36. Een levend netwerk

Over structuur en vertrouwen in het Kantoor van de toekomst

Organisatiestructuren zullen sterk veranderen: de voorboden zijn onmiskenbaar. Alliantievorming, outsourcing en netwerkvorming nemen een grote vlucht. Binnen afzienbare tijd zullen we niet meer weten waar de ene organisatie begint en waar de andere ophoudt. De organisatiegrenzen van straks hebben niet zozeer te maken met eigendom, de loonlijst of met logo’s, maar met kennis, identiteit en tijdelijke overeenkomsten. Het Kantoor van te toekomst is een puntenwolk van relatief intensieve contacten.

Een netwerk van ideeën

Ik heb altijd onthouden hoe bijzonder de organisatie van mijn studentenvereniging was. Het Collegium Studiosorum Veritas in Utrecht had in mijn tijd ongeveer 1000 leden en was toen al bijna 100 jaar oud. De organisatie kende een bestuur dat jaarlijks wisselde op basis van nepotisme: verdienstelijke leden werden gevraagd en geïnterviewd door het zittende bestuur. Zo ging het ook met de meeste commissies die er waren voor tal van taken en activiteiten. De budgetten waren over het algemeen bijzonder klein, en de ambities onevenredig groot. En dit gegeven, in combinatie met grote betrokkenheid, een solide fundament van normen, waarden en rituelen (mores) en een zeer goed historisch besef maakte deze organisatie onvoorstelbaar innovatief. De leden van Veritas waren volledig eigenaar van de organisatie en de inzet was 100 procent. Terugkijkend denk ik dat het succes van een dergelijke organisatie vrijwel geheel gebaseerd is op drie principes: een netwerk van cellen of knooppunten, enorme loyaliteit en binding met collectieve waarden. Het Kantoor van de toekomst zou zich meer moeten gedragen als een vereniging in de ware betekenis van het woord. Talenten, doelen en mensen worden er ver-één-igd tot een geheel.

Organisatiekunde in crisis
De ruimtevaartorganisatie ESA in Noordwijk heeft het Student Space Exploration and Technology Initiative (SSETI) overgenomen. 250 studenten van twaalf Europese landen hebben een satelliet ontworpen én gebouwd zónder elkaar fysiek te ontmoeten. Via internet is de satelliet in een jaar tijd klaar gemaakt om in 2005 in Rusland gelanceerd te worden. Dit is een prachtig voorbeeld van waar een virtuele organisatie toe in staat kan zijn.

Vertrouw niets dat zelfstandig denkt als je niet kan zien waar het zijn hersens bewaart (in: Harry Potter).

Dee Hock, oprichter van Visa, zegt: ‘Today, it doesn’t take much intelligence to realize we are in the midst of a global epidemic of institutional failure’ (The chaordic organization, 1995). Hij trekt de ontnuchterende conclusie dat de wereld in razend tempo is veranderd, maar dat het basale ontwerp van organisaties in feite al twee eeuwen lang min of meer hetzelfde is gebleven. De klassieke bureaucratie heeft z’n langste tijd gehad. Kantoren zullen gaan begrijpen dat ze dit inzicht wel met de mond belijden maar dat de praktijk vaak nog anders laat zien. Dit geeft geweldige spanningen in de organisatie. Er wordt gevloekt op de principes van de bureaucratie, maar echt nieuwe vormen van organiseren worden nog niet goed begrepen. Michiel Schoemaker spreekt van een crisis in het concept ‘organiseren’ als gevolg van het ontstaan van een informatiesamenleving waarin dienstenorganisaties domineren (De organisatie als werkgemeenschap, 2004). Er is een wederzijdse afhankelijkheid ontstaan tussen organisatie en individu. De organisatie heeft de talenten van individuen nodig en het individu heeft een organisatie nodig om zijn talenten te kunnen ontplooien. De tijd waarin werkgevers over werknemers konden denken ‘they need us more than we need them’ is over (Peter Drucker, The new society of organizations, 1992).

Het internet heeft een geweldige invloed op ons idee van organiseren. Afstand en tijd lijken tot nul gereduceerd. De grenzen van organisaties worden hoe langer hoe virtueler: klanten voegen recencies toe aan sites van uitgevers, patiënten vormen kennisnetwerken waar dokters uit putten, thuiswerkers hebben toegang tot email en databases en zijn op afstand lid van de organisatie. Er wordt vaak beweerd dat de protestbeweging van de anti- en andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) uitsluitend zo snel succesvol kon worden door het gebruik van internet. In geen tijd kon een community ontstaan die méér bleek te zijn dan een virtueel genootschap. Internet schept een organisatie als een wirearchy (zie www.wirearchy.com). In een organisatie waar iedereen met iedereen verbonden is, boet de verticale bevelslijn sterk aan belang in.

ZwermenDe organisatie als zwerm

De organisatie van de toekomst zal veel overeenkomsten vertonen met zwermen (zie hoofdstuk 40). Bij vogels en insecten, maar ook bij (scholen) vissen en in kuddes (als ze snel bewegen) zien we een ongelofelijke coördinatie ontstaan in wat voorheen chaotisch lijkt. Dezelfde patronen zijn overigens waar te nemen op microscopisch niveau (wervelende deeltjes bijvoorbeeld) als op macroscopisch niveau (sterrenstelsels en zwermen van asteroïden bijvoorbeeld). Zwermen worden nog niet zo lang uitgebreid bestudeerd maar hebben de interesse van organisatiekundigen gewekt, bijvoorbeeld van Arie de Geus (De levende onderneming, 1997). Ook in oorlogsstrategieën lijkt ‘swarming’ een veelbelovende ‘doctrine’, zeggen RAND onderzoekers John Arguilla en David Ronfeldt (Swarming and the future of conflict, 2000). Geschrokken van ogenschijnlijk zwakke tegenstanders die in netwerkverband veel sterker bleken (zie hoofdstuk 29). Het leger van de toekomst is geen brute overmacht meer, maar een slim netwerk van kleine eenheden die aanvallen van alle kanten. Informatietechnologie, mobiliteit, adaptiviteit en decentraal beslissen vormen de hoekstenen van deze strategie.

In Kantoren zie ik diverse ontwikkelingen die het ontstaan van een zwerm of netwerkorganisatie mogelijk maken:

  •  Veel opgeleide kenniswerkers en professionals die onafhankelijker worden van de organisatie.
  • Organisaties nemen wellicht in omvang toe, van groot tot supergoot, maar zullen vaak bestaan uit clusters van min of meer zelfstandige organen.
  • Horizontalisering en informalisering van verhoudingen, het verdwijnen van strakke aansturing.
  • Tijdelijkheid van organisatieverbanden en hoge mobiliteit, waardoor een groot beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen.
  • Een toenemend belang van aanpassingsvermogen en innovatiekracht, onder meer gevoed door veel meer diversiteit en pluriformiteit.

Netwerken gebaseerd op vertrouwen
Organisaties zullen virtueler worden. Charles Handy heeft hierover een veel geciteerd artikel geschreven (‘Trust and the virtual organization’, 1995). Het netwerk tussen de organisatieleden is ‘schijnbaar’ (virtueel) omdat men op afstand samenwerkt, niet gebonden aan ‘zelfde-tijd-zelfde-plaats’. Handy vraagt zich af hoe zulke organisaties méér kunnen zijn dan een ‘box of contracts’. Het antwoord is vertrouwen. Dit vertrouwen komt niet vanzelf en zeker niet grenzeloos. Echt vertrouwen is volgens Handy niet blind, maar vraagt om leerprocessen, duidelijke normen en waarden, het stellen van heldere grenzen en onderlinge verbondenheid. Maar vertrouwen kan ook hard zijn: wie het vertrouwen beschaamt vliegt eruit. En – bijna paradoxaal – vertrouwen vraagt om ontmoeting. Dus juist in de virtuele organisatie moeten ontmoetingen tussen mensen georganiseerd worden. Wat dan als fysieke organisatie overblijft, is wellicht vooral een soort clubhuis voor: ‘meeting, eating and greeting’. Ruimtes zijn er in dit ‘clubhuis’ gereserveerd voor activiteiten, niet voor mensen.

Het behoeft geen betoog dat veel organisaties niet zoveel vertrouwen laten zien in hun medewerkers. Weliswaar wordt er geflirt met concepten als empowerment en zelfsturing en worden strikte procedures en gedragsvoorschriften vervangen door interne ‘contracten’. Maar al deze afspraken, met fraai klinkende namen als Personal Commitment Statement (PCS), Service Level Agreement (SLA) en Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), zijn vaak niet meer dan intentieverklaringen.

Lidmaatschap en eigenaarschap
De verbinding die mensen in de organisatie van de toekomst aangaan wordt anders. Charles Handy spreekt over ‘lidmaatschap’ omdat vertrouwen om wederkerigheid vraagt. Leden hebben rechten, maar ze hebben ook verantwoordelijkheden. Michiel Schoemaker spreekt in dit verband over een werkgemeenschap. Deze werkgemeenschappen bestaan uit talenten en sociaal kapitaal, wat hij ongeveer definieert als het netwerk van duurzame relaties tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. De kwaliteit van dit netwerk is het sociaal kapitaal, dat niet in getallen is uit te drukken, maar toch van levensbelang voor de organisatie is.

Geef mensen de vrijheid om te doen wat ze willen en uiteindelijk zullen hun successen talrijker zijn dan hun mislukkingen (Semler).

‘Eigenaarschap’ en ‘onderlinge verbinding’ zijn daarbij sleutelwoorden. Organisaties zouden aan een nieuw soort democratie moeten werken. Bij velen zal dit allergische reacties oproepen met herinneringen aan ‘arbeiderszelfbestuur’ en de vele conflicten die nodig waren om medezeggenschap in bedrijven geaccepteerd te krijgen. Toch wordt de nieuwe democratie op Kantoor door gezaghebbende organisatiekundigen met nieuw élan beschreven. Russel Ackoff (The democratic corporation, 1994) vindt dat managers wel eindbeslissingen moeten nemen, maar dat ze daarbij écht moeten afgaan op het advies van hun medewerkers. Ze geven geen commando’s maar faciliteren. Dit is onvermijdelijk in organisaties waarin professionele medewerkers hun werk beter begrijpen dan hun bazen. Thomas Malone gaat nog een stap verder (The future of work, 2004) en voorziet werkelijk democratische processen in organisaties van de toekomst. Hij refereert onder meer aan het veelbesproken Semco, een organisatie van Ricardo Semler waarin medewerkers hun bazen kiezen en soms zelf hun salaris bepalen. Malone ziet organisaties ontstaan met ‘losse hiërarchie’ waarin de meeste beslissingen op de werkvloer worden genomen. In feite wordt de organisatie een soort interne marktplaats van teams en ‘gilden’ waarin professionals een nest vinden. Daar voelen ze zich thuis en kunnen ze leren. De netwerkorganisatie is dus niet alleen anders van structuur maar ook van karakter. De illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) zou nu maar eens moeten worden omgezet in een daadwerkelijke ervaring van gelijkwaardigheid.

We mogen de laatste decennia beschouwen als prelude op deze ontwikkelingen. Er is al uitgebreid geëxperimenteerd met empowerment, teamwerk en zelfsturing. Maar een radicale transformatie heeft dit in de meeste Kantoren nog niet opgeleverd, vooral omdat we oude patronen in communicatie, taakverdeling en coördinatie nog niet kunnen loslaten. Toch lijkt het me onvermijdelijk dat de organisatie van de toekomst losser in structuur en hechter in cultuur zal zijn.

Vieren van verschillen
Dit zal een radicale omslag in het denken betekenen van de meeste Kantoorbewoners. In plaats van de homogene clubs van blanke, jonge mannen (zie hoofdstuk 14) wens ik Kantoren die eindelijk een afspiegeling van de samenleving zijn. Waar misschien dan wel de neuzen dezelfde kant op wijzen, maar waarin mensen werkelijk zichzelf kunnen zijn en waar onderlinge verschillen daadwerkelijk tot synergie leiden. Het Kantoor van de toekomst is pluriform en kent een grote diversiteit.

En natuurlijk is het een illusie om te denken dat iedereen maar kan doen wat-ie wil en kan zijn wat-ie is. Er zullen gemeenschappelijke doelen nodig zijn, en verbinding op collectieve normen en waarden. Geen enkele gemeenschap kan overleven zonder een fundament van onaantastbare uitgangspunten. Maar de organisatieleden moeten hiervoor vrij en bewust kunnen kiezen (zie hoofdstuk 32). Niet het afdwingen van ‘shared values’ is de weg, maar een volwassen gesprek hierover. En geen enkele gemeenschap kan overleven als de leden niet hun gedrag op elkaar afstemmen. Maar in de meeste Kantoren gaat deze aanpassing veel te ver. Er is teveel zelfcensuur, onvrijheid en zelfs angst om te zijn wie je bent. Het authentieke gedrag van veel Kantoorbewoners verdwijnt, en daarmee de meeste van hun beste talenten.

Naar nieuwe netwerken

Naar nieuwe netwerken

Open en tijdelijke systemen
‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is het bitterzoete grapje waarmee Kantoorbewoners het steeds veranderende karakter van hun organisatie afkeuren. We zullen vertrouwd raken met het gegeven dat organisaties tijdelijk stabiel zijn maar niet het eeuwige leven hebben. Maar omdat je van constante instabiliteit gek wordt moeten we proberen tijdelijke zekerheden te bieden. Het klinkt als een paradox en dat is het ook.

De zekerheden zullen niet liggen in vaste structuren, vaste collega’s en vaste taken. We zullen vooral zekerheid moeten halen uit min of meer voorspelbare gedragspatronen. Zoals we tijdens ons leven leren om vriendschappen te sluiten, te intensiveren en weer los te laten. Daar zitten wetmatigheden in die we leren begrijpen, terwijl de vriendenkring zélf steeds verandert. Organisaties zullen steeds meer bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen vaak in meerdere teams of gemeenschappen werken. Wat zekerheid moet geven zijn verlangens (vertaald naar doelen), normen en waarden. Zoals dat de ankers in ons leven zijn, worden dat ook de ankers in de organisatie. De vorm is vloeibaar, de substantie vast.

In het democratische netwerk zullen zelforganisatie en adaptiviteit belangrijk zijn (zie hoofdstuk 37). Organisatieleden leggen steeds meer zélf de contacten die nodig zijn, en verenigen zich in werkverbanden die motiveren en inspireren. We zullen vertrouwd moeten raken met vaker wisselen, rouleren, hergroeperen en met open structuren. Medewerkers van de toekomst zijn loyaal aan meerdere werkverbanden en zullen leren omgaan met toe- en afnemende betrokkenheid. De koude structuren zijn tijdelijk, maar de warme structuren blijven, soms een leven lang. Van lifetime-employment naar lifetime-commitment.

Addertje onder het gras
Specifiek voor wat de structuur en besturing van de organisatie van de toekomst betreft, zie ik wel een netelige kwestie opdoemen. Er dreigt een nieuwe tweedeling in de samenleving te ontstaan, of liever gezegd: een bestaande tweedeling kan verscherpt worden. Er kan een onderklasse gaan ontstaan van werknemers die worden ingehuurd als niet meer en minder dan machines met een hoofd. Zij zullen op basis van tijdelijke contracten en eventueel prestatiebeloning betrekkelijk eenvoudige óf goed af te scheiden taken verrichten. Voor een deel zat dit onderkomen bieden aan een groep mensen voor wie werk eenvoudigweg een manier van geld verdienen is. Maar er zal een groep werkenden ontstaan voor wie zingeving in werk, verbinding aan een werkgemeenschap en ontwikkeling van talenten via werk onbereikbaar wordt.

En dan is er nog de vraag hoe we deze nieuwe organisatievormen formeel gaan regelen. De huidige wetgeving kan niet omgaan met onduidelijke definities over waar de organisatie begint, en waar die ophoudt. Beschermingsconstructies, zowel voor wat eigenaarschap betreft als voor copyright, zijn in de netwerken van straks niet meer adequaat. Besturing wordt meer intuïtief en ideeën ontwikkelen zich op meerdere plekken tegelijk. Er zal nieuwe regelgeving ontstaan over aansprakelijkheid, de rol van aandeelhouders en eigendomsverhoudingen.

19. Het kantoor is geen harkje

Over ongeluk op Kantoor tussen structuur en zelforganisatie

Als een manager mij gaat uitleggen hoe zijn organisatie werkt, dan krijg ik veelal een schematekening van de structuur te zien: een organogram. Kenners noemen dat gewoonlijk een ‘harkje’. Maar denken in structuren heeft beperkingen. In de populaire opvatting over organiseren denken we veel te makkelijk over structuren als logisch, statisch en mechanisch. Dit kan problemen opleveren in moderne organisaties die veeleer onlogisch, dynamisch en organisch blijken te zijn.

De schoonheid van structuur

De moederwetenschap van het denken over structuur is de wiskunde. In de wiskunde wordt veel gewerkt met orde en wetmatigheden. Met name de meetkunde (orde begrijpen in het universum van tijd en ruimte) en de algebra (orde begrijpen in de wereld van getallen) geven ons op een abstract niveau inzicht in wat structuur is. Concreter is de verzamelingenleer die, simpel gezegd, onderscheid maakt tussen elementen die wél of niet gemeenschappelijke kenmerken hebben. En zo denken ook mensen vaak over structuur: als een regelmatigheid van overeenkomsten tussen gescheiden elementen.

In de organisatiekunde geldt het werk van Henry Mintzberg (Structure in Fives, 1983) nog steeds als een standaardwerk op het gebied van organisatiestructuur. Een term die hij introduceert is het zogenaamde ‘coördinatiemechanisme’, ofwel het ordenend principe waarlangs mensen en taken in organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Zijn benadering is een belangrijk voorbeeld van hoe de organisatie in het denken van organisatiekundigen in mootjes wordt gehakt.

Denken in onderdelen
Wie nadenkt over structuur, zal waarschijnlijk al snel denken aan de elementen waaruit deze structuur is opgebouwd. De neiging om eenheden op te delen in kleinere eenheden wordt ook wel reductionisme genoemd (zie hoofdstuk 17). Deze term is niet neutraal, omdat er vaak mee wordt uitgedrukt dat er bij het in stukjes breken van de werkelijkheid iets verloren gaat. In omgekeerde richting spreekt men tegenwoordig graag van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. De organisatiekunde is de laatste jaren driftig op zoek naar synergie. In het samenwerkingsproces tussen mensen, afdelingen en divisies zou er zoiets prachtigs moeten kunnen ontstaan dat méér is dan de afzonderlijke elementen bij elkaar. In de keiharde competitie waarin organisaties zich schijnen te bevinden klinkt dat natuurlijk als het ei van Columbus: je krijgt er meer uit dan je er in stopt. Als dat geen winst is! De ironie van dit denken is wel dat er iets gezocht wordt wat eerder kwijtgemaakt is.

Het lot van onze tijd wordt getypeerd door rationalisering, intellectualisering en bovenal, onttovering van de wereld (Max Weber).

In de Westerse opvattingen over de menselijke natuur staat denken meestal gelijk aan onderscheiden. We maken voortdurend onderscheid tussen tegenstellingen: goed of fout, man of vrouw, binnen de organisatie of daarbuiten. Onze ervaringen en waarnemingen krijgen pas betekenis als we ze kunnen vergelijken met iets anders, dus als we het verschíl zien met al het andere. Een willekeurig, onbekend persoon op straat heeft voor ons een heel andere betekenis dan een onbekende die met een uniform aan in je Kantoor rondloopt. Ook in Kantoren van vandaag kunnen we niet meer zonder het scherp onderscheiden van afzonderlijke elementen. Ondanks nieuwe organiseerprincipes, zoals multidisciplinair werken en zelfsturing wordt naar organisaties gekeken als een samenhangend systeem van losse onderdelen, en niet als één ondeelbaar geheel (zie hoofdstuk 35).

Machine of organisme
In de klassieke organisatietheorieën is een dusdanig dominante plaats ingeruimd voor structuur dat het wel eens lijkt alsof de organisatie net zoiets is als een uurwerk, of een machine. Frederick Taylor (de bedenker van Scientific management) en Max Weber (in één adem genoemd met Bureaucratie) zijn het linker- en het rechterbeen van deze opvatting. Het verschil tussen hen is overigens dat Taylor de machine-organisatie vóórschreef en dat Weber hem eerder bèschreef. Enkele kenmerken van de machine opvatting van organisaties zijn: taakverdeling en specialisatie, strikt hiërarchische aansturing, sterk geformaliseerde verhoudingen, nadruk op efficiëncy boven welzijn en scheiding tussen denken en doen.

Het ideaal van deze benadering is de machine zo voorspelbaar en beheersbaar mogelijk te maken. De organisatie is boven alles een instrument om de gestelde doelen te bereiken. Perrow noemt dit in Complex organizations (1972) de ‘toolview’ in de organisatiekunde.

In het huidige Kantoorleven kun je met de regelmaat van de klok verwijzingen naar dit machine-denken vinden. Organisaties dienen ‘gesmeerd’ te lopen, de onderdelen moeten goed op elkaar worden ‘afgestemd’ en ‘gemonitord’ en personeel wordt er ‘aangestuurd’. Mij verbaast het niet zo dat Kantoorbewoners zich (al dan niet bewust) ongemakkelijk voelen in deze (al dan niet bewuste) interpretatie van de werkelijkheid. Wie wil er nou met een tandwiel worden vergeleken?

Ook de halverwege de vorige eeuw uit de biologie en de cybernetica ontstane systeembenaderingen, waarin de organisatie meer als een organisme dan als een machine wordt benaderd, horen tot het zogenaamde reductionistische paradigma. Weliswaar wordt de omgeving in het totaalplaatje betrokken, maar nog steeds is de organisatie een geheel van losse onderdelen. Minder mechanisch misschien, met aandacht voor identiteit wellicht en verrijkt met concepten als overleven, dynamisch evenwicht, feedbacksystemen (zie hoofdstuk 20) en levenscylcus, maar nog steeds is het een geheel dat in onderdelen uit elkaar te halen is. Of je nou een motor uit elkaar sloopt of anatomisch te keer gaat op een organisme, dat maakt dan niet zoveel uit.

Een belangrijk verschil dat ik nog wel wil aanstippen, is dat, ten opzichte van de machinebenadering, in de organismebenadering vaak wordt aangenomen dat de organisatie niet alleen een instrument is, maar tevens een zelfstandige wens tot voortbestaan heeft (zie hoofdstuk 33). Het Kantoor wordt zowaar doel op zich. Een voorbeeld van deze opvatting geeft Arie de Geus in De levende onderneming (1997).

Het is hier een puinhoop
Behalve dat ons denken georganiseerd is rondom elementen en verbanden daartussen, worden structuren vaak als plezierig ervaren. De symmetrie in een gezicht, patronen in een Perzisch tapijt, het gecoördineerd vliegen van een zwerm vogels, een opgeruimd huis: structuren vinden we rustig, esthetisch, fascinerend en overzichtelijk. En zo is het waarschijnlijk ook in organisaties.

Een Kantoor is voor een normaal mens een bombardement van informatie, problemen, uitdagingen en tegenstellingen. Daarin overzichtelijke, logische en heldere structuur aanbrengen is wat managers en adviseurs het liefste doen. Dat betekent in de praktijk dat taken worden onderscheiden, resultaten worden gedefinieerd, zeggenschapsverhoudingen worden bepaald en afdelingen worden gevormd. Tot op de dag van vandaag vinden we steeds nieuwe varianten uit van hard structureren. Kwaliteitsprogramma’s, business process redesign en operational excellence zijn – vaak in moderne gedaantes – nog steeds de succesmethoden van de meeste Kantoorbewoners.

Structuren zijn vooral interessant op papier. Léon de Caluwé en Hans Vermaak geven in hun boek Leren veranderen (1999) in het tweede hoofdstuk een beknopt maar veelkleurig overzicht van alle theorieën die ons laten zien hoe irrationeel organisaties zijn. Hoewel organisaties bedoeld zijn om meer orde dan wanorde te scheppen, is het duidelijk dat dat in moderne Kantoren in afnemende mate lukt. Wat goed te structureren valt wordt overgenomen door computers en machines, en de organiseerprocessen daaromheen worden van een geheel andere type structuur. Bureaucratie wordt meer en meer vervangen door teamwerk, zelfsturing en coaching. Maar het gedrag van de nieuwe medewerker laat zich niet opnieuw vangen in een begrijpelijke, transparante structuur. De professionals en de kenniswerkers van tegenwoordig, teruggetrokken op hun professionele domein en overgelaten aan hun kennis, vertonen steeds meer irrationeel (zie hoofdstuk 22), politiek en onvoorspelbaar gedrag. Manager noch adviseur krijgt er grip op. Zij blíjven maar hopen dat, wanneer een structuur eenmaal op papier staat, deze zich in de werkelijkheid ook precies zo zal voordoen. Dat geloof is onuitroeibaar. Intussen neemt het klagen over wanorde en chaos toe: ‘Het is hier een puinhoop’, :‘Ze doen maar wat’ en ‘Zo kan ik niet werken’.

Onzichtbare structuur en zelfsturing

Toch hoeven we niet te concluderen dat het louter chaos is op Kantoor. Omdat organisaties primair worden geassocieerd met zichtbare, logische en bewust beïnvloedbare structuren hebben we weinig oog voor de onzichtbare structuren en voor de spontane orde die kan ontstaan. En deze ziet er meestal niet zo uit als op de officiële tekeningen.

Structuren zijn slecht te zien
Eén eigenschap van mensen is dat ze in veel gevallen niet in staat zijn om bestaande structuren te zien of te waarderen. Wat als een puinhoop of chaos wordt ervaren blijkt dat soms bij nadere beschouwing helemaal niet te zijn! Wie de film Koyaanisqatsi (1983) heeft gezien snapt wat het effect is van dingen versneld of vertraagd te bekijken (vrijwel niets in de film wordt vertoond op normaal tempo). Wanneer je kijkt naar een sterk versnelde opname van een stationshal, zie je dat de ogenschijnlijk chaotische mensenmassa zich eigenlijk in keurige patronen door het gebouw beweegt. Of wie een luchtfoto van Nederland ziet, ontdekt structuren die je niet ziet wanneer je middenin de polder staat. Ook in organisaties is orde vaak pas te zien wanneer je op een ander niveau (afstand, tijd, ruimte) gaat kijken. Een cyclus van reageren op de markt duurt soms zo lang dat je het patroon niet ziet. De ‘varkenscyclus’ is een voorbeeld: bezuinigen als het slecht gaat, zodat je te weinig capaciteit hebt op het moment dat het weer goed gaat. Wie dat patroon op een hoger niveau overziet, kan ‘anticyclisch’ investeren en de concurrenten te slim af zijn.

Structuur en diepere orde

Structuur en diepere orde

Daarnaast vormen zich patronen op duistere niveaus: de informele netwerken bijvoorbeeld. Die zijn zelden goed in kaart gebracht en pas te zien wanneer je ‘onder water’ kijkt. Maar het zijn evenzeer invloedrijke structuren in de organisatie.

Het niet kunnen zien of waarderen van een bepaalde orde en structuur in de organisaties is een bron van veel ongeluk. Medewerkers voelen zich overgeleverd aan toeval en worden ontevreden. Managers gaan draaien aan de verkeerde knoppen of proberen formele, expliciete structuren te drukken op iets waarin allang informele, zachte structuren aanwezig zijn. Adviseurs maken oppervlakkige analyses (‘patatsnijders’) en veranderprocessen worden ontworpen zonder rekening te houden met de ‘soft systems’ van de organisatie. Grote organisaties zijn veel te complex en genuanceerd om in handen te vallen van rationele structuurboeren. Deze organisaties overkomt net zoiets als een landschap dat steeds wordt ruilverkaveld.

Structuren ontstaan ook vanzelf
Sinds ongeveer twintig jaar is er toenemende belangstelling voor een nieuw organiseerprincipe: zelfsturing. Vanuit de biologie kwamen Maturana en Varela met in 1987 het begrip autopoiesis. Systemen zijn ‘zelfscheppend’; ze bepalen als het ware hun eigen vorm in wisselwerking met de omgeving. Er is de laatste 25 jaar een grote hoeveelheid onderzoek en literatuur aan het ontstaan rondom dit verschijnsel. Vaak worden voorbeelden uit de exacte wetenschappen aangehaald zoals de biologie. In z’n meest eenvoudige vorm komen deze inzichten erop neer dat in bepaalde, aanvankelijk chaotische, systemen zich onder specifieke omstandigheden spontaan orde aandient. Wat ongeordend lijkt heeft een dieperliggende, onzichtbare structuur of begint zich te structureren (zie hoofdstuk 20). Een eenvoudig (thermodynamisch) voorbeeld is water dat in ijs verandert. De ongeordende watermoleculen gedragen zich chaotisch totdat de temperatuur onder nul komt. Er ontstaat dan een structuur van ijskristallen. Ook in ongeordende groepen mensen zien we het  volgende (groepsdynamische) verschijnsel. In ongestructureerde trainingsgroepen ontstaat na korte tijd een patroon van relaties en interacties. Er vormt zich al snel een kleine organisatie.

Vaak lijkt iets ongeordend omdat we de structuur ervan niet kunnen waarnemen. Kijken we langzamer of sneller, van verder weg of dichterbij, dan openbaart zich orde.

Slimme organisatiekundigen hebben inmiddels begrepen dat het misschien wel eens beter kan werken wanneer je werknemers zélf voor een deel laat bepalen hoe ze hun werkzaamheden inrichten, daarbij de zelfscheppende kracht van de organisatie niet teveel hinderend. Ik denk dat deze aanpak voor veel professionele organisaties en voor steeds meer Kantoren een logische weg is (zie hoofdstuk 36). Er zijn echter twee problemen met zelfsturing.

Ten eerste is er een principieel probleem dat zelfsturing als concept paradoxaal is. Het woord sturing veronderstelt een onderscheid tussen subject, een bestuurder, en een object van besturing, zoals een auto. Iets kan zichzelf in wezen niet sturen, zeker niet wanneer je dat ‘iets’ als ondeelbaar beschouwt.

Ten tweede is er een praktisch probleem dat slechts weinigen in de praktijk echt goed vorm kunnen geven aan zelfsturing. Niet alleen is het moeilijk omgaan met de paradoxale boodschap ‘Stuur jezelf maar’, bovendien kunnen managers de controle slecht loslaten en zijn veel medewerkers niet gediend van (of zelfs bang voor) de vrijheid die hen in de schoot geworpen wordt . Waarschijnlijk zit het probleem er vooral in dat we, vanuit onze controlezucht, in het ‘creëren’ van zelfsturing toch nog veel te veel aan het voorschrijven en bepalen zijn. Dat is in ieder geval wat ik in de praktijk meermalen meemaak.

Als Kantoorbewoners eindeloos aan de structuur gaan prutsen dan wil dat niet zeggen dat het er beter van wordt. Er is veel te weinig aandacht voor verborgen structuren en spontane structurering. Kantoren zijn overgeorganiseerd en passen in hun regelzucht steeds minder bij deze tijd. We beschikken over de techniek en de welvaart om datgene wat strak gereguleerd moet zijn, over te laten aan machines. Dat geeft ons de mogelijkheid én  uitdaging om in nieuwe organisaties medewerkers weer als volwassen, vrije mensen te behandelen.