36. Een levend netwerk

Over structuur en vertrouwen in het Kantoor van de toekomst

Organisatiestructuren zullen sterk veranderen: de voorboden zijn onmiskenbaar. Alliantievorming, outsourcing en netwerkvorming nemen een grote vlucht. Binnen afzienbare tijd zullen we niet meer weten waar de ene organisatie begint en waar de andere ophoudt. De organisatiegrenzen van straks hebben niet zozeer te maken met eigendom, de loonlijst of met logo’s, maar met kennis, identiteit en tijdelijke overeenkomsten. Het Kantoor van te toekomst is een puntenwolk van relatief intensieve contacten.

Een netwerk van ideeën

Ik heb altijd onthouden hoe bijzonder de organisatie van mijn studentenvereniging was. Het Collegium Studiosorum Veritas in Utrecht had in mijn tijd ongeveer 1000 leden en was toen al bijna 100 jaar oud. De organisatie kende een bestuur dat jaarlijks wisselde op basis van nepotisme: verdienstelijke leden werden gevraagd en geïnterviewd door het zittende bestuur. Zo ging het ook met de meeste commissies die er waren voor tal van taken en activiteiten. De budgetten waren over het algemeen bijzonder klein, en de ambities onevenredig groot. En dit gegeven, in combinatie met grote betrokkenheid, een solide fundament van normen, waarden en rituelen (mores) en een zeer goed historisch besef maakte deze organisatie onvoorstelbaar innovatief. De leden van Veritas waren volledig eigenaar van de organisatie en de inzet was 100 procent. Terugkijkend denk ik dat het succes van een dergelijke organisatie vrijwel geheel gebaseerd is op drie principes: een netwerk van cellen of knooppunten, enorme loyaliteit en binding met collectieve waarden. Het Kantoor van de toekomst zou zich meer moeten gedragen als een vereniging in de ware betekenis van het woord. Talenten, doelen en mensen worden er ver-één-igd tot een geheel.

Organisatiekunde in crisis
De ruimtevaartorganisatie ESA in Noordwijk heeft het Student Space Exploration and Technology Initiative (SSETI) overgenomen. 250 studenten van twaalf Europese landen hebben een satelliet ontworpen én gebouwd zónder elkaar fysiek te ontmoeten. Via internet is de satelliet in een jaar tijd klaar gemaakt om in 2005 in Rusland gelanceerd te worden. Dit is een prachtig voorbeeld van waar een virtuele organisatie toe in staat kan zijn.

Vertrouw niets dat zelfstandig denkt als je niet kan zien waar het zijn hersens bewaart (in: Harry Potter).

Dee Hock, oprichter van Visa, zegt: ‘Today, it doesn’t take much intelligence to realize we are in the midst of a global epidemic of institutional failure’ (The chaordic organization, 1995). Hij trekt de ontnuchterende conclusie dat de wereld in razend tempo is veranderd, maar dat het basale ontwerp van organisaties in feite al twee eeuwen lang min of meer hetzelfde is gebleven. De klassieke bureaucratie heeft z’n langste tijd gehad. Kantoren zullen gaan begrijpen dat ze dit inzicht wel met de mond belijden maar dat de praktijk vaak nog anders laat zien. Dit geeft geweldige spanningen in de organisatie. Er wordt gevloekt op de principes van de bureaucratie, maar echt nieuwe vormen van organiseren worden nog niet goed begrepen. Michiel Schoemaker spreekt van een crisis in het concept ‘organiseren’ als gevolg van het ontstaan van een informatiesamenleving waarin dienstenorganisaties domineren (De organisatie als werkgemeenschap, 2004). Er is een wederzijdse afhankelijkheid ontstaan tussen organisatie en individu. De organisatie heeft de talenten van individuen nodig en het individu heeft een organisatie nodig om zijn talenten te kunnen ontplooien. De tijd waarin werkgevers over werknemers konden denken ‘they need us more than we need them’ is over (Peter Drucker, The new society of organizations, 1992).

Het internet heeft een geweldige invloed op ons idee van organiseren. Afstand en tijd lijken tot nul gereduceerd. De grenzen van organisaties worden hoe langer hoe virtueler: klanten voegen recencies toe aan sites van uitgevers, patiënten vormen kennisnetwerken waar dokters uit putten, thuiswerkers hebben toegang tot email en databases en zijn op afstand lid van de organisatie. Er wordt vaak beweerd dat de protestbeweging van de anti- en andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) uitsluitend zo snel succesvol kon worden door het gebruik van internet. In geen tijd kon een community ontstaan die méér bleek te zijn dan een virtueel genootschap. Internet schept een organisatie als een wirearchy (zie www.wirearchy.com). In een organisatie waar iedereen met iedereen verbonden is, boet de verticale bevelslijn sterk aan belang in.

ZwermenDe organisatie als zwerm

De organisatie van de toekomst zal veel overeenkomsten vertonen met zwermen (zie hoofdstuk 40). Bij vogels en insecten, maar ook bij (scholen) vissen en in kuddes (als ze snel bewegen) zien we een ongelofelijke coördinatie ontstaan in wat voorheen chaotisch lijkt. Dezelfde patronen zijn overigens waar te nemen op microscopisch niveau (wervelende deeltjes bijvoorbeeld) als op macroscopisch niveau (sterrenstelsels en zwermen van asteroïden bijvoorbeeld). Zwermen worden nog niet zo lang uitgebreid bestudeerd maar hebben de interesse van organisatiekundigen gewekt, bijvoorbeeld van Arie de Geus (De levende onderneming, 1997). Ook in oorlogsstrategieën lijkt ‘swarming’ een veelbelovende ‘doctrine’, zeggen RAND onderzoekers John Arguilla en David Ronfeldt (Swarming and the future of conflict, 2000). Geschrokken van ogenschijnlijk zwakke tegenstanders die in netwerkverband veel sterker bleken (zie hoofdstuk 29). Het leger van de toekomst is geen brute overmacht meer, maar een slim netwerk van kleine eenheden die aanvallen van alle kanten. Informatietechnologie, mobiliteit, adaptiviteit en decentraal beslissen vormen de hoekstenen van deze strategie.

In Kantoren zie ik diverse ontwikkelingen die het ontstaan van een zwerm of netwerkorganisatie mogelijk maken:

  •  Veel opgeleide kenniswerkers en professionals die onafhankelijker worden van de organisatie.
  • Organisaties nemen wellicht in omvang toe, van groot tot supergoot, maar zullen vaak bestaan uit clusters van min of meer zelfstandige organen.
  • Horizontalisering en informalisering van verhoudingen, het verdwijnen van strakke aansturing.
  • Tijdelijkheid van organisatieverbanden en hoge mobiliteit, waardoor een groot beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen.
  • Een toenemend belang van aanpassingsvermogen en innovatiekracht, onder meer gevoed door veel meer diversiteit en pluriformiteit.

Netwerken gebaseerd op vertrouwen
Organisaties zullen virtueler worden. Charles Handy heeft hierover een veel geciteerd artikel geschreven (‘Trust and the virtual organization’, 1995). Het netwerk tussen de organisatieleden is ‘schijnbaar’ (virtueel) omdat men op afstand samenwerkt, niet gebonden aan ‘zelfde-tijd-zelfde-plaats’. Handy vraagt zich af hoe zulke organisaties méér kunnen zijn dan een ‘box of contracts’. Het antwoord is vertrouwen. Dit vertrouwen komt niet vanzelf en zeker niet grenzeloos. Echt vertrouwen is volgens Handy niet blind, maar vraagt om leerprocessen, duidelijke normen en waarden, het stellen van heldere grenzen en onderlinge verbondenheid. Maar vertrouwen kan ook hard zijn: wie het vertrouwen beschaamt vliegt eruit. En – bijna paradoxaal – vertrouwen vraagt om ontmoeting. Dus juist in de virtuele organisatie moeten ontmoetingen tussen mensen georganiseerd worden. Wat dan als fysieke organisatie overblijft, is wellicht vooral een soort clubhuis voor: ‘meeting, eating and greeting’. Ruimtes zijn er in dit ‘clubhuis’ gereserveerd voor activiteiten, niet voor mensen.

Het behoeft geen betoog dat veel organisaties niet zoveel vertrouwen laten zien in hun medewerkers. Weliswaar wordt er geflirt met concepten als empowerment en zelfsturing en worden strikte procedures en gedragsvoorschriften vervangen door interne ‘contracten’. Maar al deze afspraken, met fraai klinkende namen als Personal Commitment Statement (PCS), Service Level Agreement (SLA) en Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), zijn vaak niet meer dan intentieverklaringen.

Lidmaatschap en eigenaarschap
De verbinding die mensen in de organisatie van de toekomst aangaan wordt anders. Charles Handy spreekt over ‘lidmaatschap’ omdat vertrouwen om wederkerigheid vraagt. Leden hebben rechten, maar ze hebben ook verantwoordelijkheden. Michiel Schoemaker spreekt in dit verband over een werkgemeenschap. Deze werkgemeenschappen bestaan uit talenten en sociaal kapitaal, wat hij ongeveer definieert als het netwerk van duurzame relaties tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. De kwaliteit van dit netwerk is het sociaal kapitaal, dat niet in getallen is uit te drukken, maar toch van levensbelang voor de organisatie is.

Geef mensen de vrijheid om te doen wat ze willen en uiteindelijk zullen hun successen talrijker zijn dan hun mislukkingen (Semler).

‘Eigenaarschap’ en ‘onderlinge verbinding’ zijn daarbij sleutelwoorden. Organisaties zouden aan een nieuw soort democratie moeten werken. Bij velen zal dit allergische reacties oproepen met herinneringen aan ‘arbeiderszelfbestuur’ en de vele conflicten die nodig waren om medezeggenschap in bedrijven geaccepteerd te krijgen. Toch wordt de nieuwe democratie op Kantoor door gezaghebbende organisatiekundigen met nieuw élan beschreven. Russel Ackoff (The democratic corporation, 1994) vindt dat managers wel eindbeslissingen moeten nemen, maar dat ze daarbij écht moeten afgaan op het advies van hun medewerkers. Ze geven geen commando’s maar faciliteren. Dit is onvermijdelijk in organisaties waarin professionele medewerkers hun werk beter begrijpen dan hun bazen. Thomas Malone gaat nog een stap verder (The future of work, 2004) en voorziet werkelijk democratische processen in organisaties van de toekomst. Hij refereert onder meer aan het veelbesproken Semco, een organisatie van Ricardo Semler waarin medewerkers hun bazen kiezen en soms zelf hun salaris bepalen. Malone ziet organisaties ontstaan met ‘losse hiërarchie’ waarin de meeste beslissingen op de werkvloer worden genomen. In feite wordt de organisatie een soort interne marktplaats van teams en ‘gilden’ waarin professionals een nest vinden. Daar voelen ze zich thuis en kunnen ze leren. De netwerkorganisatie is dus niet alleen anders van structuur maar ook van karakter. De illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) zou nu maar eens moeten worden omgezet in een daadwerkelijke ervaring van gelijkwaardigheid.

We mogen de laatste decennia beschouwen als prelude op deze ontwikkelingen. Er is al uitgebreid geëxperimenteerd met empowerment, teamwerk en zelfsturing. Maar een radicale transformatie heeft dit in de meeste Kantoren nog niet opgeleverd, vooral omdat we oude patronen in communicatie, taakverdeling en coördinatie nog niet kunnen loslaten. Toch lijkt het me onvermijdelijk dat de organisatie van de toekomst losser in structuur en hechter in cultuur zal zijn.

Vieren van verschillen
Dit zal een radicale omslag in het denken betekenen van de meeste Kantoorbewoners. In plaats van de homogene clubs van blanke, jonge mannen (zie hoofdstuk 14) wens ik Kantoren die eindelijk een afspiegeling van de samenleving zijn. Waar misschien dan wel de neuzen dezelfde kant op wijzen, maar waarin mensen werkelijk zichzelf kunnen zijn en waar onderlinge verschillen daadwerkelijk tot synergie leiden. Het Kantoor van de toekomst is pluriform en kent een grote diversiteit.

En natuurlijk is het een illusie om te denken dat iedereen maar kan doen wat-ie wil en kan zijn wat-ie is. Er zullen gemeenschappelijke doelen nodig zijn, en verbinding op collectieve normen en waarden. Geen enkele gemeenschap kan overleven zonder een fundament van onaantastbare uitgangspunten. Maar de organisatieleden moeten hiervoor vrij en bewust kunnen kiezen (zie hoofdstuk 32). Niet het afdwingen van ‘shared values’ is de weg, maar een volwassen gesprek hierover. En geen enkele gemeenschap kan overleven als de leden niet hun gedrag op elkaar afstemmen. Maar in de meeste Kantoren gaat deze aanpassing veel te ver. Er is teveel zelfcensuur, onvrijheid en zelfs angst om te zijn wie je bent. Het authentieke gedrag van veel Kantoorbewoners verdwijnt, en daarmee de meeste van hun beste talenten.

Naar nieuwe netwerken

Naar nieuwe netwerken

Open en tijdelijke systemen
‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is het bitterzoete grapje waarmee Kantoorbewoners het steeds veranderende karakter van hun organisatie afkeuren. We zullen vertrouwd raken met het gegeven dat organisaties tijdelijk stabiel zijn maar niet het eeuwige leven hebben. Maar omdat je van constante instabiliteit gek wordt moeten we proberen tijdelijke zekerheden te bieden. Het klinkt als een paradox en dat is het ook.

De zekerheden zullen niet liggen in vaste structuren, vaste collega’s en vaste taken. We zullen vooral zekerheid moeten halen uit min of meer voorspelbare gedragspatronen. Zoals we tijdens ons leven leren om vriendschappen te sluiten, te intensiveren en weer los te laten. Daar zitten wetmatigheden in die we leren begrijpen, terwijl de vriendenkring zélf steeds verandert. Organisaties zullen steeds meer bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen vaak in meerdere teams of gemeenschappen werken. Wat zekerheid moet geven zijn verlangens (vertaald naar doelen), normen en waarden. Zoals dat de ankers in ons leven zijn, worden dat ook de ankers in de organisatie. De vorm is vloeibaar, de substantie vast.

In het democratische netwerk zullen zelforganisatie en adaptiviteit belangrijk zijn (zie hoofdstuk 37). Organisatieleden leggen steeds meer zélf de contacten die nodig zijn, en verenigen zich in werkverbanden die motiveren en inspireren. We zullen vertrouwd moeten raken met vaker wisselen, rouleren, hergroeperen en met open structuren. Medewerkers van de toekomst zijn loyaal aan meerdere werkverbanden en zullen leren omgaan met toe- en afnemende betrokkenheid. De koude structuren zijn tijdelijk, maar de warme structuren blijven, soms een leven lang. Van lifetime-employment naar lifetime-commitment.

Addertje onder het gras
Specifiek voor wat de structuur en besturing van de organisatie van de toekomst betreft, zie ik wel een netelige kwestie opdoemen. Er dreigt een nieuwe tweedeling in de samenleving te ontstaan, of liever gezegd: een bestaande tweedeling kan verscherpt worden. Er kan een onderklasse gaan ontstaan van werknemers die worden ingehuurd als niet meer en minder dan machines met een hoofd. Zij zullen op basis van tijdelijke contracten en eventueel prestatiebeloning betrekkelijk eenvoudige óf goed af te scheiden taken verrichten. Voor een deel zat dit onderkomen bieden aan een groep mensen voor wie werk eenvoudigweg een manier van geld verdienen is. Maar er zal een groep werkenden ontstaan voor wie zingeving in werk, verbinding aan een werkgemeenschap en ontwikkeling van talenten via werk onbereikbaar wordt.

En dan is er nog de vraag hoe we deze nieuwe organisatievormen formeel gaan regelen. De huidige wetgeving kan niet omgaan met onduidelijke definities over waar de organisatie begint, en waar die ophoudt. Beschermingsconstructies, zowel voor wat eigenaarschap betreft als voor copyright, zijn in de netwerken van straks niet meer adequaat. Besturing wordt meer intuïtief en ideeën ontwikkelen zich op meerdere plekken tegelijk. Er zal nieuwe regelgeving ontstaan over aansprakelijkheid, de rol van aandeelhouders en eigendomsverhoudingen.

9. Een maatschappij van organisaties

Over de vraag of er nog ruimte is tússen de organisaties

Je zou je schouders kunnen ophalen over de ellende op Kantoren. Maar dat doe ik niet. Er worden teveel mensen naar van. Bovendien hebben organisaties teveel invloed op ons dagelijks leven. De samenleving is een dicht en dik gesponnen web van organisaties waaraan bijna geen mens kan ontsnappen. Deze georganiseerde samenleving heeft een prijs. Ik wil stilstaan bij de groeiende invloed van organisaties op ons leven en het dominerende karakter ervan.

Een dichtgemetselde maatschappij

Soms rij ik door ons Nederlandse landschap en dan denk ik: zou er nog ergens een klein stukje grond zijn, misschien ter grootte van een theedoek, waar mensen nog niet gekomen zijn? Onaangeraakt? Zijn er misschien smalle strookjes maagdelijk Holland tussen de wegen, de huizen en de Kantoren door? Niet in een park en ook niet in een ‘recreatiegebied’. Gewoon zomaar.

Zoiets kun je je ook afvragen over de Organisatielandkaart. Zijn er nog stukjes samenleving die niet door organisaties zijn opgeslokt? Zijn er wellicht terreinen die vergeten zijn, ter grootte van een bureau, ongereguleerd, tussen de instellingen, bedrijven en Kantoren door? Niet in een ‘kunstenaarsbroedplaats’ en ook niet in een gedoogzone. Gewoon zomaar.

Steeds meer in handen van bedrijven

Steeds meer in handen van bedrijven

Ik vind het een nogal sombere gedachte dat er bijna geen plek meer te verzinnen is waar nog ongerepte chaos en vrijheid is. We leven in een tijd waarin letterlijk elke vierkante millimeter onderwerp is van management en marketing. Een gemiddeld mens is lid van tientallen organisaties, waarvan sommige veel invloed hebben op het privé-leven. Wat vroeger nog een vanzelfsprekend privé-domein was is nu toegeëigend door organisaties en onderwerp van regelgeving. Het zal niet lang duren of mijn moeder zal een niet-werknemers verklaring moeten invullen voor het wekelijks oppassen op haar kleinkind. Kinderzorg is immers een potentiëel ‘economische activiteit’.

Ook de openbare ruimte wordt steeds meer ingenomen door organisaties, die overal hun merktekens achterlaten. Een dieptepunt daarvan zag ik tijdens de Kerst van 2004, toen op de Dam in onze hoofdstad de nationale kerstboom grotendeels aan het zicht onttrokken was door het logo van een sponsor. Het winterse ‘chalet’ ernaast was een informatiestand van datzelfde bedrijf. De huiskamer van Nederland uitgeleverd als reclamebord door een smakeloos pact tussen gemeente en bedrijfsleven.

The ugly face
Dat wij een samenleving van organisaties zijn, is volgens Peter Drucker (The new society of organizations, 1992) pas een vanzelfsprekendheid geworden na de Tweede Wereldoorlog. Een typisch Nederlands woord ontstond om de geïnstitutionaliseerdheid van de samenleving aan te duiden: verzuiling. Maar hoewel de zuilen zijn onttakeld is de macht van organisaties niet afgenomen. Integendeel. In een maatschappij waarin individuele vrijheid luidkeels gepropageerd wordt, is de regelzucht van overheden en de invloed van bedrijven almaar groeiende. Organisaties zijn zich steeds meer met individuen aan het bemoeien. Ze worden gedefiniëerd als burgers, kiezers, consumenten, cliënten, leden of belanghebbenden en ingepakt in een web van regels en voorschriften, onderzoeken, adviezen, marketingstunts en beleidsvoornemens. Organisaties hebben een enorme invloed op het leven van mensen en dat is niet altijd wenselijk. Ze hebben grote macht, die steeds groter wordt en het is – dat staat elke dag in de krant – lang niet altijd zeker of hun belangen precies dezelfde zijn als die van de burger, de consument of de belanghebbende.

In hun doelgerichtheid dienen organisaties niet altijd de belangen van de samenleving. In hun concurrentievermogen ontwikkelen ze een macht die oncontroleerbaar wordt. En in hun specialisatie vormen ze een kennisknooppunt waar niemand tegenop kan. Organisaties zijn vaak ondemocratisch, ondoorzichtig en onbeheersbaar.

In Nederland is de verhouding woonmeters op kantoormeters grofweg tien staat tot één. De leegstand in kantoren bedraagt een kleine 15 procent. Er is nog steeds een tekort aan woningen.

Gareth Morgan beschrijft in zijn Images of organization hoe organisaties gezien kunnen worden als instrumenten om anderen te domineren (Hoofstuk 9, The ugly face, 1986). Eén van de effecten van modern organiseren is dat in het streven naar meer winst de arbeidsmarkt (doelbewust) gesegmenteerd wordt in groepen hoger opgeleide professionals en laag opgeleide onderknuppels. Het is niet toevallig dat de zwakkere groepen in de samenleving, zoals immigranten en kleurlingen, in dit segment zijn oververtegenwoordigd. Met hun invloed op deze oneerlijke klassevorming laten organisaties hun ‘lelijke’ gezicht zien.

Ook Naomi Klein (No-Logo, 2000) snijdt dit probleem aan. In hun niet te stuiten zucht naar recordwinsten hebben grote bedrijven massaal de productie naar lage-lonenlanden verplaatst. De arbeidsomstandigheden aldaar zijn huiveringwekkend. En als gevolg daarvan – hoewel de vergelijking eigenlijk ongepast is, zo erkent ook Klein – is het met de kwaliteit van arbeid in het westen al niet beter gesteld. Het succes voor aandeelhouders wordt betaald met massa-ontslagen, grote baanonzekerkheid en een enorme toename van – vaak vrij geestdodend – werk in de dienstverlening (vooral horeca, detailhandel en eenvoudig administratief werk, zoals klantenservice) en in de uitzendbranche. Het psychologische contract tussen werkgevers en werknemers is op losse schroeven komen te staan. Joanna Ciulla (The working life, 2000) noemt dit het verraad van de organisatie. Het sterkst doen deze effecten zich voor in het bedrijfsleven, maar hebben we niet jaren gekend waarin ook non-profitorganisaties en overheden ‘bedrijfsmatiger’ moesten leren werken? De meeste werknemers zijn kostenpost, en dat weten ze.

De silent take-over
Hoewel er veel kritiek is op de definitieve overwinning van het kapitalisme lijkt het alsof er geen kruid meer tegen gewassen is. Na de val van de Berlijnse muur in 1989 is het ‘voorwaarts mars’ gegaan met de vrije handel op wereldschaal. Noreena Hertz, in het kielzog van Naomi Klein, hekelt dit verschijnsel in The silent takeover (2001). De veelzeggende ondertitel van haar politieke pamflet is ‘Global capitalism and the death of democracy’. In datzelfde jaar verscheen een artikel van haar in The Observer met de titel ‘Why we must stay silent no longer’. Via internet werd dit artikel razendsnel zeer populair, het werd een manifest voor de anti-globalisten (zie hoofdstuk 33). Hertz stelt dat overheden zich in rap tempo overgeven aan de macht van de grote ondernemingen. Onder het mom van vrije handel, geheel naar de leer van Nobelprijs-econoom Milton Friedman (‘De enige verantwoordelijkheid van organisaties is winst maken’), trekken overheden zich terug en bekommeren zich slechts om de vrije markt, waarin burgers worden ‘gereduceerd’ tot consumenten. Die hebben trouwens toch al geen vertrouwen meer in de overheid: hun stem telt wel maar maakt niets uit, volgens Hertz. Overheden worden vleugellam gemaakt en gemanipuleerd. Enerzijds door bedrijven die dreigen werkgelegenheid naar het buitenland te verplaatsen. En anderzijds door instellingen als de World Trade Organization, die maatregelen van overheden tegen onethisch handelende bedrijven terugfluit als ‘overtreding’ van de internationale afspraken over vrije handel.

Steeds groter, steeds machtiger
De ‘silent takeover’ werd overigens al langer geleden opgemerkt. In 1962 bijvoorbeeld, schreef Robert Presthus in zijn boek The organizational society dat onze maatschappij steeds meer ‘in handen komt’ van organisaties en bedrijven. Een trend die in de eerste decennia van de vorige eeuw is ingezet. Presthus bespreekt het verschijnsel oligarchie: de neiging van grote organisaties om naar een evenwicht te zoeken waarbij een beperkt aantal grote spelers de markt domineert. Het belangrijkste middel daarbij is schaalvergroting door fusie. Meer dan veertig jaar geleden beschreef hij deze tendensen nauwgezet, en we mogen stellen dat deze oligarchische hunkering zich op mondiale schaal volledig heeft doorgezet. Organisaties zijn machtsfactoren geworden waar landen jaloers op kunnen zijn. Gareth Morgan laat zien dat de omzet van grote bedrijven het BNP van bepaalde landen veruit overtreft. Er is een situatie ontstaan waarbij democratische overheden het afleggen tegenover zeer ondemocratische bedrijven. Wij kennen in ons eigen land inmiddels voldoende voorbeelden hiervan, waarbij collectief eerbare belangen moeten wijken voor bedrijfsbeslissingen. Welke zenders op de kabel? Welke investering in onze energieproductie? Welk gevechtsvliegtuig wordt gekocht? Bedrijven trekken aan de touwtjes, de overheid is dienend, speelt ze zelfs in de kaart. Alles om vooral de internationale ‘concurrentiepositie’ niet in gevaar te brengen.

Wie protesteert?

Wie protesteert?

En het einde is nog niet in zicht. Naomi Klein wijst in dit verband op de effecten van het besluit van Ronald Reagan om begin jaren tachtig de anti-trustwetgeving in Amerika naar de vuilnisbelt te verwijzen. Vrije handel werd het parool en zo geschiedde. De ene megafusie na de andere monsterovername werd aangekondigd. Dit geldt overigens niet alleen voor bedrijven, maar (inmiddels) voor elk denkbaar type organisatie. Belangenverenigingen, scholen, overheden, uitvoeringsinstanties, kunstinstellingen: iedereen wil groter groeien. Recent hebben wij in ons land daar nog een beslissing over moeten nemen toen er over de Europse grondwet moest worden gestemd. Fuseren is ook bij politici in de mode. Ook overheden doen aan ‘branding’, ontwerpen logo’s en worden ‘klantgericht’.

Organisaties domineren hun werknemers

Ik sprak drie mensen van een grote gemeente en zag op het jasje van één van hen een speldje met een slogan die het vernuft van de gemeente moest aanprijzen. Het was zo klein dat je het alleen kon lezen wanneer je op knuffelafstand kwam staan. Toen ik ernaar vroeg, begon het gezelschap wat ongemakkelijk te lachen: ‘Tsja, dit hebben ze onlangs uitgedeeld, maar we weten niet zo goed wat we ermee moeten’. Ik vroeg me af waarom de bedenkers van deze reclamestunt niet net zo opzichtig te werk waren gegaan als de life-stylemerken, die hun logo’s inmiddels tot design-element van hun producten hebben gemaakt. Voelden ze zich gegêneerd of voelden ze aan dat hun collega’s misschien niet zo met hun werkgever te koop wilden lopen?

Gevoelsterreur
Organisaties worden steeds meer een ‘merk’ waarin consumenten en werknemers moeten ‘geloven’. Uiteraard is het verháál dat de onderneming er is voor deze consumenten en werknemers, maar de werkelijkheid is omgekeerd. Zij zijn er voor het bedrijf. Organisaties roepen altijd om het hardst dat de mate waarin zij zich kunnen aanpassen aan de omgeving een succesfactor is. Maar inmiddels zijn de rollen omgedraaid. De omgeving heeft zich maar aan te passen aan de organisatie. De wordingsgeschiedenis van Microsoft is daarvan een even karikaturaal als huiveringwekkend voorbeeld. Zij laten de wereld wel ‘ns eventjes door hún vensters kijken.

Charles Perrow (Complex organizations, 1972) stelt dat grote organisaties niet alleen goederen en diensten voortbrengen, maar óók onze mentaliteit vormen, onze levensbeslissingen beïnvloeden en onze menselijkheid definiëren. Deze enorme macht van organisaties ligt in handen van slechts enkele mensen. Presthus beschreef in zijn tijd exact dezelfde trends, en we kunnen nu zeggen dat ze niet zijn gekeerd; in tegendeel, ze zijn verergerd en vergroot.

Natuurlijk zijn de werkgevers hierin dominant, vooral nu zij zich ook hebben toegelegd op het actief beïnvloeden van de mindset van medewerkers. Werkinstructies en toezicht zijn uit de tijd. Daarom moeten Kantoorbewoners worden ‘gevormd’ en ‘ontwikkeld’ totdat ze ‘vanzelf’ het juiste commitment hebben, loyaal zijn aan de organisatie en ‘zelfsturend’ precies dat doen wat de organisatie nuttig acht.

De samengebundelde macht van organisaties dringt ons mensen bepaalde normen en waarden op die deze organisaties in het licht van hun primaire doelstelling nodig hebben.

De samengebundelde macht van organisaties dringt ons, individuele mensen, bepaalde normen en waarden op die deze organisaties in het licht van hun primaire doelstellingen nodig hebben. Organisaties verlangen van hun medewerkers een verregaande loyaliteit en medewerkers kunnen veel maatschappelijk en persoonlijk wenselijke doelen uitsluitend nog realiseren vía deze organisaties. Ook Presthus stelt dat er naast alle verworvenheden die organisaties veroorzaken, óók hoge persoonlijke en maatschappelijke kosten zijn. Mensen die in het ‘belang van de organisatie’ ontrouw aan de eigen persoonlijkheid worden zullen vervreemd raken, en dat is dan ook wat er nu aan de  hand is. Noreena Hertz legt een rechtstreeks verband tussen de verslechterde omstandigheden in de samenleving, zowel voor werklozen als voor werkenden en de enorme stijging van het gebruik van antidepressiva.

Maar wij zijn toch die organisatie?
Een belangrijk kritiekpunt op Klein, Hertz, Presthus en de andere onheilsprofeten ligt in de vraag in hoeverre organisaties kunnen worden gezien als instellingen ‘los’ van mensen. Ze zijn immers door mensen bedacht dus je zou kunnen zeggen dat wij dit alles onszelf ‘aandoen’. Gibson Burrel (De bijdrage van Foucault, 1989) bespreekt de visie van Michel Foucault en laat zien dat organisaties angstwekkend veel lijken op gevangenissen (zie hoofdstuk 24) en andere controlerende instituten. Zij beheersen ons leven, bepalen de norm en oefenen een subtiele, corrigerende invloed uit. Dit doen zij dermate subtiel en onbewust, en we zijn dit zo normaal gaan vinden dat het niet meer opvalt. In die zin zullen medewerkers, burgers, klanten en óók de meeste managers en politici allerminst het gevoel hebben dat ze organisaties meeontwerpen. Ze voelen zich inderdáád ónderworpen aan gedrag en eisen ván de organisatie. Alsof het een eigenstandig ding is. Charles Perrow noemt dit de ‘institutie-opvatting’ van organisaties. Hij waarschuwt ervoor niet zo naïef te zijn om organisaties te zien ‘in’ een samenleving alsof het twee verschillende werelden zijn. Veeleer ís de samenleving een geïnstitutionaliseerd geheel van overlappende, aansluitende, elkaar beïnvloedende organisaties. Wie daaraan wil ontsnappen moet zich letterlijk aan de eigen haren uit het moeras trekken (zie hoofdstuk 18). En dat is slechts een klein aantal gegeven. Dat zouden dan wellichtg die ‘kenniswerkers’ moeten zijn, waarvan we er in Nederland steeds meer krijgen. Zij hebben volgens Peter Drucker het geluk dat zij zélf de productiemiddelen bezitten. Hierin ligt volgens mij inderdaad een kiem voor verandering. Ook voor werknemers die nu nog veel te vaak denken dat ze volledig afhankelijk zijn van organisaties.

We kennen in Nederland een grote mate van ‘arbeidsrust’, en zelfs na jaren van loonmatiging wordt er weinig geprotesteerd. Blijkbaar is de welvaart nog steeds hoog genoeg en de minder bedeelden hebben vaak tijdelijk werk of behoren tot minder mondige bevolkingsgroepen. Het ongenoegen over het gebrek aan welzijn uit zich niet zozeer in opstanden en stakingen, maar – op z’n best – in klagen, en anders in onverschilligheid of ziekte. Er wordt door politici en maatschappijkritici geklaagd over verloedering van de samenleving, gebrek aan normen en waarden en vooral aan het uiteenvallen van sociale structuren. Wanneer gaan we nou eens het verband zien met precies diezelfde verschijnselen in arbeidsorganisaties?

De invloed van organisaties is zo groot dat we het gebrek aan welzijn voor hun medewerkers niet mogen negeren. Mensen kunnen ervoor kiezen de Kantoren vaarwel te zeggen, maar die keuze is ontzettend lastig. Bovendien, lijkt de kwelling van Kantoren zich niet alleen te beperken tot medewerkers, maar gutst het over de randen van het Kantoor tot ver in de samenleving. Kantoren produceren behalve goederen en diensten ook onwelzijn waarmee zij het maatschappelijk milieu danig besmetten.