19. Het kantoor is geen harkje

Over ongeluk op Kantoor tussen structuur en zelforganisatie

Als een manager mij gaat uitleggen hoe zijn organisatie werkt, dan krijg ik veelal een schematekening van de structuur te zien: een organogram. Kenners noemen dat gewoonlijk een ‘harkje’. Maar denken in structuren heeft beperkingen. In de populaire opvatting over organiseren denken we veel te makkelijk over structuren als logisch, statisch en mechanisch. Dit kan problemen opleveren in moderne organisaties die veeleer onlogisch, dynamisch en organisch blijken te zijn.

De schoonheid van structuur

De moederwetenschap van het denken over structuur is de wiskunde. In de wiskunde wordt veel gewerkt met orde en wetmatigheden. Met name de meetkunde (orde begrijpen in het universum van tijd en ruimte) en de algebra (orde begrijpen in de wereld van getallen) geven ons op een abstract niveau inzicht in wat structuur is. Concreter is de verzamelingenleer die, simpel gezegd, onderscheid maakt tussen elementen die wél of niet gemeenschappelijke kenmerken hebben. En zo denken ook mensen vaak over structuur: als een regelmatigheid van overeenkomsten tussen gescheiden elementen.

In de organisatiekunde geldt het werk van Henry Mintzberg (Structure in Fives, 1983) nog steeds als een standaardwerk op het gebied van organisatiestructuur. Een term die hij introduceert is het zogenaamde ‘coördinatiemechanisme’, ofwel het ordenend principe waarlangs mensen en taken in organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Zijn benadering is een belangrijk voorbeeld van hoe de organisatie in het denken van organisatiekundigen in mootjes wordt gehakt.

Denken in onderdelen
Wie nadenkt over structuur, zal waarschijnlijk al snel denken aan de elementen waaruit deze structuur is opgebouwd. De neiging om eenheden op te delen in kleinere eenheden wordt ook wel reductionisme genoemd (zie hoofdstuk 17). Deze term is niet neutraal, omdat er vaak mee wordt uitgedrukt dat er bij het in stukjes breken van de werkelijkheid iets verloren gaat. In omgekeerde richting spreekt men tegenwoordig graag van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. De organisatiekunde is de laatste jaren driftig op zoek naar synergie. In het samenwerkingsproces tussen mensen, afdelingen en divisies zou er zoiets prachtigs moeten kunnen ontstaan dat méér is dan de afzonderlijke elementen bij elkaar. In de keiharde competitie waarin organisaties zich schijnen te bevinden klinkt dat natuurlijk als het ei van Columbus: je krijgt er meer uit dan je er in stopt. Als dat geen winst is! De ironie van dit denken is wel dat er iets gezocht wordt wat eerder kwijtgemaakt is.

Het lot van onze tijd wordt getypeerd door rationalisering, intellectualisering en bovenal, onttovering van de wereld (Max Weber).

In de Westerse opvattingen over de menselijke natuur staat denken meestal gelijk aan onderscheiden. We maken voortdurend onderscheid tussen tegenstellingen: goed of fout, man of vrouw, binnen de organisatie of daarbuiten. Onze ervaringen en waarnemingen krijgen pas betekenis als we ze kunnen vergelijken met iets anders, dus als we het verschíl zien met al het andere. Een willekeurig, onbekend persoon op straat heeft voor ons een heel andere betekenis dan een onbekende die met een uniform aan in je Kantoor rondloopt. Ook in Kantoren van vandaag kunnen we niet meer zonder het scherp onderscheiden van afzonderlijke elementen. Ondanks nieuwe organiseerprincipes, zoals multidisciplinair werken en zelfsturing wordt naar organisaties gekeken als een samenhangend systeem van losse onderdelen, en niet als één ondeelbaar geheel (zie hoofdstuk 35).

Machine of organisme
In de klassieke organisatietheorieën is een dusdanig dominante plaats ingeruimd voor structuur dat het wel eens lijkt alsof de organisatie net zoiets is als een uurwerk, of een machine. Frederick Taylor (de bedenker van Scientific management) en Max Weber (in één adem genoemd met Bureaucratie) zijn het linker- en het rechterbeen van deze opvatting. Het verschil tussen hen is overigens dat Taylor de machine-organisatie vóórschreef en dat Weber hem eerder bèschreef. Enkele kenmerken van de machine opvatting van organisaties zijn: taakverdeling en specialisatie, strikt hiërarchische aansturing, sterk geformaliseerde verhoudingen, nadruk op efficiëncy boven welzijn en scheiding tussen denken en doen.

Het ideaal van deze benadering is de machine zo voorspelbaar en beheersbaar mogelijk te maken. De organisatie is boven alles een instrument om de gestelde doelen te bereiken. Perrow noemt dit in Complex organizations (1972) de ‘toolview’ in de organisatiekunde.

In het huidige Kantoorleven kun je met de regelmaat van de klok verwijzingen naar dit machine-denken vinden. Organisaties dienen ‘gesmeerd’ te lopen, de onderdelen moeten goed op elkaar worden ‘afgestemd’ en ‘gemonitord’ en personeel wordt er ‘aangestuurd’. Mij verbaast het niet zo dat Kantoorbewoners zich (al dan niet bewust) ongemakkelijk voelen in deze (al dan niet bewuste) interpretatie van de werkelijkheid. Wie wil er nou met een tandwiel worden vergeleken?

Ook de halverwege de vorige eeuw uit de biologie en de cybernetica ontstane systeembenaderingen, waarin de organisatie meer als een organisme dan als een machine wordt benaderd, horen tot het zogenaamde reductionistische paradigma. Weliswaar wordt de omgeving in het totaalplaatje betrokken, maar nog steeds is de organisatie een geheel van losse onderdelen. Minder mechanisch misschien, met aandacht voor identiteit wellicht en verrijkt met concepten als overleven, dynamisch evenwicht, feedbacksystemen (zie hoofdstuk 20) en levenscylcus, maar nog steeds is het een geheel dat in onderdelen uit elkaar te halen is. Of je nou een motor uit elkaar sloopt of anatomisch te keer gaat op een organisme, dat maakt dan niet zoveel uit.

Een belangrijk verschil dat ik nog wel wil aanstippen, is dat, ten opzichte van de machinebenadering, in de organismebenadering vaak wordt aangenomen dat de organisatie niet alleen een instrument is, maar tevens een zelfstandige wens tot voortbestaan heeft (zie hoofdstuk 33). Het Kantoor wordt zowaar doel op zich. Een voorbeeld van deze opvatting geeft Arie de Geus in De levende onderneming (1997).

Het is hier een puinhoop
Behalve dat ons denken georganiseerd is rondom elementen en verbanden daartussen, worden structuren vaak als plezierig ervaren. De symmetrie in een gezicht, patronen in een Perzisch tapijt, het gecoördineerd vliegen van een zwerm vogels, een opgeruimd huis: structuren vinden we rustig, esthetisch, fascinerend en overzichtelijk. En zo is het waarschijnlijk ook in organisaties.

Een Kantoor is voor een normaal mens een bombardement van informatie, problemen, uitdagingen en tegenstellingen. Daarin overzichtelijke, logische en heldere structuur aanbrengen is wat managers en adviseurs het liefste doen. Dat betekent in de praktijk dat taken worden onderscheiden, resultaten worden gedefinieerd, zeggenschapsverhoudingen worden bepaald en afdelingen worden gevormd. Tot op de dag van vandaag vinden we steeds nieuwe varianten uit van hard structureren. Kwaliteitsprogramma’s, business process redesign en operational excellence zijn – vaak in moderne gedaantes – nog steeds de succesmethoden van de meeste Kantoorbewoners.

Structuren zijn vooral interessant op papier. Léon de Caluwé en Hans Vermaak geven in hun boek Leren veranderen (1999) in het tweede hoofdstuk een beknopt maar veelkleurig overzicht van alle theorieën die ons laten zien hoe irrationeel organisaties zijn. Hoewel organisaties bedoeld zijn om meer orde dan wanorde te scheppen, is het duidelijk dat dat in moderne Kantoren in afnemende mate lukt. Wat goed te structureren valt wordt overgenomen door computers en machines, en de organiseerprocessen daaromheen worden van een geheel andere type structuur. Bureaucratie wordt meer en meer vervangen door teamwerk, zelfsturing en coaching. Maar het gedrag van de nieuwe medewerker laat zich niet opnieuw vangen in een begrijpelijke, transparante structuur. De professionals en de kenniswerkers van tegenwoordig, teruggetrokken op hun professionele domein en overgelaten aan hun kennis, vertonen steeds meer irrationeel (zie hoofdstuk 22), politiek en onvoorspelbaar gedrag. Manager noch adviseur krijgt er grip op. Zij blíjven maar hopen dat, wanneer een structuur eenmaal op papier staat, deze zich in de werkelijkheid ook precies zo zal voordoen. Dat geloof is onuitroeibaar. Intussen neemt het klagen over wanorde en chaos toe: ‘Het is hier een puinhoop’, :‘Ze doen maar wat’ en ‘Zo kan ik niet werken’.

Onzichtbare structuur en zelfsturing

Toch hoeven we niet te concluderen dat het louter chaos is op Kantoor. Omdat organisaties primair worden geassocieerd met zichtbare, logische en bewust beïnvloedbare structuren hebben we weinig oog voor de onzichtbare structuren en voor de spontane orde die kan ontstaan. En deze ziet er meestal niet zo uit als op de officiële tekeningen.

Structuren zijn slecht te zien
Eén eigenschap van mensen is dat ze in veel gevallen niet in staat zijn om bestaande structuren te zien of te waarderen. Wat als een puinhoop of chaos wordt ervaren blijkt dat soms bij nadere beschouwing helemaal niet te zijn! Wie de film Koyaanisqatsi (1983) heeft gezien snapt wat het effect is van dingen versneld of vertraagd te bekijken (vrijwel niets in de film wordt vertoond op normaal tempo). Wanneer je kijkt naar een sterk versnelde opname van een stationshal, zie je dat de ogenschijnlijk chaotische mensenmassa zich eigenlijk in keurige patronen door het gebouw beweegt. Of wie een luchtfoto van Nederland ziet, ontdekt structuren die je niet ziet wanneer je middenin de polder staat. Ook in organisaties is orde vaak pas te zien wanneer je op een ander niveau (afstand, tijd, ruimte) gaat kijken. Een cyclus van reageren op de markt duurt soms zo lang dat je het patroon niet ziet. De ‘varkenscyclus’ is een voorbeeld: bezuinigen als het slecht gaat, zodat je te weinig capaciteit hebt op het moment dat het weer goed gaat. Wie dat patroon op een hoger niveau overziet, kan ‘anticyclisch’ investeren en de concurrenten te slim af zijn.

Structuur en diepere orde

Structuur en diepere orde

Daarnaast vormen zich patronen op duistere niveaus: de informele netwerken bijvoorbeeld. Die zijn zelden goed in kaart gebracht en pas te zien wanneer je ‘onder water’ kijkt. Maar het zijn evenzeer invloedrijke structuren in de organisatie.

Het niet kunnen zien of waarderen van een bepaalde orde en structuur in de organisaties is een bron van veel ongeluk. Medewerkers voelen zich overgeleverd aan toeval en worden ontevreden. Managers gaan draaien aan de verkeerde knoppen of proberen formele, expliciete structuren te drukken op iets waarin allang informele, zachte structuren aanwezig zijn. Adviseurs maken oppervlakkige analyses (‘patatsnijders’) en veranderprocessen worden ontworpen zonder rekening te houden met de ‘soft systems’ van de organisatie. Grote organisaties zijn veel te complex en genuanceerd om in handen te vallen van rationele structuurboeren. Deze organisaties overkomt net zoiets als een landschap dat steeds wordt ruilverkaveld.

Structuren ontstaan ook vanzelf
Sinds ongeveer twintig jaar is er toenemende belangstelling voor een nieuw organiseerprincipe: zelfsturing. Vanuit de biologie kwamen Maturana en Varela met in 1987 het begrip autopoiesis. Systemen zijn ‘zelfscheppend’; ze bepalen als het ware hun eigen vorm in wisselwerking met de omgeving. Er is de laatste 25 jaar een grote hoeveelheid onderzoek en literatuur aan het ontstaan rondom dit verschijnsel. Vaak worden voorbeelden uit de exacte wetenschappen aangehaald zoals de biologie. In z’n meest eenvoudige vorm komen deze inzichten erop neer dat in bepaalde, aanvankelijk chaotische, systemen zich onder specifieke omstandigheden spontaan orde aandient. Wat ongeordend lijkt heeft een dieperliggende, onzichtbare structuur of begint zich te structureren (zie hoofdstuk 20). Een eenvoudig (thermodynamisch) voorbeeld is water dat in ijs verandert. De ongeordende watermoleculen gedragen zich chaotisch totdat de temperatuur onder nul komt. Er ontstaat dan een structuur van ijskristallen. Ook in ongeordende groepen mensen zien we het  volgende (groepsdynamische) verschijnsel. In ongestructureerde trainingsgroepen ontstaat na korte tijd een patroon van relaties en interacties. Er vormt zich al snel een kleine organisatie.

Vaak lijkt iets ongeordend omdat we de structuur ervan niet kunnen waarnemen. Kijken we langzamer of sneller, van verder weg of dichterbij, dan openbaart zich orde.

Slimme organisatiekundigen hebben inmiddels begrepen dat het misschien wel eens beter kan werken wanneer je werknemers zélf voor een deel laat bepalen hoe ze hun werkzaamheden inrichten, daarbij de zelfscheppende kracht van de organisatie niet teveel hinderend. Ik denk dat deze aanpak voor veel professionele organisaties en voor steeds meer Kantoren een logische weg is (zie hoofdstuk 36). Er zijn echter twee problemen met zelfsturing.

Ten eerste is er een principieel probleem dat zelfsturing als concept paradoxaal is. Het woord sturing veronderstelt een onderscheid tussen subject, een bestuurder, en een object van besturing, zoals een auto. Iets kan zichzelf in wezen niet sturen, zeker niet wanneer je dat ‘iets’ als ondeelbaar beschouwt.

Ten tweede is er een praktisch probleem dat slechts weinigen in de praktijk echt goed vorm kunnen geven aan zelfsturing. Niet alleen is het moeilijk omgaan met de paradoxale boodschap ‘Stuur jezelf maar’, bovendien kunnen managers de controle slecht loslaten en zijn veel medewerkers niet gediend van (of zelfs bang voor) de vrijheid die hen in de schoot geworpen wordt . Waarschijnlijk zit het probleem er vooral in dat we, vanuit onze controlezucht, in het ‘creëren’ van zelfsturing toch nog veel te veel aan het voorschrijven en bepalen zijn. Dat is in ieder geval wat ik in de praktijk meermalen meemaak.

Als Kantoorbewoners eindeloos aan de structuur gaan prutsen dan wil dat niet zeggen dat het er beter van wordt. Er is veel te weinig aandacht voor verborgen structuren en spontane structurering. Kantoren zijn overgeorganiseerd en passen in hun regelzucht steeds minder bij deze tijd. We beschikken over de techniek en de welvaart om datgene wat strak gereguleerd moet zijn, over te laten aan machines. Dat geeft ons de mogelijkheid én  uitdaging om in nieuwe organisaties medewerkers weer als volwassen, vrije mensen te behandelen.

15. Verslaafd aan veranderen

Over dwangmatig vooruitgangsdenken en onbedoelde achteruitgang

In het begin van de 21e eeuw is overgewicht wereldwijd officieel een groter probleem dan ondervoeding. Globesity, zo meldt de World Health Organization WHO. De verschillen tussen arm en rijk zijn groter dan ooit maar we denken serieus aan toerisme in de ruimte. De aardbol is maakbaar en elk signaal dat er grenzen in zicht zijn lijkt ons niet te deren. Vooruitgangsdenken is een pandemie zonder weerga en er is nog geen vaccin. Ook in Kantoren moet het meer, beter en sneller.

Nieuw en verbeterd!

In onze samenleving is het wasmiddel misschien wel het duidelijkste karikatuur van vooruitgangsdenken. Zeep is al duizenden jaren oud, en sinds de ontwikkeling van de eerste zeepsoorten is er op het gebied van wassen eigenlijk geen fundamentele verandering meer geweest. De naam ‘zeep’ komt vermoedelijk van de berg Sapo, aan de rivier de Tiber in Italië. In het oude Rome ontdekte een vrouw die haar was in de rivier deed dat ze schoner waste vlak bij de offerplaats. De vetresten van de geslachte dieren, vermengd met as, maakte het water in de rivier ter plaatse zepig. Zeep heeft nog honderden jaren bestaan uit een mengsel van dierlijk vet en as. Er is chemisch nog wel wat aan gesleuteld, maar wassen blijft een combinatie van vuil goed samen met zeep heen en weer bewegen in water. Toch worden wasmiddelen op miraculeuze wijze elke paar maanden weer vernieuwd en verbeterd. Als al deze claims op waarheid zouden berusten, waren we al duizend maal door het absolute zuiverheidspunt heengeschoten en zou wasgoed zo langzamerhand in goud moeten veranderen na een rondje in de trommel. Best lachwekkend eigenlijk, om nog maar te zwijgen van het feit dat elke stellige verbeterclaim de vorige – even stellige – verbeterclaim weer onderuit haalt. Maar we vinden het normaal. En ook normaal is het om voortdurend aan organisaties te dokteren, want het past in ons vooruitgangsdenken. Alles kan altijd anders, nieuwer en dús beter.

Het vooruitgangsdenken
Historisch gesproken is de Westerse cultuur in fast forward mode gegaan met de Industriële Revolutie, halverwege de 18e eeuw in Engeland. Er waren belangwekkende uitvindingen (stoomkracht, de trein, telefonie) en ontwikkelingen (het graven van kanalen, ontstaan van grote steden, ontwikkeling van het recht, opstellen van een encyclopedie) die langzaam maar zeker de samenleving vertrouwd maakten met begrippen als groei, ontwikkeling en vooruitgang en maakbaarheid.

Sindsdien is de Westerse samenleving steeds meer in een draaikolk van ‘beterdenken’ terechtgekomen, met leuzen als ‘stilstand is achteruitgang’ en ‘de enige constante is verandering’. Deze laatste uitspraak wordt aan Heraclitus toegeschreven, die daar iets heel anders mee bedoelde (zie hoofdstuk 7). Hij zag het als een gegeven dat alles in het universum voortdurend in beweging is en gebruikte zijn gedachten vást niet om er onze ijverzuchtige beheersdwang mee te legitimeren. Het is precies het verschil tussen verwonderd aanvaarden dat alles hoe dan ook verandert en neurotisch steeds willen ingrijpen in wat er is. Want met de ontwikkeling van de wetenschap groeit ook het gevoel dat mensen het vermogen én het recht hebben om de wereld te vormen naar eigen goeddunken. De mens wordt de Schepper: alles moet maakbaar zijn (zie hoofdstuk 10).

Theodore Schultz is in 1961 de bedenker van de term Human Capital. Sindsdien is het gewoon om over mensen te praten als een productiemiddel waarin je moet ‘investeren’ en waarvan je ‘opbrengst’ mag verwachten. In 1970 won hij de Nobelprijs voor de economie.

De motor van dit vooruitgangsdenken is de economie. Het in 1776 verschenen The wealth of nations van Adam Smith, vader van het kapitalisme, wordt als de grondslag daarvoor beschouwd. De raderen in de economische machine zijn organisaties en de brandstof hiervoor is niet geld maar mensen. Of zoals tegenwoordig schaamteloos gezegd wordt ‘menselijk kapitaal’. Het menselijk kapitaal ziet het echter niet meer zo zitten. De Kantoormoeheid is niet meer te ontkennen en het veranderkrediet raakt op (zie hoofdstuk 7). Maar managers zijn verslaafd aan veranderen.

De terreur van resultaatgerichtheid

In de organisatiekunde is niet alleen begrijpen van organisatieprocessen, maar vooral ook verbeteren ervan in principe altijd het leitmotiv geweest. Organisaties moeten, zo is de algemene opvatting, zich niet alleen ‘voortdurend aanpassen’ aan de omgeving, maar moeten ook alsmaar effectiever en efficiënter worden. Stilstand is achteruitgang.

Controverse tussen hard en zacht
De stroming van het Scientific management, begin vorige eeuw, probeerde productietechnieken te perfectioneren door precies te analyseren hoe een bepaalde handeling of activiteit het meest effeciënt kon worden uitgevoerd. Arbeid werd toen bijna gezien als een machinale factor, totdat de beroemde Hawthorne studies de schijnwerpers richtten op meer zachte factoren zoals aandacht voor mensen en motivatie. Het belang daarvan was natuurlijk allang bekend, maar door deze studies werd zacht ineens een stuk harder. Sindsdien is er een niet te stuiten stroom van publicaties, aanpakken en succesformules gekomen waarmee managers en adviseurs aan organisaties konden sleutelen om ze te veranderen, te verbeteren en te laten excelleren.

Daarbij is het opmerkelijk dat de ‘controverse’ tussen hard en zacht eigenlijk nooit helemaal is opgelost. Tot op de dag van vandaag duiken met enige regelmaat weer ‘nieuwe’ managementconcepten op die vooral pleiten voor de analytische ‘meten is weten’ benadering, zoals Business process redesign en Total quality management. En die roepen dan weer reacties op die aandacht vragen voor meer menselijke zaken zoals emotionele intelligentie, empowerment en competentiemanagement. Allemaal instrumenten van vooruitgangsdenken in organisaties.

Op zoek naar excellentie
Toch zie je in het algemeen in moderne managementliteratuur een samengaan van hard en zacht. Met het invloedrijke boek In search of excellence (1982) van Peters en Waterman, wordt het 7-S model van McKinsey bij het grote publiek gebracht. Daarin worden heel duidelijk ‘harde’ (structure, strategy en systems) en ‘zachte’ S-en (staff, skills, style en shared values) onderscheiden. De titel van het boek verraadt natuurlijk wel een onvervalste resultaatverslaving. Het gaat er als bedrijf om te excelleren, want alleen de beste overleeft. Ondubbelzinnig stellen Peters en Waterman dat de sleutel van ‘het’ probleem ligt bij gebrek aan aandacht voor de mens. En het probleem, zo lees je in deze klassieker, was dat het Amerikaanse bedrijfsleven werd voorbijgestreefd door Japanse bedrijven.

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Niet lang daarna, in 1986 verschijnt het boek Kaizen van de Japanse auteur Masaaki Imai. Kaizen betekent het aanbrengen van continue kleine verbeteringen en paste als concept in het toen net doorgebroken kwaliteitsdenken. Bijna alle organisaties waren in die tijd bezig met het implementeren van kwaliteitsprogramma’s of stonden op het punt dat te doen. Kaizen was één van de succesvolste werken in een lange stroom publicaties over de geheimen uit het Oosten en het belang van de juiste ‘organisatiecultuur’. Imai maakt een onderscheid tussen de volstrekt natuurlijke houding ten opzichte van een continue en graduele verbeter-benadering in Oosterse culturen, en de sprongsgewijze, meer radicale innovatie-benadering in Westerse culturen. Denken in verbetering moet volgens hem in organisaties een way-of-life zijn. Het kwaliteitsdenken is een normaal onderdeel geworden van veel organisaties, maar of het een way-of-life is geworden, vraag ik me af. Westerlingen zijn volgens Imai zowiezo teveel gefocust op doorbraken en plotselinge, afgedwongen successen. Of deze generalisaties nog helemaal opgaan, durf ik niet te beweren, maar ik denk dat nog veel Kantoren inderdaad met al hun ‘veranderprojecten’ en ‘interventies’ proberen vooruitgang in schokken te laten gebeuren. Dat is waar veel Kantoorbewoners zo moe van worden: steeds weer die radicale impulsen, met alle ‘gedoe’ daaromheen.

Van excellent naar great
Bijna twintig jaar na het werk van Peters en Waterman verschijnt Good to Great (2001) van Jim Collins. Ook hij onderzocht het ‘geheim’ van succesvolle organisaties. Het boek staat, net als In search of excellence, bol van de onweerlegbare goede adviezen, tips en treffende ‘catchphrases’. Wat dat aangaat raakt dit soort boeken eigenlijk niet echt verouderd, ook al zijn de bedrijven die ooit zo ‘excellent’ waren dat inmiddels allang niet meer, zo blijkt nu. De wijsheden blijven echter nog even wijs en Good to great is in dat opzicht niet anders. De resultaatfixatie is ook in dit boek onmiskenbaar.

Alles voor onszelf, en niets voor de anderen, dat lijkt in alle tijden het weerzinwekkende motto van de heersers van mensheid te zijn geweest (Adam Smith).

Collins schetst de benodigde leider van ‘great companies’ als iemand die weliswaar bescheiden is, maar ook ‘fanatiek’ voor resultaat gaat, ‘no matter how big or hard the decisions’. Een interessant principe is voorts het ‘confront the brutal facts’. Collins stelt dat organisaties alleen ‘greatness’ kunnen bereiken wanneer ze niet bang zijn om de waarheid aan het licht te brengen. De naakte feiten helpen je meer vooruit dan verstoppertje spelen: ‘facts are better than dreams’. Hoewel ik deze uitspraak wel wat kaal vind, is het inderdaad een probleem in veel Kantoren dat de waarheid niet gezegd kan worden (zie hoofdstuk 12), wat die dan ook moge zijn.

Collins adviseert ook veel aandacht voor de organisatiecultuur. Met name noemt hij de ‘culture of discipline’ die nodig is om volhardend en volgens plan aan de voorgenomen doelen en verbeteringen te werken. Zijn stelling is dat bureaucratie alleen maar nodig is in een organisatie waar mensen geen discipline hebben. En dat sluit precies aan bij wat ik in veranderconferenties steevast hoor: Kantoorbewoners hebben last van het gebrek aan ‘discipline, vooral van het feit dat er geen afspraken worden nagekomen. Er zijn allerlei wensen en voornemens om de organisatie te verbeteren, er worden prachtige plannen gemaakt maar uiteindelijk gaat men weer over tot de orde van dag. Het resultaat is dat er niet veel verbetert en iedereen raakt gefrustreerd in zijn of haar veranderwensen.

Het resultaat heiligt de middelen?
Is vooruitgang dan verkeerd? Mogen mensen zich dan niet verbeteren? Natuurlijk wel. Veel uitvindingen en ontwikkelingen hebben de mens beschaving, geluk en welvaart gebracht. Maar vooruitgang heeft ook een prijs, en die willen we niet graag zien. Voorstanders van ‘global capitalism’ verdedigen zich tegen critici altijd met de cijfers, die laten zien dat in landen waar economische ontwikkeling de vrije hand heeft gekregen op diverse kengetallen enorme vooruitgang wordt geboekt: minder kindersterfte, grotere welvaart en betere scholing. Maar de prijs wordt nooit genoemd: afhankelijkheid van Westerse bedrijven, schuldenlast, ontbossing, vervuiling en het uiteenvallen van traditionele culturele verbanden. Ongebreidelde vooruitgang kan niet ongestraft blijven en ook in Kantoren zou dat besef moeten doordringen. Maar daar heerst resultaatverslaving.

In de hoofden van Kantoorbewoners zit een diepgeworteld ontzag voor resultaat. ‘Alléén het resultaat telt’ wordt er geroepen, of, na een diepgaande discussie over normen en waarden: ‘Ja, maar wat is nou eigenlijk het resultáát?’ Dooddoener eerste klas: alles is resultaat. Ook de verveling op Kantoor: dat is nu het resultaat van saai werk. De verongelijktheid van medewerkers is het resultaat van jarenlang behandeld worden als kinderen.

Mensen zijn het normaal gaan vinden dat er over hen gesproken wordt als ‘kapitaal’. Maar mensen zíjn helemaal geen kapitaal, waarin je ‘investeert’ en waarvan je dús een opbrengst verwacht. Dat is bij nader inzien we érg Brave New World (zie hoofdstuk 24).

Ook managers zélf treft de resultaat terreur. Wie een willekeurig competentieprofiel van een manager erbij pakt, zal in negen van de tien gevallen de competentie ‘resultaatgerichtheid’ (of een variant daarop) tegenkomen. Eigenlijk een vreemde eis. Net zoals je niet kunt niet-ademhalen en niet kunt niet-communiceren zo kun je niet niet-resultaatgericht zijn. Wat er waarschijnlijk bedoeld wordt is dat die managers zich iets kunnen voornemen en daar dan ook naar zullen handelen. Dat ze consequent zijn en plannen maken, proactief zijn en volhardend. Dát is resultaatgericht.

Meer, beter, hoger

Meer, beter, hoger

Er schuilt nog een risico in het focussen op resultaten. De laatste jaren is het heel gewoon geworden om mensen vooral ‘af te rekenen’ op resultaten. Dit gevoegd bij het feit dat managers soms écht niet meer inhoudelijk weten wat ze aan het managen zijn maakt dat het zicht op de werkuitvoering verdwijnt. Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) wijst erop dat dit het ontstaan van onethisch gedrag en corruptie in de hand werkt.  Ongewenst gedrag, zoals fraude, pesten, intimidatie en sabotage blijft in een outcome-gerichte cultuur langer onopgemerkt.

Nooit klaar, nooit genoeg
De cultuur in veel Kantoren is hijgerig. De werkdruk is hoog, de laatste jaren soms weer wat lager, maar nog steeds hoog. Meer, beter, sneller. Meer met minder mensen, beter dan de concurrent, sneller dan de klant kan nadenken. De druk is hoog omdat we nooit klaar zijn. Het is nooit genoeg. Het kantoorleven is een ononderbroken stroom van gebeurtenissen en activiteiten waarvan het begin en het eind maar moeilijk te definiëren valt. Elk begin heeft een oorzaak en elk eind roept weer om een vervolg. Toch willen we graag fictieve strepen zetten, en die noemen we dan ‘resultaat’. Want eindresultaten zijn tastbaar, concreet en nuttig. We bedénken onszelf allerlei mijlpalen, fasen, tussenstappen en eindresultaten. En om die te bereiken wordt het gedrag van Kantoorbewoners beoordeeld. Niet alleen achteraf, ook van tevoren.

Van tevoren is namelijk uitgedacht wat wel en niet nuttig gedrag is. Kantoren gedijen nou eenmaal beter bij voorspelbaarheid. En met deze voorspelbaarheid neemt ook de creativiteit af. Door gedrag bij voorbaat te classificeren als nuttig en onnuttig ontstaat er een enorme hoeveelheid snijverlies. Medewerkers ontwikkelen zelfcensuur en managers beperken hun waarneming tot wat binnen, of juist buiten de marges valt. En zo raken onbekende talenten van medewerkers verloren, wordt het ontstaan van onverwachte combinaties van mensen grotendeels tegengewerkt, worden dromen en ambities eerst ‘getoetst’ voordat ze kunnen groeien en worden ideeën en invallen ingeslikt voordat ze worden uitgesproken.

We zijn er in geslaagd om Kantoren te scheppen waar medewerkers ongelofelijk knap zijn in het produceren van dingen, documenten en diensten tegen lage kosten en zonder fouten. Maar de vooruitgang en de resultaatverslaving gaat Kantoorbewoners de keel uithangen. Zij willen óók vooruitgang in de samenleving, zij willen zinvol werk en zij willen als volwassenen behandeld worden. De welvaart die Kantoren ons brengen heeft helaas niet altijd geleid tot meer welzijn. In die zin is vooruitgang hier soms een achteruitgang daar.

8. Arbeidsongeschikte Kantoren

Over domme, neurotische en giftige organisaties

Hoewel veel mensen ziek worden van werk moeten we ons afvragen wie er nou eigenlijk niet goed is. Veel Kantoren zijn niet gezond. Ze lijden aan kwalen, variërend van een licht gebrek tot een ernstige ziekte. Soms gaat zoiets vanzelf wel weer over. Maar in veel gevallen is de aandoening chronisch. Dat dit geen geintje is weten helaas honderdduizenden Medewerkers die inmiddels zelf van het Kantoor ziek, ontevreden of beide zijn geworden.

Het Kantoor in de spreekkamer

Er zijn verschillende manieren om naar de (on)gezondheid van organisaties te kijken. De minst ernstige diagnose is misschien dat Kantoren soms gewoonweg dom zijn.

Domme Kantoren
Je zou zeggen dat organisaties, als optelsom van veel slimme mensen, een soort superintelligentie zouden moeten bezitten. Niets is minder waar. Organisaties gedragen zich vaak dom, er is een chronisch gebrek aan innovatievermogen (zie hoofdstuk 21) en ze zijn onverantwoordelijk. Ze zijn geneigd veel meer beslag te leggen op de omgeving dat ze terug kunnen geven, en zijn daarmee niet ‘duurzaam’ (zie hoofdstuk 34). Bovendien zijn ze, zo hen al intelligentie verweten kan worden, vooral financieel en juridisch intelligent. Emotionele en sociale intelligentie is in veel Kantoren laag, daarom worden er zoveel mensen ongelukkig. Welvaart krijgt bijna altijd een hogere prioriteit dan welzijn.

Rob Zuijderhoudt stelt dat domheid van organisaties kan worden herkend in het niet of slecht oplossen van problemen (De adaptieve organisatie, 2004). Intelligentie bestaat uit alle vaardigheden die tezamen een creatief en probleemoplossend vermogen vormen. Intelligente mensen kunnen tezamen helaas domme besluiten nemen (zie hoofdstuk 23) en dat zie je dagelijks in veel Kantoren dan ook gebeuren. Volgens Zuijderhoudt zijn het met name bureaucratische trekjes die het ontstaan van intelligente organisaties in de weg staat. Er is daar te weinig mogelijkheid voor zelfordening en zoeken naar synergie. Specialisatie van arbeid is daarbij een van de grootste boosdoeners. Rigide structuren staan het ontstaan van de beste vaardigheidscoalities in de weg en besluitvormingsprocedures leveren vaak waardeloze compromissen op.

Al een halve eeuw geleden werd er over domme organisaties geschreven door William Whyte in zijn Organization Man. Dit meldt organisatiefilosoof René ten Bos in zijn artikel Onvermijdelijke hang naar domheid (Het FD, 16 februari 2002). Volgens Whyte is doelgerichtheid de vijand van kennis. De meeste kennis ontstaat toevallig (zie hoofdstuk 41) en in organisaties moet alles een doel hebben. Het ontbreekt organisaties vaak aan zinloze nieuwsgierigheid. Eigenzinnigheid wordt er bestreden met indoctrinatie, en zo creëer je een domme organisatie waar men zich conformeert. Met deze observaties ben ik het roerend eens. Als er íets is waar de meeste Kantoren doodsbenauwd voor zijn, dan is het wel afwijken. Alles wat zich vrij beweegt en vrij denkt wordt het liefst eruit gewerkt (zie hoofdstuk 30). Daarom zie je in organisaties de grijze middenmoot overheersen, is het er vaak saaiheid troef en moet je met een lampje zoeken naar geniale ideeën. Dit gebrek aan inspiratie en verrassing maakt Kantoren behoorlijk arbeidsongeschikt.

Neurotische Kantoren
Het praten over organisaties in medische termen is niet zo nieuw. Edgar Schein typeert in zijn beroemde boekje Process Consultation uit 1988 een aantal mogelijke relaties tussen Adviseur en Klant. Eén daarvan is het ‘arts-patiënt’ model, waarbij de Adviseur zich over de Klant ontfermt als ware hij een zieke patiënt. De Adviseur stelt een diagnose en schrijft medicijnen en therapie voor om de Klant weer beter te maken. In dit type relatie is de Adviseur iemand die luistert naar de Klant maar het uiteindelijk, vanuit zijn deskundigheid, beter weet.

Als ik mijn onderzoek naar psychopathie niet in gevangenissen had kunnen doen, was ik zeker uitgeweken naar de effectenbeurzen (Robert Hare).

Ook het werk van Manfred Kets de Vries over ‘Neurotische Organisaties’ (zijn standaardwerk samen met Miller hierover is uit 1984) beschrijft ongezonde organisaties, vooral in psychologische zin. De metafoor van de psychopathologie (zieke geesten) is erg doeltreffend om de ongesteldheid van organisaties te beschrijven. Het boek Leiderschap Ontraadseld uit 2001 geeft een mooi overzicht van zijn werk.

Een belangrijk probleem in veel organisaties is de gekte van leiders. Robert Hare ziet in de top van organisaties zelfs relatief veel psychopaten rondlopen: slangen in pak (Snakes In Suits moet nog verschijnen, zie Intermediair van 4 januari 2005). Ze zijn vooral eng omdat ze charmant en sociaal overkomen, maar meedogenloos zijn in het bereiken van hun doelen. Ze hebben grote ego’s, kunnen goed liegen en goed fantaseren. Met hun fantasie kunnen ze visie maken en als leugenachtige charmeur manipuleren ze zich snel naar de top. Zij zouden verantwoordelijk zijn voor veel ongeluk in organisaties.Volgens Kets de Vries lijden veel leiders aan persoonlijkheidsstoornissen. Hij noemt dat de f-factor (faalfactor). Ze vertonen bijvoorbeeld vermijdingsgedrag, of zijn narcistisch of hebben angsten. Deze neurotische leiders hebben aanzienlijke invloed op het ontstaan van neurotische organisaties.

Hoewel je kunt betwisten of Kantoren echt een ‘persoonlijkheid’ hebben, kunnen er toch gedragspatronen ontstaan bij grotere groepen mensen die veel lijken op persoonlijkheid en stoornissen daarin. Zo kunnen organisaties theatraal zijn, achterdochtig, afstandelijk, dwingend en depressief. Ze kunnen geobsedeerd zijn door macht, door controle en door succes. Of ze zijn angstig, vermijdend en onzeker. Het is heel eenvoudig om de absurde gedragingen van Kantoren te ontdekken. Het klokken van aanwezigheid bijvoorbeeld, is op z’n zachtst gezegd achterdochtig. En de bombarie waarmee veranderplannen soms gepresenteerd worden is vaak theatraal. En wat te denken van de dreigingen en gevaren die worden genoemd, om reorganisaties te legitimeren. Daarin schuilt toch echt een angststoornis. Of de zucht naar perfectie, het willen ‘pleasen’ van klanten, de verslaving aan audits, de angst voor kritiek, het gebrek aan geestelijke flexibiliteit. Kantoren zijn met gemak neurotisch te noemen en wie zich verdiept in de psychopathologie weet dat de symptomen vaak uiting zijn van een diepe, lastig te veranderen persoonlijkheidsstructuur. Neurotische organisaties zijn niet zomaar eventjes te ‘genezen’. Hetzelfde geldt voor vergiftigde organisaties.

Vergiftigde Kantoren
Een vrij recente term is de zogenaamde ‘Toxic Organisation’: de vergiftigde organisatie. Robert Bacal (www.performance-appraisals.org) stelt dat je zulke organisaties kunt herkennen aan twee hoofdsymptomen. Ten eerste heeft zo’n organisatie een lange historie van slecht presteren. Ten tweede is er een zeer hoog niveau van stress en onvrede bij de medewerkers. Zijn conclusie is dat giftige organisaties ernstige en langdurige schade kunnen berokkenen aan de werknemers. Kijken we naar de opsomming van symptomen, dan lezen we in feite de kern van alle voorgaande hoofdstukken, zoals:

  • doelen worden alsmaar niet gehaald, ondanks goede voornemens;
  • men voelt zich machteloos om dingen ten goede te veranderen;
  • angst en vermijding is voor velen de drijfveer om beslissingen te nemen;
  • men ervaart weinig emotionele of professionele support;
  • er is – uiteraard – slechte interne communicatie;
  • onderlinge relaties zijn verziekt door manipulatie en egocentrisme.
Toxic organisation

Toxic organisation

Hij beschrijft ook de ‘toxic’ leader, en daarmee kan hij Kets de Vries de hand schudden. Beiden zien in slecht management één van de hoofdoorzaken van ziekte in organisaties. Zulke leiders worden in een groeiend aantal artikelen beschreven als gericht op de korte termijn, afstandelijk, intimiderend, arrogant en egocentrisch. Soms zijn het ruwe, onberekenbare schreeuwers; soms zijn ze wreed en rancuneus achter een façade van zelfbeheersing. Medewerkers zijn bang en geïntimideerd en houden kritiek voor zich, zodat de situatie lang kan blijven bestaan. Deze extreme vormen zul je in de keurige Kantoren in Nederland niet zo vaak zien. Maar het effect van slecht leiderschap is er niet minder om. Het woord ‘vergiftigd’ is ook niet voor niets gekozen. Er wordt gedoeld op een langdurige, sluipende invloed van kwalijke stoffen, die het systeem langzaam maar zeker van elke vitaliteit beroven. Er is een groot contrast tussen de kleinheid van de oorzaak en de omvang van het uiteindelijke effect. En als je ‘het’ ontdekt is het kwaad helaas al geschied.

Een verkeerde diagnose

Kijken we naar individuele gevallen, dan zullen we steeds weer een logische beoordeling kunnen maken over iemands arbeidsongeschiktheid. En als het te lang duurt dan wordt je opgeroepen voor een ‘herbeoordeling’. Kijken we naar een nieuwe reorganisatie dan is de aanleiding en de noodzaak daartoe meestal goed te begrijpen. Komt er weer een interessant nieuw managementconcept op de markt, dan willen we dat vaak maar wat graag implementeren. Maar als we niet uitkijken blijven we de verkeerde diagnose stellen. Te kleinschalig en te kortzichtig. Er is op grote schaal iets niet in orde met werk en organisatie. Werk zou mensen een bestaan en voldoening moeten geven in het leven, hen tevreden en nuttig maken. Onze gezamenlijke, georganiseerde inspanningen zouden welvaart en welzijn kunnen veroorzaken, voor iedereen, op een duurzame wijze, zonder hypotheek te nemen op de toekomst. Maar dat is lang niet altijd wat ik zie.

Wie is er eigenlijk arbeidsongeschikt?
De pers meldt dat de instroom in de WAO in 2004 fors gedaald is. Dat zou reden zijn voor de politiek om met nieuwe maatregelen maar even te wachten, omdat het eerder gestelde ‘streefcijfer’ immers al gehaald is. Dat vindt bijvoorbeeld het FNV (Trouw, 20 augustus 2004). Maar is dat niet een wat kortzichtig standpunt? Niet alleen is de daling waarschijnlijk deels te verklaren uit het feit dat verzekeringsartsen strenger zijn geworden, bovendien zegt het nog niet zoveel over de uitstroom en de verblijfstijd in de WAO. In 2004 is de instroom nog altijd ongeveer 60.000. Dat zijn weer heel veel mensen die in één jaar het front afmarcheren. Nederland gaat in Europa aan kop als allergrootste verbruiker van WAO. Al jarenlang.

Enquêtes laten zien dat mensen met plezier naar hun werk gaan (zie hoofdstuk 1). Maar dat is dan wel na aftrek van alle mensen die niet meer kunnen, willen of mogen werken. De werkende beroepsbevolking is ongeveer 7 miljoen. Dan is driekwart miljoen arbeidsongeschikten een buitenproportioneel groot aantal, en dan heb ik het nog niet eens over (onvrijwillig) werklozen. Ik denk dat er veel van hen graag zouden werken, maar níet in de arbeidsongeschikte Kantoren die er na decennia van rationalisering, schaalvergroting en reorganisaties zijn ontstaan.

Er wordt door politiek en gespecialiseerde organisaties (de werk-en-inkomen keten) vooral aandacht gegeven aan langdurig zieken (herbeoordelen), langdurige werklozen (omscholen) en dreigende arbeidsongeschikten (verzuimpreventie). En dat is ook nodig. Maar de organisaties waarvan al deze mensen niet goed worden zouden meer aandacht moeten krijgen als ziekteverwekkers. Er zal best misbruik gemaakt worden van de zorg in Nederland. Maar zal het helpen om mensen – zelfs de lamlendigen en de onverbeterlijken – het arbeidsproces in te dwíngen? Zou het niet veel handiger zijn om de werkomgeving weer arbeidsgeschikt te krijgen?

The big picture
In het begin van de vorige eeuw doet Scientific Management zijn intrede. Frederic Taylor wist de productiviteit van werknemers enorm te verbeteren door productiemethoden rationeel te analyseren. Algauw kwamen er tegengeluiden, zoals uit de Hawthorne onderzoeken, waaruit geconcludeerd werd dat niet alleen perfecte werkmethoden, maar ook zachte factoren als aandacht en samenwerking tot hogere productie konden leiden. In de vorige eeuw hebben we heel wat bewegingen gekend, en zijn we via human relations, cultuurprogramma’s, kwaliteitscirkels, zelfsturende teams, verplattende organisaties, matrixorganisaties en excellente organisaties aangekomen in het begin van de nieuwe eeuw. Een nieuwe trend heet ‘greatness’. Jim Collins boek (From Good to Great, 2001) is in feite een herhaling van talloze andere wonderaanpakken waarmee de organisatie tot geniale prestaties zou moeten komen. Stephen Covey haast zich om een boek uit te brengen met een ‘achtste’ discipline. Inderdaad: greatness. Blijkbaar waren zijn wereldwijd bekende Seven Disciplines in de eindfase van hun productlevenscyclus. Er is niks nieuws onder de zon. Het komt er steeds weer neer op het nóg beter laten produceren van Werknemers. En is dat fout? Nee, daar is op zich niets mis mee. Als we ons vernuft kunnen aanwenden om mensen gelukkiger te maken, zuiniger met grondstoffen om te gaan en de aarde mooi te laten dan is er niets mis mee.

Niet mensen, maar organisaties zijn arbeidsongeschikt.

Maar er is een groot misverstand ontstaan. Dat welvaart altijd belangrijker is dan welzijn. En hoewel in de vorige eeuw alle kennis verzameld is om te weten hoe we Medewerkers gelukkig kunnen maken, zijn organisaties de weg kwijt geraakt. De weg die veel organisaties de laatste decennia zijn ingeslagen zie ik als een dwaling. En vele Kantoorbewoners met mij. Mensen willen iets betekenen in de wereld, een wereld die veel groter is dan welke organisatie dan ook. De roep om zinvol, menswaardig en creatief werk klinkt luid – voor wie het wil horen.

Geluk op de balans
Ik vind een persoon die rode ogen heeft, een gele tong, vlekken op het sterk vermagerde lijf, die zich vreemd uitdost, die ongeloofwaardige verhalen opdist, die uren achtereen naar de grond staart, die met een mes rondzwaait en die voortdurend roept ‘ach het gaat vanzelf weer over’ behoorlijk abnormaal. Misschien wel ziek.

Ik vind een gebouw dat architectonisch elke menselijke maat mist, waar men uren achtereen naar beeldschermen tuurt of in dossiers neust, waar mensen over elkaar de baas mogen spelen, waar men zich hult in eentonige grijze pakken en waar in een vertrouwelijk interview bijna iedereen je durft te vertellen dat ze er ‘diep in hun hart helemaal níet willen zijn’ ook behoorlijk abnormaal. Ziek eigenlijk.

Als organisaties ‘gezond’ zijn wordt er meestal gedoeld op de financiële situatie. Gezondheid en geluk van Medewerkers zijn op z’n best randvoorwaarden, condities of eventueel bijproducten. Is geluk een onderdeel van het INK-model? Het welbevinden van Kantoorbewoners is nog steeds te weinig expliciet het doel van organiseren. Het gaat uiteindelijk teveel over winst, kosten en productie. Geld maakt niet gelukkig zeggen ze, maar geluk is blijkbaar niet geldig.

Ik vroeg één van mijn beste vrienden hoe zijn collega’s reageerden op zijn beslissing om zijn baan bij de Grote Bank op te zeggen. Hij vertelde dat zonder één uitzondering iedereen hem feliciteerde met dit ‘dappere’ besluit en dat vrijwel iedereen verzuchte: ‘Jij doet wat ik ook zou willen doen’. Op ontsnappen uit de kantoorgevangenis zal ik in deel V ingaan. Maar zover is het nog niet. Eerst naar deel II,  waarin ik meer op zoek ga naar verklaring achter de waarneming.