37. Zwervend veranderen

Over nieuwe behoudkunde en ruimte voor serendipiteit

Als medewerkers het grootschalig en ingrijpend veranderen de keel uithangt. En als dergelijke veranderingen in toenemende mate níet het gewenste resultaat hebben. Als we allang wéten dat de ‘enige constante verandering is’ … dan is het tijd om iets anders te proberen. Ik wil in dit hoofdstuk een pleidooi houden voor een onzichtbare maar toch merkbare aanpak van veranderen. Maar ook voor de optie om met je vingers af te blijven van wat goed is. Veranderkunde moet worden aangevuld met behoudkunde.

Een nieuwe behoudkunde

Veel geplande organisatieverandering brengt niet het beoogde resultaat (hoofdstuk 7). Het zijn er teveel en ze worden niet afgemaakt. Mensen zijn verandermurw geworden, wat bij veel Kantoorbewoners omslaat in onverschilligheid. Een van de grootste oorzaken daarvan is dat veel verandertrajecten, of ze nou groot of klein zijn, iets radicaals hebben. Ze vormen meestal een ‘breuk met het verleden’: medewerkers krijgen twee soorten foutmeldingen.

Foutmelding 1: Jullie doen het verkeerd!
Al decennia weten we dat medewerkers zich bij het aanhoren van deze analyses gediskwalificeerd voelen, zich afvragen of ze het al die jaren fout hebben gedaan en zich (nog) minder herkennen in de organisatie waarvan ze ooit met trots hebben getracht zich de gebruiken en opvattingen eigen te maken. Maar managers en adviseurs doen het steeds weer opnieuw.

Terwijl het zo eenvoudig is om het krachtenspel van de achterkant te benaderen. Ga in gesprek met medewerkers over wat er goed en mooi is aan de organisatie, stuur op kracht (zie hoofdstuk 40), ervaar de trots en de genoegdoening van het werk en vanzélf zullen de kritische noten komen. Het zal niet meevallen in het huidige tijdsgewricht om het positieve aan te spreken. Veel Kantoorbewoners staan al jaren in de klaagstand, zijn ontevreden en voelen zich miskend. Ze lijken te zijn vergeten waarom ze het tóch leuk hadden op Kantoor, maar ik heb gemerkt dat het niet zo moeilijk is. Het klagen gaat in bijna alle gevallen over de abstracte organisatie of over de managers. Bijna altijd wordt gezegd dat het eigen werk wel degelijk een zekere bevrediging geeft. En dat het met de directe collega’s best leuk samenwerken is. Dat een manager daarvan besloten heeft dat het véél meer ‘in teams’ moet, doet daar niets aan af.

Heraclitus zei dat alles in een constante staat van verandering is, en tóch hebben we gemeend van dit natuurlijke proces een ‘kunde’ te moeten maken. Dan klinkt het logisch om met zoiets als niet-veranderen, of behouden, ook kundig om te gaan. Dingen die mooi en goed zijn moeten we bewaren, conserveren en misschien uitstallen. We zorgen ook goed voor ons lichaam, ons huis en onze geliefden. In organisaties zouden we beter moeten zorgen voor wat nuttig, waardevol en bruikbaar is. In mijn rol als adviseur hoor ik klanten in negen van de tien gevallen mij omstandig uitleggen wat er níet goed is en wat er níet deugt aan het Kantoor en aan de medewerkers. Met gewichtige ‘Ist-Soll’-vergelijkingen, gap-analyses en kwaliteitsaudits wordt aangetoond wat de tekorten zijn, wat ‘oud’ (lees: onwenselijk) gedrag is en in welk opzicht medewerkers zich niet alleen anders moeten gaan gedragen, maar óók en vooral in welk opzicht zij zich anders dienen te voelen!

Foutmelding 2: Alles moet anders!
Omdat bij organisatieverandering de nadruk wordt gelegd op het ‘anders’ verdwijnt ‘hetzelfde’ uit beeld. En dat maakt angstig. Vrijwel niemand zit te wachten op een verandering van alles. En toch lees je in veranderplannen meermaals dat dingen ‘radicaal’ en ‘fundamenteel’ of ‘diepgaand’ anders moeten. Ga maar eens tegen een medewerker vertellen dat hij zich radicaal, fundamenteel en diepgaand moet ‘transformeren’. Dan heb je de hakken in het zand.

Elke grote verandering heeft altijd een tegenbeweging opgeroepen: de slinger gaat heen en weer. Soms heet zo’n beweging ‘reformatie’ (het terugbrengen in de oorspronkelijke vorm), soms heet de beweging ‘neo’ (het opnieuw uitvinden van wat er al was) en soms hebben we te maken met plat conservatisme.

Conservatief echter associeer ik teveel met groeperingen die zich afsluiten voor ontwikkelingen en met het krampachtig vasthouden aan tradities en gebruiken die niet meer passen bij de tijd. Peter Senge (The fifth discipline, 1990) beschrijft de mechanismen van terugkoppeling in de organisatie die volgen op een ‘interventie’. De terugkoppeling kent vrijwel altijd een vertraging. Mensen die geen onmiddellijk positief resultaat van hun ingreep zien, hebben de neiging de ingreep te verhevigen. De vertraagde gevolgen blijken later heftiger dan bedoeld (opslingereffect), hetgeen een stevige corrigerende reactie oproept. Agressief ingrijpen in de organisatie maakt het systeem instabiel en brengt het in oscillatie: heen en weer bewegen tussen extremen.

Een bekend argument voor de radicale toonzetting bij veranderprocessen is dat er ‘anders niets verandert’. En daar zit ‘m precies de misvatting. Door de gewenste verandering als ernstig en enorm voor te stellen, bereik je het tegengestelde. Het is géén onderhandeling waarbij je hoog inzet in de hoop er tenminste de helft uit te slepen. Dus vergeet het maar met ‘Het roer moet om’ en ‘Het is nu of nooit’. Dat loopt stuk op het even geldige ‘Het zal mijn tijd wel duren’.

Serendipiteit: de ongezochte vondst
In 1754 is het de engelse schrijver Horace Walpole die voor het eerst het woord serendipity gebruikt: de ongezochte vondst. Hij vormde het woord op basis van een oud Perzisch sprookje, De drie prinsen van Serendib. Dit was de oud Perzische naam voor Sri Lanka. In dit verhaal maken de prinsen noodgedwongen een reis omdat zij door hun vader verbannen zijn., na hun weigering hem op te volgen. Tijdens hun reis doen zij allerlei ontdekkingen en leren door toeval een schat aan wijze lessen. In de geneeskunde wordt het woord al een tijd gebruikt om de per toeval ontdekte medicinale (bij)werking van stoffen aan te duiden. De ontdekking van penicilline is een klassiek voorbeeld.

Serendipiteit is het zoeken naar een speld in een hooiberg en eruit rollen met een boerenmeid (Pek van Andel).

Pek van Andel (Serendipiteit: de ongezochte vondst, 2003) noemt het een kunst om open te staan voor het je ‘toevallen’ van vondsten. Je kunt je afvragen of niet alle ontdekkingen ongezocht zijn, maar nee: naar veel ontdekkingen wordt doelbewust gezocht. De ongezochte vondst is al verheugend wanneer je niet aan het zoeken bent, nog interessanter wordt het wanneer je naar het ene zoekt maar iets anders, ook zeer waardevols vindt. Ik denk dat er twee voorwaarden zijn om de kans op serendipiteit te vergroten: je moet je verlangen kennen en je moet ruimte hebben. Wie zijn verlangens kent zal eerder iets herkennen als waardevol dan iemand die uitsluitend gefocussed is op doelen en resultaten. En wie ruimte heeft (zie hoofdstuk 38) zal meer toevalligheden meemaken, dan iemand die een overgeorganiseerd leven heeft. Project-, kwaliteits- en timemanagement zijn dus eigenlijk de vijanden van serendipiteit. Wel resultaatgericht,  voorspelbaar en efficiënt maar niet altijd erg creatief en spannend.

Zwervend veranderen

Het veranderkrediet in veel Kantoren is verspeeld en het is tijd voor iets anders: stoppen met meer van hetzelfde. Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen reizend veranderen (gepland, op het doel af) en trekkend veranderen (de weg is eveneens belangrijk). Ik zou willen voorstellen dat we gaan experimenteren met zwervend veranderen: kleinschalig; kijken waar je uitkomt; bescheiden en eenvoudig; niet te doelgericht maar geïnspireerd door een verlangen; meer in het hier-en-nu en opportunistisch gebruik maken van de kansen en toevallige vondsten die zich onderweg voordoen.

Klein beginnen

Klein beginnen

Begin met een kleine olievlek
Het Kantoor is geen militaire organisatie die met één commando de andere kant op marcheert, hoe graag managers dat soms ook zouden willen. In de meeste intakegesprekken die ik voer, komt uiteindelijk de fundamentele vraag op tafel: hoe verander ik mijn medewerkers? Hoe begrijpelijk ook, het is niet de juiste vraag. Medewerkers laten zich niet veranderen, hoogstens kun je hen bewegen tot een beetje meer of minder van een bepaald gedrag. En je kunt van ze verlangen om andere systemen te gebruiken, in andere structuren te werken en andere methodes aan te wenden. Harde veranderingen kunnen een beetje helpen bij het veranderen van zacht. Maar het echt veranderen van zachte aspecten van de organisatie is een subtiel en langdurig proces. Ik zou zeggen: begin met slechts een paar mensen die echt iets nieuws willen. Stop energie in de gelovers. Laat ze broeden en samenzweren en laat ze de rest veroveren. Een dergelijke aanpak vereist veel onzekerheidstolerantie. We kunnen hier maar zeer ten dele spreken van ‘planned change’.

Niets zo treurig als een kleurig Kantoorspeeltje waar niemand mee speelt of een T-shirt met een slogan van een mislukte verandering.

Zwervend veranderen is in essentie koerszoekend, niet koersgericht. Het einddoel is niet vast omschreven, om de eenvoudige reden dat het niet bestaat. Per moment wordt gekeken of de richting goed is, of de beweging de juiste is. De zwervende veranderaar heeft geen einddoel maar een verlangen. Dat verlangen wordt misschien wel nooit ingelost, maar geeft wel inspiratie voor de kleine beslissingen van dag tot dag. En hopelijk leidt dat uiteindelijk tot een kritische massa van anders-doeners en anders-denkers, zóveel dat er geen weg terug meer is. Zwervend veranderen is dus een onzeker en langzaam proces. En zelfs wanneer op strategisch niveau bepaald wordt dat het roer om moet, dan nog is de vraag of de organisatie in rep en roer moet zijn. Bij acute dreiging en crisis is dat evident. Maar in het overgrote deel van de gevallen kan een geleidelijke verandering óók op den duur tot fundamentele verandering leiden. Een treurig voorbeeld is het – nog steeds betwiste – broeikaseffect.

Hou de verandering ondergronds
Het is véél spannender om met een groepje mensen te experimenteren met nieuwe dingen die zich onderling deel van de broederschap voelen. Denk aan de aantrekkingskracht van geheime genootschappen zoals de Vrijmetselaars en zelfs de romantiek van de georganiseerde misdaad (zie hoofdstuk 29). De aantrekkingskracht van heimelijke netwerken heeft zich door de eeuwen heen bewezen en zal ook op Kantoor langzaamaan de nieuwsgierigheid doen stijgen. Een marcherend orkest zal snel cynisme oproepen, maar een samenzwering, daar wil iedereen méér van weten.

Uiteraard is het hiermee oppassen geblazen. Het is allereerst noodzakelijk om rugdekking te hebben van de top. Maar aangezien topmanagers doorgaans wel gevoelig zijn voor exclusiviteit, kun je ze wellicht verleiden door ze ‘deelgenoot’ te maken van de ‘happy few’. Vervolgens is het van groot belang om niet een sfeer te creëren van uitsluiting. Integendeel: wie zich zélf aanmeldt bij de samenzwering zou omarmd moeten worden. Het kan geen kwaad om het welkom duidelijk te laten klinken, maar laat de kans om de noviet enigszins in te wijden niet voorbij gaan. Hij of zij is gevoelig voor sociale erkenning en wil daar iets voor doen. Ik pleit níet voor initiatierituelen en morele omkoperij. Maar wel voor het subtiel aanboren van diep gevoeld commitment en enthousiasme van de nieuwe medestander.

Communiceer over successen achteraf
Dus niet (teveel) vooraf communiceren over doelen. Medewerkers zijn het zat om alsmaar te worden lastiggevallen met prachtige beloftes die later tóch niet waargemaakt worden. Waar komt toch het idee vandaan dat mensen alleen in beweging komen wanneer je ze het Beloofde Land voorspiegelt? Dat werkte voor een verloren en verdreven volk, maar niet voor de gemiddelde Kantoorbewoner die zich – laten we eerlijk zijn – doorgaans in enorme welvaart wentelt. Zeker in onze cultuur van ‘eerst zien, dan geloven’ is het slimmer om het eerst te laten zien. Het geloven komt dan vanzelf wel.

Ook het communiceren zelf moet niet teveel in handen worden gegeven van communicatiedeskundigen die de boel onmiddellijk optuigen met slogans en allerlei gadgets. Niets zo treurig als een kleurig Kantoorspeeltje waar niemand mee speelt of een t-shirt met een slogan van een mislukte verandering. Communicatie moet bij zwervend veranderen heel bescheiden zijn. Tenslotte hebben zwervers ook nooit zo te koop gelopen met hun levensstijl, en de zigeuners hebben zelfs eeuwen lang geen geschreven geschiedenis gehad. Zij zongen en vertelden elkaar de historie door. Communicatie bij zwervend veranderen zou meer gebruik moeten maken van het discreet lekken van informatie, het eenvoudigweg in de praktijk laten zien van kleine succesjes en uiteraard van de kracht van verhalen (zie hoofdstuk 27).

Het informele communicatiecircuit is in elk Kantoor vele malen krachtiger dan welke officieel medium dan ook. Senge noemt ‘word of mouth’ één van de belangrijkste versterkende feedbackmechanismen in de organisatie. We zagen in hoofdstuk 28 dat een verhaal over een neergestorte UFO in de VS al meer dan een halve eeuw níet ontzenuwd kan worden. Wie de juiste anekdotes de koffiehoek in krijgt, zit als zwervend veranderaar precies in het gaatje. Makkelijker gezegd dan gedaan, daarom ook hier het devies: hou het klein, dan blijft de eventuele schade ook beperkt. Probeer uit, kijk wat werkt. Geen grote plannen.

Durf te experimenteren
Het zal voor veel managers en adviseurs erg tegennatuurlijk aanvoelen, maar laten ze nou echt eens proberen niet alles van tevoren dicht te timmeren. De plannen kunnen in de kast; het is beter ‘gewoon’ te beginnen. Met een gesprek over wat ze leuk vinden aan het werk bijvoorbeeld, over inspiratie en aspiraties. De ideeën, en daarmee de plannen, volgen vanzelf. Het werkt enorm bevrijdend heb ik gemerkt, wanneer je in zo’n ‘verandertraject’ even klein mag blijven en als het niet in één keer goed hoeft te zijn. Er moet veel meer worden geëxperimenteerd, gewoon om te kijken of iets werkt of niet. Het lerend vermogen wordt daarmee vergroot en dat is cruciaal bij het veranderen van organisaties en het bereiken van innovatie (zie hoofdstuk 39).

Om te kunnen experimenteren hoef je geen grootse ingrepen te doen in de organisatie. De aandacht moet meer verschuiven naar het opheffen van blokkades, het scheppen van faciliteiten en creëren van ruimte waarin dingen mogen ontstaan en talenten tot bloei komen (zie hoofdstuk 38).

Creativiteit dwing je niet af. Als er ruimte wordt gemaakt om iets onbekends uit te proberen, dan kan er misschien iets moois ontdekt worden, iets waar wellicht niet eens naar werd gezocht. Om dat mogelijk te maken moeten we van een hardnekkige neiging af: namelijk om alles wat afwijkt, onverwacht, vreemd, onbekend, tegendraads, storend en fout is als ‘ongewenst’ terzijde te schuiven.

Tijdens een leergang met jonge managers van een ministerie werkte ik met de concepten van zwervend veranderen. Er kwam veel enthousiasme los. Nadat groepjes de ideeën hadden uitgewerkt was er één groep die de resultaten niet wilde delen: ze waren zeer enthousiast en hadden zich voorgenomen hun plannen ten uitvoer te brengen, maar vonden dat de voornemens ‘geheim’ moesten blijven. Dat is nog eens een koekje van eigen deeg!

15. Verslaafd aan veranderen

Over dwangmatig vooruitgangsdenken en onbedoelde achteruitgang

In het begin van de 21e eeuw is overgewicht wereldwijd officieel een groter probleem dan ondervoeding. Globesity, zo meldt de World Health Organization WHO. De verschillen tussen arm en rijk zijn groter dan ooit maar we denken serieus aan toerisme in de ruimte. De aardbol is maakbaar en elk signaal dat er grenzen in zicht zijn lijkt ons niet te deren. Vooruitgangsdenken is een pandemie zonder weerga en er is nog geen vaccin. Ook in Kantoren moet het meer, beter en sneller.

Nieuw en verbeterd!

In onze samenleving is het wasmiddel misschien wel het duidelijkste karikatuur van vooruitgangsdenken. Zeep is al duizenden jaren oud, en sinds de ontwikkeling van de eerste zeepsoorten is er op het gebied van wassen eigenlijk geen fundamentele verandering meer geweest. De naam ‘zeep’ komt vermoedelijk van de berg Sapo, aan de rivier de Tiber in Italië. In het oude Rome ontdekte een vrouw die haar was in de rivier deed dat ze schoner waste vlak bij de offerplaats. De vetresten van de geslachte dieren, vermengd met as, maakte het water in de rivier ter plaatse zepig. Zeep heeft nog honderden jaren bestaan uit een mengsel van dierlijk vet en as. Er is chemisch nog wel wat aan gesleuteld, maar wassen blijft een combinatie van vuil goed samen met zeep heen en weer bewegen in water. Toch worden wasmiddelen op miraculeuze wijze elke paar maanden weer vernieuwd en verbeterd. Als al deze claims op waarheid zouden berusten, waren we al duizend maal door het absolute zuiverheidspunt heengeschoten en zou wasgoed zo langzamerhand in goud moeten veranderen na een rondje in de trommel. Best lachwekkend eigenlijk, om nog maar te zwijgen van het feit dat elke stellige verbeterclaim de vorige – even stellige – verbeterclaim weer onderuit haalt. Maar we vinden het normaal. En ook normaal is het om voortdurend aan organisaties te dokteren, want het past in ons vooruitgangsdenken. Alles kan altijd anders, nieuwer en dús beter.

Het vooruitgangsdenken
Historisch gesproken is de Westerse cultuur in fast forward mode gegaan met de Industriële Revolutie, halverwege de 18e eeuw in Engeland. Er waren belangwekkende uitvindingen (stoomkracht, de trein, telefonie) en ontwikkelingen (het graven van kanalen, ontstaan van grote steden, ontwikkeling van het recht, opstellen van een encyclopedie) die langzaam maar zeker de samenleving vertrouwd maakten met begrippen als groei, ontwikkeling en vooruitgang en maakbaarheid.

Sindsdien is de Westerse samenleving steeds meer in een draaikolk van ‘beterdenken’ terechtgekomen, met leuzen als ‘stilstand is achteruitgang’ en ‘de enige constante is verandering’. Deze laatste uitspraak wordt aan Heraclitus toegeschreven, die daar iets heel anders mee bedoelde (zie hoofdstuk 7). Hij zag het als een gegeven dat alles in het universum voortdurend in beweging is en gebruikte zijn gedachten vást niet om er onze ijverzuchtige beheersdwang mee te legitimeren. Het is precies het verschil tussen verwonderd aanvaarden dat alles hoe dan ook verandert en neurotisch steeds willen ingrijpen in wat er is. Want met de ontwikkeling van de wetenschap groeit ook het gevoel dat mensen het vermogen én het recht hebben om de wereld te vormen naar eigen goeddunken. De mens wordt de Schepper: alles moet maakbaar zijn (zie hoofdstuk 10).

Theodore Schultz is in 1961 de bedenker van de term Human Capital. Sindsdien is het gewoon om over mensen te praten als een productiemiddel waarin je moet ‘investeren’ en waarvan je ‘opbrengst’ mag verwachten. In 1970 won hij de Nobelprijs voor de economie.

De motor van dit vooruitgangsdenken is de economie. Het in 1776 verschenen The wealth of nations van Adam Smith, vader van het kapitalisme, wordt als de grondslag daarvoor beschouwd. De raderen in de economische machine zijn organisaties en de brandstof hiervoor is niet geld maar mensen. Of zoals tegenwoordig schaamteloos gezegd wordt ‘menselijk kapitaal’. Het menselijk kapitaal ziet het echter niet meer zo zitten. De Kantoormoeheid is niet meer te ontkennen en het veranderkrediet raakt op (zie hoofdstuk 7). Maar managers zijn verslaafd aan veranderen.

De terreur van resultaatgerichtheid

In de organisatiekunde is niet alleen begrijpen van organisatieprocessen, maar vooral ook verbeteren ervan in principe altijd het leitmotiv geweest. Organisaties moeten, zo is de algemene opvatting, zich niet alleen ‘voortdurend aanpassen’ aan de omgeving, maar moeten ook alsmaar effectiever en efficiënter worden. Stilstand is achteruitgang.

Controverse tussen hard en zacht
De stroming van het Scientific management, begin vorige eeuw, probeerde productietechnieken te perfectioneren door precies te analyseren hoe een bepaalde handeling of activiteit het meest effeciënt kon worden uitgevoerd. Arbeid werd toen bijna gezien als een machinale factor, totdat de beroemde Hawthorne studies de schijnwerpers richtten op meer zachte factoren zoals aandacht voor mensen en motivatie. Het belang daarvan was natuurlijk allang bekend, maar door deze studies werd zacht ineens een stuk harder. Sindsdien is er een niet te stuiten stroom van publicaties, aanpakken en succesformules gekomen waarmee managers en adviseurs aan organisaties konden sleutelen om ze te veranderen, te verbeteren en te laten excelleren.

Daarbij is het opmerkelijk dat de ‘controverse’ tussen hard en zacht eigenlijk nooit helemaal is opgelost. Tot op de dag van vandaag duiken met enige regelmaat weer ‘nieuwe’ managementconcepten op die vooral pleiten voor de analytische ‘meten is weten’ benadering, zoals Business process redesign en Total quality management. En die roepen dan weer reacties op die aandacht vragen voor meer menselijke zaken zoals emotionele intelligentie, empowerment en competentiemanagement. Allemaal instrumenten van vooruitgangsdenken in organisaties.

Op zoek naar excellentie
Toch zie je in het algemeen in moderne managementliteratuur een samengaan van hard en zacht. Met het invloedrijke boek In search of excellence (1982) van Peters en Waterman, wordt het 7-S model van McKinsey bij het grote publiek gebracht. Daarin worden heel duidelijk ‘harde’ (structure, strategy en systems) en ‘zachte’ S-en (staff, skills, style en shared values) onderscheiden. De titel van het boek verraadt natuurlijk wel een onvervalste resultaatverslaving. Het gaat er als bedrijf om te excelleren, want alleen de beste overleeft. Ondubbelzinnig stellen Peters en Waterman dat de sleutel van ‘het’ probleem ligt bij gebrek aan aandacht voor de mens. En het probleem, zo lees je in deze klassieker, was dat het Amerikaanse bedrijfsleven werd voorbijgestreefd door Japanse bedrijven.

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Organisatiecultuur kwam uit het Oosten

Niet lang daarna, in 1986 verschijnt het boek Kaizen van de Japanse auteur Masaaki Imai. Kaizen betekent het aanbrengen van continue kleine verbeteringen en paste als concept in het toen net doorgebroken kwaliteitsdenken. Bijna alle organisaties waren in die tijd bezig met het implementeren van kwaliteitsprogramma’s of stonden op het punt dat te doen. Kaizen was één van de succesvolste werken in een lange stroom publicaties over de geheimen uit het Oosten en het belang van de juiste ‘organisatiecultuur’. Imai maakt een onderscheid tussen de volstrekt natuurlijke houding ten opzichte van een continue en graduele verbeter-benadering in Oosterse culturen, en de sprongsgewijze, meer radicale innovatie-benadering in Westerse culturen. Denken in verbetering moet volgens hem in organisaties een way-of-life zijn. Het kwaliteitsdenken is een normaal onderdeel geworden van veel organisaties, maar of het een way-of-life is geworden, vraag ik me af. Westerlingen zijn volgens Imai zowiezo teveel gefocust op doorbraken en plotselinge, afgedwongen successen. Of deze generalisaties nog helemaal opgaan, durf ik niet te beweren, maar ik denk dat nog veel Kantoren inderdaad met al hun ‘veranderprojecten’ en ‘interventies’ proberen vooruitgang in schokken te laten gebeuren. Dat is waar veel Kantoorbewoners zo moe van worden: steeds weer die radicale impulsen, met alle ‘gedoe’ daaromheen.

Van excellent naar great
Bijna twintig jaar na het werk van Peters en Waterman verschijnt Good to Great (2001) van Jim Collins. Ook hij onderzocht het ‘geheim’ van succesvolle organisaties. Het boek staat, net als In search of excellence, bol van de onweerlegbare goede adviezen, tips en treffende ‘catchphrases’. Wat dat aangaat raakt dit soort boeken eigenlijk niet echt verouderd, ook al zijn de bedrijven die ooit zo ‘excellent’ waren dat inmiddels allang niet meer, zo blijkt nu. De wijsheden blijven echter nog even wijs en Good to great is in dat opzicht niet anders. De resultaatfixatie is ook in dit boek onmiskenbaar.

Alles voor onszelf, en niets voor de anderen, dat lijkt in alle tijden het weerzinwekkende motto van de heersers van mensheid te zijn geweest (Adam Smith).

Collins schetst de benodigde leider van ‘great companies’ als iemand die weliswaar bescheiden is, maar ook ‘fanatiek’ voor resultaat gaat, ‘no matter how big or hard the decisions’. Een interessant principe is voorts het ‘confront the brutal facts’. Collins stelt dat organisaties alleen ‘greatness’ kunnen bereiken wanneer ze niet bang zijn om de waarheid aan het licht te brengen. De naakte feiten helpen je meer vooruit dan verstoppertje spelen: ‘facts are better than dreams’. Hoewel ik deze uitspraak wel wat kaal vind, is het inderdaad een probleem in veel Kantoren dat de waarheid niet gezegd kan worden (zie hoofdstuk 12), wat die dan ook moge zijn.

Collins adviseert ook veel aandacht voor de organisatiecultuur. Met name noemt hij de ‘culture of discipline’ die nodig is om volhardend en volgens plan aan de voorgenomen doelen en verbeteringen te werken. Zijn stelling is dat bureaucratie alleen maar nodig is in een organisatie waar mensen geen discipline hebben. En dat sluit precies aan bij wat ik in veranderconferenties steevast hoor: Kantoorbewoners hebben last van het gebrek aan ‘discipline, vooral van het feit dat er geen afspraken worden nagekomen. Er zijn allerlei wensen en voornemens om de organisatie te verbeteren, er worden prachtige plannen gemaakt maar uiteindelijk gaat men weer over tot de orde van dag. Het resultaat is dat er niet veel verbetert en iedereen raakt gefrustreerd in zijn of haar veranderwensen.

Het resultaat heiligt de middelen?
Is vooruitgang dan verkeerd? Mogen mensen zich dan niet verbeteren? Natuurlijk wel. Veel uitvindingen en ontwikkelingen hebben de mens beschaving, geluk en welvaart gebracht. Maar vooruitgang heeft ook een prijs, en die willen we niet graag zien. Voorstanders van ‘global capitalism’ verdedigen zich tegen critici altijd met de cijfers, die laten zien dat in landen waar economische ontwikkeling de vrije hand heeft gekregen op diverse kengetallen enorme vooruitgang wordt geboekt: minder kindersterfte, grotere welvaart en betere scholing. Maar de prijs wordt nooit genoemd: afhankelijkheid van Westerse bedrijven, schuldenlast, ontbossing, vervuiling en het uiteenvallen van traditionele culturele verbanden. Ongebreidelde vooruitgang kan niet ongestraft blijven en ook in Kantoren zou dat besef moeten doordringen. Maar daar heerst resultaatverslaving.

In de hoofden van Kantoorbewoners zit een diepgeworteld ontzag voor resultaat. ‘Alléén het resultaat telt’ wordt er geroepen, of, na een diepgaande discussie over normen en waarden: ‘Ja, maar wat is nou eigenlijk het resultáát?’ Dooddoener eerste klas: alles is resultaat. Ook de verveling op Kantoor: dat is nu het resultaat van saai werk. De verongelijktheid van medewerkers is het resultaat van jarenlang behandeld worden als kinderen.

Mensen zijn het normaal gaan vinden dat er over hen gesproken wordt als ‘kapitaal’. Maar mensen zíjn helemaal geen kapitaal, waarin je ‘investeert’ en waarvan je dús een opbrengst verwacht. Dat is bij nader inzien we érg Brave New World (zie hoofdstuk 24).

Ook managers zélf treft de resultaat terreur. Wie een willekeurig competentieprofiel van een manager erbij pakt, zal in negen van de tien gevallen de competentie ‘resultaatgerichtheid’ (of een variant daarop) tegenkomen. Eigenlijk een vreemde eis. Net zoals je niet kunt niet-ademhalen en niet kunt niet-communiceren zo kun je niet niet-resultaatgericht zijn. Wat er waarschijnlijk bedoeld wordt is dat die managers zich iets kunnen voornemen en daar dan ook naar zullen handelen. Dat ze consequent zijn en plannen maken, proactief zijn en volhardend. Dát is resultaatgericht.

Meer, beter, hoger

Meer, beter, hoger

Er schuilt nog een risico in het focussen op resultaten. De laatste jaren is het heel gewoon geworden om mensen vooral ‘af te rekenen’ op resultaten. Dit gevoegd bij het feit dat managers soms écht niet meer inhoudelijk weten wat ze aan het managen zijn maakt dat het zicht op de werkuitvoering verdwijnt. Vikas Anand e.a. (Business as usual, 2004) wijst erop dat dit het ontstaan van onethisch gedrag en corruptie in de hand werkt.  Ongewenst gedrag, zoals fraude, pesten, intimidatie en sabotage blijft in een outcome-gerichte cultuur langer onopgemerkt.

Nooit klaar, nooit genoeg
De cultuur in veel Kantoren is hijgerig. De werkdruk is hoog, de laatste jaren soms weer wat lager, maar nog steeds hoog. Meer, beter, sneller. Meer met minder mensen, beter dan de concurrent, sneller dan de klant kan nadenken. De druk is hoog omdat we nooit klaar zijn. Het is nooit genoeg. Het kantoorleven is een ononderbroken stroom van gebeurtenissen en activiteiten waarvan het begin en het eind maar moeilijk te definiëren valt. Elk begin heeft een oorzaak en elk eind roept weer om een vervolg. Toch willen we graag fictieve strepen zetten, en die noemen we dan ‘resultaat’. Want eindresultaten zijn tastbaar, concreet en nuttig. We bedénken onszelf allerlei mijlpalen, fasen, tussenstappen en eindresultaten. En om die te bereiken wordt het gedrag van Kantoorbewoners beoordeeld. Niet alleen achteraf, ook van tevoren.

Van tevoren is namelijk uitgedacht wat wel en niet nuttig gedrag is. Kantoren gedijen nou eenmaal beter bij voorspelbaarheid. En met deze voorspelbaarheid neemt ook de creativiteit af. Door gedrag bij voorbaat te classificeren als nuttig en onnuttig ontstaat er een enorme hoeveelheid snijverlies. Medewerkers ontwikkelen zelfcensuur en managers beperken hun waarneming tot wat binnen, of juist buiten de marges valt. En zo raken onbekende talenten van medewerkers verloren, wordt het ontstaan van onverwachte combinaties van mensen grotendeels tegengewerkt, worden dromen en ambities eerst ‘getoetst’ voordat ze kunnen groeien en worden ideeën en invallen ingeslikt voordat ze worden uitgesproken.

We zijn er in geslaagd om Kantoren te scheppen waar medewerkers ongelofelijk knap zijn in het produceren van dingen, documenten en diensten tegen lage kosten en zonder fouten. Maar de vooruitgang en de resultaatverslaving gaat Kantoorbewoners de keel uithangen. Zij willen óók vooruitgang in de samenleving, zij willen zinvol werk en zij willen als volwassenen behandeld worden. De welvaart die Kantoren ons brengen heeft helaas niet altijd geleid tot meer welzijn. In die zin is vooruitgang hier soms een achteruitgang daar.