oktober 2003. Gelukkig nog één minderheid die het tij mee heeft.

En is dit alles nu een bewijs voor de stelling dat organisaties géén afspiegeling zouden zijn van de samenleving? Je zou namelijk kunnen beweren dat je organisaties, in al hun aanwezigheid, niet buiten de orde van het normale leven mag verklaren. Maar dat doe ik juist wel. Omdat ik het steeds weer ongelofelijk vind hoe elke werkdag opnieuw onze maatschappij zich zomaar hergroepeert in een ánder netwerk. Het is net als zo’n stoute ansichtkaart met plastic ribbeltjes. Kijk je links – kleertjes aan, kijk je rechts – kleertjes uit.