19. Het kantoor is geen harkje

Over ongeluk op Kantoor tussen structuur en zelforganisatie

Als een manager mij gaat uitleggen hoe zijn organisatie werkt, dan krijg ik veelal een schematekening van de structuur te zien: een organogram. Kenners noemen dat gewoonlijk een ‘harkje’. Maar denken in structuren heeft beperkingen. In de populaire opvatting over organiseren denken we veel te makkelijk over structuren als logisch, statisch en mechanisch. Dit kan problemen opleveren in moderne organisaties die veeleer onlogisch, dynamisch en organisch blijken te zijn.

De schoonheid van structuur

De moederwetenschap van het denken over structuur is de wiskunde. In de wiskunde wordt veel gewerkt met orde en wetmatigheden. Met name de meetkunde (orde begrijpen in het universum van tijd en ruimte) en de algebra (orde begrijpen in de wereld van getallen) geven ons op een abstract niveau inzicht in wat structuur is. Concreter is de verzamelingenleer die, simpel gezegd, onderscheid maakt tussen elementen die wél of niet gemeenschappelijke kenmerken hebben. En zo denken ook mensen vaak over structuur: als een regelmatigheid van overeenkomsten tussen gescheiden elementen.

In de organisatiekunde geldt het werk van Henry Mintzberg (Structure in Fives, 1983) nog steeds als een standaardwerk op het gebied van organisatiestructuur. Een term die hij introduceert is het zogenaamde ‘coördinatiemechanisme’, ofwel het ordenend principe waarlangs mensen en taken in organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Zijn benadering is een belangrijk voorbeeld van hoe de organisatie in het denken van organisatiekundigen in mootjes wordt gehakt.

Denken in onderdelen
Wie nadenkt over structuur, zal waarschijnlijk al snel denken aan de elementen waaruit deze structuur is opgebouwd. De neiging om eenheden op te delen in kleinere eenheden wordt ook wel reductionisme genoemd (zie hoofdstuk 17). Deze term is niet neutraal, omdat er vaak mee wordt uitgedrukt dat er bij het in stukjes breken van de werkelijkheid iets verloren gaat. In omgekeerde richting spreekt men tegenwoordig graag van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. De organisatiekunde is de laatste jaren driftig op zoek naar synergie. In het samenwerkingsproces tussen mensen, afdelingen en divisies zou er zoiets prachtigs moeten kunnen ontstaan dat méér is dan de afzonderlijke elementen bij elkaar. In de keiharde competitie waarin organisaties zich schijnen te bevinden klinkt dat natuurlijk als het ei van Columbus: je krijgt er meer uit dan je er in stopt. Als dat geen winst is! De ironie van dit denken is wel dat er iets gezocht wordt wat eerder kwijtgemaakt is.

Het lot van onze tijd wordt getypeerd door rationalisering, intellectualisering en bovenal, onttovering van de wereld (Max Weber).

In de Westerse opvattingen over de menselijke natuur staat denken meestal gelijk aan onderscheiden. We maken voortdurend onderscheid tussen tegenstellingen: goed of fout, man of vrouw, binnen de organisatie of daarbuiten. Onze ervaringen en waarnemingen krijgen pas betekenis als we ze kunnen vergelijken met iets anders, dus als we het verschíl zien met al het andere. Een willekeurig, onbekend persoon op straat heeft voor ons een heel andere betekenis dan een onbekende die met een uniform aan in je Kantoor rondloopt. Ook in Kantoren van vandaag kunnen we niet meer zonder het scherp onderscheiden van afzonderlijke elementen. Ondanks nieuwe organiseerprincipes, zoals multidisciplinair werken en zelfsturing wordt naar organisaties gekeken als een samenhangend systeem van losse onderdelen, en niet als één ondeelbaar geheel (zie hoofdstuk 35).

Machine of organisme
In de klassieke organisatietheorieën is een dusdanig dominante plaats ingeruimd voor structuur dat het wel eens lijkt alsof de organisatie net zoiets is als een uurwerk, of een machine. Frederick Taylor (de bedenker van Scientific management) en Max Weber (in één adem genoemd met Bureaucratie) zijn het linker- en het rechterbeen van deze opvatting. Het verschil tussen hen is overigens dat Taylor de machine-organisatie vóórschreef en dat Weber hem eerder bèschreef. Enkele kenmerken van de machine opvatting van organisaties zijn: taakverdeling en specialisatie, strikt hiërarchische aansturing, sterk geformaliseerde verhoudingen, nadruk op efficiëncy boven welzijn en scheiding tussen denken en doen.

Het ideaal van deze benadering is de machine zo voorspelbaar en beheersbaar mogelijk te maken. De organisatie is boven alles een instrument om de gestelde doelen te bereiken. Perrow noemt dit in Complex organizations (1972) de ‘toolview’ in de organisatiekunde.

In het huidige Kantoorleven kun je met de regelmaat van de klok verwijzingen naar dit machine-denken vinden. Organisaties dienen ‘gesmeerd’ te lopen, de onderdelen moeten goed op elkaar worden ‘afgestemd’ en ‘gemonitord’ en personeel wordt er ‘aangestuurd’. Mij verbaast het niet zo dat Kantoorbewoners zich (al dan niet bewust) ongemakkelijk voelen in deze (al dan niet bewuste) interpretatie van de werkelijkheid. Wie wil er nou met een tandwiel worden vergeleken?

Ook de halverwege de vorige eeuw uit de biologie en de cybernetica ontstane systeembenaderingen, waarin de organisatie meer als een organisme dan als een machine wordt benaderd, horen tot het zogenaamde reductionistische paradigma. Weliswaar wordt de omgeving in het totaalplaatje betrokken, maar nog steeds is de organisatie een geheel van losse onderdelen. Minder mechanisch misschien, met aandacht voor identiteit wellicht en verrijkt met concepten als overleven, dynamisch evenwicht, feedbacksystemen (zie hoofdstuk 20) en levenscylcus, maar nog steeds is het een geheel dat in onderdelen uit elkaar te halen is. Of je nou een motor uit elkaar sloopt of anatomisch te keer gaat op een organisme, dat maakt dan niet zoveel uit.

Een belangrijk verschil dat ik nog wel wil aanstippen, is dat, ten opzichte van de machinebenadering, in de organismebenadering vaak wordt aangenomen dat de organisatie niet alleen een instrument is, maar tevens een zelfstandige wens tot voortbestaan heeft (zie hoofdstuk 33). Het Kantoor wordt zowaar doel op zich. Een voorbeeld van deze opvatting geeft Arie de Geus in De levende onderneming (1997).

Het is hier een puinhoop
Behalve dat ons denken georganiseerd is rondom elementen en verbanden daartussen, worden structuren vaak als plezierig ervaren. De symmetrie in een gezicht, patronen in een Perzisch tapijt, het gecoördineerd vliegen van een zwerm vogels, een opgeruimd huis: structuren vinden we rustig, esthetisch, fascinerend en overzichtelijk. En zo is het waarschijnlijk ook in organisaties.

Een Kantoor is voor een normaal mens een bombardement van informatie, problemen, uitdagingen en tegenstellingen. Daarin overzichtelijke, logische en heldere structuur aanbrengen is wat managers en adviseurs het liefste doen. Dat betekent in de praktijk dat taken worden onderscheiden, resultaten worden gedefinieerd, zeggenschapsverhoudingen worden bepaald en afdelingen worden gevormd. Tot op de dag van vandaag vinden we steeds nieuwe varianten uit van hard structureren. Kwaliteitsprogramma’s, business process redesign en operational excellence zijn – vaak in moderne gedaantes – nog steeds de succesmethoden van de meeste Kantoorbewoners.

Structuren zijn vooral interessant op papier. Léon de Caluwé en Hans Vermaak geven in hun boek Leren veranderen (1999) in het tweede hoofdstuk een beknopt maar veelkleurig overzicht van alle theorieën die ons laten zien hoe irrationeel organisaties zijn. Hoewel organisaties bedoeld zijn om meer orde dan wanorde te scheppen, is het duidelijk dat dat in moderne Kantoren in afnemende mate lukt. Wat goed te structureren valt wordt overgenomen door computers en machines, en de organiseerprocessen daaromheen worden van een geheel andere type structuur. Bureaucratie wordt meer en meer vervangen door teamwerk, zelfsturing en coaching. Maar het gedrag van de nieuwe medewerker laat zich niet opnieuw vangen in een begrijpelijke, transparante structuur. De professionals en de kenniswerkers van tegenwoordig, teruggetrokken op hun professionele domein en overgelaten aan hun kennis, vertonen steeds meer irrationeel (zie hoofdstuk 22), politiek en onvoorspelbaar gedrag. Manager noch adviseur krijgt er grip op. Zij blíjven maar hopen dat, wanneer een structuur eenmaal op papier staat, deze zich in de werkelijkheid ook precies zo zal voordoen. Dat geloof is onuitroeibaar. Intussen neemt het klagen over wanorde en chaos toe: ‘Het is hier een puinhoop’, :‘Ze doen maar wat’ en ‘Zo kan ik niet werken’.

Onzichtbare structuur en zelfsturing

Toch hoeven we niet te concluderen dat het louter chaos is op Kantoor. Omdat organisaties primair worden geassocieerd met zichtbare, logische en bewust beïnvloedbare structuren hebben we weinig oog voor de onzichtbare structuren en voor de spontane orde die kan ontstaan. En deze ziet er meestal niet zo uit als op de officiële tekeningen.

Structuren zijn slecht te zien
Eén eigenschap van mensen is dat ze in veel gevallen niet in staat zijn om bestaande structuren te zien of te waarderen. Wat als een puinhoop of chaos wordt ervaren blijkt dat soms bij nadere beschouwing helemaal niet te zijn! Wie de film Koyaanisqatsi (1983) heeft gezien snapt wat het effect is van dingen versneld of vertraagd te bekijken (vrijwel niets in de film wordt vertoond op normaal tempo). Wanneer je kijkt naar een sterk versnelde opname van een stationshal, zie je dat de ogenschijnlijk chaotische mensenmassa zich eigenlijk in keurige patronen door het gebouw beweegt. Of wie een luchtfoto van Nederland ziet, ontdekt structuren die je niet ziet wanneer je middenin de polder staat. Ook in organisaties is orde vaak pas te zien wanneer je op een ander niveau (afstand, tijd, ruimte) gaat kijken. Een cyclus van reageren op de markt duurt soms zo lang dat je het patroon niet ziet. De ‘varkenscyclus’ is een voorbeeld: bezuinigen als het slecht gaat, zodat je te weinig capaciteit hebt op het moment dat het weer goed gaat. Wie dat patroon op een hoger niveau overziet, kan ‘anticyclisch’ investeren en de concurrenten te slim af zijn.

Structuur en diepere orde

Structuur en diepere orde

Daarnaast vormen zich patronen op duistere niveaus: de informele netwerken bijvoorbeeld. Die zijn zelden goed in kaart gebracht en pas te zien wanneer je ‘onder water’ kijkt. Maar het zijn evenzeer invloedrijke structuren in de organisatie.

Het niet kunnen zien of waarderen van een bepaalde orde en structuur in de organisaties is een bron van veel ongeluk. Medewerkers voelen zich overgeleverd aan toeval en worden ontevreden. Managers gaan draaien aan de verkeerde knoppen of proberen formele, expliciete structuren te drukken op iets waarin allang informele, zachte structuren aanwezig zijn. Adviseurs maken oppervlakkige analyses (‘patatsnijders’) en veranderprocessen worden ontworpen zonder rekening te houden met de ‘soft systems’ van de organisatie. Grote organisaties zijn veel te complex en genuanceerd om in handen te vallen van rationele structuurboeren. Deze organisaties overkomt net zoiets als een landschap dat steeds wordt ruilverkaveld.

Structuren ontstaan ook vanzelf
Sinds ongeveer twintig jaar is er toenemende belangstelling voor een nieuw organiseerprincipe: zelfsturing. Vanuit de biologie kwamen Maturana en Varela met in 1987 het begrip autopoiesis. Systemen zijn ‘zelfscheppend’; ze bepalen als het ware hun eigen vorm in wisselwerking met de omgeving. Er is de laatste 25 jaar een grote hoeveelheid onderzoek en literatuur aan het ontstaan rondom dit verschijnsel. Vaak worden voorbeelden uit de exacte wetenschappen aangehaald zoals de biologie. In z’n meest eenvoudige vorm komen deze inzichten erop neer dat in bepaalde, aanvankelijk chaotische, systemen zich onder specifieke omstandigheden spontaan orde aandient. Wat ongeordend lijkt heeft een dieperliggende, onzichtbare structuur of begint zich te structureren (zie hoofdstuk 20). Een eenvoudig (thermodynamisch) voorbeeld is water dat in ijs verandert. De ongeordende watermoleculen gedragen zich chaotisch totdat de temperatuur onder nul komt. Er ontstaat dan een structuur van ijskristallen. Ook in ongeordende groepen mensen zien we het  volgende (groepsdynamische) verschijnsel. In ongestructureerde trainingsgroepen ontstaat na korte tijd een patroon van relaties en interacties. Er vormt zich al snel een kleine organisatie.

Vaak lijkt iets ongeordend omdat we de structuur ervan niet kunnen waarnemen. Kijken we langzamer of sneller, van verder weg of dichterbij, dan openbaart zich orde.

Slimme organisatiekundigen hebben inmiddels begrepen dat het misschien wel eens beter kan werken wanneer je werknemers zélf voor een deel laat bepalen hoe ze hun werkzaamheden inrichten, daarbij de zelfscheppende kracht van de organisatie niet teveel hinderend. Ik denk dat deze aanpak voor veel professionele organisaties en voor steeds meer Kantoren een logische weg is (zie hoofdstuk 36). Er zijn echter twee problemen met zelfsturing.

Ten eerste is er een principieel probleem dat zelfsturing als concept paradoxaal is. Het woord sturing veronderstelt een onderscheid tussen subject, een bestuurder, en een object van besturing, zoals een auto. Iets kan zichzelf in wezen niet sturen, zeker niet wanneer je dat ‘iets’ als ondeelbaar beschouwt.

Ten tweede is er een praktisch probleem dat slechts weinigen in de praktijk echt goed vorm kunnen geven aan zelfsturing. Niet alleen is het moeilijk omgaan met de paradoxale boodschap ‘Stuur jezelf maar’, bovendien kunnen managers de controle slecht loslaten en zijn veel medewerkers niet gediend van (of zelfs bang voor) de vrijheid die hen in de schoot geworpen wordt . Waarschijnlijk zit het probleem er vooral in dat we, vanuit onze controlezucht, in het ‘creëren’ van zelfsturing toch nog veel te veel aan het voorschrijven en bepalen zijn. Dat is in ieder geval wat ik in de praktijk meermalen meemaak.

Als Kantoorbewoners eindeloos aan de structuur gaan prutsen dan wil dat niet zeggen dat het er beter van wordt. Er is veel te weinig aandacht voor verborgen structuren en spontane structurering. Kantoren zijn overgeorganiseerd en passen in hun regelzucht steeds minder bij deze tijd. We beschikken over de techniek en de welvaart om datgene wat strak gereguleerd moet zijn, over te laten aan machines. Dat geeft ons de mogelijkheid én  uitdaging om in nieuwe organisaties medewerkers weer als volwassen, vrije mensen te behandelen.