34. Het goede, het schone en het ware

Over het Kantoor als platform voor morele ontwikkeling

Toen de mens zijn verstand kreeg en bewustzijn ontwikkelde, ontstond er een even fortuinlijke als ongelukkige splitsing tussen het zijn en het beschouwen. Mensen kunnen denken over zichzélf en óver het denken, en daarin ligt de basis voor het ontwikkelen van een doordachte opvatting over goed en kwaad, mooi en lelijk, echt en onecht. Maar diezelfde splitsing maakt het ook mogelijk zich van ‘lastige’ ethische vragen af te wenden. En daarmee ligt vervreemding op de loer, precies zoals we nu in Kantoren zien.

Ethiek is van mensen

Er is aangetoond dat dieren welzeker moreel gedrag kunnen vertonen, en dus ‘oordelen’ over goed, mooi en echt (zie hoofdstuk 25), maar om dieren filosofisch te noemen gaat wat ver. Plato was dat zeker wél. Hij maakte in zijn filosofie een onderscheid tussen de vergankelijke, dubbelzinnige en bedrieglijke wereld van het zintuiglijke, en de ‘echte’ realiteit die daar achter ligt. De realiteit is ‘de wereld van de ideeën’, te bereiken en te begrijpen via het verstand. Tegenwoordig zien we een idee juist als iets vergankelijks en subjectiefs, maar voor Plato waren ideeën onveranderlijk en universeel. De filosofie is de toegang tot het Ware. De zintuiglijke wereld levert slechts meningen op, maar geen objectieve waarheid. In de wereld van onveranderlijke ideeën geldt het Goede als de hoogste van alle ideeën. Tegenwoordig noemen wij dat meestal de moraal of de ethiek: opvattingen over wat nastrevenswaardig, geoorloofd en rechtvaardig is. Het woord ‘moraal’ heeft overigens soms een negatieve bijklank. Denk aan moraalridders (ethische betweters), dubbele moraal (meten met twee maten) of moraliseren (opdringen van normen en waarden). We leven in een tijd waarin een grote allergie is ontstaan voor het opgeheven vingertje, ook in Kantoren. Tegelijkertijd is er verwarring (zie hoofdstuk 10). Wat is er nou nog goed, wat is er nog waar?

In Plato’s opvattingen is het goede het ijkpunt van alle ideeën: zoals het zonlicht de dingen zichtbaar maakt, geeft het goede je toegang tot het ware. Het ware en het goede zijn dus ten diepste één. Ook het Schone is daarmee gerelateerd. Werkelijke schoonheid toont zich pas waar het goede zich manifesteert. We zeggen wel eens dat echte schoonheid van binnen zit. Het goede, het schone en het ware zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In dat opzicht is aperte smakeloosheid een teken aan de wand: er is dan hoogstwaarschijnlijk morele armoede.

Gebrek aan ethiek maakt cynisch

De maatschappij, dat ben jij! luidt een slogan waarmee de overheid jongeren probeert aan te sporen tot bewust en verantwoordelijk gedrag. Dezelfde jongeren die elke dag bij het betreden van hun schoolgebouw worden gecontroleerd op wapens. ‘Nederland schoon!’ prijkt op de vuilnisbakken bij de ingang van de supermarkt. Ook al zo’n campagne die burgers braver moet maken, vooral de tientallen zwervers, hangjongeren en toeristen die dagelijks voor de supermarkt zitten te picknicken en een enorme rotzooi achterlaten. Ik heb overigens nog nooit een medewerker van de grootgrutter met een bezem buiten gezien. Blijkbaar houdt voor hen de verantwoordelijkheid voor zwerfvuil op bij het passeren van de verkoper van de daklozenkrant.

Wat in Kantoren te zien is, de onvrede, het klagen en de verontwaardiging is niet van mensen die niets vinden en niet willen. Het komt van mensen die in dat vinden worden ontkend en in dat willen worden tegengewerkt.

Er is een ‘gebrek aan normen en waarden’ zegt de regering, de Christelijke partijen voorop. Ook het ‘negativisme’ wordt gehekeld, door Balkenende in een interview met de Volkskrant (18/05/05), die daarmee eindelijk de tongen eens losmaakt. Hij heeft wel gelijk, denk ik. Er ís veel negativisme. Klagen zit ons in het bloed (zie hoofdstuk 1), het is de ‘tweede natuur van de Nederlander’ (Utrechts Nieuwsblad, 06/04/05 ). Maar het probleem is niet dat er geen normen en waarden zouden zijn.

Als Theo van Gogh wordt doodgestoken laten de massale protesten en stille, dan wel luidruchtige tochten zien dat er behoefte is aan gerechtigheid. In Nederland is een nieuw woord uitgevonden: zinloos geweld. We kunnen dus nog onderscheiden, zinvol van zinloos. Maar er is frustratie; ‘wat kun je doen?’ Het is gemakkelijk om cynisch te worden in onze tijd. We hebben zoveel keuzes en zoveel vrijheden dat we alles drie kanten op kunnen redeneren. Alles is betrekkelijk, ‘hangt ergens van af’ en wordt goedgepraat vanuit begrip, respect, ja zelfs ontzag voor het individu (zie hoofdstuk 10). Er zijn geen kerkvaders, onderwijzers en politici meer die ons overtuigend de weg wijzen. De instituten die traditioneel opvoeding voor hun rekening namen – kerk, school en partij hebben aan belang ingeboet.

Afweging en balans

Afweging en balans

Toch is er hoop, vindt Karen Vintges (De terugkeer van het engagement, 2003)  Zij ziet achter het zogenaamde negativisme een hernieuwd engagement. De moderne mens doet aan ‘ethisch-spirituele zelfcreatie’. Ze bedoelt dat mensen zélf willen kiezen hoe en wanneer ze zich willen verbinden met de wereld en dat hun bijdrage veel meer actiegericht is. Niet meer gebaseerd op doctrines van een ‘instelling’ en ook blijft het niet bij een belijdenis. Liever helpen mensen ergens zichtbaar en direct. Daarbij wordt veel eigen initiatief genomen en bewust gekozen. In het rapport Landelijk Verenigd (Centraal Cultureel Planbureau, 2005) staat te lezen dat engagement is verschoven van traditionele verbanden naar ideële organisaties en vrijwilligerswerk. Het vermeende individualisme in de samenleving en het gevreesde nihilisme wordt door het CPB gerelativeerd.

Filosofische armoede op Kantoor

Deze observaties verbazen mij niet. Wat in Kantoren te zien is, de onvrede, het klagen en de verontwaardiging komt niet van mensen die niets vinden en niets willen. Het komt van mensen die in dat vinden worden ontkend en in dat willen worden tegengewerkt.

In organisaties spelen er wel degelijk ethische vragen, maar ze zijn meestal impliciet (worden niet aan de orde gesteld), onbeantwoord (er is niet goed over nagedacht), vanzelfsprekend (de oorsprong van bepaalde keuzes is in de vergetelheid geraakt) of opgedrongen (de leiding van het bedrijf dicteert de ‘algemene waarden’). Niet het gesprek van de dag maar de waan van de dag is de dagelijkse werkelijkheid op Kantoor. En daarin past geen ‘navelstaarderij’.

Joanna Ciulla (The working life, 2000) noemt organisaties moreel bankroet. In haar boek noemt zij de jaren ’90, met Business Process Redesign, als de tijd van verraad aan de werknemer, en daarmee dus als verraad aan zichzelf denk ik dan. Het contrast tussen economische voorspoed en enorme ontslaggolven in die tijd is inderdaad schokkend. Met de ‘global competition’ als voornaamste argument lieten grote organisaties hun ware gezicht zien, niet zelden in de kaart gespeeld door omvangrijke fusies. En in het kielzog van bedrijven zingen non-profitorganisaties en overheden hun deuntje mee, geholpen door ‘onvermijdelijke’ privatisering. Werknemers zijn meer dan ooit vervangbare productiemiddelen.

Naar een organisatie met geweten

Er is in de moderne organisatie een vreemd misverstand ontstaan: dat economische en juridische argumenten sterker zouden zijn dan spirituele en ethische argumenten. Dat misverstand wordt nu gelukkig langzaam maar zeker ingezien. Daarin ligt een kans voor organisaties om mensen gelukkiger te maken. Kantoren zullen veel meer ethische lading moeten krijgen. Maar hoe?

Esthetisch bewustzijn ontwikkelen: Aangezien smakeloosheid een indicator is voor morele armoede lijkt het logisch dat we meer interesse moeten hebben in schoonheid. Ik zie soms wel eens werkelijk mooie werkomgevingen, en zij hebben een zeer positieve uitwerking op het werkklimaat. De scheidslijn tussen schoonheid en oppervlakkige opsmuk is echter dun. Als een nieuw Kantoor snel verloedert is er vaak al iets mis. Esthetische kwaliteit is meestal duurzaam. Overigens is zij beslist niet alleen uiterlijk en tastbaar. Ook abstracties kunnen ‘esthetisch’ zijn, zoals een harmonieuze structuur, een elegante beslissing, een ritmisch werkproces of een kleurrijk betoog. Kunstzinnigheid (zie hoofdstuk 30) op Kantoor is belangrijk. We moeten niet uitsluitende vragen stellen als: ‘is het effectief?’, of  ‘is het volgens afspraak?’,  maar ook ‘is het mooi?

Als commitment gereduceerd wordt tot werktijd, en vertrouwen tot een contract, dan verliezen deze termen hun morele betekenis en gaat de werkplek moreel failliet

Strategische keuze voor ethiek: In onze ‘samenleving van organisaties’ (hoofdstuk 9) is het Kantoor één van de belangrijkste knooppunten van morele maatschappelijke beïnvloeding, waarmee waarschijnlijk alleen de massamedia kunnen wedijveren. Organisaties hebben de plicht deze macht ten goede aan te wenden. Zij kunnen beginnen door verantwoordelijkheid te nemen voor wat zij aanrichten in de wereld (hoofdstuk 33). Het spreekt voor zich dat de top hierin een belangrijke voorbeeld functie heeft. Dat dat niet zonder risico is ondervond Anita Roddick (Business as unusual, 2001), oprichtster van The Body Shop, die – toen haar verantwoorde onderneming eenmaal een miljardenbedrijf was geworden – een storm van aantijgingen te verwerken kreeg. De principes uit haar bevlogen verhalen zouden in de praktijk met voeten getreden worden. In de ondertitel van haar ‘company biografy’ werd op de paperback versie een jaar later het woord triumph vervangen door jouney. Inmiddels is zij ‘activiste’ in de anti-globaliseringsbeweging.

Opnieuw de waarheid leren spreken: Ik denk dat vraagstukken over ethiek, moraal, zingeving en verantwoordelijkheid eenvoudigweg op de agenda moeten komen. Ook Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) ziet dit als een van de belangrijkste wapens tegen het ontstaan van corruptie in organisaties. Kantoorbewoners moeten geholpen worden in het ontwikkelen van hun ethisch bewustzijn. De ingredieënten hiervoor zijn: het echt durven onderkennen van problemen, het identificeren van eufemismen (versluierend taalgebruik), het bespreekbaar maken van dilemma’s en het toelaten van kritisch vermogen (zie hoofdstuk 30). In de strijd tegen collectieve rationalisaties (zie hoofdstuk 12) moet er meer waarheid komen. Robert Quinn (De brug bouwen terwijl je er over loopt, 2004) stelt dat we daarbij allereerst onze hypocrisie onder ogen moeten zien: het verschil tussen wat we beweren en wat we doen. En dat kan pijn doen.

Het schone...

Het schone…

Eerst jezelf ontdekken, dan elkaar vinden: Het lijkt simpel en dat is het ook. Ga met mensen in de organisatie gewoon de dialoog aan. Het ontdekken van ‘jezelf’, hoe zweverig dat ook moge klinken, is het belangrijkste wapen tegen morele armoede en vervreemding (zie hoofdstuk 38). Dat gesprek mag niet ontaarden in een strijd over gelijk en ongelijk. Er moet juist openheid ontstaan over waar mensen in geloven. Daar is hulp bij nodig om de weg naar binnen te vinden. Veel mensen weten niet meer goed waar ze voor staan, of durven er niet voor uit te komen. Ik heb echter als adviseur gemerkt dat je met een beetje begeleiding tot bijzonder inspirerende gesprekken kunt komen. Dit vraagt om moed van Kantoorbewoners: in organisaties waar angst regeert (zie hoofdstuk 13) is de drempel wat groter, en moet er vertrouwen worden gewonnen. Managers kunnen daarin rolmodel zijn, vooral door zich kwetsbaar op te stellen. En door te stoppen met liegen. Ze moeten ethische dilemma’s in de organisatie niet uit de weg gaan, maar juist aankaarten. Bespreekbaar maken.

Kritische vragen stellen: Er zijn van de vragen, die worden eigenlijk niet gesteld. Toch zijn ze waardevol, om op een meer fundamenteel niveau na te denken. Dat roept veel weerstand op, want er is haast en resultaatverslaving. Er is veel ongeduld op Kantoor, mensen vinden een presentatie van een kwartier al te lang. Spannende vragen zijn: Heeft deze organisatie eigenlijk wel bestaansrecht? Kan ik mij echt verenigen met de doelen? Moet deze organisatie haar werknemers gelukkig maken? Koopt mijn werkgever met een salaris ook mij? Is maximale winst hetzelfde als optimale winst? Welke waarden zou je voor deze organisatie nooit opgeven? Is het eerlijk dat managers (zoveel) meer verdienen? Heeft iedereen hier gelijke kansen en is dat wenselijk? Het is gemakkelijk om deze vragen vluchtigjes af te doen; een antwoord is immers zó gegeven. Het gaat erom dóór te vragen, te confronteren, naar bínnen te gaan. De weg van oppervlakkigheid naar onverschilligheid is immers maar kort.

Verschil moet er zijn: Ethiek en diversiteit staan van nature op gespannen voet met elkaar. Als iedereen verschillende waarden heeft en iedereen naar eigen inzicht leeft,  zullen organisaties niet ver komen. Diversiteit is tegenwoordig een vanzelfsprekend doel, er worden zelfs diversiteitsmanagers aangesteld op Kantoren. Maar hoe vaak heeft men zich wérkelijk afgevraagd wat een organisatie aan moet met al die diversiteit? De meeste Kantoren zijn nog steeds bastions van eenzijdigheid (zie hoofdstuk 14) en helemaal niet ingericht op het omgaan met diversiteit. Toch zullen organisaties van de toekomst met dit dilemma moeten leren omgaan. Het opdringen van algemene ‘corporate values’, of in ieder geval de, vaak vruchteloze, poging daartoe, is gewoon niet meer van deze tijd. De uitdaging zal worden mensen te verenigen die min of meer uit ‘hetzelfde hout gesneden’ zijn. Wat niet wil zeggen dat ze er exact hetzelfde uitzien. Organisaties moeten netwerken worden van lifetime-commitment in plaats van lifetime-employment (zie hoofdstuk 36), met binding op basis van persoonlijk contact en commitment. Men moet elkaar daar vinden op basis van verstand én gevoel én waarden.

Meer filosofie op Kantoor

Volgens Arnold Cornelis (De vertraagde tijd, 1999) is filosofie in de huidige samenleving onmisbaar. Werkgevers kunnen wat mij betreft daarin het voortouw nemen. We hebben op Kantoor een gesprek nodig over wat mensen drijft, waar mensen gelukkig van worden en wat het juiste is om te doen in deze wereld. Het is mijn overtuiging dat een dergelijk gesprek bij Kantoorbewoners in goede aarde zal vallen. Het zal de onderlinge verbondenheid en de zinvolheid van het Kantoorleven vergroten. Dat betekent dat managers moeten ophouden met te bedenken wat belangrijk is vóór medewerkers, en dat ze daadwerkelijk moeten gaan luisteren. Het betekent dat ze veel meer lef moeten tonen in het innemen van standpunten, moeten stoppen met gekonkel en politieke spelletjes. MBA’s en managementscholen kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Zij moeten mensen afleveren die kunnen nadenken over het Goede, het Schone en het Ware. Het uitzetten van nieuwe managers in het wild die alleen maar kunnen denken in kwaliteitssystemen, cashflow en portfolioanalyses is bijzonder slecht voor het ecosysteem in Kantoren.

Kantoorbewoners willen liever deel uitmaken van een gemeenschap die ergens voor stáát. Waar verbondenheid en waarachtigheid hoog in het vaandel staan. Vrijheid, gelijkheid en broederschap waren de leuzen van de Franse revolutie. Waarom treffen we dergelijke leuzen zo weinig aan in het logo en in slogans van ondernemingen? Dat bedrijven leugens kunnen verkopen, de natuur kunnen verwoesten en werknemers kunnen vervreemden, dat weten we nu wel. Laten ze ook maar eens een ander gezicht tonen.

En dan nog dit: het moge duidelijk zijn dat het optuigen van een ethische code absoluut onvoldoende is. Integendeel: ik denk dat het gevaar van gedragscodes juist is dat het noodzakelijke morele bewustzijn wordt afgekocht. Veilig opgeborgen in de spreekwoordelijke dode letter. Ook het publiceren van hoogdravende missies en belijdenissen helpt niet. Hoe verder ze afstaan van de praktijk – en dat doen ze vaak – hoe meer vervreemding ze in de hand werken.  

18. Een psychische gevangenis

Over een zelfgemaakte kooi van gedachten en opvattingen

Als je tegen een gewone Kantoorbewoner zou zeggen dat het Kantoor niet bestaat zal deze je waarschijnlijk aankijken alsof je gestoord bent. Hij zít immers elke dag in dat Kantoor en krijgt elke maand betááld door het Kantoor. Toch zou het hem kunnen helpen om eens van een afstand naar de organisatie te kijken en zich te realiseren dat hij misschien schepper is van zijn eigen omgeving. Dat voorrecht is niet alleen aan de grote baas voorbehouden.

Processen van betekenisgeving

De idee dat mensen hun werkelijkheid als het ware zelf creëren wordt ook wel constructivisme genoemd. Dat deze gedachte niet alleen maar zwaar theoretisch is blijkt wel uit het dagelijks taalgebruik, waarin het heel gewoon is met relativeringen te werken. Bijvoorbeeld als we zeggen dat iets ‘een kwestie van smaak’ is. Blijkbaar kan één ding door verschillende mensen heel verschillend opgevat worden. In dat geval gaan we er nog van uit dat zo’n ‘ding’ er is en dat je je er een mening over kunt vormen. Sommigen zijn nog radicaler, en vragen zich af dat ding er in de eerste plaats eigenlijk wel is.

Ook in de organisatiekunde is deze vraag luid en duidelijk doorgedrongen (zie hoofdstuk 17). De titel van een boek uit 1998 van Bahlmann en Meesters is veelzeggend: De organisatie die nooit bestond. Stel je voor dat dat het geval is, dan zou dat kunnen inhouden dat het Kantoor, waar zovelen zich aan ergeren, er eenvoudigweg niet is. Dat scheelt een hoop ongenoegen.

Plato’s grot
De idee dat ‘de’ werkelijkheid niet ‘zomaar’ bestaat is niet nieuw. Plato schrijft in zijn belangrijkste werk De staat (Politeia = tevens de naamgever van het woord politiek, en wordt ook wel eens de ‘eerste utopie’ genoemd, zie hoofdstuk 24) een parabel over mensen die gevangen zitten in een grot. Hij schetst deze stumpers, vastgeketend aan een muur. Ze zien elkaar niet. Achter hen loopt een weg waar mensen lopen die van alles meetorsen: voorwerpen, dieren. En dáár weer achter woedt een vuur. Het enige dat de gevangenen zien, is de schaduw van de voorwerpen op de muur tegenover hen. Dat ervaren zij als de werkelijkheid. Geen wonder als dat het énige is dat je kunt waarnemen. Denk je eens in, houdt Plato ons voor, dat nu één van hen los gemaakt werd, en met eigen ogen zou zien dat er méér is dan alleen die schaduwen! Nadat hij zich drie keer in de ogen gewreven heeft moet hij toch inzien dat zijn schaduwwereld niet ‘de’ werkelijkheid was. En wat zou er gebeuren als hij dit enthousiast aan de nog geketende broeders in de grot kwam vertellen? Die zouden hem heus niet zomaar geloven, maar eerder weghonen. En zo is het nou met alle mensen gesteld. Plato filosofeert dat ‘de’ werkelijkheid in principe door ons mensen niet kenbaar is zolang wij gevangen zitten in het waarnemingsinstrument dat mens heet. Gareth Morgan gebruikt dit verhaal in Images of organization (1986) om te onderzoeken of je organisaties zou kunnen opvatten als een door mensen gecreëerde werkelijkheid, als een ‘psychische gevangenis’. Psychisch, omdat het een gedachteconstructie is. Gevangenis, omdat mensen zich vaak niet los kunnen denken van de zelf bedachte wereld.

De manier waarop we het probleem zien is het probleem. Problemen zijn er niet gewoon, ze worden net zo goed als de eventuele oplossingen door ons gemaakt.

Als je goed luistert naar Kantoorbewoners dan gebruiken ze veel woorden waarmee ze laten zien dat ze zich opgesloten voelen. Ze zeggen ‘Het moet’ of ‘Zo is het nou eenmaal’. Ze praten over veranderen alsof het een onontkoombaar gegeven is. En over klanten en aandeelhouders alsof die hen voortdurend dingen kunnen opleggen. Ze gebruiken veel subtiele taal waarin ze laten zien dat ze de controle over de werkelijkheid buiten zichzelf leggen (zie hoofdstuk 32). Maar als ‘het een noodzaak is dat’, dan wordt vergeten dat die noodzaak zelf bedacht is.

Een stalen kooi
Karl Weick beschrijft in Sensemaking in organizations (1995) hoe mensen via betekenisgeving ‘de’ werkelijkheid construeren. Hij doelt op het actieve proces van mensen waarbij zij letterlijk werkelijkheid máken. Hij onderscheidt betekenisgeving van interpretatie, omdat dit laatste veronderstelt dat er al een kant-en-klare werkelijkheid zou zijn, die nog slechts geïnterpreteerd, begrépen of verklaard hoeft te worden. Wie ‘interpreteren’ zegt gaat er vanuit dat de werkelijkheid, die het onderwerp van interpretatie is, er ‘gewoon is’. Weick gaat een stap verder door te stellen dat zelfs die werkelijkheid in ons proces van betekenisgeving gecreëerd wordt, dus níet alleen de interpretatie ervan.

Een stalen kooi

Een stalen kooi

Een voorbeeld in Kantoren is het oplossen van problemen. Het gaat er volgens Weick niet alleen om hoe men in een subjectief proces van alternatieven afwegen en interpreteren tot een oplossing komt. Het gaat er in de eerste plaats om hoe men het probleem definieert. De manier waarop we het probleem zien, ís het probleem. Problemen ‘zijn’ er niet ‘gewoon’; ze worden net zo goed als de eventuele oplossing door ons gemáákt.

Organisaties kunnen worden opgevat als een resultaat van betekenisgeving tussen mensen. Weick maakt een onderscheid tussen intersubjectieve (=tussen mensen) betekenisgeving en generieke (=algemene) betekenisgeving. Met het eerste bedoelt hij de betekenissen die ontstaan in interactie tussen mensen. Met het tweede bedoelt hij zoiets als het verschijnsel dat betekenissen op een gegeven moment ‘algemeen waar’ kunnen worden, lós van de personen die in de eerste plaats deze betekenissen hebben geschapen. Organiseren bevindt zich precies tussen deze twee vormen van betekenisgeving in. Hierdoor is het mogelijk dat mensen Kantoren als écht ervaren, als wáár en hard. Betekenissen worden ‘gestold’ in schema’s, afspraken, regels, voorschriften, handboeken, scripts en structuren. Ze worden dus ‘generiek’. Dit proces wordt ook wel reïficatie genoemd (zie hoofdstuk 26), de neiging om abstracte concepten op te vatten als concrete dingen. Werknemers, managers en adviseurs benaderen het Kantoor als iets dat altijd al bestond, iets dat een eigen bestaansrecht heeft, en ‘vergeten’ dat het een schepping van mensen is geweest. Organisaties worden geïnstitutionaliseerd en kunnen zelfs hun eigen scheppers gaan domineren. Het proces van betekenisgeving draait als het ware om: Kantoren gaan medewerkers beheersen en niet omgekeerd! En zo vinden Kantoorbewoners zich verbaasd terug als slachtoffer van een Kantoorlog die ze zelf hebben uitgeroepen.

Burrel en Cooper wijzen erop dat Weber in 1947 dit ‘proces van bureaucratiseren’ beschreef als een institutionalisering van organisaties. Hij was dus niet zozeer de man die de bureaucratie als ideaaltype voorschreef, zoals nu vaak gedacht wordt. Veeleer beschreef hij hoe in de zich moderniserende samenleving een toenemende rationalisatie aan het voltrekken was, waarbij organisaties zich langzamerhand als ‘stalen kooien’ gingen ‘gedragen’.

Geluk is ook niet alles

In de dagelijkse praktijk van Kantoren zijn er inmiddels veel managers en medewerkers die op één of andere wijze gevoelig zijn voor de gedachte dat organisaties irrationeel zijn en voortkomen uit de hersenspinsels van mensen. En tóch blijft deze opvatting voor de meesten steken bij een wat abstracte en onwerkelijke kijk op het Kantoor. Er kan leuk over gefilosofeerd worden onder leiding van een trainer van buiten, maar daarna moet iedereen weer druk ‘aan de slag’. Vrijwel alle bewuste gedrag in organisaties wordt nog steeds uitgevoerd in de stilzwijgende afspraak dat het ‘rationeel’ is. Er wordt vooral gewerkt aan logische oplossingen en praktische verklaringen. Zelfs ‘motiveren’ wordt hoofdzakelijk opgevat als ‘aansporen’ en eventueel ‘verleiden’. Zolang je het voor medewerkers ‘aantrekkelijk’ maakt, of ‘duidelijk’, gaan ze vanzélf doen wat er van hen verlangd wordt. De meeste managers, en ook veel adviseurs, denken wat dat betreft nog vooral in een rationele stimulus-respons modus.

Irrationeel gedrag op Kantoor
De psychologie heeft ons opgezadeld met een officiële lezing over normaal en abnormaal gedrag. Hoewel in de loop der jaren de opvattingen hierover veel minder veroordelend zijn geworden, is de gemiddelde mens nog steeds onvoorstelbaar normatief als het gaat om gedrag van anderen (en zichzelf). Ook in Kantoren heeft men een uitgebreid repertoire van normen en waarden waartegen elk gedrag van medewerkers wordt ‘beoordeeld’. Sterker nog: deze beoordeling wordt tegenwoordig rechtstreeks gekoppeld aan beloning! Als dat geen stimulus-responsdenken is.

Maar mensen zíjn geen dieren die uitsluitend mechanisch reageren op prikkels uit de omgeving of handelen uit aangeboren instincten. Zij kennen behoeftes, driften, angsten en emoties. Zij hebben een zelfbeeld en een geschiedenis. Een besef van tijd waarin verleden en toekomst elkaar raken. Ze kunnen een discrepantie ervaren tussen wens en werkelijkheid en aldus ‘problemen’ maken. En al deze typisch menselijke kenmerken spelen een belangrijke rol in het proces van betekenisgeving dat organiseren heet. Mensen scheppen met elkaar een constructie die ze de werkelijkheid noemen en ervaren deze werkelijkheid als waar. Ik wil twee speciale varianten hiervan bespreken: de self-fulfilling prophecy en cognitieve dissonantie.

De self-fulfilling prophecy   
Paul Watzlawick, een in de VS werkende Oostenrijks psychotherapeut,  schrijft in 1983 een ‘Handleiding voor ongelukzoekers’ (Geluk is ook niet alles). Hij gebruikt bitterzoete ironie om mensen duidelijk te maken dat ze veel van hun ongeluk in feite zelf creëren. Zijn aanpak is het gedrag waarmee ze dit bereiken juist vóór te schrijven en te adviseren. In de psychotherapie – en ook in de advieskunde – wordt dit wel een paradoxale interventie genoemd. Eén van de meest kernachtige concepten die hij bespreekt is de self-fulfilling prophecy. Hij laat zien dat als je maar lang genoeg jezelf rondwentelt in een sombere betekenis deze vanzelf uitkomt. Zichzelf waarmakende voorspellingen hebben volgens hem een ‘magische werkelijkheidscheppende werking’. In een Kantoor zullen ongelukkige medewerkers er natuurlijk alles aan doen om de bewijzen voor hun ellende te vinden. En managers evenzeer! Hoe meer stoptekens de politie neerzet, hoe harder burgers zullen proberen ze te negeren, zegt Watzlawick. Hoe meer instructies een manager aan zijn medewerkers geeft, hoe afhankelijker zij uiteindelijk van deze instructies zullen worden.

Cognitieve Dissonantie
Leon Festinger was de man die in 1957 Cognitieve Dissonantie als fenomeen introduceerde. Dit is de spanning die ontstaat wanneer iemand er twee tegenstrijdige (dissonante), maar met elkaar samenhangende betekenissen (cognities) op na houdt. Zo’n cognitie kan een oordeel, een overtuiging, een gedrag of een gedachte zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘Ik loop fluitend door het Kantoor’ is géén dissonant paar van betekenissen. En ‘Ik hou van mijn werk’ en ‘Ik hou van mosselen’ is niet samenhangend, dus ook niet dissonant. Maar de combinatie ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘In elke rookpauze sta ik te klagen’ is wél dissonant. Festinger (en talloze onderzoekers ná hem) keek wat mensen doen wanneer ze tegenstrijdige opvattingen hebben. Eén van de ‘strategieën’ blijkt te zijn dat je één van de betekenissen (meestal onbewust) gaat ombuigen in de richting van de andere betekenis. Een klagende medewerker zou, wanneer je haar op het Klagen wijst, bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Persoonlijk vind ik het werk wel leuk, maar ik vind het zo rot dat mijn collega’s er de balen van hebben’. Of deze persoon zou zelfs kunnen ontkennen dat ze aan het klagen was (zie hoofdstuk 1). Of de ander ervan proberen te overtuigen dat het wel op klagen léék, maar dat het eigenlijk uit betrokkenheid komt. Het nadeel van deze strategie is dat er in principe niet zoveel verandert, tenzij je ook nog werkelijk gaat geloven in de ‘verbogen’ betekenissen. Onderzoek laat zien dat dit inderdaad vaak gebeurt.

Van rationalisatie naar corruptie
Van irrationeel gedrag naar rationalisatie naar corruptie; dat zijn maar kleine stappe, betogen Vikas Anand e.d. (Business as usual, 2004). Zij onderzochten organisaties waar op grote schaal corruptie voorkwam, wat begin van dit millennium tot een golf van schandalen leidde; Enron, Arthur Andersson, Worldcom en in eigen land Ahold en Shell. Zij vroegen zich af hoe grote groepen werknemers lange tijd mee konden werken aan gedrag dat overduidelijk ‘onethisch’ was (zie hoofdstuk 34). Hiervoor zijn twee mechanismen verantwoordelijk: collectieve rationalisatie en socialisatie.

Rationalisaties gebruiken we volop om ons gedrag te rechtvaardigen, maar blijkbaar doen we dat ook collectief. De strategiën daarbij zijn:

  • ontkennen van verantwoordelijkheid: ‘ik was niet in de positie om’
  • ontkennen van schade: ‘het had erger kunnen zijn’
  • ontkennen van het slachtoffer: ‘ze hebben er zelf voor gekozen’
  • sociale vergelijking: ‘wie ben jij om ons te veroordelen?’
  • hogere loyaliteiten: ‘het is voor het grotere goed’
  • rekening opmaken: ‘ik heb óók al zoveel goeds gedaan’

Deze tactieken, die vaak in de corrupte organisatie ingesleten zijn geraakt worden nog eens versterkt door mechanismen van socialisatie. Nieuwkomers die het niet zien zitten wat er gebeurt vertrekken snel en houden dus het systeem in stand. Zij die blijven raken stap voor stap vertrouwd met de misstanden en gaan het steeds ‘normaler’ vinden. Daarbij geholpen door vriendelijk collega’s die inmiddels volledig in de psychische gevangenis opgesloten zitten.

De vrijheid van de schepper
Ik ben gecharmeerd van de constructivistische benadering van organiseren. In de eerste plaats vind ik het intellectueel interessanter om te kijken hoe de werkelijkheid niet vast maar vlottend is. Hoe ze telkens weer opnieuw gecreëerd wordt in de stroom van onze gedachten, waarnemingen en gesprekken. Ik merk dat ik Kantoren véél beter begrijp als ik ze mag zien als een verzameling illusies, placebo-effecten, vooroordelen, fata morgana’s, self-fulfilling prophecies, doelredenaties, generalisaties, mind-fucks en dromen. Kortom: als ik ze niet hóéf te zien als logische en rationele machines. Want zo erváár ik ze niet. In de tweede plaats geeft deze benadering mij vertrouwen en hoop. Op een toekomst waarin we misschien weer bewuster omgaan met onze eigen scheppingen. Hoe moeilijk en paradoxaal het ook is: we kúnnen door bewustwording en reflectie dichter bij het creatieproces komen waarin we ons eigen ongeluk maken. Wie constructivisme radicaal opvat zal zeggen dat we nóóit meester zullen worden óver ons eigen scheppingsverhaal, in die zin zijn we voor altijd opgesloten in onze psychische gevangenis. Maar ik denk dat we wel dicht bij de uitgang kunnen komen.

Tenslotte nog een waarschuwing. Een solopsist is iemand die de betrekkelijkheid van de werkelijkheid zó ver heeft doorgevoerd, dat hij geen enkel bewijs meer heeft voor het bestaan van anderen. Zo iemand raakt in een kentheoretisch zwart gat en is ten diepste eenzaam. Dat wens ik Kantoorbewoners niet toe. Maar het zou hen helpen te beseffen dat mensen níet rationeel zijn en dat we in een continu proces van betekenisgeving zitten. Wie zichzelf schepper maakt van de wereld eigent zichzelf de mogelijkheid toe om er gelukkig te worden.