35. In verbinding

Over een toekomst met samenhang en eenheid

Een groeiende stroom publicaties, theorieën en oproepen van ex-presidenten, royalty, overige beroemdheden en milieu- en hulporganisaties vertelt  ons dat er dringend behoefte is aan meer samenwerking en verbinding in de samenleving. En liefst op wereldschaal. Maar ook in kleiner verband, in Kantoren, wordt het tijd om meer in gehelen te denken. In de organisatie van de toekomst zullen scheidslijnen plaats maken voor bruggen.

Op weg naar wij

Jaap Westerbos (Wereld wijd wij, 2004) is in ons land hartstochtelijk pleitbezorger van het wij-denken. In Ode (nummer 63) schrijft hij Nu Wij! Een artikel waarin hij zijn hoop op een meer collectieve en verbonden wereld beschrijft: ‘De wereld lijkt zich voor te bereiden op een mondiale transitie van een egoïstisch bewustzijn dat was gericht op overleven, naar een algemeen bewustzijn dat de hele kosmos en evolutie omvat. Niet meer ieder voor zich, maar ieder voor allemaal’. Hij erkent dat deze boodschap door de eeuwen heen al vaker geklonken heeft, maar nu is het echt anders vindt hij. De uitdagingen waarvoor de wereldgemeenschap staat zijn vrijwel allemaal mondiaal van aard, aldus Westerbos, en daarom heeft het geen zin deze problemen lokaal aan te pakken.

Door ons niet meer verbonden te weten noch te voelen met het geheel van leven, maar onszelf de eigenaar te denken van de aarde en al wat daar op leeft en groeit, zijn we haar gaan vernietigen (Irene van Lippe-Biesterveld).

Clare Graves werkte aan dezelfde universiteit in New York als de beroemde motivatiepsycholoog Abraham Maslow. Graves ontwikkelde er een theorie over de ontwikkeling van wereldvisies en waardesystemen in de menselijke cultuur door de geschiedenis heen: Spiral Dynamics. Hij heeft zijn ideeën zelf maar op bescheiden schaal aan de man kunnen brengen. Na zijn overlijden in 1984 waren het Don Beck en Chris Cowan die het grote publiek wisten te bereiken en de theorie verder uitwerkten. Spiral Dynamics was geen onmiddellijke hit, maar het succes neemt langzaam maar gestaag toe.

In Spiral Dynamics wordt de ontwikkeling van cultuur voorgesteld als een spiraal van elkaar opvolgende wereldvisies, een soort set van basisparadigma’s die een tijdlang in een cultuur domineren. De ontwikkeling van dezed wereldvisies vertoont een heen-en-weer bewegen tussen nadruk op het individu (‘express self’) versus nadruk op het collectief (‘sacrifice self’). Culturen kunnen daarin verschillen. De Verenigde Staten leggen nog sterk de nadruk op individuele competitie, persoonlijk succes en ondernemerschap, terwijl in veel West-Europese landen meer aandacht is voor verbondenheid, synergie, integratie van meerdere perspectieven, acceptatie van verschillen en aandacht voor het milieu. Intuïtie en zelfexpressie zijn belangrijk. In de toekomst zullen holisme en spiritualiteit gaan overheersen, het onderscheid tussen ik en wij wordt van ondergeschikt belang. De nadruk ligt op ‘wij’.

Er zijn verschillende typen argumenten die erop wijzen dat dit ‘wij’ steeds meer aandacht zal krijgen.

Rationeel-pragmatische argumenten vertellen ons dat we als mensheid een aantal problemen gecreëerd hebben waarvoor de oplossing uitsluitend in verbinding op mondiaal niveau gezocht kan worden. Michael Gorbatsjov (Mon manifeste pour la terre, 2002) heeft daarom het Groene Kruis opgericht, (analoog aan het Rode Kruis) voor ecologische vraagstukken op wereldschaal. Jean-Francois Rischard, vice-premier van de Wereldbank, identificeert twintig mondiale problemen en twintig manieren om ze op te lossen (High noon, 2002). Hij signaleert op wereldschaal een ‘ongekende complexiteit’ en pleit voor geïntegreerde oplossingen. Samenwerking is onontkoombaar.

Economische, sociale en politieke ontwikkelingen wijzen voortdurend in de richting van eenwording en samenwerking. Ook wetenschappers denken steeds meer in ‘gehelen’. Biologen wijzen er bijvoorbeeld op dat het beeld van een voedselketen van elkaar beconcurrerende soorten te eenzijdig is. Steeds meer wordt gedacht in ecosystemen van soorten die elkaar nodig hebben, in leven én dood. Het idee van een biologische hiërarchie met de mens als kroon op de schepping wankelt.

Filosofisch-spirituele argumenten voor het werken aan meer verbinding zijn er volop en klinken al eeuwen lang. In alle wereldgodsdiensten neemt eenheid een prominente plaats in. Vrijwel alle grote filosofen gebruiken de techniek van het onderscheiden van begrippen, maar wijzen altijd weer op de verbondenheid daartussen. Ook wetenschappers die het filosofische pad kozen, zoals natuurkundige David Bohm en de bioloog Rupert Sheldrake, vertellen over eenheid en samenhang (zie hoofdstuk 20). Zij refereren beiden aan het werk van Carl Gustav Jung. Hij is minder geaccepteerd in de academische wereld dan Freud. Tijdens mijn studie psychologie aan de Universiteit van Utrecht werd hij vrijwel genegeerd. Toch is zijn invloed zeer groot en telt hij talloze bewonderaars. Een belangrijk begrip dat hij in de wereld gezet heeft is het zogenaamde collectief onderbewuste. De mensheid zou in een diepe, onbewuste laag met elkaar verbonden zijn.

Met het afnemend belang van de traditionele kerkelijke invloeden is er de laatste decennia ruimte ontstaan voor ‘alternatieve’ levensovertuigingen. In het westen wordt al jaren druk geflirt met oosterse filosofie, en deze baseert zich sterk op samenhang, holistisch denken en de verbondenheid van alles in het universum. De hype rondom ‘tao voor managers’ is weliswaar over, maar de belangstelling is er nog steeds. Steeds meer mensen hebben inmiddels een eigen levensovertuiging gevormd, en hoeven – zo lijkt het – niet meer een kant-en-klare levensbeschouwing over te nemen. Er is volgens mij eigenlijk weinig nihilisme en scepsis: de opvattingen zijn echter niet collectief en veel minder zichtbaar. Was je vroeger openlijk Katholiek, Protestants of Joods, tegenwoordig is wat je gelooft een privézaak. En zéker op Kantoor wordt daar weinig over uitgewisseld.

Sociaal-psychologische argumenten wijzen op de enorme sociaal-maatschappelijk behoefte aan verbondenheid. Eenzaamheid en versplintering in onze samenleving is een groeiend probleem. Het aantal éénpersoons huishoudens in – zeker in de steden – de meerderheid aan het worden. Mensen klagen steen en been over de verharding en het toenemende egoïsme in de maatschappij. De intense eendrachtigheid in stille tochten, bij plechtigheden van het Koninklijk Huis en bij sportwedstrijden van nationaal niveau zijn tekenen aan de wand. Na decennia van ontwikkeling en verheerlijking van individuele ontplooiing (zie hoofdstuk 10) is er behoefte aan méér dan de zelf-actualisatie die in het denken van Abraham Maslow als het hoogst bereikbare geldt. Eén van mijn beste vrienden organiseerde in 2004 op eigen initiatief de Nationale Vergeet-me-niet-dag op de laatste zondag van juni, voor vereenzamende bejaarden. Het ministerie kreeg er lucht van en adopteerde het idee. Dit jaar is de dag herhaald en de belangstelling groeit.

De welvaart is in ons land van ongekend niveau, voor velen is het verzadigingspunt bereikt. Misschien duurt het nog lang, maar het ruikt al naar behoefte aan ‘meer’: niet kwantitatief maar kwalitatief. De tijd lijkt mij rijp voor meer zingeving, saamhorigheid en solidariteit, in de samenleving, in buurten, verenigingen, zelfs in virtuele communities, maar zeer zeker ook in arbeidsorganisaties.

Meer samenhang op Kantoor

Organisaties zijn bedoeld om de vermogens van meerdere mensen samen te brengen in een geheel dat sterker is dan het vermogen van de enkeling. Soms wordt eenvoudigweg een lineaire sterkte nagestreefd, zodat de organisatie een simpele optelling is van individuen. Maar meestal is synergie het doel: de optelsom stijgt uit boven zichzelf. Je zou verwachten dat in organisaties, als samenwerkingsverband, het collectief belangrijk is. Op papier is dat ook wel zo, maar in de praktijk is het bijzonder moeilijk om de voordelen van het collectief daadwerkelijk te oogsten. Er doet zich dus een ongelukkige tegenstelling voor. De noodzaak tot samenwerking lijkt in groot contrast te staan met het gevoel dat veel Kantoorbewoners dagelijks hebben. Zij ervaren juist mínder binding met het alsmaar veranderende bedrijf. Zij voelen zich langzaam maar zeker vervreemd van hun schaalvergrotende organisatie (zie hoofdstuk 9), samenwerking krijgt steeds meer een vluchtig en virtueel karakter: het collectief dreigt een papieren kwestie te worden.

Vergeet elkaar niet

Vergeet elkaar niet

Erkennen van samenhang
Een reductionistisch wereldbeeld (zie hoofdstuk 19) helpt organisaties niet langer om de problemen op te lossen die ze tegen komen. Het Kantoor is geen klok met radertjes. De uitdaging is om de samenhang te zien tussen ‘welvaart’ en ‘welzijn’: ze zijn geen voorwaarde of uitkomst van elkaar, ze zijn verbonden. En zo is het ook met ‘denken’ en ‘voelen’, dat is vaak nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Een beslissing is vrijwel nooit rationeel te nemen, alleen een computer kan dat doen. Dit geldt eveneens voor ‘binnen’ en ‘buiten’. Het heeft geen zin je naar buiten toe anders voor te doen dan je van binnen waar kunt maken en omgekeerd. Dezelfde redenering kun je maken voor talloze paren van ogenschijnlijk onverbonden, of zelfs tegenstrijdige begrippen. Dus veranderprocessen die gericht zijn op het geïsoleerd ‘ingrijpen’ in de structuur hebben altijd invloed op en worden beïnvloed door de cultuur van de organisatie. Staven uitknijpen en geloven dat de lijn geen pijn heeft: men denkt nog steeds dat het bestaat. Medewerkers trainen terwijl het management ongemoeid wordt gelaten, het is nog altijd dagelijkse kost.

Niet bang zijn voor complexiteit
Peter Senge (zie hoofdstuk 20) zegt dat moderne organisaties veel te complex zijn om nog in eenvoudige oorzaak-gevolgrelaties te denken. We moeten leren denken in termen van complexiteit en verbinding. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De ketens van oorzaak en gevolg zijn niet alleen oneindig veel langer en complexer dan we kunnen beseffen, ze zijn eenvoudigweg niet te detecteren. In organisaties van de toekomst zouden we veel meer moeten durven accepteren dat we lang niet altijd resultaten kunnen garanderen, zéker niet waar het ‘zachte’ veranderprocessen betreft.

Niet alleen plaatst het erkennen van complexiteit grote vraagtekens bij de mogelijkheden en manieren van beïnvloeden van organisaties. Het vraagt ook om een andere manier van organisaties begrijpen. We hebben meer nodig dan uitsluitend ons verstand, om te doorgronden wat zich in complexe organisaties afspeelt. Ik denk dat een grotere plaats ingeruimd moet worden voor ‘aanvoelen’ of intuïtief begrijpen van wat er ‘aan de hand is’. Leerspecialist Guy Glaxton noemt dat de ‘power of soft thinking’ (Wise up, 1999). Dit vraagt om minder woorden, minder analyse, minder ratio, minder hard proberen, minder focussen, minder versnellen: allemaal kenmerken van ‘hard thinking’. Voor met name managers en adviseurs is dit een geweldige uitdaging. Zij moeten hun logisch-rationele observatiemethoden durven loslaten ten gunste van zich ‘in verbinding stellen’ met het systeem. Ze zullen daarbij een andere taal moeten spreken. Woorden als ‘het is zo dat’ worden vervangen door ‘ik ervaar dat’ en ‘ik wil’ maakt plaats voor ‘deze organisatie vraagt’.

Overstijgen van de ik-wij tegenstelling
De tegenstelling tussen collectief belang en individuele eigenheid is nog steeds voor veel mensen onoverbrugbaar. De individuele eigenheid is in onze maatschappij zowat tot religie verheven (zie hoofdstuk 10). Zover zelfs, dat je in Kantoren voortdurend hoort hoe belangrijk het is om ‘verschillen te benutten’ en om ‘individuele talenten’ te ontwikkelen. Tegelijkertijd wordt vaak de paradoxale boodschap uitgezonden dat we ‘met z’n allen’ dezelfde kant op moeten: ‘alle neuzen in één richting’. Er wordt geschermd met ‘central values’ en een ‘gemeenschappelijke missie’. In de meeste Kantoren is de strijd tussen individuele eigenheid en collectieve synergie niet goed opgelost, tot wanhoop van managers en adviseurs, en uiteindelijk ook tot wanhoop van medewerkers. Ik zie dat veel organisaties in de richting van het collectief forceren, maar dat werkt niet. En het kost teveel energie. In de organisatie van de toekomst zal mensmanagement erop gericht zijn juist mensen te versterken als individuen. Zij zullen daardoor, paradoxaal genoeg, verbinding gaan zoeken met anderen, vanuit een besef van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom contacten te koesteren, geen contracten.

Samenhang

Samenhang

Mensen als gehelen zien
De kunstmatige scheiding die we hebben aangebracht tussen werk en privé (zie hoofdstuk 11) moet worden opgeheven. Ik denk dat we Kantoorbewoners niet helpen door deze scheiding strak te krijgen, maar juist door ze te leren weer één te zijn. Net als de ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) voor wie leven en werken hetzelfde is. Er zijn voorbeelden in de gezondheidszorg en het onderwijs (zie hoofdstuk 31), waarbij alternatieve benaderingen met succes de mens als één geheel benaderen. In organisaties betekent dat bijvoorbeeld dat het hele talentenpakket mag meetellen, niet slechts die beperkte verzameling competenties die in het – vaak veel te smalle – takenpakket nodig zijn. Mensen moeten uitgenodigd, zelfs uitgedáágd worden om hun eigenaardigheden de organisatie in te brengen in plaats van ze te socialiseren in een keurslijf en ze te ont-menselijken in een uniform. Pakkendragerij zou écht moeten worden opgeheven, zoals in sommige sectoren gelukkig al gebeurt. Een uniform is nuttig als het echt een uniform moet zijn. Tenslotte zou er veel meer ruimte moeten zijn om naast verstand en kennis, óók gevoel en ‘wijsheid’ te gebruiken. De meeste mensen schakelen tot op heden grote delen van zichzelf uit wanneer ze naar Kantoor gaan, en daar is niemand bij gebaat.

We moeten minder proberen een organisatie logisch te begrijpen. Het zou al veel schelen als we haar beter gingen aanvoelen.

Er deel van durven zijn
Door voortdurend te spreken over ‘de’ organisatie en ‘het’ Kantoor’ gaat dit collectief een zelfstandig leven leiden. Het Kantoor gaat een werkelijkheid vormen die los komt te staan van de scheppers, althans, zo lijkt het (reïficatie). In veel Kantoren voelen mensen zich onmachtig en verloren omdat het collectief als het ware de boel heeft overgenomen. Ik vrees dat veel Kantoorbewoners zich daarom onbewust afzetten tégen dat grotere geheel: om als individu niet ten onder te gaan. De potentiële kracht van het collectief gaat verloren. Toch is die verbinding nodig om organisaties arbeidsgeschikt te maken. Er komen steeds meer opvattingen waarin organisaties als ‘levende’ systemen worden beschouwd (bijvoorbeeld Arie de Geus, De levende onderneming, 1997). Een levend organisme is niet iets waarmee je omgaat als een werktuig; je gaat er een relatie mee aan. Je bent er deel van, zoals twee dansers één kunnen zijn, of zoals een huwelijk een eenheid is. Kantoorbewoners zullen zichzelf een dienst bewijzen wanneer ze niet meer naar hun Kantoor kijken als een ‘ding’ (gereïficeerd) dat hen van alles ‘aandoet’ maar als een systeem waarvan zij volledig deel uitmaken, waarmee ze een eenheid vormen. Het zal daarbij nodig zijn dat zij zich echt openstellen voor zichzelf en hun omgeving. Wie gesloten en afwerend is, zal slechte relaties hebben. Wie zichzelf niet kent, zal anderen niet begrijpen.

Verbinding is de sleutel naar verantwoordelijkheid. Wie zich verbonden voelt met zichzelf is in staat om eigen keuzes te maken. En wie zich solidair voelt met de organisatie voelt zich mede-verantwoordelijk voor het succes ervan. Het is daarom dat verbinding in arbeidsgeschikte organisaties zo belangrijk is: mensen nemen hun leven weer in eigen hand, stoppen met klagen en durven hun eigen aandeel te erkennen. Wie de vinger wijst, richt er vier naar zichzelf.