35. In verbinding

Over een toekomst met samenhang en eenheid

Een groeiende stroom publicaties, theorieën en oproepen van ex-presidenten, royalty, overige beroemdheden en milieu- en hulporganisaties vertelt  ons dat er dringend behoefte is aan meer samenwerking en verbinding in de samenleving. En liefst op wereldschaal. Maar ook in kleiner verband, in Kantoren, wordt het tijd om meer in gehelen te denken. In de organisatie van de toekomst zullen scheidslijnen plaats maken voor bruggen.

Op weg naar wij

Jaap Westerbos (Wereld wijd wij, 2004) is in ons land hartstochtelijk pleitbezorger van het wij-denken. In Ode (nummer 63) schrijft hij Nu Wij! Een artikel waarin hij zijn hoop op een meer collectieve en verbonden wereld beschrijft: ‘De wereld lijkt zich voor te bereiden op een mondiale transitie van een egoïstisch bewustzijn dat was gericht op overleven, naar een algemeen bewustzijn dat de hele kosmos en evolutie omvat. Niet meer ieder voor zich, maar ieder voor allemaal’. Hij erkent dat deze boodschap door de eeuwen heen al vaker geklonken heeft, maar nu is het echt anders vindt hij. De uitdagingen waarvoor de wereldgemeenschap staat zijn vrijwel allemaal mondiaal van aard, aldus Westerbos, en daarom heeft het geen zin deze problemen lokaal aan te pakken.

Door ons niet meer verbonden te weten noch te voelen met het geheel van leven, maar onszelf de eigenaar te denken van de aarde en al wat daar op leeft en groeit, zijn we haar gaan vernietigen (Irene van Lippe-Biesterveld).

Clare Graves werkte aan dezelfde universiteit in New York als de beroemde motivatiepsycholoog Abraham Maslow. Graves ontwikkelde er een theorie over de ontwikkeling van wereldvisies en waardesystemen in de menselijke cultuur door de geschiedenis heen: Spiral Dynamics. Hij heeft zijn ideeën zelf maar op bescheiden schaal aan de man kunnen brengen. Na zijn overlijden in 1984 waren het Don Beck en Chris Cowan die het grote publiek wisten te bereiken en de theorie verder uitwerkten. Spiral Dynamics was geen onmiddellijke hit, maar het succes neemt langzaam maar gestaag toe.

In Spiral Dynamics wordt de ontwikkeling van cultuur voorgesteld als een spiraal van elkaar opvolgende wereldvisies, een soort set van basisparadigma’s die een tijdlang in een cultuur domineren. De ontwikkeling van dezed wereldvisies vertoont een heen-en-weer bewegen tussen nadruk op het individu (‘express self’) versus nadruk op het collectief (‘sacrifice self’). Culturen kunnen daarin verschillen. De Verenigde Staten leggen nog sterk de nadruk op individuele competitie, persoonlijk succes en ondernemerschap, terwijl in veel West-Europese landen meer aandacht is voor verbondenheid, synergie, integratie van meerdere perspectieven, acceptatie van verschillen en aandacht voor het milieu. Intuïtie en zelfexpressie zijn belangrijk. In de toekomst zullen holisme en spiritualiteit gaan overheersen, het onderscheid tussen ik en wij wordt van ondergeschikt belang. De nadruk ligt op ‘wij’.

Er zijn verschillende typen argumenten die erop wijzen dat dit ‘wij’ steeds meer aandacht zal krijgen.

Rationeel-pragmatische argumenten vertellen ons dat we als mensheid een aantal problemen gecreëerd hebben waarvoor de oplossing uitsluitend in verbinding op mondiaal niveau gezocht kan worden. Michael Gorbatsjov (Mon manifeste pour la terre, 2002) heeft daarom het Groene Kruis opgericht, (analoog aan het Rode Kruis) voor ecologische vraagstukken op wereldschaal. Jean-Francois Rischard, vice-premier van de Wereldbank, identificeert twintig mondiale problemen en twintig manieren om ze op te lossen (High noon, 2002). Hij signaleert op wereldschaal een ‘ongekende complexiteit’ en pleit voor geïntegreerde oplossingen. Samenwerking is onontkoombaar.

Economische, sociale en politieke ontwikkelingen wijzen voortdurend in de richting van eenwording en samenwerking. Ook wetenschappers denken steeds meer in ‘gehelen’. Biologen wijzen er bijvoorbeeld op dat het beeld van een voedselketen van elkaar beconcurrerende soorten te eenzijdig is. Steeds meer wordt gedacht in ecosystemen van soorten die elkaar nodig hebben, in leven én dood. Het idee van een biologische hiërarchie met de mens als kroon op de schepping wankelt.

Filosofisch-spirituele argumenten voor het werken aan meer verbinding zijn er volop en klinken al eeuwen lang. In alle wereldgodsdiensten neemt eenheid een prominente plaats in. Vrijwel alle grote filosofen gebruiken de techniek van het onderscheiden van begrippen, maar wijzen altijd weer op de verbondenheid daartussen. Ook wetenschappers die het filosofische pad kozen, zoals natuurkundige David Bohm en de bioloog Rupert Sheldrake, vertellen over eenheid en samenhang (zie hoofdstuk 20). Zij refereren beiden aan het werk van Carl Gustav Jung. Hij is minder geaccepteerd in de academische wereld dan Freud. Tijdens mijn studie psychologie aan de Universiteit van Utrecht werd hij vrijwel genegeerd. Toch is zijn invloed zeer groot en telt hij talloze bewonderaars. Een belangrijk begrip dat hij in de wereld gezet heeft is het zogenaamde collectief onderbewuste. De mensheid zou in een diepe, onbewuste laag met elkaar verbonden zijn.

Met het afnemend belang van de traditionele kerkelijke invloeden is er de laatste decennia ruimte ontstaan voor ‘alternatieve’ levensovertuigingen. In het westen wordt al jaren druk geflirt met oosterse filosofie, en deze baseert zich sterk op samenhang, holistisch denken en de verbondenheid van alles in het universum. De hype rondom ‘tao voor managers’ is weliswaar over, maar de belangstelling is er nog steeds. Steeds meer mensen hebben inmiddels een eigen levensovertuiging gevormd, en hoeven – zo lijkt het – niet meer een kant-en-klare levensbeschouwing over te nemen. Er is volgens mij eigenlijk weinig nihilisme en scepsis: de opvattingen zijn echter niet collectief en veel minder zichtbaar. Was je vroeger openlijk Katholiek, Protestants of Joods, tegenwoordig is wat je gelooft een privézaak. En zéker op Kantoor wordt daar weinig over uitgewisseld.

Sociaal-psychologische argumenten wijzen op de enorme sociaal-maatschappelijk behoefte aan verbondenheid. Eenzaamheid en versplintering in onze samenleving is een groeiend probleem. Het aantal éénpersoons huishoudens in – zeker in de steden – de meerderheid aan het worden. Mensen klagen steen en been over de verharding en het toenemende egoïsme in de maatschappij. De intense eendrachtigheid in stille tochten, bij plechtigheden van het Koninklijk Huis en bij sportwedstrijden van nationaal niveau zijn tekenen aan de wand. Na decennia van ontwikkeling en verheerlijking van individuele ontplooiing (zie hoofdstuk 10) is er behoefte aan méér dan de zelf-actualisatie die in het denken van Abraham Maslow als het hoogst bereikbare geldt. Eén van mijn beste vrienden organiseerde in 2004 op eigen initiatief de Nationale Vergeet-me-niet-dag op de laatste zondag van juni, voor vereenzamende bejaarden. Het ministerie kreeg er lucht van en adopteerde het idee. Dit jaar is de dag herhaald en de belangstelling groeit.

De welvaart is in ons land van ongekend niveau, voor velen is het verzadigingspunt bereikt. Misschien duurt het nog lang, maar het ruikt al naar behoefte aan ‘meer’: niet kwantitatief maar kwalitatief. De tijd lijkt mij rijp voor meer zingeving, saamhorigheid en solidariteit, in de samenleving, in buurten, verenigingen, zelfs in virtuele communities, maar zeer zeker ook in arbeidsorganisaties.

Meer samenhang op Kantoor

Organisaties zijn bedoeld om de vermogens van meerdere mensen samen te brengen in een geheel dat sterker is dan het vermogen van de enkeling. Soms wordt eenvoudigweg een lineaire sterkte nagestreefd, zodat de organisatie een simpele optelling is van individuen. Maar meestal is synergie het doel: de optelsom stijgt uit boven zichzelf. Je zou verwachten dat in organisaties, als samenwerkingsverband, het collectief belangrijk is. Op papier is dat ook wel zo, maar in de praktijk is het bijzonder moeilijk om de voordelen van het collectief daadwerkelijk te oogsten. Er doet zich dus een ongelukkige tegenstelling voor. De noodzaak tot samenwerking lijkt in groot contrast te staan met het gevoel dat veel Kantoorbewoners dagelijks hebben. Zij ervaren juist mínder binding met het alsmaar veranderende bedrijf. Zij voelen zich langzaam maar zeker vervreemd van hun schaalvergrotende organisatie (zie hoofdstuk 9), samenwerking krijgt steeds meer een vluchtig en virtueel karakter: het collectief dreigt een papieren kwestie te worden.

Vergeet elkaar niet

Vergeet elkaar niet

Erkennen van samenhang
Een reductionistisch wereldbeeld (zie hoofdstuk 19) helpt organisaties niet langer om de problemen op te lossen die ze tegen komen. Het Kantoor is geen klok met radertjes. De uitdaging is om de samenhang te zien tussen ‘welvaart’ en ‘welzijn’: ze zijn geen voorwaarde of uitkomst van elkaar, ze zijn verbonden. En zo is het ook met ‘denken’ en ‘voelen’, dat is vaak nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Een beslissing is vrijwel nooit rationeel te nemen, alleen een computer kan dat doen. Dit geldt eveneens voor ‘binnen’ en ‘buiten’. Het heeft geen zin je naar buiten toe anders voor te doen dan je van binnen waar kunt maken en omgekeerd. Dezelfde redenering kun je maken voor talloze paren van ogenschijnlijk onverbonden, of zelfs tegenstrijdige begrippen. Dus veranderprocessen die gericht zijn op het geïsoleerd ‘ingrijpen’ in de structuur hebben altijd invloed op en worden beïnvloed door de cultuur van de organisatie. Staven uitknijpen en geloven dat de lijn geen pijn heeft: men denkt nog steeds dat het bestaat. Medewerkers trainen terwijl het management ongemoeid wordt gelaten, het is nog altijd dagelijkse kost.

Niet bang zijn voor complexiteit
Peter Senge (zie hoofdstuk 20) zegt dat moderne organisaties veel te complex zijn om nog in eenvoudige oorzaak-gevolgrelaties te denken. We moeten leren denken in termen van complexiteit en verbinding. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De ketens van oorzaak en gevolg zijn niet alleen oneindig veel langer en complexer dan we kunnen beseffen, ze zijn eenvoudigweg niet te detecteren. In organisaties van de toekomst zouden we veel meer moeten durven accepteren dat we lang niet altijd resultaten kunnen garanderen, zéker niet waar het ‘zachte’ veranderprocessen betreft.

Niet alleen plaatst het erkennen van complexiteit grote vraagtekens bij de mogelijkheden en manieren van beïnvloeden van organisaties. Het vraagt ook om een andere manier van organisaties begrijpen. We hebben meer nodig dan uitsluitend ons verstand, om te doorgronden wat zich in complexe organisaties afspeelt. Ik denk dat een grotere plaats ingeruimd moet worden voor ‘aanvoelen’ of intuïtief begrijpen van wat er ‘aan de hand is’. Leerspecialist Guy Glaxton noemt dat de ‘power of soft thinking’ (Wise up, 1999). Dit vraagt om minder woorden, minder analyse, minder ratio, minder hard proberen, minder focussen, minder versnellen: allemaal kenmerken van ‘hard thinking’. Voor met name managers en adviseurs is dit een geweldige uitdaging. Zij moeten hun logisch-rationele observatiemethoden durven loslaten ten gunste van zich ‘in verbinding stellen’ met het systeem. Ze zullen daarbij een andere taal moeten spreken. Woorden als ‘het is zo dat’ worden vervangen door ‘ik ervaar dat’ en ‘ik wil’ maakt plaats voor ‘deze organisatie vraagt’.

Overstijgen van de ik-wij tegenstelling
De tegenstelling tussen collectief belang en individuele eigenheid is nog steeds voor veel mensen onoverbrugbaar. De individuele eigenheid is in onze maatschappij zowat tot religie verheven (zie hoofdstuk 10). Zover zelfs, dat je in Kantoren voortdurend hoort hoe belangrijk het is om ‘verschillen te benutten’ en om ‘individuele talenten’ te ontwikkelen. Tegelijkertijd wordt vaak de paradoxale boodschap uitgezonden dat we ‘met z’n allen’ dezelfde kant op moeten: ‘alle neuzen in één richting’. Er wordt geschermd met ‘central values’ en een ‘gemeenschappelijke missie’. In de meeste Kantoren is de strijd tussen individuele eigenheid en collectieve synergie niet goed opgelost, tot wanhoop van managers en adviseurs, en uiteindelijk ook tot wanhoop van medewerkers. Ik zie dat veel organisaties in de richting van het collectief forceren, maar dat werkt niet. En het kost teveel energie. In de organisatie van de toekomst zal mensmanagement erop gericht zijn juist mensen te versterken als individuen. Zij zullen daardoor, paradoxaal genoeg, verbinding gaan zoeken met anderen, vanuit een besef van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom contacten te koesteren, geen contracten.

Samenhang

Samenhang

Mensen als gehelen zien
De kunstmatige scheiding die we hebben aangebracht tussen werk en privé (zie hoofdstuk 11) moet worden opgeheven. Ik denk dat we Kantoorbewoners niet helpen door deze scheiding strak te krijgen, maar juist door ze te leren weer één te zijn. Net als de ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) voor wie leven en werken hetzelfde is. Er zijn voorbeelden in de gezondheidszorg en het onderwijs (zie hoofdstuk 31), waarbij alternatieve benaderingen met succes de mens als één geheel benaderen. In organisaties betekent dat bijvoorbeeld dat het hele talentenpakket mag meetellen, niet slechts die beperkte verzameling competenties die in het – vaak veel te smalle – takenpakket nodig zijn. Mensen moeten uitgenodigd, zelfs uitgedáágd worden om hun eigenaardigheden de organisatie in te brengen in plaats van ze te socialiseren in een keurslijf en ze te ont-menselijken in een uniform. Pakkendragerij zou écht moeten worden opgeheven, zoals in sommige sectoren gelukkig al gebeurt. Een uniform is nuttig als het echt een uniform moet zijn. Tenslotte zou er veel meer ruimte moeten zijn om naast verstand en kennis, óók gevoel en ‘wijsheid’ te gebruiken. De meeste mensen schakelen tot op heden grote delen van zichzelf uit wanneer ze naar Kantoor gaan, en daar is niemand bij gebaat.

We moeten minder proberen een organisatie logisch te begrijpen. Het zou al veel schelen als we haar beter gingen aanvoelen.

Er deel van durven zijn
Door voortdurend te spreken over ‘de’ organisatie en ‘het’ Kantoor’ gaat dit collectief een zelfstandig leven leiden. Het Kantoor gaat een werkelijkheid vormen die los komt te staan van de scheppers, althans, zo lijkt het (reïficatie). In veel Kantoren voelen mensen zich onmachtig en verloren omdat het collectief als het ware de boel heeft overgenomen. Ik vrees dat veel Kantoorbewoners zich daarom onbewust afzetten tégen dat grotere geheel: om als individu niet ten onder te gaan. De potentiële kracht van het collectief gaat verloren. Toch is die verbinding nodig om organisaties arbeidsgeschikt te maken. Er komen steeds meer opvattingen waarin organisaties als ‘levende’ systemen worden beschouwd (bijvoorbeeld Arie de Geus, De levende onderneming, 1997). Een levend organisme is niet iets waarmee je omgaat als een werktuig; je gaat er een relatie mee aan. Je bent er deel van, zoals twee dansers één kunnen zijn, of zoals een huwelijk een eenheid is. Kantoorbewoners zullen zichzelf een dienst bewijzen wanneer ze niet meer naar hun Kantoor kijken als een ‘ding’ (gereïficeerd) dat hen van alles ‘aandoet’ maar als een systeem waarvan zij volledig deel uitmaken, waarmee ze een eenheid vormen. Het zal daarbij nodig zijn dat zij zich echt openstellen voor zichzelf en hun omgeving. Wie gesloten en afwerend is, zal slechte relaties hebben. Wie zichzelf niet kent, zal anderen niet begrijpen.

Verbinding is de sleutel naar verantwoordelijkheid. Wie zich verbonden voelt met zichzelf is in staat om eigen keuzes te maken. En wie zich solidair voelt met de organisatie voelt zich mede-verantwoordelijk voor het succes ervan. Het is daarom dat verbinding in arbeidsgeschikte organisaties zo belangrijk is: mensen nemen hun leven weer in eigen hand, stoppen met klagen en durven hun eigen aandeel te erkennen. Wie de vinger wijst, richt er vier naar zichzelf. 

32. Klagen is een keuze

Over de ongezellige maar bruikbare ideeën van het existentialisme

Er zijn van die theorieën die zo aansprekend zijn dat ze in korte tijd de wereld veroveren. Het existentialisme heeft duidelijke sporen nagelaten in de opvattingen van gewone mensen en … Kantoorbewoners. Maar dat weten de meesten niet. De opvatting over mensen als kiezende, vrije wezens is echter diep verankerd in onze allerdaagse opvattingen. Reclamemakers herinneren ons voortdurend hieraan: ‘wie wil jij morgen zijn?’ De vraag is echter of men zich wel zo vrij en kiezend voelt en gedraagt.

De mens is gedoemd tot vrijheid

Het existentialisme is een typische 20e eeuwse aangelegenheid. Maar de grondslagen voor deze filosofie zijn al in de 19e eeuw gelegd door denkers als Kierkegaard en Nietzsche. Zij inspireerden vervolgens Heidegger en natuurlijk Sartre die in de jaren vijftig en zestig het existentialisme bij het grote publiek bracht. In die periode kreeg de stroming het gezicht van het naoorlogse Parijs, erg studentikoos, met zwarte coltruien, intellectualistische debatten in benauwde zaaltjes en kelders (existentialisten rookten veel en vooral pijp) en een cultuur van opstandig pessimisme. Heel anders was het kleurige, bloemrijke verzet van de hippiegeneratie in de jaren zestig en zeventig, maar hun sombere voorgangers hebben welzeker de deur opengezet naar de typische tegencultuur van de jongeren van de Flower Power.

De invloed van het existentialisme was merkbaar in literatuur, film, politiek, in jongerenbewegingen en in theologie. Het werd mode, en is als zodanig weggeëbd. Maar belangrijke existentialistische ideeën zijn verder uitgewerkt in het postmodernisme. Wat ik vooral opmerkelijk vind, is te ontdekken dat de ‘filosofie van vandaag’ van alle kanten een existentialistische blijkt te zijn. Alleen kennen niet veel mensen de oorspronkelijke zienswijzen nog.

L’existence précède l’essence
Jean Paul Sartre was behalve filosoof ook toneelschrijver en links activist. Hij maakte de ideeën van het existentialisme bekend. Alhoewel beweerd wordt dat zijn levensvriendin Simone de Beauvoir hem in feite in alles overtrof, bleef hij de held en werd zij ‘slechts’ heldin van de opkomende emancipatiebeweging. Dat Sartre een held was werd nog eens bevestigd in 1964 toen hij de Nobelprijs voor de literatuur mocht ontvangen … maar deze weigerde. Hij ‘wenste zich niet tot instelling te laten transformeren.’ Dat komt toch niet vaak voor!

In een bondig en toegankelijk boekje uit 1946 vat Sartre zijn ideeën samen (L’existentialisme est un humanisme). Het boekje is in feite een verslag van enkele lezingen die hij gaf, waarin hij zich verdedigt tegen alle kritiek die het existentialisme te verduren kreeg. Centraal in Sartre’s filosofie staat de uitspraak ‘L’existence précède l’essence’: het bestaan gaat aan de wezensbepaling vooraf. De schepping volgt niet op de gedachte, zoals de gelovers van Genesis denken. Existentialisten trekken de gedachte dat God niet bestaat (‘Gott ist Tot’ van Friedrich Nietzsche) tot in de uiterste consequentie door. En dit houdt in dat er tenminste ‘één wezen is dat bestaat alvorens het door enigerlei begrip nader bepaald kan worden’. En dat is de menselijke werkelijkheid. Ofwel: niemand kon de mens verzinnen voordat-ie bestond. De mens was er eerst en niet God.

De mens is het enige dier voor wie het bestaan een probleem is dat moet worden opgelost (Erich Fromm).

De mens ís niets; hij kan alleen iets wórden. En hoewel dit paradoxaal klinkt, wordt hij alleen wat hij van zichzelf maakt. Het existentialisme is typisch een filosofie waarin een aantal thema’s liggen besloten. Ik noem er enkele.

Het leven zin geven. De mens krijgt niet alleen het leven: de mogelijkheid dit zelf in te vullen komt er gratis bij. Er is geen script, geen almacht, geen algemeen geldende moraal die voorschrijft wat we moeten zijn en hoe we moeten leven. Er is geen menselijke ‘natuur’ waar we op moeten lijken, geen ‘moraal’ waar we aan moeten voldoen. Het leven heeft geen zin; we moeten het zin geven. Dit wordt zelf-actualisatie genoemd, aan de hand van een ‘zelfontwerp’. Je bént niets, je wórdt iets.

Dit is een belangrijk thema in het licht van de zinloosheid die zoveel Kantoorbewoners ervaren. Managers en adviseurs doen erg hun best om medewerkers ervan te doordringen zelfsturend te zijn in de loopbaanplanning en in het eigen leerproces. In de praktijk is dit echter op veel Kantoren nauwelijks in te vullen. De vrijheid die men zegt te bieden, is vaak een wassen neus en de ‘sturing’ die iedereen ‘zelf’ ter hand kan nemen, moet binnen nauw omschreven grenzen plaatsvinden. Het werk is en blijft voor veel mensen zinloos en vervreemdend en hen ertoe aanzetten om er in existentialistische zin iets moois van te maken heeft veel weg van treiteren. Maar daarmee is de kous níet af.

Keuzes maken. Een mooi thema in het gedachtengoed van het existentialisme is zelfverloochening. Veel mensen lopen weg voor de vrijheid om keuzes te maken die het leven in essentie biedt. Erich Fromm noemde dat angst voor de vrijheid. Zij vertonen niet-authentiek, of onwaarachtig gedrag door zich te verschuilen achter beperkingen en onmogelijkheden. Ze nemen geen verantwoordelijkheid voor hun keuzes uit existentiële angst. Kunnen kiezen is confronterend, omdat je te maken krijgt met de gevolgen van je keuzes. Overigens is niet-kiezen in essentie ook een keuze.

Ik krijg vaak te maken met medewerkers die door hun managers naar een training ‘gestuurd’ zijn. Niet zelden leidt dit tot gemopper en geklaag. Vraag je echter door naar de werkelijke achtergronden dan blijkt dat maar weinigen er voor uitkomen dat ze gekomen zijn uit angst. De consequenties van het weigeren van de ‘uitnodiging’ zijn bijna nooit concreet en er zijn weinig serieuze pogingen ondernomen om de confrontatie met het management aan te gaan. Liever worden zulke pogingen bij voorbaat als vruchteloos afgedaan dan daadwerkelijk ondernomen. De sullige waarheid achter dit verschijnsel is echter dat al die klagende en onvrijwillig aanwezige medewerkers vergeten dat ze dus wel degelijk ervoor ‘gekozen’ hebben er te zijn. In vrijheid en bij vol verstand zijn ze allen present en nemen vervolgens níet de verantwoordelijkheid voor hun aanwezigheid. De existentialist noemt dat ontrouw zijn aan jezelf.

Atlas draagt de wereld

Atlas draagt de wereld

Verantwoordelijk voor jezelf. En dat is waar het in de Kantoorlog meermaals op stukloopt. In de verwrongen verhoudingen op Kantoor denken medewerkers dat ze afhankelijker zijn dan ze werkelijk zijn en denken managers dat ze invloedrijker zijn dan ze werkelijk zijn. De existentialistische opvatting hierover is dat het bestaan je de keuzevrijheid geeft om er iets van te maken, maar ook dat de mens daar ten volle voor verantwoordelijk is. In de eerste plaats voor jezelf maar – gelukkig – vervolgens ook voor de anderen. Want ‘als wij de vrijheid willen, ontdekken wij dat ze geheel afhankelijk is van de vrijheid van de anderen, en dat de vrijheid van de anderen afhankelijk is van de onze’ (Sartre, L’existentialisme est un humanisme, 1946). De mens staat níet alleen in de wereld en zal rekening houden met de anderen. Maar dat beneemt hem níet de vrijheid om zélf te kiezen, elke keer opnieuw. En de ontzagwekkende angst die dát oproept kan volgens Sartre oprechte ‘walging’ oproepen. De leegte van het bestaan, de nietsigheid van het zijn is voor velen een angstwekkend uitzicht.

Toch denk ik dat we daar nu, vijftig jaar later, anders over zijn gaan denken. We zijn vertrouwd geraakt met vérgaand individualisme en elke dag lijken de keuzemogelijkheden in het leven toe te nemen, daar zorgt het kapitalisme wel voor. In Kantoren heerst echter nog een groot en merkwaardig verschuilen. Er wordt met hete aardappels gegooid, er worden apen op elkaars schouder gezet en er wordt onder het maaiveld gedoken. De angst om ergens voor te gaan staan, af te wijken, keuzes te maken en de consequenties daarvan te aanvaarden is groot. Terwijl daar éigenlijk in onze goed beschermde arbeidsverhoudingen en in onze overdadige welvaart weinig reden toe is.

Een streng optimisme

Het existentialisme is vaak pessimisme en zelfs nihilisme verweten. Existentialisten zouden de mens van God beroofd hebben en hem ‘in de wereld hebben geworpen’ met niets meer dan een angstaanjagende vrijheid. Een vrijheid die zo groot is dat je je verlaten voelt. Sartre verwerpt deze kritiek stellig. Hij meent dat de leer die de mens als kiezend en verantwoordelijk wezen centraal stelt in feite optimistisch is.

Toch valt niet te ontkennen dat het existentialisme van de jaren vijftig, met name in uitingen zoals film en literatuur erg sombertjes is. Wanneer existentialisten het hebben over ‘in de wereld geworpen worden’ spreken ze over die wereld meestal in nare bewoordingen: ziekte, oorlog, hebzucht en frustratie. Maar zo kort na de Tweede Wereldoorlog is dat ook wel te begrijpen.

De Kantoorlog is onze eigen schepping
En dit brengt ons op het thema engagement. Waar existentialisten destijds voor stonden was actie! Werkloos toezien ontslaat je niet van verantwoordelijkheid: wie onrecht bekijkt maar zwijgt maakt toch vuile handen. In Sartre’s tijd werd op deze gedachte zwaar ingezet door links radicalen en neo-marxisten. Wie deze ideeën echter ontdoet van de rooie saus ontdekt een aantal verrassend actuele boodschappen.

Ook in het moderne Kantoor (en in de hele samenleving trouwens) hoor je ónder de klaagzang steeds het impliciete excuus van machteloosheid (zie hoofdstuk 16). Het heeft tóch geen zin. Het ís al geprobeerd. Wat haalt míjn gedrag nou uit?
Mét de existentialisten van toen voel ik soms zoveel verveling bij deze collectief verzonnen machteloosheid. Of de schepping nou Goddelijk is of niet, hij is welzeker schitterend. En als wij passief blijven toezien hoe we langzaam maar zeker deze planeet afbreken dan maken we allemaal vuile handen. En als wij de Kantoorlog laten voortwoeden dan dragen we uiteindelijk allemaal de mistroostigheid van de slachtoffers.

In de end we will remember not the words of our enemies, but the silence of our friends (Marten Luther King).

Het moderne verlangen naar zelfsturing en empowerment is een herhaling van thema’s. We zijn aan dat verlangen inmiddels een eindje tegemoet gekomen, maar we hebben dat niet altijd slim gedaan. We namen de vrijheid, maar ontliepen de verantwoordelijkheid. De obsessie met economische groei en de onbevredigbare verlangens van de consument maakt ons gemakzuchtig en gretig. Dag in dag uit worden ons wereldproblemen gepresenteerd maar we halen de schouders op. Heeft tóch geen zin.

Het zal niet meevallen om als individu een verschil te maken. Maar er is één omgeving waarop je dagelijks invloed kunt uitoefenen. Er is een kleine groep mensen, dícht bij jezelf die je elke dag ontmoet en waarmee je een bescheiden revolutie kunt ontketenen. Op Kantoor, met je collega’s kun je eenvoudigweg ophouden met de absurde Kantoorlog. Je kúnt uit de klaagzang stappen en stoppen met roddelen. Je kunt naar je manager stappen en zeggen dat hij een niksnut is. Je kunt je medewerkers toespreken en zeggen dat ze verwend zijn. Het is écht een mogelijkheid om het Kantoor vaarwel te zeggen als je er niet gelukkig wordt. Misschien is het angstig, misschien moet je een veer laten. Maar je hebt de keuze.

Maat en moraal
Protagoras leefde in de vijfde eeuw voor Christus. Hij was een sofist, een rondreizende denker die zijn kennis onderwees om ervan te leven. Van hem zijn drie belangrijke uitspraken bekend, die vijfentwintig eeuwen later zonder veel problemen met het existentialisme kunnen worden verenigd. Allereerst beweerde Protagoras dat het bestaan van God niet bewezen kon worden. Bovendien stelde hij dat de mens in staat is om een zwak argument sterk te doen lijken en omgekeerd. In het Athene van toen was retoriek, het kunnen spreken in het openbaar, één van de belangrijkste middelen om te onderwijzen en te beïnvloeden. Veel geschreven werd er immers niet. Waarheid en moraal waren voor Protagoras dus relatief en subjectief. Hij heeft zichzelf veel bewonderaars verworven, maar ook veel critici en vijanden.

Zijn meest bekende uitspraak is: de mens is de maat der dingen. Mensen – en dus geen God en ook geen algemeen geldende moraal – bepalen de waarde, de waarheid en de waarachtigheid van alles. Maat is geen werkelijkheid die onafhankelijk van mensen bestaat. Het voorbeeld dat hij daarbij gebruikt is dat eenzelfde kamer voor de ene persoon koud kan zijn en voor de andere persoon warm. Tot op zekere hoogte kunnen wij dat begrijpen en kunnen we verschillende oordelen over eenzelfde situatie met elkaar verenigen. Zou één van die personen echter een dwaas standpunt innemen, bijvoorbeeld dat het ‘steenkoud’ is in een normaal verwarmde kamer, dan weten we dat hij in zijn oordeel ‘mateloos’ is. En over dat oordeel beslissen wij uiteindelijk zelf.

In zijn boek Wholeness and the implicit order (1985) schrijft de natuurkundige David Bohm ook over maat. Hij laat zien dat ‘maat’ eigenlijk twee betekenissen heeft. Maat is een afgesproken eenheid, een hoeveelheid en kan als zodanig gebruikt worden om een heelheid te verdelen. Een lengte kan in afgemeten stukjes worden opgeknipt. Een tweede betekenis van maat legt hij uit als ‘de maat der dingen’. Een subjectief maatbegrip, afgeleid van het Latijnse ‘mediri’ dat genezen betekent. Maat is ook een verhouding, een ‘ratio’, die onder meer rede betekent. Bohm wijst erop dat de oude Grieken sterk leefden naar het principe van maat houden. Zelfbeheersing, redelijkheid en matiging werden als belangrijke deugden gezien. Maat is beslist niet alleen de vergelijking met een uitwendige standaard, maar evenzeer het aanvoelen van een innerlijke verhouding.

Protagoras en de maat der dingen

Protagoras en de maat der dingen

De conclusie die je kunt trekken is dat het bij het nemen van beslissingen altijd gaat om het in acht nemen van de maat der dingen. De maat houden en de natuurlijke verhoudingen respecteren is de verzekering dat de mens in vrijheid niet uit de bocht vliegt. Sartre stelt dat er geen algemene moraal is. Mensen zullen die steeds opnieuw moeten uitvinden. Zij zullen in zelfbeschikking altijd ‘de anderen’ tegenkomen en zich daarmee moeten verhouden – meten. Moraal – zo voeg ik toe – ontstaat aldus door in harmonie te leven met de maat der dingen.

In het moderne Kantoorleven is de menselijke maat verloren gegaan. Als God dood is, als er geen algemeen geldende moraal meer is en als de nadelen van onze welvaart zó groot worden, dan kunnen we niet passief toezien hoe het er op Kantoren aan toe gaat. Organisaties zijn de meesterwerken van onze cultuur, ze zijn allesbeheersend en bepalen in grote mate het welzijn van bijna alle mensen. Dat schept verplichtingen die helaas niet altijd worden nagekomen. Organisaties moeten zich vóór alles ten doel stellen de aarde mooi te laten en mensen gelukkig te maken. Hoe gecompliceerd en ondoorzichtig ze ook zijn; we hebben ze wel degelijk zélf gemaakt. En hoe machteloos we ons soms ook voelen; we hébben een keuze. Laten we organisaties gebruiken waarvoor ze zijn bedoeld: wel-zijn.

Ik hoorde ooit dat op de Kalverstraat elke dag een schoonmaakploeg bezig duizenden plakjes kauwgum weg te krabben. En als ze aan het eind zijn beginnen ze weer opnieuw. Kleine beetjes maken er een puinhoop van. Maar kleine beetjes kunnen ook een paradijs maken. Sartre noemt het existentialisme geen pessimisme maar een ‘streng optimisme’. Misschien moeten we weer wat strenger worden voor elkaar en voor onszelf. Dat belooft wat voor deel V.

5. Adviseurs horen, zien … en zwijgen

Over meer-van-hetzelfde en de kilte van belangeloosheid

Van niet te onderschatten invloed op het leven van Kantoorbewoners is de rol van Kantoorbezoekers. Adviseurs bijvoorbeeld. Nederland heeft bijna de hoogste adviseursdichtheid ter wereld en er is vrijwel geen Kantoor te bedenken waar ze niet regelmatig komen. Adviseurs verzamelen enorm veel informatie over het Kantoorleven en komen er gemiddeld vaker júist wanneer er gedoe is. De onvrede op Kantoren kan ze niet ontgaan, maar je vraagt je af wat ze met al die indrukken doen.

Een bloeiende adviesindustrie?

Adviseurs genoeg in ons land. Joep Bolweg schat het aantal ‘mensen dat zich terecht of ten onrechte met de titel organisatieadviseur op de markt beweegt’ tussen de vijftien- en twintigduizend. De bedrijfstak is goed voor zo’n drie miljard gulden (Organisatieadvisering in het nieuwe millennium, 2001). Er wordt veel geld verdiend met adviseren aan Kantoren, maar de vraag is of dat de Kantoorbewoners ook gelukkiger maakt.

In 1980 ontstaat er in de advieswereld een levendig debat over Het Vak. Han Verhallen beweert dat ‘organisatie-adviseurs in hun midlife-crisis’ zijn beland (M&O, 1980) en even later stelt Edu Feltmann dat ‘organisatie-adviseurs op dood spoor’ zitten (M&O, 1981). De toegevoegde waarde van de (te dure) adviseur is volgens hem veel te laag. Frans Verhaaren noemt adviseurs ‘gedesoriënteerd’ en ‘gedeprofessionaliseerd (M&O, 1981). De ontwikkelingen die tot al deze ernstige zelfoordelen leiden zouden zijn:

  • Een sterke fragmentering van het vakgebied doordat steeds meer verschillende disciplines advieswerk beginnen te leveren;
  • Klanten worden zélf deskundiger in organisatieverandering en stellen steeds hogere eisen aan adviseurs;
  • De organisatorische vragen waarmee klanten zitten worden in hoog tempo steeds complexer en maatschappelijker.

In 1992 verschijnt een themanummer van M&O ter gelegenheid van het vijftigjarig bestaan van Ooa, de Orde van organisatiedeskundigen en -adviseurs. Centraal staat de professionalisering van de Adviseur. Ondertitel van het nummer is ‘doorbraak in het denken’. Blijkbaar is dat nodig. In de bijdragen wordt inderdaad meermalen erg kritisch over Het Vak gesproken. Zo zou er volgens de redactie een ‘schaduw van charlatanerie’ over de professie heersen en vindt Terpstra (M&O doet in dit nummer niet aan voornamen) dat de professionaliteit onderwerp is van ‘heftige discussie, ook bij klanten’. Slechts weinig adviseurs kunnen Buijs ‘overtuigen van hun professionele creatieve prestaties’ en volgens Wirtz moet ‘het roer om in het organisatie-advieswerk’. Feltmann tenslotte beweert dat er geen sprake is van doorbraken, want adviseurs ‘zijn al zestig jaar bezig met meer-van-hetzelfde’.

Ik vind het mooi dat er in mijn vakgebied zo veel en zo openlijk wordt nagedacht over de eigen rol, aanpak en toegevoegde waarde. En het vak is op een aantal essentiële punten ontwikkeld in de goede richting. Er is veel meer variatie gekomen in mogelijke adviesaanpakken: het scala gaat nu verder dan een keuze tussen expertbenadering of procesbegeleiding. Er is – ook aangezwengeld door klanten – meer ruimte voor innovatie en experiment in aanpakken. De relatie met Klanten is hechter geworden.

Adviseurs moeten hun verantwoordelijkheid  nemen en duidelijker in stelling komen tegen het steeds verder onder druk zetten van werknemers. Ze mogen zich niet langer verschuilen achter belangeloosheid en onafhankelijkheid.

Tegelijkertijd maken we de laatste tijd weer een ongekende druk op het werk van de organisatieadviseur mee. De prijzen staan sterk ter discussie. Klanten zijn openlijk kritisch en leggen lijsten met ‘preferred suppliers’ aan om de ‘wildgroei’ aan adviseurs te stoppen. De Rijksoverheid probeert actief de ‘staatsgreep van de zesde macht’ (een term van GroenLinks) tegen te gaan. Bij een groot ministerie hingen posters met de slogan ‘Hou de adviseur buiten de deur’. En in de advieswereld zèlf wordt weer volop gesproken over een ‘crisis in het vak’. René ten Bos en Joost van den Wal noemen in hun artikel ‘De waarde van de adviseur’ (1998) een adviseur een altijd drukke, extraverte, inhoudelijk zwakke duizendpoot die graag experimenteert, veelvuldig plagiaat pleegt, emoties manipuleert, vooral aan symptoombestrijding doet en – misschien wel het ergste – dezelfde opvattingen heeft als de mensen aan wie hij advies geeft. Wat een zelfhaat.

Prominente plaats voor de adviseur
De regering kan natuurlijk vinden dat er veel minder moet worden uitgegeven aan advisering, en Managers kunnen de budgetten voor ‘externen’ natuurlijk bevriezen. Feit is dat Kantoren niet meer zonder Adviseurs kunnen. De druk op personeelskosten, de versnelde vraag naar innovatieve ideeën en de noodzaak tot flexibiliteit zal de vraag naar Adviseurs in de toekomst eerder doen stijgen. En daarmee komt bij hen een grote verantwoordelijkheid te liggen. Als het vak waardigheid wil verdienen, zoals andere professionele domeinen dat gelukkig nog steeds hebben (medici, advocaten, ingenieurs) dan zou het gelijk de eed van Hippocrates een gelofte moeten doen: de adviseur maakt Kantoorbewoners gelukkiger.

Een goede adviseur, bestaat die nog?

In hun boek Organisatieadvies: wat is dat? (2001) nodigen Léon de Caluwé en Aernoud Witteveen de bonzen van het Nederlandse advieswereldje uit tot een beschouwing op het vak. De titel moeten we echter niet te letterlijk nemen. Deze – overigens uitstekende – verzameling ‘bijdragen’ geeft natúúrlijk geen eenduidig antwoord. De redactie heeft zich niet aan een eindconclusie of een synthese gewaagd. Eén thema komt erg dominant naar voren: de professie is geen professie. Er ís veel kwaliteit, maar de versnippering in het vak en de vluchtigheid van de kennis maken het tot een ongeloofwaardig ‘professioneel domein’. Wie een notaris, een advocaat of een arts te hulp roept kan vertrouwen op een aan de professie inherente kwaliteitsmaatstaf. Bij adviseurs moet je maar afwachten wat je krijgt.

Wat is dan wél een goeie Adviseur? Een goeie Adviseur is volgens mij te herkennen aan drie eigenschappen: kritisch vermogen, vrij denken en maatschappelijk engagement.

1. Deskundig op inhoud of proces – en van daaruit criticus
Het type deskundigheden dat onder de noemer ‘organisatieadviseur’ schuil gaat is zó divers dat het bijna onmogelijk is om algemene uitspraken te doen over de deskundigheid van adviseurs. Peter van Baalen (2001) stelt onomwonden dat het creëren van een eigen ‘Body of Knowledge’ (zoals andere professionele beroepsgroepen als advocaten en medici dat wél hebben) nog steeds niet is gelukt. Dat wil niet zeggen dat adviseurs geen waardevolle kennis zouden hebben. Meestal zijn ze wel degelijk expert in een bepaald vakgebied, maar of ze ook echt goed adviseren is iets anders. Bovendien denk ik dat adviseurs vaak onvoldoende op de hoogte zijn van de organisatorische en maatschappelijke context waarin ze adviseren. Het ‘binnendragen’ van expertmatige kennis helpt Kantoorbewoners onvoldoende. Adviseurs zijn ogen van buiten en zouden veel meer en veel kritischer moeten spiegelen, maar ik denk dat ze veel te vaak hun mond houden, áls ze al zien wat er aan de hand is. Daar komt natuurlijk bij dat veel Managers niet graag in de spiegel kijken.  Adviseurs die na een rondje interviews komen vertellen hoe erg het allemaal is, daar zitten ze niet op te wachten. Maar dat wil volgens mij niet zeggen dat Adviseurs het er dan maar bij moeten laten zitten.

Als je enige instrument een hamer is wordt de hele wereld een spijker (Abraham Maslow).

Een groot gevaar voor de integriteit van het vakgebied is wat Peter van Baalen ‘commodization’ noemt: de neiging tot standaardisering om daarmee schaalvoordelen te halen. Wie zich adviseur noemt, dient mijns inziens maatwerk te leveren, en dat betekent altijd opnieuw kijken, opnieuw luisteren en oprecht en fris proberen te begrijpen wat er op zo’n Kantoor aan de hand is. De kunst is daarbij werkelijk open te staan, want als adviseurs érgens goed in zijn is het wel ‘pigeon-holing’. In de woorden van Abraham Maslow: als je enige instrument een hamer is, wordt de hele wereld vanzelf een spijker.

Pigeonholing

Pigeonholing

Een ander probleem in het vak is de contingentisering ervan. Het hangt er altijd van af. Adviseurs zijn zó doorgewinterd geraakt in het spelen met perspectieven dat ze zo langzamerhand niet meer ergens voor gaan staan en niet meer eens iets echt durven te vínden. Enerzijds hebben Adviseurs zich, vaak zonder dat ze het weten, erg laten beïnvloeden door het postmodernisme: alles is betrekkelijk, er is geen waarheid meer et cetera. Anderzijds hangen ze ook, heel opportunistisch, zonder veel kritiek allerlei waarheden aan als dat handig uitkomt. Cherrypicking heet dat in de wereld van modieuze methoden en fancy filosofieën. Het gemak waarmee goeroes en modes in de advieswereld komen en gaan is daar een illustratie van. In feite zijn Adviseurs erg betrekkelijk over hun eigen betrekkelijkheid. Een grotere professionele paradox kan ik me nauwelijks voorstellen.

2. Onafhankelijk en belangeloos – en van daaruit vrijdenker
Adviseurs voeren al zo lang als het vak bestaat een debat over onafhankelijkheid. Persoonlijk geloof ik niet in volstrekte onafhankelijkheid en ook niet in volstrekte belangeloosheid. Dat is alleen de allerverlichtste geesten gegeven.

De pretentie het wél te zijn maakt van adviseurs in potentie gevaarlijke wezens. Hun belangen en afhankelijkheden blijven verstopt, vaak ook voor zichzelf, maar spelen wel degelijk mee. Hoe kun je in Hemelsnaam belangeloosheid garanderen als je zoiets als de vuurwerkramp in Enschede evalueert? Ieder normaal mens is vanuit het hart betrokken en voelt de roep van de samenleving om genoegdoening en wráák. Je kunt hoogstens een min of meer objectieve methode gebruiken, keurig je bronnen vermelden, waarnemingen letterlijk weergeven (voor zover dat mogelijk is) en proberen bij de feiten te blijven (voor zover dat mogelijk is).

Is een Adviseur onafhankelijk omdat hij of zij niet op de loonlijst staat van de opdrachtgever? Is een Adviseur belangeloos omdat hij of zij tevreden is wanneer de klant tevreden is? In de meeste adviesbureaus is er een grote spanning tussen professionaliteit en commercie. Ik geloof er niets van dat dat Adviseurs helpt om onafhankelijk en belangeloos te blijven. Er wordt op grote schaal aan pigeon-holing gedaan, naar de mond gepraat en stokpaardjes bereden. Om maar te zwijgen van alle bluf. Het komt vaak voor dat een adviesbureau een opdracht binnenhaalt op een expertise die er nog helemaal niet is! Gelukkig bezitten deze bureaus het vermogen om zo’n opdracht – wanneer eenmaal ‘geacquireerd’ – koerszoekend aan te pakken zodat de klant tóch een hoogwaardige innovatieve bijdrage krijgt. Daar zit het probleem niet. Maar het is een gemiste kans dat de klant daarvan niet in kennis wordt gesteld, zodat er échte co-creatie kan plaatsvinden. Samen leren.

Belangeloosheid? Ja, als het betekent dat de Adviseur geen aandelen in het bedrijf van de klant heeft. Onafhankelijk? Ja, als dat betekent dat de Adviseur mag zien, denken en zeggen wat hij wil. Maar liever heb ik een Adviseur met een mening die daar voor uitkomt, een Adviseur met lef die een klant durft te confronteren en een Adviseur met visie die ergens voor staat. Wie vanuit die houding naar Kantoren gaat, en ziet wat daar aan de hand is, die zal zich twee keer bedenken om geld te verdienen aan een verandertraject waarvan je bij voorbaat al moet vrezen dat het niet veel gaat verbeteren.

3. Maatschappelijk betrokken – en van daaruit verbonden
In zijn proefschrift Adviseren bij Organiseren (1984) breekt Edu Feltmann een lans voor de ‘vermaatschappelijking’ van organisaties. Adviseurs zouden organisaties moeten helpen in het belang van actoren binnen en buiten de organisatie. Organisaties moeten aldus meer maatschappijgeoriënteerd worden. Bovendien pleit hij ervoor – in mijn woorden – dat Adviseurs veel bewuster en genuanceerder gebruik maken van hun eigen persoon als instrument. Nu, twintig jaar later, zijn deze opvattingen actueler dan ooit. Zowel bij Klanten als bij Adviseurs is het bon-ton om te praten over Persoonlijke Visie, Kleur Bekennen en Standpunten Innemen. Maatschappelijk Verantwoord Adviseren en Duurzaamheid zijn de buzzwords.

Horen, zien en zwijgen

Horen, zien en zwijgen

Feltmann beschrijft in zijn proefschrift (en vele artikelen daarna) een Adviseur die de kunst van het ‘nietsdoen’ verstaat, die bij voorkeur helpt bij het ‘ontstroeven’ van klanten (zeg maar: uit de vastgeroeste denkpatronen halen) en die ‘onthechting’ laat zien in plaats van bemoeizucht. Hoewel zijn advies aan Adviseurs tot de beste behoort die ik ken, maakt het me ook ongerust. Ik ben in het vakgebied opgegroeid met en geïnspireerd door zijn denkbeelden. Maar wat ik mis is het engagement. Zijn ‘metaparadigmatisch’ adviseren is me toch te intellectueel. We verwijten artsen vaak dat zij te afstandelijk en klinisch hun patiënten benaderen. Omdat die juist het meest behoefte hebben aan compassie en goede raad. Is het niet ook zo in de adviesrelatie?

Adviseurs die alleen maar vragen stellen zijn dom. En Adviseurs die alleen maar antwoorden geven ook. Wat ik verwacht van Adviseurs is dat ze stelling nemen. Juist in deze tijd is het nodig dat er mensen zijn die iets vinden. Die durven vóórgaan in opinies. Mensen zijn in dit tijdsgewricht op zóveel terreinen de draad kwijt (zie hoofdstuk 10). Ze doen zelfs een quiz op internet om hun politieke voorkeur te ontdekken! Klanten kunnen tegenwoordig kennis makkelijk aanschaffen; daar is geen Adviseur voor nodig. Wat ze nodig hebben is een leidsman, geen leider: een raadsvrouw, geen betweter. Gids dus, vooral in het land van zingeving, verbinding en waarden. Dit betekent dat Adviseurs een eigen visie moeten hebben, zichzelf moeten kennen en een hoge morele standaard moeten ontwikkelen.

Deskundig criticus, onafhankelijk vrijdenker en maatschappelijk geëngageerd, dát is een Adviseur naar mijn hart. Wat klanten echter meestal inkopen is wat wij in ons vakgebied oneerbiedig noemen een ‘broodje warm vlees’. Kennis en vaardigheden in een pak met een stropdas eromheen. Ik vraag mij dan ook verontrust af hoeveel Adviseurs echte verontwaardiging voelen bij het aanschouwen van de huidige stand van zaken in het Kantoor. Want onzichtbaar is het Kantoorleed allerminst. Dus volgens mij is het meestal horen, zien … en zwijgen.