23. De illusie van gelijkheid

Over verhulde macht en de angst voor verschillen

Het Kantoor is een bonte verzameling van groepen, afdelingen en teams. Het is de sociale wetenschappen gelukt om organisaties óók te begrijpen als een ingewikkeld samenspel van sociale interacties, als communicatiesystemen en als geheel van groepsdynamische processen. Met name het thema macht levert daarbij een interessante verklaring voor veel ongenoegen op Kantoor. We hebben onszelf wijsgemaakt dat macht onsmakelijk is en dat we maar beter kunnen doen alsof iedereen gelijk is.

Uniformering en conformiteit

Om van een verzameling mensen een groep te maken, moet er tussen de leden van de groep een zekere binding zijn (cohesie), bijvoorbeeld op grond van affectie (emotioneel: met elkaar kunnen opschieten) of doelen (instrumenteel: gelijkgerichte belangen nastreven). Groepscohesie heeft een belangrijke functie in het voortbestaan en de effectiviteit van een groep of organisatie. Niet voor niets wordt er zoveel aandacht besteed aan ‘alle neuzen dezelfde kant op’ en ‘groepsgevoel’. Deze cohesie kent in hoofdzaak twee verschijningsvormen. Uniformiteit is het op elkaar lijken van de groepsleden in uiterlijk, gedrag, doelen en normen. Conformiteit is het aan elkaar aanpassen hiervan. Hoewel op elkaar lijken en je aan elkaar aanpassen soms grote voordelen heeft, zijn er ook belangrijke nadelen. In de praktijk zie ik dat de voordelen veel meer aandacht krijgen dan de nadelen. De voorbeelden van sturen op uniformiteit en conformiteit zijn talloos:

Organisaties zijn monoculturen (zie hoofdstuk 14) waar blanke mannen de dienst uitmaken. Diversiteit door alle geledingen is ver te zoeken.

  • Vrijwel alle aandacht gaat naar het bekend maken en geaccepteerd krijgen van algemene organisatiedoelen, niet van individuele belangen.
  • De uiterlijkheden van Kantoorbewoners zijn veel vaker gelijk dan verschillend: pakken dragen of zelfs uniformen, dezelfde auto’s, kamerinrichting.
  • De manier van werken wordt bijna altijd meer gestandaardiseerd dan gevarieerd: voor afwijkingen is maar heel beperkt plaats.
  • Hulpmiddelen, kennis en vaardigheden zijn meer van hetzelfde: individualiteit komt zelfs in de zelfstandige beroepen maar ten dele voor.
  • De taal van Kantoorbewoners wordt bewust gelijkgeschakeld, door jargon, slogans en herhalende boodschappen.
  • Het waarden- en normensysteem wordt krachtig genivelleerd, met behulp van ‘corporate values’, nieuwsbrieven, jaarberichten en zeepkistsessies.
  • Het werkritme en tempo wordt gelijkgeschakeld: thuiswerken is nog steeds onderbelicht, de meeste Kantoorbewoners zijn er ‘same time, same place’.

Een belangrijk aspect van groepsgewijs georganiseerde Kantoren (in tegenstelling tot bijvoorbeeld netwerkgewijs georganiseerde) is het nek-boven-maaiveld effect. Dit ziet er als volgt uit:

1. Kritische gedachten worden in 90 procent van de gevallen níet uitgesproken. De meeste Kantoorbewoners zijn bang om kritiek te geven en nog banger om het te ontvangen (zie hoofdstuk 13). Wie goed op taal in Kantoor let, zal merken hoeveel vage, verhullende termen er gebruikt worden om een negatieve boodschap over te brengen. Deze indirecte vorm van afwijzen wordt ook wel een ‘diskwalificatie’ genoemd en doet evengoed pijn.

2. In 90 procent van de gevallen worden afwijkende meningen vrijwel meteen tegengesproken. Kantoorbewoners kunnen discussiëren, maar geen dialoog aangaan. En we weten dat oorlog pas in vrede verandert met de dialoog. Luisteren is nog steeds een zwaar onderontwikkelde vaardigheid van de meeste Kantoorbewoners. En wie wél direct is loopt de kans om tot rebel gebombardeerd te worden. Buiten de orde geplaatst, dus ‘veilig’.

3. Kritisch vermogen en innovatie wordt vaker van buiten ‘ingekocht’ of op speciale (brainstorm)sessies aan Kantoorbewoners ontlokt. Liever niet ín de dagelijkse praktijk, de boodschap is: ‘Wat afwijkt hoort er niet bij’. En iedereen kent de voorbeelden van de onafhankelijke, kritische éénlingen die tegen de muur zijn gelopen en toen maar weggingen.

De organisatiepiramide

De organisatiepiramide

‘Ja, geen wonder’, hoor ik de meesten nu zeggen, ‘natuurlijk moet het in een organisatie geüniformeerd zijn, anders wordt het een puinhoop’. Deze reactie snap ik, maar daarin worden dus alleen de voordelen belicht. De nadelen zijn er namelijk ook volop. Waar gelijkheid de norm is ontstaat het risico dat variatie, creativiteit, individualiteit, spontaniteit en innovatie verdwijnen. Het is toch geen nieuws dat met name (snelheid van) ‘innovatie’ op dit moment voor veel bedrijven zorgpunt nummer één is? In het huidige tijdsgewricht moeten we ons ernstig afvragen of we niet op een kantelpunt zitten, waar de voordelen van uniformering het gaan afleggen tegen de nadelen. Er zijn op kleine schaal wel experimenten met het ruimte scheppen voor individualiteit, maar de oerprincipes waarop vrijwel alle Kantoren nog steeds gebaseerd zijn staan échte verandering op dit punt in de weg. Een écht vernieuwende aanpak is nodig waarin verschillen worden gevierd en variatie de norm wordt. Een efficiëncy-offer is daarbij onvermijdelijk.

Het taboe op machtsverschil
Een speciale tak van sport in de organisatiepsychologie is het verschijnsel macht in organisaties. Toch wordt dit in de populaire literatuur als term maar zelden gebruikt. Het komt mij voor dat ‘macht’ inderdaad een vies woord is, veel meer dan ‘invloed’, zowel in theorie als in de praktijk van alledag. Talloze boeken en artikelen gaan over management en leiderschap; het is één van de organisatiekundige modes die nooit is overgegaan. Maar ze vermijden vaak het vraagstuk van machtsverdeling in organisaties. Het gaat doorgaans over verhullende termen als ‘invloedsstijlen’, ‘zelfsturing’, ‘medezeggenschap’ en ‘besluitvorming’. Toch kunnen we er lang omheen draaien, maar organiseren is óók het verdelen van macht. In veel theorieën over macht en invloed in organisaties staan drie onderwerpen centraal: wat zijn de bronnen van macht, hoe is de verdeling van macht en wat zijn de handigste methoden van macht uitoefenen?

Bronnen van macht – formeel of informeel
Met woorden als ‘positiemacht’ en ‘legitieme macht’ wordt meestal de macht aangeduid die iemand heeft omdat hij een bepaalde formele functie of bevoegdheid heeft. Informele macht wordt meer gezien in ‘persoonsmacht’ of ‘kennismacht’; het gaat vooral om wat iemand ís. Soms wordt dan ook het woord gezag gebruikt. De laatste decennia is het níet gebruikelijk in Kantoren om je als manager veel te beroepen op formele macht. Op je strepen staan en ‘omdat ik het zeg’ zijn uit de tijd van Swiebertje. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan veel indirecter en onder tafel. Van managers wordt namelijk verwacht dat zij gezag en invloed hebben om wie zij zíjn. Zij hebben charisma en competenties waarmee zij de macht als het ware verdíenen. Macht moet je hebben omdat je kwaliteiten hebt, omdat je professional bent, maar macht is daarmee erg informeel geworden. Het gevolg is echter dat wie de macht in organisaties wil ‘aanspreken’ dat dus op persoonsniveau moet doen. En dat levert hoge drempels op.

Verdeling van macht – horizontaal en verticaal
De macht wordt in een organisatie gespreid, zowel verticaal als horizontaal. De verticale spreiding van macht, dus van hoog naar laag, uit zich in het aantal managementlagen, ook wel de ‘lijn’ genoemd. Of hierdoor daadwerkelijk macht ‘gespreid’ wordt is nog maar de vraag: de top is natuurlijk toch de top. Anderzijds heb ik ook Kantoren gezien met zoveel verticale spreiding dat de top er voor spek en bonen bij zat. Heel triest eigenlijk.

Horizontale spreiding van macht is het verdelen van macht over diverse stafafdelingen, zowel ondersteunend (bijvoorbeeld P&O) als ook meer technisch (Mintzberg noemt dat de technostructuur: allerlei adviseurs, procedurebedenkers en vooral tegenwoordig IT-ers die véél te bepalen hebben). De trend is om macht lager in de organisatie te brengen, bijvoorbeeld door delegeren of zelfsturing. Ook is het mode om meer macht uit de stafafdelingen te onttrekken, bijvoorbeeld door integraal management.

All animals ar equal, but some animals are more equal than others (Orwell, Animal Farm, 1945)

Mijn observatie is dat de verplatting van Kantoren vaak op papier wel gelukt is maar dat dat niet altijd tot een daadwerkelijke democratisering in organisaties heeft geleid. Weliswaar hebben teams en professionals misschien meer zeggenschap over het eigen werk, maar de echt belangrijke beslissingen, over visie en strategie blijven meestal voorbehouden aan de top. Ook ‘integraal management’ is voor organisaties meer wens dan werkelijkheid. Veel managers lijken de worsteling inmiddels te hebben opgegeven. Het thema staat niet meer hoog op de agenda, en stafafdelingen blijven zich verder professionaliseren. De koude oorlog tussen lijn en staf woedt op veel Kantoren nog voort.

Het effect is dat er wel een sfeer van gelijkheid en ‘iedereen mag meepraten’ wordt gecreëerd, maar dat de macht niet daadwerkelijk gespreid wordt. Het klagen van veel Kantoorbewoners gaat dan ook vaak hierover. Jarenlang zijn ze vertrouwd geraakt met beloftes over zelfsturing, delegeren en inspraak. Elke Kantoorbewoner heeft wel eens een workshop gehad waarin hij werd uitgedaagd over zijn visie na te denken. Maar in de praktijk ervaren ze nog steeds nauwelijks meer invloed dan voorheen.

Methoden van macht – direct of indirect
Invloed uitoefenen door ordinair een potje te gaan zitten bullebakken, dat kan niet meer. En de vraag is of het ooit kon, in het Nederlandse Kantoor. Het is er toch vooral voorzichtig en véél praten. De zucht naar consensus, ooit nog bewonderd als het geheim van het Poldermodel, is inmiddels toch ook wel verguisd als Kantoorpolitiek, vertragingstactiek en marginaliserende angsthazerij. Nederlanders hebben de naam direct te zijn, op het onbeschofte af, maar dat valt in de praktijk op Kantoor toch erg mee. Er wordt veel indirect invloed uitgeoefend; het lijkt wel of er een taboe op rechtstreekse aansturing rust. Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

We kunnen concluderen dat aansturen, aanspreken, riching geven, kortom ‘macht’ uitoefenen (en voor dit liever wil: ‘invloed’ uitoefenen) er in Kantoren een beetje bij is komen te hangen. Er is een illusie van gelijkheid ontstaan: machtsverschillen lijken bijna taboe, maar iedereen ervaart en ziet ze. Tegelijkertijd, en dat is misschien nog kwalijker, is er vaak een machtsvacuüm: er wordt eenvoudigweg te wéinig richting gegeven. De soms overdreven groots ingezette verander ‘operaties’ kunnen dat tekort niet goedmaken. Ze worden juist eerder ervaren als irriterende schokbewegingen in een organisatie die voor de rest op stroop lijkt.

Verschillen verdwijnen in teamverband

In veel Kantoren wordt tegenwoordig geprobeerd om aan éénvormigheid te ontsnappen door te gaan werken in multidisciplinaire teams. In zulke teams is er weer plaats voor individuele verschillen, mensen vullen elkaar aan met unieke kwaliteiten en het resultaat is een synergetisch ‘1+1=3’. Helaas kan in een team de boel gemakkelijk ontsporen. Nog los van het feit dat ik heb gezien dat in heel veel Kantoren de medewerkers er helemáál niet op zitten te wachten om ‘tot team gesmeed te worden’, treden er in teams snel disfunctionele processen op waardoor de individuele verschillen juist níet tot hun recht komen (zie ook mijn eerdere boekje Werken in teams, 1995).

Wie zegt er stop?

Wie zegt er stop?

Als men de sfeer goed wil houden en er is angst om te veel tegenstellingen te laten ontstaan kan er groupthink (groepsdenken) ontstaan. Door Janis in  Victims of groupthink (1972) gedefinieerd als: ‘een wijze van denken die mensen aannemen wan­neer ze volledig opgaan in een hechte groep en wanneer het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen’. Hij onderzocht een groot aantal casestudies waarin hij trachtte te achterhalen waarom groepen tot zeer merkwaardige, soms rampzalige besluitvor­ming kunnen komen. Hij bestudeerde onder meer fiasco’s, zoals de invasie van de Varkensbaai in Cuba en de Amerikaanse invasie in Noord-Korea. In Kantoren ontstaan regelmatig dit soort situaties, zij het in minder riskante vorm. Medewerkers creëren met elkaar een eenvormig oordeel over de werkelijkheid zonder echt kritisch te zijn.

Een variant hierop is het zogenaamde bystander effect (omstanderseffect: genoemd naar de situatie waarin bijvoorbeeld twintig mensen werkeloos toezien hoe iemand verdrinkt). In een situatie waarin er geen duidelijk leiderschap is neemt niemand meer de verantwoordelijkheid op zich tot handelen. Iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. In Kantoren waar men experimenteert met ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ ontdekt men verbouwereerd dat helemaal níemand meer initiatief neemt.

Tenslotte noem ik nog de Abilene paradox (zo genoemd door Jerry Harvey in 1974). Het raadselachtige verschijnsel waarbij een voorstel wordt aangenomen waar niemand echt achter staat. Dit kan ontstaan wanneer men uit beleefdheid of angst geen tegenwerpingen wil doen. Iemand doet een voorstel om de anderen te plezieren en de anderen zeggen geen ‘nee’ om de initiatiefnemer niet af te vallen. In Kantoren zitten grote groepen mensen vaak in zo’n niemand-wilde-dit situatie, domweg omdat niemand het lef had om ‘nee’ te zeggen.

Het totaalbeeld dat ik krijg van invloed uitoefenen op Kantoor is: bedekt, indirect en ongrijpbaar. Watzlawick noemt in Pragmatics of human communications (1967) relaties waarin ongelijkheid en verschil (van mening) bestaan complementair en relaties waarin gelijkheid en overeenkomst de boventoon voeren symmetrisch. Al met al wordt er op Kantoren vaak een soort optische symmetrie gecreëerd. Dat zou niet zo erg zijn als mensen daarin gelukkig en tevreden waren. Maar voor Kantoorbewoners die níet gelukkig en tevreden zijn wordt de situatie waarin zij zich bevinden glibberig. Als er geen cultuur is om elkaar aan te spreken, als invloed en macht niet direct en zichtbaar is, maar bedekt en verborgen, als er een illusie van gelijkheid is, dan rest de gemiddelde Kantoorbewoner nog slechts mopperen.

Er is in Kantoren op allerlei manieren een verstikkende nivellering merkbaar. Het kritisch vermogen is laag, verschillen mogen niet echt bestaan. Afwijkingen passen nog steeds te weinig in onze klassieke, op groepen gebaseerde manier van organiseren. Machtsverschillen worden liefst onzichtbaar gemaakt of ontkend. Groepen kunnen in neerwaartse spiralen terechtkomen. Niemand zegt ‘nee’ of ‘stop’.

3. Vervreemd en verlaten

Over medewerkers die geen zingeving op Kantoor ervaren

Het tegenovergestelde van liefde is niet haat, maar onverschilligheid. Dat zei mijn moeder mij ooit. Zelfs in het grootste conflict zijn mensen nog met elkaar verbonden, ook al lijkt er slechts tegenstelling te zijn. Verbondenheid is ook belangrijk in werk. Je verbonden voelen met wat je maakt, met wie je het maakt en voor wie je het maakt geeft het werken reliëf. Hard werken is niet vervelend, zolang je er echt bij betrokken bent. Zinloos werk daarentegen, daar worden mensen ongelukkig van.

De werknemer is een productiemiddel

Life-time employment. Het klinkt vreemd, maar er is een tijd geweest waarin dat nog als een groot goed werd gezien. Tegenwoordig ben je verdacht als je te lang bij dezelfde organisatie werkt. Dan heb je te weinig ambitie en koester je je talentloos in de luwte van ontslagbescherming, zo wordt dan gedacht. En wie te lang op dezelfde plek zit leert niet, zo wordt gezegd. De mobiliteit van personeel in een organisatie is een stuurgetal geworden. De goeien lang genoeg houden, de fouten snel genoeg dumpen. Personeel moet dóorstromen.

Mensen eruit werken
Ik adviseerde ooit een groot, agressief internetbedrijf. Amerikaans, maar met een enorm Kantoor in Amsterdam. Tot mijn stomme verbazing werd mij daar doodleuk verteld (door een slimme job-hopper) dat managers een ‘target’ hadden om élk jaar de ‘onderste 10 procent’ (van de mensen) er uit te werken. Het was voor het eerst dat ik met zulke doelen in aanraking kwam. “Ook als het goeien zijn?” vroeg ik. Ja, ook als het goeie zijn. Gewoon 10 procent. Ik kan allerlei bedrijfseconomische, organisatiekundige en zélfs sociaal-psychologische argumenten verzinnen waarom dat goed zou zijn. Maar het stuit me wel tegen de borst. Het is precies wat Jaap Peters en Judith Pouw beschrijven (Intensieve Menshouderij 2005) over de organisatie als bio-industrie waar ‘preventief geruimd’ wordt.

Geen menselijke maat

Geen menselijke maat

Enkele maanden later kwam ik één van de Managers van dat bedrijf tegen. Eerder had-ie me nog vol vuur verteld hoe hij zijn bonus aan het binnenslepen was. Hij leek toen echt achter het uitstroombeleid van zijn werkgever te staan.  Nu vroeg ik hem naar de reden van zijn vertrek, en kon hij alleen vermoeid de ogen ten hemel rijzen.

Is hij nu een verliezer die het harde spel niet mee kon spelen? Of is hij ontsnapt? En als dat zo is, hoe heeft hij dan zo lang dat spel mee kunnen spelen? En ten koste waarvan? In ieder geval kon hij zich eerst zeer verbonden tonen met zijn bedrijf en korte tijd later zeer ontbonden. Ik kom veel van dit soort Medewerkers tegen, die ‘terugkijkend’ zich afvragen hoe ze ooit zo konden geloven in een organisatie die hen eigenlijk vreemd was, óf die zich al tijdens hun werknemerschap openlijk afvragen wat ze nou eigenlijk zitten te doen. Veel Medewerkers, veel meer dan je op het eerste gezicht zou denken, betwijfelen ten diepste het nut van wat ze doen in hun werk. En dat is ernstig.

Los van je eigen leven
Het proces waarmee mensen geleidelijk aan ‘los’ komen van hun ware zelf wordt wel ‘vervreemding’ genoemd. Michel van den Munckhof schreef daar een boekje over, (Vervreemding, 2002). Wanneer iemand zich teveel op zijn of haar omgeving gaat richten kan vervreemding ontstaan: een min of meer onbewust gevoel van ‘jezelf kwijt zijn’ of ‘niet trouw zijn aan jezelf’. De neiging om vervreemd te raken zit ingebakken in de mensen, omdat zij wezens met bewustzijn zijn. Enerzijds hebben ze behoefte aan erkenning, liefde en succes. Anderzijds zijn ze daarvoor deels afhankelijk van anderen. Door je teveel aan anderen aan te passen (conformisme) loop je het risico jezelf te verliezen, emotioneel af te stompen, overdreven competitief te worden, uiterlijke trends na te jagen, oppervlakkig in contacten te worden en passief-reactief te gaan leven. Het leven gaat je steeds meer overkómen in plaats van dat jij controle hebt. En dit is precies wat je in veel Kantoren ziet. Medewerkers voelen zich niet bij machte te ontsnappen uit de leegheid, de half gevoelde zinloosheid en de vervreemding. En gaan dus klagen.

Wie haalt tegenwoordig nog de pensioengerechtigde leeftijd zonder preventief geruimd te worden? (Peter & Pouw in Intensieve Menshouderij, 2005)

Volgens Ryan en Deci (Self-Determination Theory, 2000) is de mate waarin iemand intrinsiek gemotiveerd is de beste remedie tegen vervreemding. Wie doet wat hij echt wil en daarin zelf kan sturen zal minder snel vervreemd raken dan iemand die extrinsiek gemotiveerd is. Die ‘doet alsof’ en buigt voor druk van externe factoren. Hij is vooral ‘gehoorzaam’ en daarmee niet authentiek in zijn gedrag. Uiteindelijk leidt dat tot vervreemding. Er zijn zelfs sterke aanwijzingen dat organisaties die sturen op extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld door prestatiebeloning, daarmee uiteindelijk het vermogen tot intrinsieke motivatie ondermijnen (On Hapiness and Human Potentials, 2001).

Moderne tijden
In haar boek The Working Life (The promise and betrayal of modern work, 2000) beschrijft Joanne Ciulla de rol van organisaties door de eeuwen heen. Zij maakt duidelijk dat eigenlijk sinds de Industriële Revolutie de moderne organisatie in een merkwaardig conflict is met verzeild geraakt met haar Werknemers. Waar in de middeleeuwse gilden nog onderlinge broederschap en zorgzaamheid belangrijk waren, werd in de moderne tijd de arbeider langzaam maar zeker gereduceerd tot vervangbaar productiemiddel. We weten van de ongehoorde wantoestanden in de mijnen en de textielfabrieken van toen. En we zien de eeuwen daarna langzaam maar zeker de omstandigheden verbeteren. Maar ook hoe een nieuw thema om de aandacht gaat vragen. Waar uitbuiting minder wordt zien we vervreemding als probleem opkomen. Karl Marx is degene die dit verschijnsel onder de aandacht bracht. Vervreemding is in veel opzichten de vijand van zingeving.

Omdat werken zo’n belangrijke plaats in ons leven inneemt, lijkt het vanzelfsprekend dat we in dat werk zingeving willen ervaren. Maar dat is helaas niet vaak het geval. Want wat is er met werk in Kantoren gebeurd sinds Charlie Chaplin ons in 1936 zo kolderiek in de film Modern Times toonde hoe gek een lopende bandwerker kan worden? Het is niet toevallig dat Chaplin aan het eind van de film door ‘toeval’ op straat wordt aangezien voor de leider van een groepje protesterende communisten. Zijn film is (ook) een protest tegen de ontluisterende omstandigheden waar arbeiders in de moderne tijd in terecht waren gekomen. Was het gedachtengoed van Karl Marx in zijn tijd weliswaar erg verdacht in Amerika, inhoudelijk was het wel raak. Marx schreef halverwege de negentiende eeuw over het vervreemdende karakter dat arbeid krijgt door de uitbuiting van het kapitalisme. Als werknemers gebruikt worden als productiemiddelen, verliezen ze engagement en verbondenheid. Ze geven de factor arbeid uit handen aan de machthebbers, ze worden als het ware ‘onteigend’ van hun eigen productiecapaciteit. Dit noemde Marx ‘Entfremdung’.

In Chaplin’s tijd was de lopende band net uitgevonden door Ford. In fabrieken was het hard en geestdodend werken. Maar is zijn aanklacht tegen de uitwassen van de (toen) moderne tijd niet nog even actueel? In de Kantoren van vandaag zijn werkzaamheden nog te vaak gefragmenteerd, is denken en doen teveel gescheiden en is de afstand met de Klant vaak te groot. Ondanks alle pogingen tot taakverrijking en taakverruiming zijn duizenden Medewerkers bezig met virtueel werk zonder directe relatie met het eindproduct. Dat eindproduct is meermaals zélf al een vaag soort ‘dienst’, laat staan dat werken aan slechts een deel daarvan concreet is. Vervreemding van de zin van het werk is actueler dan ooit.

Waar zijn de waarden?

Intrinsieke motivatie heeft alles te maken met wat Kantoorbewoners als zinvol ervaren. Roy Baumeister schrijft veel over de zin van het leven. In een artikel met Kathleen Vohs (The Pursuit of Meaningfulness in Life, 2004) komt hij na uitgebreide psychologische en sociologische analyse tot de slotsom dat mensen in principe vier basisbehoeften nastreven om tot een zinvol leven te komen.

  1. Behoefte aan doelen en bedoeling (‘purpose’: slecht te vertalen): iets waarmee je verbonden wordt met de toekomst, iets waardoor je in actie komt en wat je na kunt streven.
  2. Behoefte aan waarden die het leven een gevoel van ‘goedheid’ kunnen geven en ons de basis verschaffen om te bepalen of we ergens ‘goed’ aan doen of niet.
  3. Behoefte verschil te kunnen maken (‘efficacy’: ook slecht te vertalen): het gevoel dat je ‘er toe doet’ in het leven, dat je ergens een waardevolle bijdrage aan levert (dat lijkt op wat Ryan en Deci ‘competence’ noemen).
  4. Behoefte aan zelfwaardering: het gevoel dat je iets waard bent en dat je te waarderen bent door anderen.

Baumeister stelt dat de betekenis van het leven een samenspel is van deze behoeften en dat het ontbreken van één ervan in zekere mate gecompenseerd kan worden door een andere. Interessant is ook zijn gedachte dat een betekenisvol leven niet per se inhoudt dat je leven ook gelukkig is. Mensen kunnen dus hun leven zinvol vinden en toch niet gelukkig zijn!

Verder concludeert Baumeister dat van de vier behoeften die tot een zinvol leven leiden, met name de behoefte aan waarden in de moderne maatschappij behoorlijk onder druk staat (zie hoofdstuk 33). In onze samenleving bestaat er geen consensus meer over goed en kwaad. De pluriformiteit en de onverschilligheid hebben het bestaan van solide, gedeelde waarden ondermijnd. Organisaties zouden deze ‘value gap’ kunnen vullen, maar doen dat niet. Ze zijn veel te druk bezig met overleven, met saneren en met alles voortdurend te veranderen. Ze nemen niet meer de tijd om te bezinnen en te reflecteren. Steeds minder bedrijven stáán ergens voor, en winst maken is voor maar heel weinig mensen de purpose van het bestaan.

Waar zijn de waaden?

Waar zijn de waaden?

Ik vrees dat in het moderne Kantoor eigenlijk álle vier behoeften die Baumeister noemt onvoldoende bevredigd worden. Het werk is vaak veel te virtueel geworden om er een gevoel van efficacy aan over te houden. Het is toch niet zó moeilijk voor te stellen dat iemand die dag in dag uit dossiers aan het wegwerken is (in een uitvoeringsinstantie noemden ze die stapels dossiers ooit ‘schoorstenen’) daarvan na verloop van tijd de zin niet meer inziet? Wat is uw werk meneer? Oh, u verrijkt dossiers? Wat een geweldig leven! En het is toch niet zo raar dat een willekeurige middelmanager, die haar hele agenda létterlijk vol vergaderingen ziet er na verloop van tijd naar verlangt een restaurantje te beginnen? Oh, u neemt de hele dag géén besluiten die tóch niet uitgevoerd zouden worden? Wat een geweldig leven!

Geen boodschap aan teamwerk
Ik heb een keer bij een Verzekeringsbedrijf ergens onder de grote rivieren Werken In Teams mogen helpen invoeren. Het heeft me een tijd gekost voor ik er achter kwam dat ik ontzettend in de ruimte stond te kletsen met mijn verheven ideeën over zelfsturing en multidisciplinair werken. De dames dossierafhandelaars hadden er eenvoudigweg geen boodschap aan. Ze wilden ‘gewoon’ van 9 tot 5 werken, af en toe taart bij de koffie en vooral duidelijke instructies en feedback van het Management. Zij leken wat Robert Presthus decennia geleden al de ‘onverschilligen’ noemde (The Organizational Society, 1962). De meerderheid van de Medewerkers maakt het eigenlijk allemaal niet zo heel veel uit wat er met hun organisatie gebeurt. Zolang ze maar onder normale omstandigheden een boterham kunnen verdienen.

Als je langer met werknemers praat dan blijkt dat ze vaak de zinloosheid van hun werk feilloos doorzien.

Maar het is niet altijd wat het lijkt. De tijden zijn veranderd. Ga je met deze mensen dieper in gesprek, dan hoor je vaak een ander verhaal. Het maakt deze werknemers wel degelijk iets uit. Ze doorzien de zinloosheid van hun werk feilloos en hebben rake ideeën over hoe het verbeterd zou kunnen worden. Ze prikken dwars door de mooie praatjes van hun Managers heen, maar kiezen er om allerlei redenen voor om hun mond maar te houden: ‘Hij heeft er voor gestudeerd’ is hun doorzichtige verweer.

Onze kernwaarden zijn …
Waar moet je je als Kantoorbewoner die op zoek is naar waarden en zingeving aan vast houden? Aan dat muismatje op je bureau, waarop staat: ‘Onze vier kernwaarden zijn Vertrouwen, Klantgerichtheid, Initiatief en Passie?’ Dat is namelijk wat er momenteel geboden wordt. Helemaal dom zijn ze natuurlijk niet op Kantoren. Ook dáár heeft men allang bedacht dat het wel eens kon helpen om meer met kernwaarden, visie en zingeving te doen. Dus worden er programma’s gemaakt om ‘visie te maken’. Zo heb ik meermalen als Adviseur getuige mogen zijn (direct en indirect) van een merkwaardig type veranderproces. Het verloopt ongeveer zo:

  1. Nieuwe of nieuw geïnspireerde Manager gaat naar een congres óf kijkt bij een concurrent en komt op het idee dat er een visie moeten komen.
  2. Idee wordt in het managementteam verkocht, er wordt een Adviseur bijgehaald en die neemt het ‘project’ aan.
  3. Er komt een stuurgroep van sleutelfiguren, waarin vooral veel Managers zitten en deze doet een ‘voorzet’ voor een setje kernwaarden.
  4. Tijdens een heisessie wordt onder begeleiding van de Adviseur een hoogdravend concept-document opgesteld met kernwaarden.
  5. De kernwaarden worden nog links en rechts ter instemming en aanvulling voorgelegd en met Adviseur wordt een ‘implementatieplan’ opgesteld.
  6. Dit plan bestaat bijna altijd uit twee onderdelen: communicatie plegen (aansmeren) en iets van een training voor Medewerkers (instampen).
  7. De Kernwaarden worden volgens plan aangesmeerd en ingestampt, het personeel krijgt de boodschap: ‘Dit zijn jullie waarden, veel succes ermee’.
  8. De Manager die het verzonnen heeft promoveert naar een ander bedrijfsonderdeel en de Adviseur dient een rekening in. Einde verhaal.

Geloof me of niet: zo gebeurt het. En het enige dat nog herinnert aan de visie is dat de kernwaarden een keer in het Jaarverslag worden opgenomen en dat iedereen een sleutelhanger meekrijgt waar de kernwaarden op staan. Robert Coppenhagen noemt dat in zijn boek Creatieregie (2004) een ‘gesloten’ proces van visievorming. Ik noem het vooral onthutsend. Niet
omdat het geen leuk traject zou kunnen zijn, waarin Medewerkers weer ‘ns mogen nadenken en, wie weet, geïnspireerd worden. Maar omdat er Managers zijn die echt denken dat je op deze manier kernwaarden kunt ‘implementeren’. Al zullen ze het nóóit toegeven. Want ze zeggen steevast dat ze zich héél goed realiseren dat zo’n workshop slechts een beginnetje is. Het wordt alleen zelden afgemaakt.

Uit onderzoeken zou blijken dat Nederlandse werknemers ‘best tevreden’ zijn, maar ik geloof het niet. Oppervlakkige vragenlijsten geven nou eenmaal geen bevredigend antwoord op moeilijke vragen. Wanneer je met Medewerkers en Managers echt spréékt, of met ze wérkt, dan komt een andere waarheid aan het licht. En die is dat er een stille Kantoorlog woedt, waarin mensen zich een middel voelen voor doelen waarmee ze zich niet verbonden voelen. Iedereen die in zo’n omgeving ziek wordt, is in mijn ogen kerngezond. Klagen en verongelijkt zijn, is echter níet de remedie.