40. Leiderschap is aanraken

Over visie en inspiratie en de weg vrijmaken voor synchroniciteit

Leiderschap betreft één van de weinige modes in de organisatiekunde die nooit uit zijn geweest. Laatstelijk wordt er veel gesproken over de ‘nieuwe leider’. De Volkskrant van Prinsjesdag 2004 wijdt er een speciaal katern aan: ons land heeft leiderschap nodig, maar vooral ‘klinkt er een roep om nieuwe vormen van gezag,’ schrijft de hoofdredactie. Deze roep klinkt niet alleen in de samenleving. Zij is ook luid en duidelijk te horen in Kantoren.

Leiders helpen leiding nemen

In veel organisaties is er een stuurvacuüm ontstaan. De groeiende afkeer van hiërarchie en de halfbakken invoer van halfbegrepen nieuwe organisatievormen hebben een illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) geschapen waarin verplichtingen zijn verdwenen, verantwoordelijkheden niet worden genomen en waarin managers geen leiding geven (zie hoofdstuk 4). Het heeft geen zin om verouderde, bureaucratische organisatieprincipes uit de kast te halen. Het vacuüm hoeft niet gevuld te worden met nieuwe mannetjes met spierballen. We moeten transformeren in iets nieuws. De managementgoeroes spreken over transformationeel leiderschap tegenover transactioneel leiderschap. Dat gaat over bezieling, inspiratie en visie. Leiders zijn natuurlijk visionair, maar zij dringen in deze tijd hun visie niet meer op. Zij hebben overtuigingskracht, maar niet van het soort waaraan we in het verleden massa’s ten onder hebben zien gaan. In dit tijdsgewricht is er behoefte aan leiders die inspireren. Zij lopen niet op de troepen vooruit, maar zij zijn in staat om mensen ‘aan te raken’, zodat deze in vrijheid in beweging komen. Charisma van leiders heeft een ander gezicht dan vroeger. Leiders van nu laten ánderen schitteren. Als leiders dat lukt, verstomt het klagen.

Commitment: deel van het geheel worden
|
Mensen ‘erbij’ betrekken is niet hetzelfde als hun mening vragen en dat vervolgens ‘meenemen’ in de besluitvorming. Er is niets wat meer afstand naar werknemers schept dan dat. Echte leiders zijn in staat iedereen die voor de zaak belangrijk is werkelijk diepgaand te betrekken. Zij kunnen mensen doen inzien dat ze deel van het geheel zijn, wat voor veel Kantoorbewoners een opzienbarende ontdekking zal zijn. Om dat te bereiken zullen leiders zichzelf, oprecht en geloofwaardig, minder belangrijk moeten maken volgens Jim Collins (Good to great, 2001). Het is niet voor niets dat in diverse organisaties geëxperimenteerd wordt met collectief leiderschap. Misschien hoeven we niet meer zo nodig één krachtige topfiguur.

People cannot live with change if there isn’t a changeless core inside them (Stephen Covey).

Leiders vertellen hun mensen hoe belangrijk zíj zijn en hoe waardevol, zodat deze mensen zich gesterkt voelen om verantwoordelijkheid te nemen. In organisaties, zeker in de organisaties van de toekomst, is verantwoordelijkheid iets wat in essentie collectief én individueel is. Iedereen neemt én krijgt er zijn aandeel. Als leiders dat lukt, dan stopt het vingerwijzen.

Sturen op kracht
In hun geklaag tonen Kantoorbewoners vooral hun onvermogen zelf leiding te nemen: klagen is een toevlucht in machteloosheid. Leiding geven is mensen helpen leiding te nemen over het eigen leven en over het eigen werk, dat is echte ‘empowerment’. Een leider begrijpt dat hij niet kan zeggen: ‘en nu ga je zelfsturen’. Hij zal wel inspireren en sturen op kracht. Het heeft veel meer effect om mensen te laten voelen waar ze goed in zijn, waar ze trots op kunnen zijn en wat hun ambities zijn. Er wordt in Kantoren teveel gestuurd op afwijkingen: ‘je mist nog competenties’, of ‘je hebt je targets niet gehaald’. En het eenvoudigweg ‘belonen’ voor gewenst gedrag heeft weinig effect. Liever een welgemeend compliment, een zichtbare bewondering voor wie je bent dan een stomme bonus. Uiteindelijk krijg je dáár geen zelfvertrouwen van.

Kantoorbewoners die de bezieling kwijt zijn en de zingeving, verliezen gevoel van eigenwaarde. Leiders van de toekomst gaan weer in gesprek over het ‘waarom’ van deze organisatie. Waarom is jouw werk onmisbaar? Waarom is het nodig wat jij doet? En als die vraag niet beantwoord kan worden, dan moet het werk anders worden ingericht. Pas als je volledig begrijpt waarom jouw werk echt belangrijk is zul je er de volle verantwoordelijkheid voor nemen. Robert Quinn noemd dat de ‘fundamentele toestand van leiderschap’ (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004). Mensen overstijgen hun hypocrisie, doorzien hun zelfbedrog en gaan weer zelf kiezen. Dat is authentiek engagement. Ze kiezen echt voor hun werk, voor hún Kantoor.

Visie en bezieling
Het woord visie heeft eigenlijk twee betekenissen. Het is je blik op de wereld: de manier waarop je de dingen om je heen beoordeelt en betekenis geeft. Daarnaast is het het geheel van opvattingen, normen en waarden dat iemand heeft. Ook wel je ‘mentale model’ genoemd. In deze betekenis is een visie niet waardevrij. Integendeel, het is waardegeladen, omdat het gebaseerd is op je diepste overtuigingen. Visie betekent ook visioen. Het is je droombeeld, je voorspelling, je richtingsgevoel. Soms is het niet meer dan een vage verwachting, een aanvoelen, hoop desnoods. En soms is het een krachtig verlangen, een helder beeld over wat in het verschiet ligt. ‘I have dream’ zei Marten Luther King, en dat was zijn visioen.

Het zou enorm helpen als leiders alleen maar vragen stelden, in plaats van steeds antwoorden te geven.

Bezieling komt van binnenuit. Leiders die anderen willen bezielen zullen hun eigen inspiratie moeten vinden en de weg naar binnen zoeken, zegt Paulien Assink (Uit het harnas, 1990). Daarom is het belangrijk dat mensen zich gaan afvragen wat hun kern is. Dit noem ik visie, en het is iets wat niemand je kan geven. Anderen kunnen je inspireren, kunnen een voorbeeld zijn, maar een visie is per definitie persoonlijk. Goed leiderschap vraagt om persoonlijk contadct. Organisaties waarin leiders denken één visie aan alle anderen op te kunnen dringen zijn niet alleen dom; ze zijn ook gevaarlijk. De kunst van goed leiderschap is mensen te helpen hun visie te ontwikkelen en deze samen te brengen in iets wat de organisatie als collectief bestaansrecht geeft. Covey stelt dat visie het verschil maakt tussen reactiviteit en proactiviteit. Klagende mensen zijn reactief; zij worden gedreven door omstandigheden. Mensen met visie zijn proactief; zij worden gedreven door waarden.

Inspirerend leiderschap
Inspiratie bestaat voor een groot deel uit overtuiging. Je kunt iemand inspireren met een goed idee, maar wat mensen echt in beweging krijgt, is iemand die zichtbaar gelooft in wat hij zegt. Jaap van Muijen citeert in zijn oratie over leiderschap (Leiderschapsontwikkeling: Het hanteren van paradoxen, 2003) onderzoek waaruit blijkt dat inspiratie voor een significant deel van persoonlijkheid afhangt: extraversie, openheid en emotionele stabiliteit. Ook wijst hij op een internationaal onderzoek waaruit naar voren komt dat persoonlijkheidskenmerken van leiders in verschillende landen verschillend worden gewaardeerd, behalve integriteit. Dat vindt blijkbaar iedereen belangrijk in een leider.

Bezieling Er wordt tegenwoordig vaak gezegd dat een leider (en niet alleen leiders natuurlijk) effectiever is naarmate hij authentieker overkomt. Volgens Susan Harter (zie hoofdstuk 6) leidt de afwezigheid van authenticiteit tot vervreemding. Iemand is in zo’n geval zichzelf kwijt. Hij komt onecht of manipulatief over, doet zichzelf ‘beter’ voor of heeft een masker op. Mensen prikken daar gelukkig vrij snel doorheen (Authenticiteit, 2004). Bovendien kan iemand weliswaar geheel zichzelf zijn, en toch een onaangenaam mens. En dat lijkt me geen bijster goede voorwaarde om een groot leider te worden. Maar iemand die in staat is anderen te bezielen (van ziel te voorzien) heeft de gave ‘aan te raken’. En dat is leiderschap.

Overbruggen van tegenstellingen
Organisaties zijn in essentie paradoxaal. Het zijn menselijke creaties die uiteindelijk de scheppers kunnen beheersen. Het zijn zelfgekozen gevangenissen, vol regels en regelmaat, waarin het meest menselijke dat wij in ons hebben, namelijk de vrije wil, wordt ingekaderd en beperkt. De belangrijkste bijdrage die leiders kunnen leveren aan organisaties van de toekomst, is het hanteren van dilemma’s en paradoxen (zie hoofdstuk 22). De tijd waarin we leven is snel, complex en zeer verwarrend (zie hoofdstuk 10). Mensen worden onzeker van schijnbaar onoplosbare tegenstellingen, of ze laten het hoofd hangen. Onverschilligheid ligt op de loer, en dat is wat mij betreft het failliet van elke gemeenschap. Leiders kunnen helpen om uit de tegenstellingen te stappen, ze te overstijgen of ze juist te verenigen. Daarbij staat hen een tweetal opties ter beschikking.

De tegenstelling helpen doorgronden: Vaak is de bewustwording van een paradoxale situatie al bevrijdend, in letterlijke zin. Wat helpt is om context (of het ‘gehele plaatje’) toe te voegen aan schijnbaar tegengestelde gegevens. Mensen in de top koesteren soms de misvatting dat ze in één toespraak mensen op hetzelfde niveau van inzicht kunnen brengen als waar ze zelf een jaar voor nodig hadden. Het devies is dus weer: mensen er (zo snel mogelijk) bij betrekken. Het écht samen doen. Zo groeit het inzicht in de paradoxen van de organisatie. Het is dan nog slechts een kwestie van wilskracht om voor ‘beide’ te kiezen in plaats van één. Zo kun je als Kantoorbewoner besluiten om zowel een persoonlijk belang te dienen als een collectief belang. Wie inziet dat die belangen met elkaar verbonden zijn heeft er doorgaans weinig moeite mee ze beide te dienen.

Tolerantie voor dubbelzinnigheid bevorderen: Als in de organisatie continu om harde resultaten wordt gevraagd en om voorspelbare uitkomsten, dan zullen managers en medewerkers een afkeer voor ambiguïteit ontwikkelen (als ze dat al niet van huis uit hadden). Het zou enorm helpen als leiders vragen stelden in plaats van alleen maar antwoorden te geven. En wanneer ze ook twijfel kunnen laten zien. Het zijn simpele dingen, maar daarmee tonen leiders dat onzekerheid erbij hoort. Hierin schuilt natuurlijk alweer een paradox: mensen vragen (uit gewoonte) vaak om leiders die het zeker weten. Maar de organisaties van nu zijn te complex om het allemaal zeker te weten. Het is slechts de intelligentie van het collectief waarin iets te weten valt, en díe boodschap moeten leiders zien over te brengen.

Organiseren is synchroniseren

Organiseren is niet dwingen maar synchroniseren. Het is het mogelijk maken van harmonie en synergie in een chaos van belangen en verlangens. Synchroniciteit is een situatie waarbij er ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen gelijktijdig plaatsvinden die samen tóch betekenis hebben (zie hoofdstuk 41). Synchroniseren heeft nog een andere betekenis.

Synchroniseren is het ‘in de pas lopen’ van schijnbaar losse individuen. Het is een vloeiend op elkaar betrekken van verschillende bewegingen, als in een dans. Het is zwermgedrag van vogels en bijen en het is het gelijkstemmen van verschillende geluidsgolven tot een harmonieus klinkend lied. David Peat (Synchroniciteit: Brug tussen geest en materie, 1987) geeft vele voorbeelden uit de natuur en de fysica van losse elementen (elektronen of cellen bijvoorbeeld) die zich soms volledig onafhankelijk gedragen en soms, als bij toverslag, door verandering van energie of van omgeving zich geheel harmonieus met elkaar verstaan en als het ware een nieuwe entiteit vormen. Metaal kan bij een bepaalde temperatuur supergeleidend worden, losse slijmzwamcellen kunnen in korte tijd een min of meer vaste paddestoel vormen, willekeurig rondfladderende vogels formeren plotsklaps een gracieuze zwerm. Elk element in dit collectief is en blijft zichzelf, is als het ware ‘authentiek’. En toch kunnen zij zich organiseren in één geheel. De vraag is nu: hoe kunnen we Kantoren meer synchroon krijgen?

De CEO is een DJ
Stel dat alle werknemers die in loondienst zijn van een bedrijf besluiten op een dag om ermee op te houden. Binnen een dag zou dat een enorm tumult geven. Er staan leveranciers voor een dichte deur, er worden telefoons niet opgenomen, rekeningen niet betaald en klanten komen klem te zitten. Later zouden er rechtszaken komen en mensen ter verantwoording geroepen worden. De afwezigheid van de organisatie maakt de aanwezigheid zichtbaar, als een gat in de muur: zonder die muur is er geen gat. De organisatie is dus meer dan wat je ziet. De organisatie heeft een onderstroom, een diepere laag, een ziel zo je wilt.

Van werkvloer naar dansvloer

Van werkvloer naar dansvloer

Ik heb teveel pogingen gezien van leiders om de expliciete, zichtbare werkelijkheid van de organisatie te sturen, die achteraf bezien slechts rimpelingen in het oppervlak hebben veroorzaakt. Grootse interventies en ingrijpende plannen konden meestal niet veel meer teweeg brengen dan een zuchtje. Die leiders weten dat diep in hun hart wel, maar het is een taboe om daarover te spreken. Misschien omdat er geen woorden voor zijn.

Ik kan ook niet zoveel meer dan ‘aanvoelen’ dat organiseren zoiets is als op de maat dansen in een nachtclub. Gesynchroniseerd op een onderliggend en onbekend patroon, een gezamenlijk verlangen, een collectief gevoel. Zouden leiders van de toekomst deze diepere organisatielaag kunnen aanraken? Zouden zij de maat kunnen aangeven, zoals de dj op een houseparty? Op de dansvloer kent een massa feestende mensen een maximum aan beweging met een minimum aan botsingen. Zij zijn gesynchroniseerd en gecoördineerd, vrijwel zonder afspraken en expliciete regels. De DJ brengt de ‘beat’ en de zaal raakt in de ‘groove’.

Verlangen is de motor
De wens is de vader van de gedachte. Met deze uitspraak wordt vaak geprobeerd iemand te betrappen op een verlangen dat achter de uitgesproken opvattingen ligt. Alsof dat verlangen verborgen moet worden. Terwijl verlangen nu juist de oorsprong is van zoveel energie. Ik zou Kantoren willen zien waar begrepen wordt dat klachten niet meer en niet minder zijn dan omgekeerde verlangens. Het geklaag en de onvrede in Kantoren is het in vingerwijzen omgezette verlangen om zelf richting te kunnen geven aan het leven. De onvrede die veel werknemers voelen is helaas uiteindelijk een klacht over zichzelf. Waarom heb ik mij mijn ruimte laten afnemen? Waarom heb ik onzinnige Kantoorbezigheden belangrijker gemaakt dan mijn kinderen? Waarom heb ik zoveel tijd gestopt in mensen die ik niet zelf tot vriend gekozen heb? Waarom sta ik toe dat iemand die ik niet echt respecteer, kan zeggen wat ik moet doen?

Mijn beste vriend uit mijn studententijd wist ons altijd jaloers te maken met de manier waarop hij zijn werk inrichtte. Hij was niet te vangen en had veel vrijheid. Met twee vingers in zijn neus verdiende hij zijn centen, zo leek het. Nu vertelt hij me dat hij veel te hard werkt, in een onveilige omgeving, met een takenpakket waar hij onzeker van wordt. Hij wil daar weg. Gelukkig doorziet hij zijn situatie, zijn keuzes, herkent hij nog zijn verlangens. En dat zouden meer Kantoorbewoners moeten doen: de situatie doorzien.

Leiders die het verlangen in hun organisatie begrijpen hebben goud in handen. Mensen worden het diepst, tot in hun ‘ziel’ geraakt wanneer je aan het verlangen komt. Als het verlangen op Kantoor is bedolven onder doelen, resultaten, strategieën en procedures dan wordt  langzaam maar zeker de ziel eruit geknepen. Geen organisatie zonder verlangen kan tot grote dingen in staat zijn. Laat daarom de klaagzang een lied van verlangen worden.

22. Aan communicatie helaas geen gebrek

Over paradoxale boodschappen en hoe medewerkers daar gek van worden

Vraag een verklaring voor de narigheid in de organisatie en tien tegen één dat de vinger beschuldigend naar de communicatie wijst. En dat is niet omdat er een gebrék aan communicatie zou zijn. Waar veel Kantoorbewoners geen raad mee weten, is de tegenstrijdigheden die ze dagelijks ervaren. Ze willen graag duidelijkheid, maar de paradox is dat degene die ze dat wil geven vaak op weerstand stuit.

Communicatie is niet meer wat het geweest is

Je kunt niet niet-communiceren is een beroemde uitspraak van Paul Watzlawick. Zelfs (of juist) wanneer je je best doet om vooral ‘niet’ te praten, luisteren, oordelen, reageren of te interacteren, deel je júist veel mee aan je omgeving. Het uitwisselen van betekenissen en het proces van interpreteren gaat gewoon door. Toch tragisch dat al dat wél-communiceren op Kantoor níet altijd voor duidelijkheid en soepel samenwerken zorgt.

Net een slecht huwelijk
Er wordt gemakkelijk door Kantoorbewoners geroepen dat er niet gecommuniceerd wordt. Wat ze vaak dénken te bedoelen is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen is dat ze niet serieus genomen worden. De twee belangrijkste klachten zijn dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt. Of alleen door een dure Adviseur, die deze ideeën later triomfantelijk aan het management presenteert.

Als je echt van me hield zou je graag knoflook eten (Watzlawick, Geluk is ook niet alles).

Ik denk dat het met communicatie in ‘zieke’ organisaties (zie hoofdstuk 8) net zo is als met communicatie tussen twee partners in een huwelijkscrisis: je kúnt het niet meer goed doen. Op alles ligt spanning; niks wordt meer open ontvangen. Met die communicatie is iets goed mis.

Ongeduld. Het is genoegzaam bekend dat televisie, computer en het internet ons in een tijdperk van óver-informatie hebben gebracht. De kunst is daarom niet zozeer om informatie beschikbaar te krijgen, maar om het te doseren. Mensen zijn tegenwoordig gewend om à la minute op de hoogte te zijn van álles wat maar denkbaar is. Maar aan die verwachting kan natuurlijk geen normale manager voldoen. Er is dus al heel snel een subjectief gevoel van misinformatie. Hoe vaak ik niet medewerkers verongelijkt heb horen zeggen: ‘Ons wordt niks verteld’. Ja, denk ik dan, het wordt je wel verteld, maar nú nog even niet.

Kwaaddenken.  Zoals mensen in Kantoor flink kunnen kwaadspreken, zo wordt er ook enorm veel aan kwaaddenken gedaan. Als het vertrouwen minimaal is, na jaren van verwaarlozing en ‘meer met minder mensen’, dan is er veel achterdocht. Medewerkers van tegenwoordig zijn veelwillende, ontwikkelde en (helaas) vaak teleurgestelde mensen geworden die hun vermogens in de wereld buiten Kantoor niet meer kunnen rijmen met hun onvermogens in de wereld binnen Kantoor. Zij gelóven het management niet meer, zelfs als dat wél terecht zou zijn geweest. Zij merken haarfijn dat ze met communicatie gemanipuleerd worden, omdat het management heeft ‘geleerd’ dat communicatie een ‘instrument’ is. Managers en medewerkers zijn, achterdochtig geworden, véél te veel voor elkaar gaan denken en invullen. Gewoon luisteren is er niet meer bij.

Zelfcensuur. Een collega van mij had een burn-out. Ze kwam na acht maanden terug op Kantoor en ik vroeg haar wat ze meemaakte. Het eerste wat ze zei was: ‘Het valt me ineens op hoe weinig mensen hier zeggen wat ze werkelijk denken’. Deze ontluisterende ervaring zouden meer mensen moeten hebben. Het Kantoor is een omgeving geworden waar men uit angst niet meer zegt wat men vindt (zie hoofdstuk 13), of waar men bij voorbaat denkt dat het er tóch niet meer toe doet.

Grensconflicten. De landkaart met verschillende werelddelen is op een béétje Kantoor bijzonder complex: boven versus onder, staf versus lijn, nieuwelingen versus oudgedienden, fusiebedrijf A versus fusiepartner B, productie versus marketing, frontoffice versus backoffice. De lijst met grenzen, en dus met grensconflicten, is eindeloos. Het is eigenlijk heel eenvoudig: de mate van miscommunicatie is rechtevenredig met de mate waarin het werkproces wordt gestructureerd. Hoe meer barrières er worden verzonnen, hoe meer talen er ontstaan.

Boodschap onder water

Boodschap onder water

De boodschap onder water
Nu is er bijna geen Kantoor meer te vinden waar niet professioneel wordt nagedacht over communicatie. Dus heeft een béétje organisatie de mooiste informatiebulletins, de beste websites en regelmatig videojournaals en zeepkisttoespraken. In de communicatiekunde is allang bekend dat een boodschap uit meer bestaat dan informatie. Schultz von Thun presenteerde daar in 1977 een zeer verhelderend model over (in 1982 vertaald als: Hoe bedoelt u?) Behalve het zakelijke (feitelijke, inhoudelijke) aspect van een boodschap, is er nog een onderstroom van niet zichtbare, maar wel voelbare boodschappen. Onder water gaat communicatie namelijk ook over de zender zelf (expressief aspect), over hoe de verhouding met de ontvanger gezien wordt (relationeel aspect) en over wat er van de ontvanger verwacht wordt (appellerend aspect). Als ik bijvoorbeeld zeg ‘Die Kantoorbewoners moeten eens ophouden met klagen’ dan zeg ik behalve deze mededeling (expliciet) óók het volgende (impliciet): ik vind dat klagen dom en vervelend, het is aan míj om er iets van te vinden en zelf sta ik er boven.

Dit, wat vaak ook het ‘betrekkingsniveau’ van de communicatie genoemd wordt, krijgt in de meeste Kantoren véél te weinig aandacht. Tenzij er zich één van de volgende vragen aandient bij het management:

  • ‘Hoe veroorzaken we zo min mogelijk onrust?’
  • ‘Hoe krijgen we de medewerkers enthousiast?’

De eerste vraag leidt meestal tot een discussie over dosering en timing van informatie en heeft vaak tot gevolg dat medewerkers zich te laat geïnformeerd voelen, zelden te vroeg. De tweede vraag leidt vaak tot het inzetten van een scala aan instrumenten om het (door managers) gewenste gedrag te ‘verkopen’. Compleet met affiches, muismatjes en sleutelhangers. Ik werkte ooit voor een producent van levensmiddelen. Nergens zag ik zóveel marketing in het Kantoor als daar: de klant was de medewerker; het product de organisatiecultuur.

Op zichzelf zijn bovenstaande twee vragen belangrijk en legitiem. Maar als het daar bij blijft, is het beslist niet genoeg. Er spelen op dat het betrekkingsniveau, onder water dus, nog hele andere processen die, als ze maar genoeg verwaarloosd worden, tot veel ongeluk bij Kantoorbewoners leiden. Deze processen concentreren zich rond twee vragen:

  • ‘Hoe nemen we medewerkers echt serieus?’
  • ‘Hoe zorgen we dat er richtingsgevoel ontstaat?’

De reden dat deze vragen veelal verwaarloosd worden ligt in het feit dat het om paradoxale vraagstukken gaat, die door de meeste managers vermeden worden omdat ze moeilijk en tegenstrijdig zijn.

Van paradox naar ‘double-bind’

Mensen kunnen soms al lastig met simpele tegenstellingen omgaan. Ze vinden het moeilijk om zich uit spreken, ergens tegenin te gaan, hun eisen op tafel te leggen en de ander te bekritiseren. De angst voor confrontatie en conflict is groot, en de ‘makkelijke’ uitweg is roddelen, klagen of dichtklappen. Nog ingewikkelder wordt het wanneer een tegenstelling zich indirect voordoet, in de vorm van een ambiguïteit, een dilemma of een paradox.

Verwarring op Kantoor
Een paradox is niet hetzelfde als een dubbelzinnigheid of een dilemma. Een dubbelzinnige, of ambigue boodschap is een uitspraak die voor meerdere interpretaties vatbaar is. Dit kan onzekerheid veroorzaken, en dat is op Kantoren dan ook meermalen het geval. Neem bijvoorbeeld een manager die tegen zijn mensen zegt dat er een reorganisatie komt waarbij van alle medewerkers ander gedrag verwacht wordt. Hoe vaak zie je niet dat deze medewerkers zijn boodschap opvatten als: ‘Jullie hebben het al die jaren niet goed gedaan’? Helaas wordt op Kantoren niet voldoende nagedacht over dit soort ‘verborgen’ boodschappen in de communicatie. Er zouden veel ongelukken mee voorkomen kunnen worden, want een dubbelzinnigheid valt nog met communicatie op te helderen, áls men tenminste de moed en de vaardigheid heeft om het aan te snijden (zie hoofdstuk 40). Een dilemma, daarentegen, daar helpt alleen communicatie niet meer: dat vraagt om een andere manier van dénken.

Een dilemma is een lastige keuze tussen twee onaantrekkelijke, of in ieder geval niet direct voordelige, posities. Organisaties zitten bomvol dilemma’s, en hét kenmerk ervan is dat ze zich voordoen als een of-of beslissing. Een veel gehoord dilemma is natuurlijk: ‘We moeten fuseren, en onze identiteit daarmee prijsgeven óf drastisch inkrimpen’. En alle varianten daarop. Het probleem met dilemma’s is dat ze in de communicatie soms misbruikt worden, zodat je een ‘vals’ dilemma krijgt. Iets wordt dan voorgespiegeld als een tweedimensionale of-of keuze terwijl er méér alternatieven zijn. ‘Je bent voor óf tegen mij’ is een typisch vals dilemma. In organisaties raken mensen in verwarring wanneer ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties mogelijk zijn. Valse dilemma’s kunnen het resultaat zijn van vooropgezette misleiding; meestal is het een product van kortzichtigheid.

In organisaties raken mensen in verwarring als ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties zijn.

Een paradox is een uitspraak of een situatie die in zichzelf tegengesteld is. Een schijnbare tegenstelling, die bij nadere beschouwing meestal toch te overbruggen valt. Paradoxen worden vaak gepresenteerd als raadsel. Er is dus een oplossing te vinden, en de weg naar die oplossing wordt doorgaans als inzichtgevend beschouwd. Een bekend voorbeeld is de opdracht ‘wees spontaan’ of ‘wees jezelf’, of ‘toon initiatief’. Geen mens kan aan zo’n opdracht voldoen omdat het opvolgen ervan precies het tegenovergestelde bereikt. Deze boodschap is net zo tegenstrijdig als de beroemde paradox van Epimenides: ‘Alle mensen van Kreta zijn leugenaars’. Op zich niets mis mee, ware het niet dat hij zelf op Kreta woonde. Hoe kan hij dan die bewering doen?

Paul Watzlawick schrijft in zijn standaardwerk Pragmatics of human communications (1967) uitgebreid over paradoxen in de communicatie en hoe dit mensen gestoord maakt. In het beste geval ontstaat er een situatie waarin je moet kiezen tussen twee kwaden. Erger is het wanneer een double-bind ontstaat, een situatie waarin je nooit de juiste gedragskeuze kunt maken. Kantoorbewoners kunnen er horendol van worden, vooral omdat je meestal slechts ‘voelt’ dat er iets niet klopt maar je er de vinger niet achter kunt krijgen. Hieronder drie voorbeelden.

1. De Toon-Initiatief Paradox
Een manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen, roept voortdurend dat het goed is om zelf initiatieven te nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager op dit verzoek ingaat, hoe minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De knoop trekt zichzelf langzaam maar zeker aan, de passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen raakt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen. Het ‘managen van zelfsturing’ is logisch en praktisch onmogelijk, maar in moderne Kantoren dagelijkse kost. Een klassieke double-bind situatie.

Paradox

Paradox

2. De Het-Gaat-Om-Mensen Illusie
In menig jaarverslag of missiedocument is deze zin te vinden: ‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Nog los van de vraag of medewerkers het leuk vinden om als bezit gezien te worden, en nog los van de onthutsende conclusie dat het de onderneming dus inderdaad om kapitaal in-welke-vorm-dan-ook gaat, levert deze illusie de nodige tegenstrijdigheden op. Want welke organisatie kan dat nou echt waarmaken? Al deze medewerkers worden namelijk beoordeeld en afgerekend, krijgen salarisvoorstellen (die geen voorstellen zijn maar beslissingen), worden op cursus gestúúrd (want het is grow-or-go), hebben zich aan talloze expliciete en impliciete regels te houden,  horen dat aandeelhouders en klanten nóg belangrijker zijn, kunnen niet over budgetten beschikken, moeten kwaliteitshandboeken naleven et cetera. Medewerkers krijgen elke dag, of ze het nou willen of niet, steeds weer dezelfde boodschap te horen: je bent een productiemiddel.

3. De Klant-Is-Koning Mythe
Wie is er nou voor wie: het Kantoor voor de klanten of omgekeerd? De officiële en de officieuze versies spreken elkaar meermaals fors tegen. Hoe kan een medewerker nou met droge ogen de hele dag gaan zitten denken dat hij in dat Kantoor zit voor klanten en voor klanten alleen? Iedereen weet dat de klanten er zijn om geld aan te verdienen, om de werkzaamheden van het Kantoor te legitimeren en om jezelf ermee te ontwikkelen. Oók non-profit organisaties doen aan ‘klantenwerving’ en ‘klantenbinding’. Spaarpuntensystemen worden verhullend een ‘loyaliteitsprogramma’ genoemd en medewerkers worden opgevoed in ‘klantgerichtheid’. Allemaal omdat wij er voor de klanten zijn? Let op de taal en zie wat er werkelijk is.

Communicatie is tegelijkertijd probleem en oplossing. Het heeft in de organisatiekunde en in het hoofd van managers en adviseurs de erkenning gekregen die het nodig heeft, maar nog niet de professionaliteit. Het lijkt soms wel alsof júist de bewuste, goed bedoelde inspanningen om te communiceren de ergste ongelukken veroorzaken. Omdat dan vaak té krampachtig wordt geprobeerd het ‘juiste’ effect te bereiken. Misschien moeten de zenders een keer hun mond houden en op ontvangen gaan staan. Luisteren graag, naar wat er wel én niet gezegd wordt.

10. Wereld Wijd Warrig

Over de grote paradoxen van onze tijd

Wat is het decor waartegen al die Kantoren hun dagelijkse stuk opvoeren, waarin hun bewoners zo ongelukkig worden? In wat voor maatschappij leven we waarin er ondanks alle welvaart ook zoveel onvrede is? Ik wil een kort beeld schetsen van een wereld die langzamerhand de menselijke maat verloren heeft. Waarin het voor gewone stervelingen niet meer te begrijpen is. Er is een bevattingsimplosie gaande waardoor de onverschilligheid toeneemt. Thuis, op straat en in het Kantoor.

Niet meer te bevatten

In veel beschouwingen over het hedendaagse wordt ergens in de inleiding (vaak al in de eerste zin) opgemerkt dat de ontwikkelingen ‘tegenwoordig zo snel’ gaan en ‘niet meer bij te houden’ zijn. Dat deze beleving relatief is mag blijken uit het feit dat deze verzuchting al eeuwen oud is. Het moet waarschijnlijk sinds de eerste Industriële Revolutie, midden achttiende eeuw zijn geweest dat dit gevoel van niet meer bij te houden versnelling breed heeft postgevat. Het was de tijd waarin zich op meerdere fronten tegelijk (wetenschap, economie, politiek, religie) en binnen het tijdsbestek van één generatie dramatische ontwikkelingen voordeden. Door het ontstaan van snelle en grote media (telegraaf, krant, trein, stoomboot) raakten die makkelijker bekend bij het grote publiek

We zijn inmiddels twee Industriële Revoluties verder (die van de Elektriciteit en die van de Informatica) en het begint er op te lijken dat in grote delen van de wereld de grenzen van ons bevattingsvermogen zijn bereikt. We raken buiten adem. Dit gevoel moet, geheel subjectief, ook al tijden lang bestaan overigens. Maar daarmee is het niet minder reëel. Naar mijn mening is de huidige bevattingsimplosie te wijten aan vier typen ontwikkelingen, of crises. Twee paradoxen en twee verergerfactoren die het effect exponentieel versterken.

Superparadox 1. Wereldschaal versus individualisering
Eén van de meest verwarrende paradoxen van deze tijd is de niet te stuiten schaalvergroting enerzijds, en de verheerlijking van individuele vrijheid en zelfontplooiing anderzijds. Door techniek is de aarde aan het ineenschrompelen in een tempo als nooit tevoren. Reizen en communiceren doen we met een dubbelklik; tijd en afstand spelen nauwelijks nog een rol. We kijken live mee in ruimtecapsules, beleven real-time invasies op televisie en chatten online met welke community dan ook. Organisaties spelen hierin een allesbepalende rol, Microsoft voorop. Op het toneel van de wereldwijde wedstrijd wordt gefuseerd, overgenomen en samengevoegd totdat nog maar enkele ‘global players’ de dienst uitmaken. De antiglobalisten en de andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) trekken ten strijde tegen de uitwassen van deze grootschaligheid. Bedrijven en overheden zeggen het de burger ‘gemakkelijker’ te maken (één munt, één markt) en ze meer keuzevrijheid te geven. Maar het gemak wordt uitbetaald in oppervlakkigheid de en monotonie: McDonaldisering. Wie de dystopieën van Orwell en Huxley (her)leest (zie hoofdstuk 24), beseft met schrik dat het te laat is: we zitten al gevangen in de marketingmachine van de grootste ondernemingen op aarde. Zij brengen ons hún selectie van de goederen op aarde, daarbij systemtisch de lokale nuances wegvagend.

Door bedrijfsidentiteiten te belichamen die radicaal individualistisch zijn en zich voortdurend vernieuwen, proberen de merken zich te immuniseren tegen de beschuldiging dat ze in feite monotonie verkopen (Naomi Klein, No-Logo)

Maast we beleven een ongebreidelde verering van de individuele ontplooiing. Iedereen zijn eigen ik, zijn eigen manier en zijn eigen stijl. Alles wat je nodig hebt kun je ‘nu’ en ‘hier’ krijgen, en het liefst thuis via internet. Stel je eigen sportschoen samen en binnen een week heb je ze in huis. Bepaal je eigen beleggingsplan, je eigen zorgpakket, je eigen relatievorm en je eigen werktijden. Daarom wordt volgens Naomi Klein (No-Logo, 2000) de eenvormigheid verpakt in een mythe van diversiteit. Ik denk dan aan hét voorbeeld hiervan: united colors of Benneton. Veel kleuren ja, maar toevallig wél alleen maar mooie, jonge mensen.

De paradox is dat we er steeds meer van in de war raken, van zoveel keuzes. Maar mensen willen niet zoveel kiezen, Nederland is ‘keuzemoe’ (Intermediar, 10 maart 2005). Wie snapt er nog iets van de tariefstructuur van telefoonaanbieders? Wie wordt er wijs uit de nieuwe basisverzekering? Wie verheugt zich nog op de eerste aardbeien van het seizoen? Zoveel avonturen, maar hoe spannend is het buitenland nog? Reizen is geen avontuur meer maar een kortstondig consumptiemoment, een ‘sunsnack’. Alles wordt groter en oppervlakkiger maar tegelijkertijd wordt alles kleiner en complexer: de menselijke maat is aan het verdwijnen.

Superparadox 2. Maakbaarheid versus machteloosheid
De manier waarop wij Westerlingen naar de wereld kijken is het product van een paar duizend jaar godsdienst en filosofie. Maar geen invloed is vandaag zo sterk als de ideeën die na de Middeleeuwen werden ontwikkeld, vanaf ongeveer 1500. Er waren doorbraken in de wetenschap (Copernicus en Newton), ontwikkelingen in de filosofie (Descartes en in ons vaderland Erasmus) en vernieuwingen in de kunsten (Voltaire en en aan het einde van de verlichting ook Goethe). De Industriële Revolutie volgde halverwege de 18e eeuw (zie hoofdstuk 15), waarmee het voor de mens langzamerhand steeds duidelijker werd: wij kunnen de wereld scheppen en maken. En mét dit geloof in maakbaarheid ontstond ook de vanzelfsprekendheid van groei en vooruitgang en het onwrikbaar geloof in de rede (zie bijvoorbeeld De organisatie die nooit bestond van Bahlmann & Meesters uit1998).

Maar met de grote mogelijkheden kwamen even zo grote problemen. Sociale misstanden in de 19e eeuw; besef van uitputting van bronnen in de 20e eeuw. De oude religieus-filosofische tegenstelling tussen determinisme (alles is door een hogere macht bepaald) en voluntarisme (ik kan het naar eigen inzicht beslissen) is veranderd in een nieuwe, frustrerende tegenstelling tussen wíllen maken en ontdekken dat we het niet kúnnen maken. We lopen elke keer weer tegen de grenzen van de maakbaarheid aan. Nederland is al drie keer van Noord tot Zuid omgeploegd en van Oost tot West verkaveld, maar als de zeespiegel stijgt lopen we onder. De oude grootmachten hebben de milieuproblemen eindelijk ietsje onder controle, en nu staat China klaar om onze fouten nog eens tot de tiende macht te herhalen. De uitstoot van koolmonoxide zal nooit omlaag gaan. De consumptie van energie zal exponentieel blijven stijgen. Mensen hebben nog steeds gewoon liefdesverdriet. De paradox is dat we mensen op de maan zetten, ziektes overwinnen en dikbilkoeien maken, maar met de schaal van beheersing neemt evenredig de schaal van machteloosheid toe. Hoe makkelijker we ons in de kliniek een nieuw gezicht kunnen aanmeten, hoe ongelukkiger we worden met ons oude tronie. Hoe beter de arbeidsomstandigheden op Kantoor, hoe groter ons verlangen naar vrije tijd.

Tegenstellingen en omkeringen

Bij al deze verwarring treden er twee verschijnselen op die het effect vergroten. Ze hebben beide te maken met de manier waarop we dingen waarnemen en beoordelen. In die zin zijn het verergerfactoren die de eerder genoemde paradoxen versterken.

Verergerfactor 1. Oorzaak versus gevolg
De vertrouwde patronen van oorzaak-en-gevolg worden voor de gewone mens steeds ondoorzichtiger. Was vroeger ons denken hierover nog min of meer lineair; tegenwoordig zijn er volstrekt tegengestelde of onzichtbare relaties tussen oorzaken en gevolgen. Zij zijn tegengesteld omdat we niet meer weten welke kant de relatie opgaat. Is de organisatie niet innovatief omdat de mensen verveeld zijn of is het precies omgekeerd? Is het ziekteverzuim hoog vanwege arbeidsonrust of is het juist andersom? Zijn de medewerkers passief omdat ze strak aangestuurd worden, of gaat de manager strakker sturen omdat ze zo passief zijn? Wordt technologie ontwikkeld omdat er een vraag is of wordt deze vraag juist gecreëerd? We hebben geleerd om alles minimaal twee kanten op te redeneren en raken er steeds meer van doordrongen dat de meeste relaties wederzijds definiërend zijn.

De mens wordt onafhankelijker, zelfstandiger en kritischer, maar tegelijkertijd ook meer geïsoleerd, eenzaam en beangstigd (Erich Fromm, 1941).

Oorzaak en gevolg relaties zijn ook onzichtbaar geworden. Vooral door de informatietechnologie is de relatie tussen input en output aan ons oog onttrokken. We hebben systemen gecreëerd waarin zich voor gemiddelde mensen volstrekt onduidelijke processen voordoen. Als ik een kruisje op een antwoordkaart zet consumeer ik ineens ‘groene stroom’, maar mijn stopcontact is precies hetzelfde. Kinderen groeien nu op met de vanzelfsprekendheid dat een foto die híer genomen is, binnen tien minuten in een lijstje op het buffet van oma in Australië kan prijken. Er is een reusachtige wereldwijde Black Box aan het ontstaan, vol virtuele processen, waardoor nieuwe generaties niet meer zullen weten en ervaren wat het effect is van gedrag ‘hier’ op een omgeving ‘daar’. Deze crisis van oorzaak-en-gevolg zal mensen in toenemende mate het hoofd in de schoot doen leggen. De ondoorzichtigheid is zó groot dat berusting de gemakkelijkste uitweg is. Het is niet voor niets dat mensen geen kranten meer willen lezen en niet meer weten op welke partij ze moeten stemmen. Een gevaarlijke ontwikkeling, dunkt me.

Het is in Kantoren een trend om juist oorzaak en gevolg dicht bij elkaar te brengen. Dus méér betrokkenheid bij het eindprodukt, productieketens integreren (in teamverband bijvoorbeeld) en directe relatie leggen tussen prestatie en beloning. Toch denk ik dat er tegengestelde invloeden zijn die juist het omgekeerde bereiken. Organisaties worden teruggebracht tot kernactiviteiten, de overige stappen in het proces worden ge-outsourced. Van een productie-economie, zijn we via een kenniseconomie inmiddels in een ideeëneconomie beland. Klanten worden onzichtbaar weggeborgen achter internetpagina’s (e-commerce) en ingewikkelde keuzemenu’s vóór ze het call-center te pakken krijgen. Steeds minder Kantoorbewoners kunnen nog terugvinden wat hun bijdrage is in het totaalplaatje, dus wat zij eigenlijk ‘veroorzaken’.

Verergerfactor 2. Goed versus fout
Met dezelfde flexibiliteit van redeneren waarmee we oorzaak en gevolg kunnen omkeren, kunnen we ook goed in fout veranderen en fout in goed (zie hoofdstuk 12). Tegenstellingen tussen goed en fout zijn er altijd wel geweest, maar het tempo en de schaal waarop we met goed-of-fout worden geconfronteerd lijkt ons murw te maken. En we roepen het over onszelf af. Geen mantels der liefde meer, geen mysteriën en geen taboes. De media maken álles openbaar. Advocaten stellen je voor álles aansprakelijk. De overheid verzamelt álle informatie over iedereen. Integriteit en intimiteit zijn zeldzaam aan het worden.

We hebben de laatste decennia in hoog tempo ongeveer alle waarheden afgebroken en gerelativeerd. Politici lieten ons geloven dat een Imam in ons land mag zeggen dat homo’s dood moeten. De televisie laat ons geloven dat een ‘extreme make-over’ je gelukkig maakt, terwijl in het reclameblok daarná beweerd wordt dat je ‘gewoon jezelf’ moet zijn. In Kantoren roepen managers dat individuele ontwikkeling cruciaal is én tegelijkertijd dat álle neuzen dezélfde kant op moeten staan. We leven in een tijd van relativisme. Elke mening is geldig en mag verkondigd worden.

Waar is het richtinggevoel?

Waar is het richtinggevoel?

Voor velen is er geen God, autoriteit en wetenschap meer die ons kan overtuigen van het goede, het ware of het schone. Kantoren zullen juist daarin een centrale rol moeten spelen; in het ontwikkelen van engagement, saamhorigheid en normen-en-waardenbesef (zie hoofdstuk 34). Als ze in staat zijn ons leven zó te domineren, en als ze echt waar willen maken dat ‘medewerkers zo belangrijk zijn’, dat ligt hier een schone taak voor ze.

We weten steeds minder wat goed is en wat fout is. En zelfs als er leugens overduidelijk worden ontmaskerd, lijkt het ons koud te laten. De Irak-oorlog was grotendeels gebaseerd op verzonnen informatie en de verantwoordelijke president Bush wordt gewoon herkozen. Hij beroept zich op de liefde voor Christus. Net zo makkelijk. De Betuweroute had er nooit hoeven komen en we wisten het allang. Er zijn honderden, misschien wel duizenden bomen gekapt, maar het is goed voor de economie. De gemiddelde mens leest het, hoort het, en haalt de schouders op.

Individualisme of individualisering?
Een voorbeeld van de grote verwarring is het debat over individualisme. De dagelijkse ervaring van veel mensen is dat er méér egoïsme, méér agressie en méér eenzaamheid is. En dan zegt ineens professor Ruut Veenhoven in een interview met Psychologie Magazine in 2000, dat uit grootschalige surveystudies blijkt dat landen waarvan de cultuur individualistischer is, hoger scoren op de gelukschaal. Volgens hem wordt er in individualistische samenlevingen veel warmte gehaald uit kleinere groepsverbanden, zoals families en genootschappen. En toch klinkt daar die luide roep om meer gezamenlijkheid. In de samenleving, tijdens stille tochten, in politieke debatten, in organisaties, vakbonden, scholen en in internationale vredesoperaties. Hoe valt dat met elkaar te rijmen?

We moeten het geen individualisering noemen, maar fragmentering, zeggen Jan Willem Duyvendak en Menno Hurenkamp (Kiezen voor de kudde, 2004). Mensen scharen zich niet meer met volle overgave onder één paraplu, maar zijn lid van meerdere, ‘lichte gemeenschappen’. Zij schakelen tussen diverse saamhorigheden en zelven (zie hoofdstuk 6). Ook Albert Felling (Het proces van individualisering in Nederland,  2004) noemt fragmentering als één van de aspecten van individualisering. In ons land zijn steeds minder nog ‘clusters’ van politieke en religieuze opvattingen te herkennen. Bovendien winnen waarden als zelfontplooiing, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing het van meer collectieve waarden als gelijkheid en solidariteit. Felling noemt het zelfs hedonisme (zie hoofdstuk 16).

Paul Schnabel noemt het in het Zestiende sociaal en cultureel rapport (2004) liever decollectivisering. Mensen willen in hun individuele vrijheden niet meer belemmerd worden, maar zouden toch op allerlei terreinen een groot conformisme aan de dag leggen. Interessant is Schnabels stelling dat alléén in een samenleving van behoorlijke welvaart het collectief georganiseerde leven vervangen kan worden door een meer geïndividualiseerd bestaan. En daar zit ‘m de kneep. Organisaties die mensen als consumenten beschouwen zullen hen graag als individuen benaderen. Dan koopt iedereen zijn eigen auto en zijn eigen electrische tandenborstel. Maar zodra deze organisaties mensen als werknemers nodig hebben, doen zij een groot beroep op saamhorigheid. Eén van de grootste paradoxen van deze tijd is dat organisaties zélf de verwarring stichten waarin niet alleen individuen, maar vooral ook zijzelf verstrikt raken.

Organisaties zoeken voortdurend de grenzen van maakbaarheid op maar ze ervaren dat die niet eindeloos te verleggen zijn. Ze groeien en fuseren zich drie slagen in de rondte en ontdekken dat ze in hun globaliseringfeestje de medewerkers kwijt zijn. Politici maken verkiezingsprogramma’s, beleid en plannen maar ontdekken dat ze hun kiezers zijn verloren. Gelukkig keert het tij. De protesten, zowel tegen bedrijfsleven als tegen politiek klinken luider. Het zullen individuen zijn die ‘nee’ gaan  zeggen, en daarin zullen zij, paradoxaal genoeg, elkaar weer vinden.