36. Een levend netwerk

Over structuur en vertrouwen in het Kantoor van de toekomst

Organisatiestructuren zullen sterk veranderen: de voorboden zijn onmiskenbaar. Alliantievorming, outsourcing en netwerkvorming nemen een grote vlucht. Binnen afzienbare tijd zullen we niet meer weten waar de ene organisatie begint en waar de andere ophoudt. De organisatiegrenzen van straks hebben niet zozeer te maken met eigendom, de loonlijst of met logo’s, maar met kennis, identiteit en tijdelijke overeenkomsten. Het Kantoor van te toekomst is een puntenwolk van relatief intensieve contacten.

Een netwerk van ideeën

Ik heb altijd onthouden hoe bijzonder de organisatie van mijn studentenvereniging was. Het Collegium Studiosorum Veritas in Utrecht had in mijn tijd ongeveer 1000 leden en was toen al bijna 100 jaar oud. De organisatie kende een bestuur dat jaarlijks wisselde op basis van nepotisme: verdienstelijke leden werden gevraagd en geïnterviewd door het zittende bestuur. Zo ging het ook met de meeste commissies die er waren voor tal van taken en activiteiten. De budgetten waren over het algemeen bijzonder klein, en de ambities onevenredig groot. En dit gegeven, in combinatie met grote betrokkenheid, een solide fundament van normen, waarden en rituelen (mores) en een zeer goed historisch besef maakte deze organisatie onvoorstelbaar innovatief. De leden van Veritas waren volledig eigenaar van de organisatie en de inzet was 100 procent. Terugkijkend denk ik dat het succes van een dergelijke organisatie vrijwel geheel gebaseerd is op drie principes: een netwerk van cellen of knooppunten, enorme loyaliteit en binding met collectieve waarden. Het Kantoor van de toekomst zou zich meer moeten gedragen als een vereniging in de ware betekenis van het woord. Talenten, doelen en mensen worden er ver-één-igd tot een geheel.

Organisatiekunde in crisis
De ruimtevaartorganisatie ESA in Noordwijk heeft het Student Space Exploration and Technology Initiative (SSETI) overgenomen. 250 studenten van twaalf Europese landen hebben een satelliet ontworpen én gebouwd zónder elkaar fysiek te ontmoeten. Via internet is de satelliet in een jaar tijd klaar gemaakt om in 2005 in Rusland gelanceerd te worden. Dit is een prachtig voorbeeld van waar een virtuele organisatie toe in staat kan zijn.

Vertrouw niets dat zelfstandig denkt als je niet kan zien waar het zijn hersens bewaart (in: Harry Potter).

Dee Hock, oprichter van Visa, zegt: ‘Today, it doesn’t take much intelligence to realize we are in the midst of a global epidemic of institutional failure’ (The chaordic organization, 1995). Hij trekt de ontnuchterende conclusie dat de wereld in razend tempo is veranderd, maar dat het basale ontwerp van organisaties in feite al twee eeuwen lang min of meer hetzelfde is gebleven. De klassieke bureaucratie heeft z’n langste tijd gehad. Kantoren zullen gaan begrijpen dat ze dit inzicht wel met de mond belijden maar dat de praktijk vaak nog anders laat zien. Dit geeft geweldige spanningen in de organisatie. Er wordt gevloekt op de principes van de bureaucratie, maar echt nieuwe vormen van organiseren worden nog niet goed begrepen. Michiel Schoemaker spreekt van een crisis in het concept ‘organiseren’ als gevolg van het ontstaan van een informatiesamenleving waarin dienstenorganisaties domineren (De organisatie als werkgemeenschap, 2004). Er is een wederzijdse afhankelijkheid ontstaan tussen organisatie en individu. De organisatie heeft de talenten van individuen nodig en het individu heeft een organisatie nodig om zijn talenten te kunnen ontplooien. De tijd waarin werkgevers over werknemers konden denken ‘they need us more than we need them’ is over (Peter Drucker, The new society of organizations, 1992).

Het internet heeft een geweldige invloed op ons idee van organiseren. Afstand en tijd lijken tot nul gereduceerd. De grenzen van organisaties worden hoe langer hoe virtueler: klanten voegen recencies toe aan sites van uitgevers, patiënten vormen kennisnetwerken waar dokters uit putten, thuiswerkers hebben toegang tot email en databases en zijn op afstand lid van de organisatie. Er wordt vaak beweerd dat de protestbeweging van de anti- en andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) uitsluitend zo snel succesvol kon worden door het gebruik van internet. In geen tijd kon een community ontstaan die méér bleek te zijn dan een virtueel genootschap. Internet schept een organisatie als een wirearchy (zie www.wirearchy.com). In een organisatie waar iedereen met iedereen verbonden is, boet de verticale bevelslijn sterk aan belang in.

ZwermenDe organisatie als zwerm

De organisatie van de toekomst zal veel overeenkomsten vertonen met zwermen (zie hoofdstuk 40). Bij vogels en insecten, maar ook bij (scholen) vissen en in kuddes (als ze snel bewegen) zien we een ongelofelijke coördinatie ontstaan in wat voorheen chaotisch lijkt. Dezelfde patronen zijn overigens waar te nemen op microscopisch niveau (wervelende deeltjes bijvoorbeeld) als op macroscopisch niveau (sterrenstelsels en zwermen van asteroïden bijvoorbeeld). Zwermen worden nog niet zo lang uitgebreid bestudeerd maar hebben de interesse van organisatiekundigen gewekt, bijvoorbeeld van Arie de Geus (De levende onderneming, 1997). Ook in oorlogsstrategieën lijkt ‘swarming’ een veelbelovende ‘doctrine’, zeggen RAND onderzoekers John Arguilla en David Ronfeldt (Swarming and the future of conflict, 2000). Geschrokken van ogenschijnlijk zwakke tegenstanders die in netwerkverband veel sterker bleken (zie hoofdstuk 29). Het leger van de toekomst is geen brute overmacht meer, maar een slim netwerk van kleine eenheden die aanvallen van alle kanten. Informatietechnologie, mobiliteit, adaptiviteit en decentraal beslissen vormen de hoekstenen van deze strategie.

In Kantoren zie ik diverse ontwikkelingen die het ontstaan van een zwerm of netwerkorganisatie mogelijk maken:

  •  Veel opgeleide kenniswerkers en professionals die onafhankelijker worden van de organisatie.
  • Organisaties nemen wellicht in omvang toe, van groot tot supergoot, maar zullen vaak bestaan uit clusters van min of meer zelfstandige organen.
  • Horizontalisering en informalisering van verhoudingen, het verdwijnen van strakke aansturing.
  • Tijdelijkheid van organisatieverbanden en hoge mobiliteit, waardoor een groot beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen.
  • Een toenemend belang van aanpassingsvermogen en innovatiekracht, onder meer gevoed door veel meer diversiteit en pluriformiteit.

Netwerken gebaseerd op vertrouwen
Organisaties zullen virtueler worden. Charles Handy heeft hierover een veel geciteerd artikel geschreven (‘Trust and the virtual organization’, 1995). Het netwerk tussen de organisatieleden is ‘schijnbaar’ (virtueel) omdat men op afstand samenwerkt, niet gebonden aan ‘zelfde-tijd-zelfde-plaats’. Handy vraagt zich af hoe zulke organisaties méér kunnen zijn dan een ‘box of contracts’. Het antwoord is vertrouwen. Dit vertrouwen komt niet vanzelf en zeker niet grenzeloos. Echt vertrouwen is volgens Handy niet blind, maar vraagt om leerprocessen, duidelijke normen en waarden, het stellen van heldere grenzen en onderlinge verbondenheid. Maar vertrouwen kan ook hard zijn: wie het vertrouwen beschaamt vliegt eruit. En – bijna paradoxaal – vertrouwen vraagt om ontmoeting. Dus juist in de virtuele organisatie moeten ontmoetingen tussen mensen georganiseerd worden. Wat dan als fysieke organisatie overblijft, is wellicht vooral een soort clubhuis voor: ‘meeting, eating and greeting’. Ruimtes zijn er in dit ‘clubhuis’ gereserveerd voor activiteiten, niet voor mensen.

Het behoeft geen betoog dat veel organisaties niet zoveel vertrouwen laten zien in hun medewerkers. Weliswaar wordt er geflirt met concepten als empowerment en zelfsturing en worden strikte procedures en gedragsvoorschriften vervangen door interne ‘contracten’. Maar al deze afspraken, met fraai klinkende namen als Personal Commitment Statement (PCS), Service Level Agreement (SLA) en Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), zijn vaak niet meer dan intentieverklaringen.

Lidmaatschap en eigenaarschap
De verbinding die mensen in de organisatie van de toekomst aangaan wordt anders. Charles Handy spreekt over ‘lidmaatschap’ omdat vertrouwen om wederkerigheid vraagt. Leden hebben rechten, maar ze hebben ook verantwoordelijkheden. Michiel Schoemaker spreekt in dit verband over een werkgemeenschap. Deze werkgemeenschappen bestaan uit talenten en sociaal kapitaal, wat hij ongeveer definieert als het netwerk van duurzame relaties tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. De kwaliteit van dit netwerk is het sociaal kapitaal, dat niet in getallen is uit te drukken, maar toch van levensbelang voor de organisatie is.

Geef mensen de vrijheid om te doen wat ze willen en uiteindelijk zullen hun successen talrijker zijn dan hun mislukkingen (Semler).

‘Eigenaarschap’ en ‘onderlinge verbinding’ zijn daarbij sleutelwoorden. Organisaties zouden aan een nieuw soort democratie moeten werken. Bij velen zal dit allergische reacties oproepen met herinneringen aan ‘arbeiderszelfbestuur’ en de vele conflicten die nodig waren om medezeggenschap in bedrijven geaccepteerd te krijgen. Toch wordt de nieuwe democratie op Kantoor door gezaghebbende organisatiekundigen met nieuw élan beschreven. Russel Ackoff (The democratic corporation, 1994) vindt dat managers wel eindbeslissingen moeten nemen, maar dat ze daarbij écht moeten afgaan op het advies van hun medewerkers. Ze geven geen commando’s maar faciliteren. Dit is onvermijdelijk in organisaties waarin professionele medewerkers hun werk beter begrijpen dan hun bazen. Thomas Malone gaat nog een stap verder (The future of work, 2004) en voorziet werkelijk democratische processen in organisaties van de toekomst. Hij refereert onder meer aan het veelbesproken Semco, een organisatie van Ricardo Semler waarin medewerkers hun bazen kiezen en soms zelf hun salaris bepalen. Malone ziet organisaties ontstaan met ‘losse hiërarchie’ waarin de meeste beslissingen op de werkvloer worden genomen. In feite wordt de organisatie een soort interne marktplaats van teams en ‘gilden’ waarin professionals een nest vinden. Daar voelen ze zich thuis en kunnen ze leren. De netwerkorganisatie is dus niet alleen anders van structuur maar ook van karakter. De illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) zou nu maar eens moeten worden omgezet in een daadwerkelijke ervaring van gelijkwaardigheid.

We mogen de laatste decennia beschouwen als prelude op deze ontwikkelingen. Er is al uitgebreid geëxperimenteerd met empowerment, teamwerk en zelfsturing. Maar een radicale transformatie heeft dit in de meeste Kantoren nog niet opgeleverd, vooral omdat we oude patronen in communicatie, taakverdeling en coördinatie nog niet kunnen loslaten. Toch lijkt het me onvermijdelijk dat de organisatie van de toekomst losser in structuur en hechter in cultuur zal zijn.

Vieren van verschillen
Dit zal een radicale omslag in het denken betekenen van de meeste Kantoorbewoners. In plaats van de homogene clubs van blanke, jonge mannen (zie hoofdstuk 14) wens ik Kantoren die eindelijk een afspiegeling van de samenleving zijn. Waar misschien dan wel de neuzen dezelfde kant op wijzen, maar waarin mensen werkelijk zichzelf kunnen zijn en waar onderlinge verschillen daadwerkelijk tot synergie leiden. Het Kantoor van de toekomst is pluriform en kent een grote diversiteit.

En natuurlijk is het een illusie om te denken dat iedereen maar kan doen wat-ie wil en kan zijn wat-ie is. Er zullen gemeenschappelijke doelen nodig zijn, en verbinding op collectieve normen en waarden. Geen enkele gemeenschap kan overleven zonder een fundament van onaantastbare uitgangspunten. Maar de organisatieleden moeten hiervoor vrij en bewust kunnen kiezen (zie hoofdstuk 32). Niet het afdwingen van ‘shared values’ is de weg, maar een volwassen gesprek hierover. En geen enkele gemeenschap kan overleven als de leden niet hun gedrag op elkaar afstemmen. Maar in de meeste Kantoren gaat deze aanpassing veel te ver. Er is teveel zelfcensuur, onvrijheid en zelfs angst om te zijn wie je bent. Het authentieke gedrag van veel Kantoorbewoners verdwijnt, en daarmee de meeste van hun beste talenten.

Naar nieuwe netwerken

Naar nieuwe netwerken

Open en tijdelijke systemen
‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is het bitterzoete grapje waarmee Kantoorbewoners het steeds veranderende karakter van hun organisatie afkeuren. We zullen vertrouwd raken met het gegeven dat organisaties tijdelijk stabiel zijn maar niet het eeuwige leven hebben. Maar omdat je van constante instabiliteit gek wordt moeten we proberen tijdelijke zekerheden te bieden. Het klinkt als een paradox en dat is het ook.

De zekerheden zullen niet liggen in vaste structuren, vaste collega’s en vaste taken. We zullen vooral zekerheid moeten halen uit min of meer voorspelbare gedragspatronen. Zoals we tijdens ons leven leren om vriendschappen te sluiten, te intensiveren en weer los te laten. Daar zitten wetmatigheden in die we leren begrijpen, terwijl de vriendenkring zélf steeds verandert. Organisaties zullen steeds meer bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen vaak in meerdere teams of gemeenschappen werken. Wat zekerheid moet geven zijn verlangens (vertaald naar doelen), normen en waarden. Zoals dat de ankers in ons leven zijn, worden dat ook de ankers in de organisatie. De vorm is vloeibaar, de substantie vast.

In het democratische netwerk zullen zelforganisatie en adaptiviteit belangrijk zijn (zie hoofdstuk 37). Organisatieleden leggen steeds meer zélf de contacten die nodig zijn, en verenigen zich in werkverbanden die motiveren en inspireren. We zullen vertrouwd moeten raken met vaker wisselen, rouleren, hergroeperen en met open structuren. Medewerkers van de toekomst zijn loyaal aan meerdere werkverbanden en zullen leren omgaan met toe- en afnemende betrokkenheid. De koude structuren zijn tijdelijk, maar de warme structuren blijven, soms een leven lang. Van lifetime-employment naar lifetime-commitment.

Addertje onder het gras
Specifiek voor wat de structuur en besturing van de organisatie van de toekomst betreft, zie ik wel een netelige kwestie opdoemen. Er dreigt een nieuwe tweedeling in de samenleving te ontstaan, of liever gezegd: een bestaande tweedeling kan verscherpt worden. Er kan een onderklasse gaan ontstaan van werknemers die worden ingehuurd als niet meer en minder dan machines met een hoofd. Zij zullen op basis van tijdelijke contracten en eventueel prestatiebeloning betrekkelijk eenvoudige óf goed af te scheiden taken verrichten. Voor een deel zat dit onderkomen bieden aan een groep mensen voor wie werk eenvoudigweg een manier van geld verdienen is. Maar er zal een groep werkenden ontstaan voor wie zingeving in werk, verbinding aan een werkgemeenschap en ontwikkeling van talenten via werk onbereikbaar wordt.

En dan is er nog de vraag hoe we deze nieuwe organisatievormen formeel gaan regelen. De huidige wetgeving kan niet omgaan met onduidelijke definities over waar de organisatie begint, en waar die ophoudt. Beschermingsconstructies, zowel voor wat eigenaarschap betreft als voor copyright, zijn in de netwerken van straks niet meer adequaat. Besturing wordt meer intuïtief en ideeën ontwikkelen zich op meerdere plekken tegelijk. Er zal nieuwe regelgeving ontstaan over aansprakelijkheid, de rol van aandeelhouders en eigendomsverhoudingen.

29. Geheim(zinnig)e organisaties

Over het succes van geheime netwerken met grote bindingskracht

In zijn klassieke werk Structure in fives (1983) schrijft Henry Mintzberg in het laatste hoofdstuk dat er misschien nog wel een ‘zesde’ type organisatie te beschrijven is. De ‘missionaire’ organisatie met socialisatie en indoctrinatie als coördinatiemechanisme, met standaardisatie van normen en met een belangrijke plaats voor ideologie. Is het niet opvallend dat veel van zulke – succesvolle – organisaties in het verborgene bestaan? Dat nodigt uit tot een verkenning.

Organisaties die sterk kunnen binden

Informatie over geheime organisaties is er gek genoeg volop. Wat opvalt is echter dat bijna al deze informatie enorm tegenstrijdig is. De wereld van spionage, misdaad, broederschappen en sektes is er één van veel speculaties. En dat is natuurlijk geen wonder als je probeert onzichtbaar te blijven. Op zoek naar lessen van ondergrondse en duistere organisaties valt verder op dat de schaduwzijde van georganiseerde verbanden zich erg sterk opdringt. Toch zijn niet alle voorbeelden die ik hieronder noem zo naargeestig. Laat ik beginnen met een keurig en voor de hand liggend type ‘geheime’ organisatie.

De geheime dienst
Spionage heeft altijd al tot de verbeelding gesproken. Niet gehinderd door enige kennis dacht ik altijd dat er tóch iets waar moest zijn van de avonturen van James Bond. Maar romantisch zien de websites van MI5, de CIA en de Mossad er allerminst uit. Het is bijna lachwekkend om te zien hoeveel moeite deze organisaties doen om zich juist wél zichtbaar te maken. Er wordt netjes verteld over doelen (CIA: ‘We are the eyes and the ears of the nation, and at times its hidden hand’). Ook is er aandacht voor ‘vision and values’ (Mossad: ‘based on recognition of service to the nation’) en zijn ze zelfs niet te beroerd om in te gaan op veelgestelde vragen (MI5: “I think M15 is spying on me,  how do I complain?”). Blijkbaar hangt het bestaansrecht van de met belastinggeld betaalde inlichtingendienst toch ook af van publieke acceptatie. En toch, de openheid die betracht wordt is maar schijn. Door de websites heenkijkend word je namelijk geen steek duidelijk van wat er wérkelijk speelt. Openheid lijkt hier een dekmantel. Overigens laat een speurtocht naar de officiële doelen van al die inlichtingendiensten zien dat onze gemeenschappelijke vijand van het Oosten naar het Midden-Oosten is verplaatst.

Sinistere broederschap

Sinistere broederschap

Effectiviteit in de onderwereld
De maffia is al vele jaren een zeer succesvolle, multinationale organisatie, actief in vele takken van dienstverlening zoals gokken, drugshandel, wapensmokkel en afpersing. Ik denk dat weinig organisaties zoveel winst maken. De maffia kent een duidelijke structuur die al jaren min of meer ongewijzigd is. In de Verenigde Staten, waar de families zich verenigd hebben in La Cosa Nostra, staat landelijk de zogenaamde Commissie aan het hoofd. Dit is een soort ‘board of directors’, waarin alle kopstukken zitting hebben. De meeste maffiafamilies (maar niet alle) zijn hierin vertegenwoordigd. Daaronder opereren per regio als een soort werkmaatschappijen. Elke familie kent een duidelijke, min of meer gelijksoortige hiërarchie, met een opperbaas (Don), tussenbazen (Sotto Capi en Capi), adviseurs (Consiglieri) en werkvolk (Soldati). De maffiaheeft in haar geschiedenis roerige tijden meegemaakt met de nodige veranderingen. Eén belangrijke wijziging is dat in de jaren tachtig, na een grote interne oorlog, ‘familieleden’ ervoor kozen de ‘code of silence’ (Omertà) te doorbreken en te getuigen in processen tégen de maffia . Wetgeving die zulke ‘ratten’ en hun gezinnen bescherming garandeerden, heeft dit mede mogelijk gemaakt.

Helaas kunnen we terreurorganisaties op een bepaalde manier zeer effectief noemen. Met weinig middelen houden ze landen langdurig in emotionele gijzeling en bepalen ze doeltreffend de politieke agenda.

Tegenwoordig staat al-Qaida erg in de schijnwerpers. Hoe duivels ook, de terreurdaden van 11 september zijn wel ontzagwekkend. Om zó goed voorbereid, zó diep in het hart van de machtigste natie ter wereld zo’n aanslag te plegen: daar moet wel een effectieve organisatie achter zitten. Met visie en gedrevenheid en zoveel bindingskracht dat mensen er hun leven voor geven. Kenmerkend is voor deze organisatie het sterke, bezielde leiderschap en de gemeenschappelijke vijand. Een vijand die er alles aan doet (zo heet het) om de organisatie te elimineren. Het blijft wonderbaarlijk dat dat tot op heden geenszins gelukt is. Geheim blijft geheim.

Zachte kracht van de sekte
Misschien minder ondergronds, maar tóch geheimzinnig zijn de vele sektes die bestaan. Variërend van goedmoedige geloofsnetwerken tot fanatieke zelfmoordlustigen. Het volgende voorbeeld is interessant omdat deze ‘beweging’ juist uit de anonimiteit is getreden en heel zichtbaar werd … tot aan haar ondergang.

Alleen hij die de mening van een ander aanhangt, heeft de steun van een ander nodig (Bhagwan).

Wie herinnert zich niet die mysterieuze Indiase goeroe die in korte tijd een organisatie van wereldformaat creëerde? Bhagwan Shree Rajneesh werd eind jaren zeventig voor duizenden een way-of-life en in korte tijd werd het zelfs normaal dat publiek bekende figuren zich in roze gewaad op televisie laten interviewen. Bhagwan, zeer mediageniek en communicatief, wilde liefst geen goeroe genoemd worden, maar gedroeg zich wel steeds meer zo. We zagen reportages over zijn 93 Rolls Royces, het stichten van een reusachtige ‘community’ in de woestijn van Oregon en ‘sessies’ waarin hij ‘sannyasins’ toespreekt. Ook hier is de macht en de bindingskracht van de leider evident. Wat mensen in groten getale tot deze community doet komen, is vooral de zoektocht naar zingeving. Als Bhagwan in 1984 letterlijk en figuurlijk plotseling de geest geeft is het met de massaliteit van de ‘beweging’ overigens snel gedaan.

Broederschappen van eeuwen her
Kenmerkend voor een broederschap als organisatievorm is dat deze vaak prominent leunt op een levensopvatting, dat er veel symboliek en ritueel is en dat er veel aandacht is voor ‘intreding’. In de oorspronkelijke vorm was ook de Ku Klux Klan als broederschap opgericht (deels analoog aan de ‘clan’ als organisatievorm gebaseerd op familieverbanden) en nóg presenteren veel lokale KKK’s zich als zodanig. Van verbazingwekkend formaat – en van geheel andere signatuur – is het al eeuwenoude netwerk van de Vrijmetselaars. Tot op de dag van vandaag is dit een gigantisch, wereldwijd vertakte ‘organisatie’, die zichzelf op één van haar websites zelfs ‘the worlds largest secret society’ noemt. Met ontelbare afsplitsingen en lokale ‘loges’, met als de kern een coherente visie, gedeelde ‘ritualen’ en zeer veel symboliek. In Nederland zijn naar schatting 6000 Vrijmetselaars betrokken in tientallen loges. Hoewel in principe vreedzaam en gericht op persoonlijke groei en een betere wereld duiken voortdurend verhalen op over satanisme, occulte praktijken en geheime politieke machtsstructuren. Het schandaal in Italië waarbij de P2 loge verdacht werd van corruptie, moord en terreur stelde de Vrijmetselaars in een kwaad daglicht. In Engeland is enkele jaren geleden een meldingsplicht ingevoerd voor onder meer Vrijmetselaars in de rechterlijke macht.

Lessen uit de onderstroom

Het is verbazingwekkend te zien hoe zulke grote organisaties zó effectief kunnen zijn, vaak al behoorlijk lang en op wereldschaal. Ik trek daaruit vier lessen over achtereenvolgens leiderschap, leefregels, netwerkorganisatie en lidmaatschap.

Sterk leiderschap en duidelijke gezagsverhoudingen
Leiderschap is in veel van deze netwerken een kritische factor voor succes. Bij de maffia is het letterlijk de Vader, bij al-Qaida eerder de martelaar-held en Bhagwan (in India betekent dat ‘God’) was de Wijze. Wat bij leiderschap hoort is een heldere, welbegrepen hiërarchie, van hoog tot laag. Iedereen weet precies wat-ie wel en niet kan maken. De maffia is hier een goed voorbeeld van, en ook de broederschappen maken gebruik van transparante gezagsverhoudingen: meester, gezel en leerling. Zeer recent nog pleitte Mathieu Weggeman (Provocatief adviseren, 2003) voor organisaties op basis van een gildesysteem.

Met name bij de Baghwan kun je ook goed zien hoe almachtig leiderschap kan verworden tot het tegenovergestelde van wat ooit bedoeld was. Misschien is dat een voorbeeld van het gelijk van Jim Collins (Good to great, 2001) die stelt dat grote leiders bescheiden en teruggetrokken zijn, maar wel met een zeer sterke gedrevenheid en glasheldere visie.

In een kenniseconomie met professionals, met veel aandacht voor zelfsturing en empowerment, is duidelijk leiderschap vaak ver te zoeken. Deze treurige paradox zie ik té vaak: managers geven uit overtuiging of uit onvermogen alle ruimte, medewerkers zoeken verward naar spelregels, zingeving en een vaste hand. In Kantoren is de roep om helder leiderschap luid te horen, en trouwens ook in de Nederlandse politiek van vandaag. Het was en is een hot issue en thema van veel boeken en artikelen. Opleidingen en seminars over leiderschap doen het onverminderd goed. Ik denk soms wel eens dat die roep om leiderschap wel erg klinkt naar een roep om verlossing.

Kristalhelder normen- en waardensysteem
Geheime organisaties zijn in staat de leden te voorzien van volstrekt heldere leefregels. De zwijgplicht van de maffia is er een voorbeeld van. En op internet zijn trainingshandboeken van al-Qaida te vinden waarin richtlijnen staan als ‘hoe een geheime ontmoeting te arrangeren en hoe je elkaar dan in het openbaar kunt herkennen’ en ‘of je gijzelaars mag ruilen tegen geld en informatie en of dat volgens de schriftgeleerden niet in tegenspraak met het Geloof is’. De geheime diensten hebben strikte regels en een duidelijke missie en de broederschappen zijn doorspekt met rituelen en symboliek. Zo werken de Vrijmetselaars met wachtwoorden en talloze ongeschreven rituelen en steekt de Ku Klux Klan jaarlijks een kruis in de brand om het licht van Christus te symboliseren. Ook de Sannyasins werden in de leer van Bhagwan gehouden aan strikte voorschriften. Sommigen daarvan waren, vooral in het eindstadium van de gemeenschap, zeer totalitair. Het feit dat deze regels konden bestaan is des te meer een bewijs is voor de kracht van een gedeeld normen- en waarden systeem.

Moderne organisaties werken natuurlijk ook met leefregels en gedragsvoorschriften. Maar veel ervan zijn niet zo ‘waardegeladen’ (zie hoofdstuk 34). En als er al ‘corporate values’ op schrift staan dan zijn het vaak van die fraai klinkende leuzen als ‘Personeel is ons belangrijkste bezit’ en – echt gezien – ‘Voor klanten doen wij alles; zonder klanten bestaan wij niet’. Dergelijke motto’s zijn vaak holle frasen. Ze betekenen voor Kantoorbewoners zo goed als niets, terwijl er een grote behoefte is aan meer ‘waarde’ in organisaties. Ergens voor (of achter) gaan staan, is wat enorm gemist wordt.

Netwerk gebaseerd op cellen

Netwerk gebaseerd op cellen

Een netwerkorganisatie gebaseerd op cellen
Wat mij verder opvalt aan de geheime organisaties is de reikwijdte ervan. Ze zijn bijna allemaal operationeel op wereldschaal. Ook de geheime diensten winden er geen doekjes om dat het verdedigen van de nationale integriteit júist vraagt om ‘operaties wereldwijd’. Precies daarmee verklappen ze volgens mij, in weerwil van hun geveinsde openheid, de wérkelijke bedoelingen. Want wat je buiten je eigen land uitspookt, móet wel geheim zijn, en niet open. Van terreurorganisaties is bekend dat ze opereren in ‘cellen’ om ervoor te zorgen dat uitgelekte vitale informatie het hele netwerk kan bedreigen, mocht een lid in handen vallen van de vijand. De maffia kent families, de Vrijmetselaars werken met loges en de kkk met lokale Klans. Ook de Bhagwan beweging had landenorganisaties, waarvan de Nederlandse trouwens één van de grootste ter wereld was (en is).

De organisatie als netwerk is zeker geen nieuw thema in de organisatiekunde. Met enige regelmaat duikt het als onderwerp weer op en er zijn veel grote bedrijven die wereldwijde netwerken vormen. Alliantievorming, overnames en fusies zijn daarbij de belangrijkste instrumenten. Maar daarmee is nog lang niet gezegd dat deze netwerken dezelfde op overtuiging gegronde binding hebben. Bovendien ben ik benieuwd wat reguliere organisaties die aan het netwerken zijn, zouden kunnen doen met de simpele, eenduidige besturingsprincipes van geheime organisaties (zie hoofdstuk 36).

Aansprekend en aantoonbaar voordeel bij lidmaatschap
De toetredingsrituelen bij de broederschappen zijn bijzonder belangrijk. Bij de Vrijmetselaars moet deze inwijding een speciaal gevoel geven van ‘erbij horen’. Deze rituelen zijn eeuwenoud en doen nog steeds dienst. Ook andere geheime en besloten organisaties lijken veel aandacht te besteden aan de symboliek van lidmaatschap. De inlichtingendiensten vertellen op hun websites dat je kunt solliciteren, maar óók dat alleen de allerbeste kandidaten worden opgenomen. De drempel is hoog. Van de maffia is bekend dat je in veel gevallen alleen erbij hoort als je familie of Italiaans bent, en dan het liefst nog van Sicilië. En er uitstappen is er niet bij; dat is te gevaarlijk. In ons eigen land is er niet lang geleden geschokt gereageerd op het nieuws dat al-Qaida ook híer jonge moslims aan het ronselen is. Zóver reikt blijkbaar de aantrekkelijkheid van lidmaatschap, als een wereldwijde magneet.

Toen in de tweede helft van de jaren arbeid schaars werd, gingen organisaties zich bezig houden met ‘binden en boeien’ van werknemers. Maurits Bruel en Clemens Colsen schreven er een bestseller over (De geluksfabriek, 1998). Ik heb meermalen organisaties mogen helpen met het optuigen van nieuwe hrm-systemen die ten doel hadden de kleefkracht van de organisatie te vergroten. Maar het tij is alweer gekeerd, de arbeidsmarkt is weer een werkgeversmarkt geworden. Inkrimpingen zijn weer aan de orde van dag. Ik denk echter dat dit alwéér een korte termijn reactie is en dat de bindingskracht van Kantoren één van de belangrijkste vraagstukken van het komende decennium zal worden. De les van geheime organisaties is overduidelijk: binding op overtuiging overtreft elk formeel contract.

De aantrekkingskracht van ondergrondse organisaties is intrigerend en de effectiviteit is, zeker ten opzicht van de eenvoud van de organisatie, opmerkelijk. Het succes ervan kan níet uitsluitend liggen in rationele en structurele kenmerken. De kracht moeten we zoeken in iets wat mensen echt raakt, namelijk emotie. Bij de maffia, al-Qaida of de Vrijmetselaars zit je niet vanwege het contract, maar met hart en ziel. Van zo’n organisatie ben je geen werknemer maar lid. Omdat het voor jou niet geheim, maar zinnig is.