35. In verbinding

Over een toekomst met samenhang en eenheid

Een groeiende stroom publicaties, theorieën en oproepen van ex-presidenten, royalty, overige beroemdheden en milieu- en hulporganisaties vertelt  ons dat er dringend behoefte is aan meer samenwerking en verbinding in de samenleving. En liefst op wereldschaal. Maar ook in kleiner verband, in Kantoren, wordt het tijd om meer in gehelen te denken. In de organisatie van de toekomst zullen scheidslijnen plaats maken voor bruggen.

Op weg naar wij

Jaap Westerbos (Wereld wijd wij, 2004) is in ons land hartstochtelijk pleitbezorger van het wij-denken. In Ode (nummer 63) schrijft hij Nu Wij! Een artikel waarin hij zijn hoop op een meer collectieve en verbonden wereld beschrijft: ‘De wereld lijkt zich voor te bereiden op een mondiale transitie van een egoïstisch bewustzijn dat was gericht op overleven, naar een algemeen bewustzijn dat de hele kosmos en evolutie omvat. Niet meer ieder voor zich, maar ieder voor allemaal’. Hij erkent dat deze boodschap door de eeuwen heen al vaker geklonken heeft, maar nu is het echt anders vindt hij. De uitdagingen waarvoor de wereldgemeenschap staat zijn vrijwel allemaal mondiaal van aard, aldus Westerbos, en daarom heeft het geen zin deze problemen lokaal aan te pakken.

Door ons niet meer verbonden te weten noch te voelen met het geheel van leven, maar onszelf de eigenaar te denken van de aarde en al wat daar op leeft en groeit, zijn we haar gaan vernietigen (Irene van Lippe-Biesterveld).

Clare Graves werkte aan dezelfde universiteit in New York als de beroemde motivatiepsycholoog Abraham Maslow. Graves ontwikkelde er een theorie over de ontwikkeling van wereldvisies en waardesystemen in de menselijke cultuur door de geschiedenis heen: Spiral Dynamics. Hij heeft zijn ideeën zelf maar op bescheiden schaal aan de man kunnen brengen. Na zijn overlijden in 1984 waren het Don Beck en Chris Cowan die het grote publiek wisten te bereiken en de theorie verder uitwerkten. Spiral Dynamics was geen onmiddellijke hit, maar het succes neemt langzaam maar gestaag toe.

In Spiral Dynamics wordt de ontwikkeling van cultuur voorgesteld als een spiraal van elkaar opvolgende wereldvisies, een soort set van basisparadigma’s die een tijdlang in een cultuur domineren. De ontwikkeling van dezed wereldvisies vertoont een heen-en-weer bewegen tussen nadruk op het individu (‘express self’) versus nadruk op het collectief (‘sacrifice self’). Culturen kunnen daarin verschillen. De Verenigde Staten leggen nog sterk de nadruk op individuele competitie, persoonlijk succes en ondernemerschap, terwijl in veel West-Europese landen meer aandacht is voor verbondenheid, synergie, integratie van meerdere perspectieven, acceptatie van verschillen en aandacht voor het milieu. Intuïtie en zelfexpressie zijn belangrijk. In de toekomst zullen holisme en spiritualiteit gaan overheersen, het onderscheid tussen ik en wij wordt van ondergeschikt belang. De nadruk ligt op ‘wij’.

Er zijn verschillende typen argumenten die erop wijzen dat dit ‘wij’ steeds meer aandacht zal krijgen.

Rationeel-pragmatische argumenten vertellen ons dat we als mensheid een aantal problemen gecreëerd hebben waarvoor de oplossing uitsluitend in verbinding op mondiaal niveau gezocht kan worden. Michael Gorbatsjov (Mon manifeste pour la terre, 2002) heeft daarom het Groene Kruis opgericht, (analoog aan het Rode Kruis) voor ecologische vraagstukken op wereldschaal. Jean-Francois Rischard, vice-premier van de Wereldbank, identificeert twintig mondiale problemen en twintig manieren om ze op te lossen (High noon, 2002). Hij signaleert op wereldschaal een ‘ongekende complexiteit’ en pleit voor geïntegreerde oplossingen. Samenwerking is onontkoombaar.

Economische, sociale en politieke ontwikkelingen wijzen voortdurend in de richting van eenwording en samenwerking. Ook wetenschappers denken steeds meer in ‘gehelen’. Biologen wijzen er bijvoorbeeld op dat het beeld van een voedselketen van elkaar beconcurrerende soorten te eenzijdig is. Steeds meer wordt gedacht in ecosystemen van soorten die elkaar nodig hebben, in leven én dood. Het idee van een biologische hiërarchie met de mens als kroon op de schepping wankelt.

Filosofisch-spirituele argumenten voor het werken aan meer verbinding zijn er volop en klinken al eeuwen lang. In alle wereldgodsdiensten neemt eenheid een prominente plaats in. Vrijwel alle grote filosofen gebruiken de techniek van het onderscheiden van begrippen, maar wijzen altijd weer op de verbondenheid daartussen. Ook wetenschappers die het filosofische pad kozen, zoals natuurkundige David Bohm en de bioloog Rupert Sheldrake, vertellen over eenheid en samenhang (zie hoofdstuk 20). Zij refereren beiden aan het werk van Carl Gustav Jung. Hij is minder geaccepteerd in de academische wereld dan Freud. Tijdens mijn studie psychologie aan de Universiteit van Utrecht werd hij vrijwel genegeerd. Toch is zijn invloed zeer groot en telt hij talloze bewonderaars. Een belangrijk begrip dat hij in de wereld gezet heeft is het zogenaamde collectief onderbewuste. De mensheid zou in een diepe, onbewuste laag met elkaar verbonden zijn.

Met het afnemend belang van de traditionele kerkelijke invloeden is er de laatste decennia ruimte ontstaan voor ‘alternatieve’ levensovertuigingen. In het westen wordt al jaren druk geflirt met oosterse filosofie, en deze baseert zich sterk op samenhang, holistisch denken en de verbondenheid van alles in het universum. De hype rondom ‘tao voor managers’ is weliswaar over, maar de belangstelling is er nog steeds. Steeds meer mensen hebben inmiddels een eigen levensovertuiging gevormd, en hoeven – zo lijkt het – niet meer een kant-en-klare levensbeschouwing over te nemen. Er is volgens mij eigenlijk weinig nihilisme en scepsis: de opvattingen zijn echter niet collectief en veel minder zichtbaar. Was je vroeger openlijk Katholiek, Protestants of Joods, tegenwoordig is wat je gelooft een privézaak. En zéker op Kantoor wordt daar weinig over uitgewisseld.

Sociaal-psychologische argumenten wijzen op de enorme sociaal-maatschappelijk behoefte aan verbondenheid. Eenzaamheid en versplintering in onze samenleving is een groeiend probleem. Het aantal éénpersoons huishoudens in – zeker in de steden – de meerderheid aan het worden. Mensen klagen steen en been over de verharding en het toenemende egoïsme in de maatschappij. De intense eendrachtigheid in stille tochten, bij plechtigheden van het Koninklijk Huis en bij sportwedstrijden van nationaal niveau zijn tekenen aan de wand. Na decennia van ontwikkeling en verheerlijking van individuele ontplooiing (zie hoofdstuk 10) is er behoefte aan méér dan de zelf-actualisatie die in het denken van Abraham Maslow als het hoogst bereikbare geldt. Eén van mijn beste vrienden organiseerde in 2004 op eigen initiatief de Nationale Vergeet-me-niet-dag op de laatste zondag van juni, voor vereenzamende bejaarden. Het ministerie kreeg er lucht van en adopteerde het idee. Dit jaar is de dag herhaald en de belangstelling groeit.

De welvaart is in ons land van ongekend niveau, voor velen is het verzadigingspunt bereikt. Misschien duurt het nog lang, maar het ruikt al naar behoefte aan ‘meer’: niet kwantitatief maar kwalitatief. De tijd lijkt mij rijp voor meer zingeving, saamhorigheid en solidariteit, in de samenleving, in buurten, verenigingen, zelfs in virtuele communities, maar zeer zeker ook in arbeidsorganisaties.

Meer samenhang op Kantoor

Organisaties zijn bedoeld om de vermogens van meerdere mensen samen te brengen in een geheel dat sterker is dan het vermogen van de enkeling. Soms wordt eenvoudigweg een lineaire sterkte nagestreefd, zodat de organisatie een simpele optelling is van individuen. Maar meestal is synergie het doel: de optelsom stijgt uit boven zichzelf. Je zou verwachten dat in organisaties, als samenwerkingsverband, het collectief belangrijk is. Op papier is dat ook wel zo, maar in de praktijk is het bijzonder moeilijk om de voordelen van het collectief daadwerkelijk te oogsten. Er doet zich dus een ongelukkige tegenstelling voor. De noodzaak tot samenwerking lijkt in groot contrast te staan met het gevoel dat veel Kantoorbewoners dagelijks hebben. Zij ervaren juist mínder binding met het alsmaar veranderende bedrijf. Zij voelen zich langzaam maar zeker vervreemd van hun schaalvergrotende organisatie (zie hoofdstuk 9), samenwerking krijgt steeds meer een vluchtig en virtueel karakter: het collectief dreigt een papieren kwestie te worden.

Vergeet elkaar niet

Vergeet elkaar niet

Erkennen van samenhang
Een reductionistisch wereldbeeld (zie hoofdstuk 19) helpt organisaties niet langer om de problemen op te lossen die ze tegen komen. Het Kantoor is geen klok met radertjes. De uitdaging is om de samenhang te zien tussen ‘welvaart’ en ‘welzijn’: ze zijn geen voorwaarde of uitkomst van elkaar, ze zijn verbonden. En zo is het ook met ‘denken’ en ‘voelen’, dat is vaak nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Een beslissing is vrijwel nooit rationeel te nemen, alleen een computer kan dat doen. Dit geldt eveneens voor ‘binnen’ en ‘buiten’. Het heeft geen zin je naar buiten toe anders voor te doen dan je van binnen waar kunt maken en omgekeerd. Dezelfde redenering kun je maken voor talloze paren van ogenschijnlijk onverbonden, of zelfs tegenstrijdige begrippen. Dus veranderprocessen die gericht zijn op het geïsoleerd ‘ingrijpen’ in de structuur hebben altijd invloed op en worden beïnvloed door de cultuur van de organisatie. Staven uitknijpen en geloven dat de lijn geen pijn heeft: men denkt nog steeds dat het bestaat. Medewerkers trainen terwijl het management ongemoeid wordt gelaten, het is nog altijd dagelijkse kost.

Niet bang zijn voor complexiteit
Peter Senge (zie hoofdstuk 20) zegt dat moderne organisaties veel te complex zijn om nog in eenvoudige oorzaak-gevolgrelaties te denken. We moeten leren denken in termen van complexiteit en verbinding. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De ketens van oorzaak en gevolg zijn niet alleen oneindig veel langer en complexer dan we kunnen beseffen, ze zijn eenvoudigweg niet te detecteren. In organisaties van de toekomst zouden we veel meer moeten durven accepteren dat we lang niet altijd resultaten kunnen garanderen, zéker niet waar het ‘zachte’ veranderprocessen betreft.

Niet alleen plaatst het erkennen van complexiteit grote vraagtekens bij de mogelijkheden en manieren van beïnvloeden van organisaties. Het vraagt ook om een andere manier van organisaties begrijpen. We hebben meer nodig dan uitsluitend ons verstand, om te doorgronden wat zich in complexe organisaties afspeelt. Ik denk dat een grotere plaats ingeruimd moet worden voor ‘aanvoelen’ of intuïtief begrijpen van wat er ‘aan de hand is’. Leerspecialist Guy Glaxton noemt dat de ‘power of soft thinking’ (Wise up, 1999). Dit vraagt om minder woorden, minder analyse, minder ratio, minder hard proberen, minder focussen, minder versnellen: allemaal kenmerken van ‘hard thinking’. Voor met name managers en adviseurs is dit een geweldige uitdaging. Zij moeten hun logisch-rationele observatiemethoden durven loslaten ten gunste van zich ‘in verbinding stellen’ met het systeem. Ze zullen daarbij een andere taal moeten spreken. Woorden als ‘het is zo dat’ worden vervangen door ‘ik ervaar dat’ en ‘ik wil’ maakt plaats voor ‘deze organisatie vraagt’.

Overstijgen van de ik-wij tegenstelling
De tegenstelling tussen collectief belang en individuele eigenheid is nog steeds voor veel mensen onoverbrugbaar. De individuele eigenheid is in onze maatschappij zowat tot religie verheven (zie hoofdstuk 10). Zover zelfs, dat je in Kantoren voortdurend hoort hoe belangrijk het is om ‘verschillen te benutten’ en om ‘individuele talenten’ te ontwikkelen. Tegelijkertijd wordt vaak de paradoxale boodschap uitgezonden dat we ‘met z’n allen’ dezelfde kant op moeten: ‘alle neuzen in één richting’. Er wordt geschermd met ‘central values’ en een ‘gemeenschappelijke missie’. In de meeste Kantoren is de strijd tussen individuele eigenheid en collectieve synergie niet goed opgelost, tot wanhoop van managers en adviseurs, en uiteindelijk ook tot wanhoop van medewerkers. Ik zie dat veel organisaties in de richting van het collectief forceren, maar dat werkt niet. En het kost teveel energie. In de organisatie van de toekomst zal mensmanagement erop gericht zijn juist mensen te versterken als individuen. Zij zullen daardoor, paradoxaal genoeg, verbinding gaan zoeken met anderen, vanuit een besef van wederzijdse afhankelijkheid. Het gaat erom contacten te koesteren, geen contracten.

Samenhang

Samenhang

Mensen als gehelen zien
De kunstmatige scheiding die we hebben aangebracht tussen werk en privé (zie hoofdstuk 11) moet worden opgeheven. Ik denk dat we Kantoorbewoners niet helpen door deze scheiding strak te krijgen, maar juist door ze te leren weer één te zijn. Net als de ‘vrije geesten’ (zie hoofdstuk 30) voor wie leven en werken hetzelfde is. Er zijn voorbeelden in de gezondheidszorg en het onderwijs (zie hoofdstuk 31), waarbij alternatieve benaderingen met succes de mens als één geheel benaderen. In organisaties betekent dat bijvoorbeeld dat het hele talentenpakket mag meetellen, niet slechts die beperkte verzameling competenties die in het – vaak veel te smalle – takenpakket nodig zijn. Mensen moeten uitgenodigd, zelfs uitgedáágd worden om hun eigenaardigheden de organisatie in te brengen in plaats van ze te socialiseren in een keurslijf en ze te ont-menselijken in een uniform. Pakkendragerij zou écht moeten worden opgeheven, zoals in sommige sectoren gelukkig al gebeurt. Een uniform is nuttig als het echt een uniform moet zijn. Tenslotte zou er veel meer ruimte moeten zijn om naast verstand en kennis, óók gevoel en ‘wijsheid’ te gebruiken. De meeste mensen schakelen tot op heden grote delen van zichzelf uit wanneer ze naar Kantoor gaan, en daar is niemand bij gebaat.

We moeten minder proberen een organisatie logisch te begrijpen. Het zou al veel schelen als we haar beter gingen aanvoelen.

Er deel van durven zijn
Door voortdurend te spreken over ‘de’ organisatie en ‘het’ Kantoor’ gaat dit collectief een zelfstandig leven leiden. Het Kantoor gaat een werkelijkheid vormen die los komt te staan van de scheppers, althans, zo lijkt het (reïficatie). In veel Kantoren voelen mensen zich onmachtig en verloren omdat het collectief als het ware de boel heeft overgenomen. Ik vrees dat veel Kantoorbewoners zich daarom onbewust afzetten tégen dat grotere geheel: om als individu niet ten onder te gaan. De potentiële kracht van het collectief gaat verloren. Toch is die verbinding nodig om organisaties arbeidsgeschikt te maken. Er komen steeds meer opvattingen waarin organisaties als ‘levende’ systemen worden beschouwd (bijvoorbeeld Arie de Geus, De levende onderneming, 1997). Een levend organisme is niet iets waarmee je omgaat als een werktuig; je gaat er een relatie mee aan. Je bent er deel van, zoals twee dansers één kunnen zijn, of zoals een huwelijk een eenheid is. Kantoorbewoners zullen zichzelf een dienst bewijzen wanneer ze niet meer naar hun Kantoor kijken als een ‘ding’ (gereïficeerd) dat hen van alles ‘aandoet’ maar als een systeem waarvan zij volledig deel uitmaken, waarmee ze een eenheid vormen. Het zal daarbij nodig zijn dat zij zich echt openstellen voor zichzelf en hun omgeving. Wie gesloten en afwerend is, zal slechte relaties hebben. Wie zichzelf niet kent, zal anderen niet begrijpen.

Verbinding is de sleutel naar verantwoordelijkheid. Wie zich verbonden voelt met zichzelf is in staat om eigen keuzes te maken. En wie zich solidair voelt met de organisatie voelt zich mede-verantwoordelijk voor het succes ervan. Het is daarom dat verbinding in arbeidsgeschikte organisaties zo belangrijk is: mensen nemen hun leven weer in eigen hand, stoppen met klagen en durven hun eigen aandeel te erkennen. Wie de vinger wijst, richt er vier naar zichzelf. 

20. Organiseren van de heelheid

Over organisaties in verbinding op collectief niveau

Een van de grootste tegenstellingen in organiseren is misschien wel de wens om een geheel te smeden van onderdelen. Enerzijds kijken we voortdurend naar organisaties als een verzameling van brokjes. Anderzijds zoeken we steeds ook weer naar die éénheid, dat geheel, die versmelting van alle onderdelen tot één, gelijkgerichte doeltreffendheid. Ik ben met dit hoofdstuk precies halverweg mijn betoog. Het is misschien wat abstract, maar voor mij raakt het de kern.

Holon, holisme en heelheid

In de organisatiekunde is de belangstelling voor een meer integrale, holistische benadering de laatste jaren sterk groeiende. Interessant aan deze ontwikkeling vind ik met name de indruk dat er bij weinigen twijfel over de wenselijkheid hiervan lijkt te bestaan. Met het grootste gemak vliegen termen als ‘collectief’, ‘wij’ en ‘holistisch’ over tafel. In ons land publiceerde Jaap Westerbos zijn Wereld wijd wij (2004), waarin een indrukwekkend overzicht staat van deze ontwikkelingen.

Niet te missen in de speurtocht naar heelheid is het begrip holon, geïntroduceerd door de Hongaar Arthur Köstler. Een holon (van het Griekse holos = heel) is een deel en een geheel tegelijk. Zoals het hart een orgaan is in zichzelf maar ook deel is van het lichaam of een afdeling een eenheid is maar ook een organisatiedeel. Complexe systemen bestaan uit een hiërarchie van holons. Een holon is onafhankelijk en afhankelijk tegelijk. In de natuur is een perfect voorbeeld hiervan een varen. Wanneer je een blad van een varen uitvergroot zie je eigenlijk weer de hele varen terug. Ook in systemen waarbij deze visuele gelijkenis zich minder duidelijk opdringt kun je toch aannemen dat elk deel het geheel in z’n totaliteit weerspiegelt. Voordat ik kijk hoe dit op organisaties van toepassing zou kunnen zijn wil ik eerst twee belangwekkende schrijvers introduceren: David Bohm en Rupert Sheldrake.

Impliciete orde
David Bohm is natuurkundige. Hij is één van de velen die, enthousiast over de ontwikkelingen in de nieuwe fysica, probeert de kwantumtheorie aan het grote publiek over te brengen. In Wholeness and the implicate order (1980) maakt hij duidelijk dat de wetenschap, bedoeld om geheimen van de natuur te ontraadselen, in feite voor steeds grotere vraagstukken komt te staan. Hij noemt het beroemde experiment van Heisenberg (dit is overigens duidelijker beschreven in Gary Zukav’s The Dancing Wu-Li Masters uit 1979). Kort gezegd komt dit experiment erop neer dat het observeren van elektronen afhankelijk is van de experimentele setting. Onder bepaalde omstandigheden zien we deeltjes, en onder andere omstandigheden zien we golven. Deze dualiteit tart de klassieke opvatting dat er één eenduidige, constante werkelijkheid is die we als onafhankelijk bestaand zouden kunnen leren kennen. De vraag is of we misschien meer ‘deelnemers aan’ dan ‘waarnemers van’ de werkelijkheid zijn. In met name oosterse filosofieën is deze gedachte helemaal niet nieuw, maar nu wordt deze ook door ‘harde’ experimentele natuurkunde ondersteund. En daarmee staat onze definitie van wat ‘waar’ en ‘werkelijk’ is op z’n zachtst gezegd onder druk.

Het kost geen moeite om deze gedachte op organisaties van toepassing te verklaren. Zonder banaal te willen worden: er zijn eenvoudige voorbeelden te geven. Wie de concurrent als vijandelijk ziet, zal ook vijandschap blijven zien. Wie vindt dat medewerkers steeds klagen, zal niet zien dat ze soms ook tevreden zijn. Wie streeft naar winstmaximalisatie zal nooit genoeg hebben.

he zou duidelijk absurd zijn om een einde te willen maken aan de draaikolken zonder de vormende activiteit van de rivier te veranderen (David Bohm).

Verder is Bohm er duidelijk over dat de reductionistische manier van kijken naar de wereld er de oorzaak van is dat we in onze samenleving nu voor onoplosbare problemen staan. Een gefragmenteerd wereldbeeld brengt ons in ernstige crises, zoals milieuvervuiling, vernietiging van het evenwicht in de natuur, economische en politieke wanorde en een levenssituatie die voor mensen lichamelijk en geestelijk ongezond is. Hij bouwt zijn betoog dan ook op naar een meer holistisch wereldbeeld, waarin dingen als één worden gezien.

Vast en vloeiend

Vast en vloeiend

Hiertoe introduceert hij een verschil tussen de expliciete orde en de impliciete orde. Met het eerste bedoelt hij alle materiële, uiterlijke manifestaties in de wereld om ons heen. Met het tweede bedoelt hij de onderliggende, onzichtbare samenhang van alles. Hij gebruikt de metafoor van een rivier met draaikolken. Deze vormen in het water zijn als de uiterlijk waarneembare en te onderscheiden ‘onderdelen’ van de fysieke wereld. Dit soort onderdelen ‘ontvouwen’ zich soms vanuit de impliciete orde. Maar we moeten niet vergeten dat zij tevens deel uitmaken ván de gehele rivier, van dezelfde substantie zijn en dat daarmee alle verschijnselen in het universum onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Bohm noemt dat de holobeweging. Deze gedachte trekt hij door naar het bewustzijn, waarvan hij beweert dat dit van dezelfde ‘substantie’ is als al het tastbare. Denken is dus in feite even tastbaar als aanraken. Bohm schept de mogelijkheid van een universum waarin alles met elkaar in verbinding staat en waarin de scheiding tussen lichaam en geest, tussen hard en zacht en tussen ding en gedachte niet langer opgaat. En dit is op z’n minst de moeite van het onderzoeken waard in Kantoren. Maar nu eerst naar Sheldrake.

Morfologische resonantie
Het werk van bioloog Rupert Sheldrake is opzienbarend. In 1981 verschijnt zijn eerste boek, A new science of life: The hypothesis of formative causation. Het gezaghebbende blad Nature verwerpt het boek stellig als ‘één van de beste kandidaten voor boekverbranding sinds jaren’. Deze reactie is typerend, omdat rationalisten die denken volgens de gevestigde wetenschappelijke tradities alles wat buiten de ‘orde’ valt radicaal afwijzen. En buiten de orde is de theorie van Sheldrake zeer zeker. Maar daarom niet minder – of juist daarom – interessant,  zo vindt inmiddels ook een groeiend legertje bewonderaars.

Centraal in zijn theorie is de gedachte dat de werkelijkheid zoals wij die thans denken te kennen slechts het topje van de ijsberg is. Alle natuurlijke systemen worden bezield, georganiseerd en gecoördineerd door morfogenetische velden. Deze velden – denk voor het gemak even aan een magnetisch veld, hoewel dit zijn theorie tekort doet – geven vorm aan de uiterlijke verschijning van deze wereld, in alle graden van complexiteit. Dus voor morfische eenheden zoals atomen, moleculen, kristallen, cellen, weefsels, organen, organismen, gedachten, gedragingen en zelfs gemeenschappen bestaan morfische velden die een inherent ‘geheugen’ bevatten. Deze velden hebben als het ware een script of een programma dat de uiterlijke vorm in de natuurlijke wereld bepaalt. Daarom groeit er uit een appelpitje een appelboom en geen eik. De relatie tussen velden en vormen ontstaat door een proces dat Sheldrake morfische resonantie noemt. De velden resoneren, trillen of ‘stempelen’ als het ware hun geheugen naar een werkelijkheid van vormen zoals wij die kunnen proeven, ruiken en voelen.

De implicaties van deze opvatting zijn enorm. Wie eenmaal van het bestaan van morfogenetische velden uitgaat, krijgt mogelijke verklaringen in handen voor verschijnselen als telepathie, synchroniciteit (zie hoofdstuk 40) en reïncarnatie. De initiële reactie van veel lezers zal zijn dat dit allemaal wel fraai klinkt maar dat het niets te maken heeft met de organisatiekunde. Maar dat bestrijd ik.

Een probleem voor veel Kantoorbewoners is dat ze denken toeschouwer te zijn van het Kantoor, geen deelnemer of schepper.

Sheldrake’s verhaal geeft mij een taal om anders naar organisaties te kijken. Hij beschrijft bijvoorbeeld termieten, die na een beschadiging van hun kasteel, als vanzelf de wond beginnen te dichten. Zónder met elkaar in contact te staan. De natuurlijke vorm van de termietenberg – vastgelegd in het morfogenetisch geheugen – stuwt het gedrag van de nijvere beestjes naar herstel van de oorspronkelijke bedoeling. Kunnen we naar organisaties van mensen kijken als eenheden met een ‘natuurlijke’ vorm, of een ‘vanzelfsprekende’ structuur? Dan kom je misschien tot verrassende analyses, waarbij een organisatie als ‘te groot’ of ‘ondergestructureerd’ tevoorschijn komt. Dan ontdek je misschien dat een bepaalde overname als een steen op de maag ligt of dat een onopgelost conflict de energie verkeerd richt. Dan ga je anders kijken naar de ‘cultuur’ op Kantoor. Sheldrake geeft veel voorbeelden van groepen dieren die van elkaar leren zonder (fysiek) in contact te zijn. Een apensoort op het ene eiland leert na duizenden jaren om een bepaalde vrucht eerst in de zee te weken alvorens deze te openen. In diezelfde periode leert ‘toevallig’ dezelfde soort apen op een ver weggelegen eiland precies dezelfde techniek. De gedachte is op z’n minst aanlokkelijk dat mensen in één organisatie op andere manieren met elkaar in ‘contact’ staan dan via vergadering, telefoon en computer. Er zijn inmiddels voorbeelden van bedrijven die bij een vergadering eerst op elkaar ‘intunen’ door meditatietechnieken alvorens met elkaar in dialoog te gaan. Gebruiken in Oosterse bedrijven lijken ook veel hierop. Wat wij hier in het Westen als bijgeloof wegschamperen is in andere werelddelen bittere ernst. Ik was ooit in Hongkong, waar ik mij verbaasde over het feit dat aan één kant van een wolkenkrabber alle ramen waren dichtgeplakt. De verklaring was eenvoudig: het gebouw was niet volgens de regelen van Feng Shui gemaakt, dus de Draak vormde aan die kant van het gebouw een bedreiging. Werknemers konden daar slechts werken achter de bescherming van een gordijn of een stapel dossiers.

Meer organisatie, minder eenheid

Zoals ik in de inleiding van dit hoofdstuk al aangaf stelt het huidige organiseren ons vaak voor een geweldige paradox. We proberen meer orde en eenheid te bereiken door het opknippen van taken, het onderscheiden van verantwoordelijkheden en het afbakenen van afdelingen. Deze neiging tot fragmentatie is in vrijwel alle organisaties onbedwingbaar.

De vijfde discipline
Peter Senge heeft een baanbrekend boek geschreven, The fifth discipline (1990), waarmee hij holistisch denken over organisaties voor gewone mensen begrijpelijk maakt. Volgens hem is het grootste struikelblok in organisaties de neiging om teveel op onderdelen te focussen. Hij pleit voor een meer integrale benadering van het totale systeem, en de dynamiek daarin. Ik noem een tweetal van zijn lessen.

Ten eerste maakt hij duidelijk dat oorzaak-gevolgrelaties meestal niet lineair zijn, maar circulair. Een eenvoudig voorbeeld is de wapenwedloop die we kenden tussen Rusland en Amerika. Voor beide grootmachten zag de wereld er lineair uit: zij meer wapens, dan wij ook meer wapens. Wie echter het hele systeem beziet herkent hoe twee rechte lijnen met elkaar eigenlijk een cirkel vormden, een opwaartse spiraal. De kunst is om in organisaties dergelijke cirkels, of patronen van oorzakelijkheid te ontdekken. Dat zal Kantoorbewoners helpen om zich minder ééndimensionaal op symptomen te richten.

Neiging tot fragmenteren

Neiging tot fragmenteren

Ten tweede beschrijft hij uitgebreid het verschijnsel feedback. In cirkels van oorzakelijkheid wordt informatie over de toestand van het systeem waargenomen en gebruikt om bij te sturen. Vaak zijn deze terugkoppelingen onzichtbaar, vooral als ze gerelateerd zijn aan impliciete normen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld de productie wil opvoeren loopt dan tegen een impliciete norm op dat mensen er niet te hard moeten werken en goed voor zichzelf moeten zorgen. Omdat de norm onuitgesproken is wordt het zelfcorrigerende feedbackmechanisme niet herkend. Dat wordt dan weerstand tegen verandering genoemd. Wat feedbackmechanismen extra moeilijk te doorgronden maakt, is dat ze vaak een vertragingsfactor kennen: een reactie komt vaak pas later. Oorzaken en gevolgen liggen daardoor vaak onherkenbaar ver uit elkaar.

Senge waarschuwt ervoor onszelf teveel als toeschouwer van de organisatie te zien. We zijn deel van het systeem, en dus vaak ook deel van het probleem (zie hoofdstuk 17). Wie iets in de organisatie wil veranderen moet dus tegelijkertijd zijn verbinding ermee begrijpen als er ook afstand van kunnen nemen. Bijna altijd worden organisatie en omgeving als grotendeels (zo niet volledig) onafhankelijk van elkaar gezien en benaderd. En – indachtig Heisenberg – dat levert dan ook voortdurend bewijs daarvoor op. Daarom kunnen energiebedrijven de grootste vervuilers zijn én duurzame, groene energie aanbieden. Daarom kunnen klanten als koningen behandeld worden én medewerkers als voetvolk. En daarom raken grote Kantoren vaak erg in zichzelf gekeerd, ondanks met de mond beleden pogingen om open te staan voor de omgeving.

Organisaties richten bijna al hun aandacht op de expliciete, zichtbare aspecten van hun zijn, en verwaarlozen grotendeels de impliciete orde. Nieuwe structuren ontstaan meer op de tekentafel dan dat ze spontaan mogen ontstaan. Over veranderingen wordt meer ‘besloten’ dan dat ze worden ‘ontvangen’.

Een heel Kantoor
Ik zou het wel een mooi en gedurfd experiment vinden om in Kantoren op zoek te gaan naar de impliciete orde en naar de ondeelbare verbondenheid van alles. Dan zou ik me gaan afvragen of je wel ‘gezonde’ bedrijfsonderdelen van ‘ongezonde’ onderdelen zomaar kunt afscheiden. Bij een mens amputeer je toch ook niet zomaar allerlei lichaamsdelen? Dan zou ik me gaan afvragen hoe bepaalde discrepanties tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ de orde aantasten. Dan ontstaat er een beeld dat een probleem ‘denken’ hetzelfde is als een probleem ‘maken’. En dan zie je ineens waar al die medewerkers eigenlijk over klagen. Die zijn ongelukkig door de ernstig versplinterde werkelijkheid waarin zij geacht worden tot superprestaties te komen. Zij moeten steeds het ene hier vinden en het andere dáár doen, voelen geweldige tegenstellingen en paradoxen in een Kantoor waarin de heelheid is uiteengerafeld in een soort structuur die alleen klopt in theorie, maar níet in de dagelijkse ervaring.

We hebben met verdeeldheden leren leven alsof die ‘normaal’ zijn, maar bij nadere beschouwing zijn ze volslagen absurd. Waarom zou je bijvoorbeeld ontzag voelen voor of vertrouwen hebben in een baas, die er uit ziet als een puffende, overspannen chaoot? Die bovendien in een veel grotere kamer zit dan jij? Is dat nou echt normaal? En hoe kun je als medewerker omgaan met de gedachte dat je in competitie moet zijn met een collega van een andere afdeling waar je elke donderdagavond mee tennist? Of hoe kun je innovatief en enthousiast je werk doen als je vrijwel geen zeggenschap hebt over je eigen toekomst in het bedrijf? Ik gebruik expres triviale voorbeelden, omdat ik vind dat júist daarin de absurditeit van het Kantoor het meest treffend is.

Ik leer van Sheldrake en Bohm dat we organisaties veel meer als een geheel moeten zien (zie hoofdstuk 35). En niet eens op zichzelf staand, maar in verbinding met de omgeving. Misschien zou een eenvoudige start kunnen zijn door in organiseerprocessen allereerst de aandacht te richten op de relaties en niet op de onderdelen (letterlijk). En vooral op de overeenkomsten en gezamenlijke belangen, en niet op de verschillen (letterlijk). Zoiets kan heel praktisch worden gemaakt zonder meteen al te esoterisch te worden. Managers en adviseurs hoeven níet bang te zijn. Integendeel, het dreigt nog eens inspirerend te worden!

De Kantoorlog zaait en oogst verdeeldheid en zal pas eindigen wanneer we alles in verbinding brengen. Laten we dus tóch maar dat gesprek aangaan over de ‘geest’ of het ‘bewustzijn’ van organisaties. Want dat het nu geestdodend is en niet bewust, daar zijn inmiddels wel genoeg bewijzen voor. En kunnen we niet veel meer aandacht geven aan intuïtie en gevoel, want rationele besluiten, daar hebben vaak vooral last van. Dus liever een heel ander gesprek dat misschien niet direct ‘resultaat’ oplevert dan meer van hetzelfde. Want dat werkt niet meer.