36. Een levend netwerk

Over structuur en vertrouwen in het Kantoor van de toekomst

Organisatiestructuren zullen sterk veranderen: de voorboden zijn onmiskenbaar. Alliantievorming, outsourcing en netwerkvorming nemen een grote vlucht. Binnen afzienbare tijd zullen we niet meer weten waar de ene organisatie begint en waar de andere ophoudt. De organisatiegrenzen van straks hebben niet zozeer te maken met eigendom, de loonlijst of met logo’s, maar met kennis, identiteit en tijdelijke overeenkomsten. Het Kantoor van te toekomst is een puntenwolk van relatief intensieve contacten.

Een netwerk van ideeën

Ik heb altijd onthouden hoe bijzonder de organisatie van mijn studentenvereniging was. Het Collegium Studiosorum Veritas in Utrecht had in mijn tijd ongeveer 1000 leden en was toen al bijna 100 jaar oud. De organisatie kende een bestuur dat jaarlijks wisselde op basis van nepotisme: verdienstelijke leden werden gevraagd en geïnterviewd door het zittende bestuur. Zo ging het ook met de meeste commissies die er waren voor tal van taken en activiteiten. De budgetten waren over het algemeen bijzonder klein, en de ambities onevenredig groot. En dit gegeven, in combinatie met grote betrokkenheid, een solide fundament van normen, waarden en rituelen (mores) en een zeer goed historisch besef maakte deze organisatie onvoorstelbaar innovatief. De leden van Veritas waren volledig eigenaar van de organisatie en de inzet was 100 procent. Terugkijkend denk ik dat het succes van een dergelijke organisatie vrijwel geheel gebaseerd is op drie principes: een netwerk van cellen of knooppunten, enorme loyaliteit en binding met collectieve waarden. Het Kantoor van de toekomst zou zich meer moeten gedragen als een vereniging in de ware betekenis van het woord. Talenten, doelen en mensen worden er ver-één-igd tot een geheel.

Organisatiekunde in crisis
De ruimtevaartorganisatie ESA in Noordwijk heeft het Student Space Exploration and Technology Initiative (SSETI) overgenomen. 250 studenten van twaalf Europese landen hebben een satelliet ontworpen én gebouwd zónder elkaar fysiek te ontmoeten. Via internet is de satelliet in een jaar tijd klaar gemaakt om in 2005 in Rusland gelanceerd te worden. Dit is een prachtig voorbeeld van waar een virtuele organisatie toe in staat kan zijn.

Vertrouw niets dat zelfstandig denkt als je niet kan zien waar het zijn hersens bewaart (in: Harry Potter).

Dee Hock, oprichter van Visa, zegt: ‘Today, it doesn’t take much intelligence to realize we are in the midst of a global epidemic of institutional failure’ (The chaordic organization, 1995). Hij trekt de ontnuchterende conclusie dat de wereld in razend tempo is veranderd, maar dat het basale ontwerp van organisaties in feite al twee eeuwen lang min of meer hetzelfde is gebleven. De klassieke bureaucratie heeft z’n langste tijd gehad. Kantoren zullen gaan begrijpen dat ze dit inzicht wel met de mond belijden maar dat de praktijk vaak nog anders laat zien. Dit geeft geweldige spanningen in de organisatie. Er wordt gevloekt op de principes van de bureaucratie, maar echt nieuwe vormen van organiseren worden nog niet goed begrepen. Michiel Schoemaker spreekt van een crisis in het concept ‘organiseren’ als gevolg van het ontstaan van een informatiesamenleving waarin dienstenorganisaties domineren (De organisatie als werkgemeenschap, 2004). Er is een wederzijdse afhankelijkheid ontstaan tussen organisatie en individu. De organisatie heeft de talenten van individuen nodig en het individu heeft een organisatie nodig om zijn talenten te kunnen ontplooien. De tijd waarin werkgevers over werknemers konden denken ‘they need us more than we need them’ is over (Peter Drucker, The new society of organizations, 1992).

Het internet heeft een geweldige invloed op ons idee van organiseren. Afstand en tijd lijken tot nul gereduceerd. De grenzen van organisaties worden hoe langer hoe virtueler: klanten voegen recencies toe aan sites van uitgevers, patiënten vormen kennisnetwerken waar dokters uit putten, thuiswerkers hebben toegang tot email en databases en zijn op afstand lid van de organisatie. Er wordt vaak beweerd dat de protestbeweging van de anti- en andersglobalisten (zie hoofdstuk 33) uitsluitend zo snel succesvol kon worden door het gebruik van internet. In geen tijd kon een community ontstaan die méér bleek te zijn dan een virtueel genootschap. Internet schept een organisatie als een wirearchy (zie www.wirearchy.com). In een organisatie waar iedereen met iedereen verbonden is, boet de verticale bevelslijn sterk aan belang in.

ZwermenDe organisatie als zwerm

De organisatie van de toekomst zal veel overeenkomsten vertonen met zwermen (zie hoofdstuk 40). Bij vogels en insecten, maar ook bij (scholen) vissen en in kuddes (als ze snel bewegen) zien we een ongelofelijke coördinatie ontstaan in wat voorheen chaotisch lijkt. Dezelfde patronen zijn overigens waar te nemen op microscopisch niveau (wervelende deeltjes bijvoorbeeld) als op macroscopisch niveau (sterrenstelsels en zwermen van asteroïden bijvoorbeeld). Zwermen worden nog niet zo lang uitgebreid bestudeerd maar hebben de interesse van organisatiekundigen gewekt, bijvoorbeeld van Arie de Geus (De levende onderneming, 1997). Ook in oorlogsstrategieën lijkt ‘swarming’ een veelbelovende ‘doctrine’, zeggen RAND onderzoekers John Arguilla en David Ronfeldt (Swarming and the future of conflict, 2000). Geschrokken van ogenschijnlijk zwakke tegenstanders die in netwerkverband veel sterker bleken (zie hoofdstuk 29). Het leger van de toekomst is geen brute overmacht meer, maar een slim netwerk van kleine eenheden die aanvallen van alle kanten. Informatietechnologie, mobiliteit, adaptiviteit en decentraal beslissen vormen de hoekstenen van deze strategie.

In Kantoren zie ik diverse ontwikkelingen die het ontstaan van een zwerm of netwerkorganisatie mogelijk maken:

  •  Veel opgeleide kenniswerkers en professionals die onafhankelijker worden van de organisatie.
  • Organisaties nemen wellicht in omvang toe, van groot tot supergoot, maar zullen vaak bestaan uit clusters van min of meer zelfstandige organen.
  • Horizontalisering en informalisering van verhoudingen, het verdwijnen van strakke aansturing.
  • Tijdelijkheid van organisatieverbanden en hoge mobiliteit, waardoor een groot beroep wordt gedaan op het zelforganiserend vermogen.
  • Een toenemend belang van aanpassingsvermogen en innovatiekracht, onder meer gevoed door veel meer diversiteit en pluriformiteit.

Netwerken gebaseerd op vertrouwen
Organisaties zullen virtueler worden. Charles Handy heeft hierover een veel geciteerd artikel geschreven (‘Trust and the virtual organization’, 1995). Het netwerk tussen de organisatieleden is ‘schijnbaar’ (virtueel) omdat men op afstand samenwerkt, niet gebonden aan ‘zelfde-tijd-zelfde-plaats’. Handy vraagt zich af hoe zulke organisaties méér kunnen zijn dan een ‘box of contracts’. Het antwoord is vertrouwen. Dit vertrouwen komt niet vanzelf en zeker niet grenzeloos. Echt vertrouwen is volgens Handy niet blind, maar vraagt om leerprocessen, duidelijke normen en waarden, het stellen van heldere grenzen en onderlinge verbondenheid. Maar vertrouwen kan ook hard zijn: wie het vertrouwen beschaamt vliegt eruit. En – bijna paradoxaal – vertrouwen vraagt om ontmoeting. Dus juist in de virtuele organisatie moeten ontmoetingen tussen mensen georganiseerd worden. Wat dan als fysieke organisatie overblijft, is wellicht vooral een soort clubhuis voor: ‘meeting, eating and greeting’. Ruimtes zijn er in dit ‘clubhuis’ gereserveerd voor activiteiten, niet voor mensen.

Het behoeft geen betoog dat veel organisaties niet zoveel vertrouwen laten zien in hun medewerkers. Weliswaar wordt er geflirt met concepten als empowerment en zelfsturing en worden strikte procedures en gedragsvoorschriften vervangen door interne ‘contracten’. Maar al deze afspraken, met fraai klinkende namen als Personal Commitment Statement (PCS), Service Level Agreement (SLA) en Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), zijn vaak niet meer dan intentieverklaringen.

Lidmaatschap en eigenaarschap
De verbinding die mensen in de organisatie van de toekomst aangaan wordt anders. Charles Handy spreekt over ‘lidmaatschap’ omdat vertrouwen om wederkerigheid vraagt. Leden hebben rechten, maar ze hebben ook verantwoordelijkheden. Michiel Schoemaker spreekt in dit verband over een werkgemeenschap. Deze werkgemeenschappen bestaan uit talenten en sociaal kapitaal, wat hij ongeveer definieert als het netwerk van duurzame relaties tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. De kwaliteit van dit netwerk is het sociaal kapitaal, dat niet in getallen is uit te drukken, maar toch van levensbelang voor de organisatie is.

Geef mensen de vrijheid om te doen wat ze willen en uiteindelijk zullen hun successen talrijker zijn dan hun mislukkingen (Semler).

‘Eigenaarschap’ en ‘onderlinge verbinding’ zijn daarbij sleutelwoorden. Organisaties zouden aan een nieuw soort democratie moeten werken. Bij velen zal dit allergische reacties oproepen met herinneringen aan ‘arbeiderszelfbestuur’ en de vele conflicten die nodig waren om medezeggenschap in bedrijven geaccepteerd te krijgen. Toch wordt de nieuwe democratie op Kantoor door gezaghebbende organisatiekundigen met nieuw élan beschreven. Russel Ackoff (The democratic corporation, 1994) vindt dat managers wel eindbeslissingen moeten nemen, maar dat ze daarbij écht moeten afgaan op het advies van hun medewerkers. Ze geven geen commando’s maar faciliteren. Dit is onvermijdelijk in organisaties waarin professionele medewerkers hun werk beter begrijpen dan hun bazen. Thomas Malone gaat nog een stap verder (The future of work, 2004) en voorziet werkelijk democratische processen in organisaties van de toekomst. Hij refereert onder meer aan het veelbesproken Semco, een organisatie van Ricardo Semler waarin medewerkers hun bazen kiezen en soms zelf hun salaris bepalen. Malone ziet organisaties ontstaan met ‘losse hiërarchie’ waarin de meeste beslissingen op de werkvloer worden genomen. In feite wordt de organisatie een soort interne marktplaats van teams en ‘gilden’ waarin professionals een nest vinden. Daar voelen ze zich thuis en kunnen ze leren. De netwerkorganisatie is dus niet alleen anders van structuur maar ook van karakter. De illusie van gelijkheid (zie hoofdstuk 23) zou nu maar eens moeten worden omgezet in een daadwerkelijke ervaring van gelijkwaardigheid.

We mogen de laatste decennia beschouwen als prelude op deze ontwikkelingen. Er is al uitgebreid geëxperimenteerd met empowerment, teamwerk en zelfsturing. Maar een radicale transformatie heeft dit in de meeste Kantoren nog niet opgeleverd, vooral omdat we oude patronen in communicatie, taakverdeling en coördinatie nog niet kunnen loslaten. Toch lijkt het me onvermijdelijk dat de organisatie van de toekomst losser in structuur en hechter in cultuur zal zijn.

Vieren van verschillen
Dit zal een radicale omslag in het denken betekenen van de meeste Kantoorbewoners. In plaats van de homogene clubs van blanke, jonge mannen (zie hoofdstuk 14) wens ik Kantoren die eindelijk een afspiegeling van de samenleving zijn. Waar misschien dan wel de neuzen dezelfde kant op wijzen, maar waarin mensen werkelijk zichzelf kunnen zijn en waar onderlinge verschillen daadwerkelijk tot synergie leiden. Het Kantoor van de toekomst is pluriform en kent een grote diversiteit.

En natuurlijk is het een illusie om te denken dat iedereen maar kan doen wat-ie wil en kan zijn wat-ie is. Er zullen gemeenschappelijke doelen nodig zijn, en verbinding op collectieve normen en waarden. Geen enkele gemeenschap kan overleven zonder een fundament van onaantastbare uitgangspunten. Maar de organisatieleden moeten hiervoor vrij en bewust kunnen kiezen (zie hoofdstuk 32). Niet het afdwingen van ‘shared values’ is de weg, maar een volwassen gesprek hierover. En geen enkele gemeenschap kan overleven als de leden niet hun gedrag op elkaar afstemmen. Maar in de meeste Kantoren gaat deze aanpassing veel te ver. Er is teveel zelfcensuur, onvrijheid en zelfs angst om te zijn wie je bent. Het authentieke gedrag van veel Kantoorbewoners verdwijnt, en daarmee de meeste van hun beste talenten.

Naar nieuwe netwerken

Naar nieuwe netwerken

Open en tijdelijke systemen
‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is het bitterzoete grapje waarmee Kantoorbewoners het steeds veranderende karakter van hun organisatie afkeuren. We zullen vertrouwd raken met het gegeven dat organisaties tijdelijk stabiel zijn maar niet het eeuwige leven hebben. Maar omdat je van constante instabiliteit gek wordt moeten we proberen tijdelijke zekerheden te bieden. Het klinkt als een paradox en dat is het ook.

De zekerheden zullen niet liggen in vaste structuren, vaste collega’s en vaste taken. We zullen vooral zekerheid moeten halen uit min of meer voorspelbare gedragspatronen. Zoals we tijdens ons leven leren om vriendschappen te sluiten, te intensiveren en weer los te laten. Daar zitten wetmatigheden in die we leren begrijpen, terwijl de vriendenkring zélf steeds verandert. Organisaties zullen steeds meer bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden, waarin mensen vaak in meerdere teams of gemeenschappen werken. Wat zekerheid moet geven zijn verlangens (vertaald naar doelen), normen en waarden. Zoals dat de ankers in ons leven zijn, worden dat ook de ankers in de organisatie. De vorm is vloeibaar, de substantie vast.

In het democratische netwerk zullen zelforganisatie en adaptiviteit belangrijk zijn (zie hoofdstuk 37). Organisatieleden leggen steeds meer zélf de contacten die nodig zijn, en verenigen zich in werkverbanden die motiveren en inspireren. We zullen vertrouwd moeten raken met vaker wisselen, rouleren, hergroeperen en met open structuren. Medewerkers van de toekomst zijn loyaal aan meerdere werkverbanden en zullen leren omgaan met toe- en afnemende betrokkenheid. De koude structuren zijn tijdelijk, maar de warme structuren blijven, soms een leven lang. Van lifetime-employment naar lifetime-commitment.

Addertje onder het gras
Specifiek voor wat de structuur en besturing van de organisatie van de toekomst betreft, zie ik wel een netelige kwestie opdoemen. Er dreigt een nieuwe tweedeling in de samenleving te ontstaan, of liever gezegd: een bestaande tweedeling kan verscherpt worden. Er kan een onderklasse gaan ontstaan van werknemers die worden ingehuurd als niet meer en minder dan machines met een hoofd. Zij zullen op basis van tijdelijke contracten en eventueel prestatiebeloning betrekkelijk eenvoudige óf goed af te scheiden taken verrichten. Voor een deel zat dit onderkomen bieden aan een groep mensen voor wie werk eenvoudigweg een manier van geld verdienen is. Maar er zal een groep werkenden ontstaan voor wie zingeving in werk, verbinding aan een werkgemeenschap en ontwikkeling van talenten via werk onbereikbaar wordt.

En dan is er nog de vraag hoe we deze nieuwe organisatievormen formeel gaan regelen. De huidige wetgeving kan niet omgaan met onduidelijke definities over waar de organisatie begint, en waar die ophoudt. Beschermingsconstructies, zowel voor wat eigenaarschap betreft als voor copyright, zijn in de netwerken van straks niet meer adequaat. Besturing wordt meer intuïtief en ideeën ontwikkelen zich op meerdere plekken tegelijk. Er zal nieuwe regelgeving ontstaan over aansprakelijkheid, de rol van aandeelhouders en eigendomsverhoudingen.

13. De mens lijdt het meest…

Over angst en onveiligheid op de werkvloer

Vraag je aan een Kantoorbewoner of hij ‘bang’ is op Kantoor, dan zegt hij waarschijnlijk nee. Vraag je waarom hij geen kritiek op zijn baas uitspreekt, dan zegt hij waarschijnlijk dat hij bang is dat hij er op ‘teruggepakt’ wordt. Je zou op het eerste gezicht niet denken dat volwassen mensen in al die prachtige Kantoren ‘bang’ zouden zijn. Toch is een groot deel van de onvrede in organisaties te verklaren uit gevoelens van angst en onveiligheid.

Uitdaging of angst

Angst is een van de basisemoties van mensen. Mensen zijn regelmatig bang voor allerlei zaken, echt of gefantaseerd. Angst is een emotie die ontstaat wanneer je voelt, denkt of weet dat iets in de toekomst jou kan schaden. Soms is dat een direct gevaar of bedreiging. In de mensenmaatschappij is dat echter zelden het geval. Wij kennen allerlei angsten die niet direct met gevaar te maken hebben, maar met allerlei psychosociale behoeftes, zoals de behoefte aan aandacht, liefde, erkenning en verzorging. Mensen kunnen voor de gekste dingen angsten opvatten en op een manier die allang niet meer te verklaren is uit instinct of verstand. Waarom zou iemand bang zijn voor die vriendelijke, piepkleine, pluizige huisdiertjes met staartjes en roze oortjes? Of waarom zou je bang zijn voor het oordeel van je manager? Hij gaat toch niet slaan? Mensenangsten zijn vreemde angsten en de psychologie doet er al meer dan een eeuw onderzoek naar.

Makke schapen

Makke schapen

Op Kantoor is er veel angst, en dat is eigenlijk niet vanzelfsprekend. Organisaties zijn er juist op gericht om dingen voorspelbaar, beheersbaar, geharmoniseerd en gestructureerd te maken zodat dat de effectiviteit van het werken wordt vergroot. Juist angst zou in een goede organisatie niet al te zeer te overhand moeten hebben, want angst is een slechte raadgever. Eén van de paradoxen van de menselijke psyche is dat alle trucs die we hebben om pijn te vermijden ons vaak juist méér angst opleveren. In het geval van fobische angst, zoals smetvrees, is dat overduidelijk. De angst beheerst de angstige volledig, vaak in een neerwaartse spiraal. Ook in de Kantoorpraktijk zien we dit fenomeen elke dag in het klein. In al die keren bijvoorbeeld dat een medewerker zich niet uitspreekt, uit angst over wat zijn manager zou kunnen zeggen. En als we onze mening vervolgens in roddelvorm bij ánderen neerleggen, ja, dán wordt het inderdaad onveilig.

Groep trekt keutel in
Ik werk twee dagen met een groep van twaalf managers aan teamontwikkeling. Ze werken in zo’n typisch Kantoor: veel administratief werk, bureaucratisch, procedures, hiërarchie et cetera. Op de tweede dag maken ze een plan van aanpak dat ze zullen presenteren aan hun baas. De workshop heeft veel losgemaakt, en tijdens de laatste middag barst de bom. Veel tranen. Wat blijkt? De groep heeft zo’n vreselijke last van de baas – die er niet bij is – dat werken onmogelijk is. Het is wel eerder ‘ns aangekaart maar dat heeft niet tot verbetering geleid. Nadat ieder z’n zegje gedaan heeft en de handen ineen zijn geslagen spreekt de groep af weer met de baas in gesprek te zullen gaan. Drie weken later is er een vervolgbijeenkomst. Volgens de groep is het niet zo nodig een en ander met de baas te bespreken. Dat is dan ook niet gebeurd, tegen het voornemen in. ‘We hebben ons misschien wat laten meeslepen door emoties. Het valt in de praktijk eigenlijk allemaal wel mee.’ De groep gaat mij nu overtuigen, maar ik raak niet overtuigd. Groep is bang. Volwassen mensen! En óók nog in de meerderheid, tegenover een baas die ik als allervriendelijkst heb leren kennen.

Zonder veiligheid geen risico’s
Het Kantoor zou vrij van angst moeten zijn. De tegenwerping is dan dat mensen wel een uitdaging ‘nodig’ hebben. Een uitdaging hebben is inderdaad iets waar sinds enkele decennia erg veel waarde aan gehecht wordt. Medewerkers schijnen alsmaar te moeten worden uitgedaagd om tot grote prestaties te komen. En ze zeggen het zelf inmiddels ook, die medewerkers. ‘Ik ga weg want er is hier geen uitdaging meer’. Ze bedoelen volgens mij eigenlijk dat ze zich vervelen, irriteren of zich niet meer kunnen verenigen met de doelen van het Kantoor, maar een uitdaging …? Ik denk bij uitdaging juist aan een omgeving die veilig genoeg is om er risico’s te durven nemen. Want niemand springt uit een vliegtuig zonder parachute. En risico’s nemen is nodig om te groeien, om grenzen te verkennen en om afscheid te kunnen nemen van oude gewoonten.

Een mens lijdt dikwijls het meest, door het lijden dat hij vreest, doch dat nooit op zal dagen. Zo heeft hij meer te dragen, dan God te dragen geeft (Nicolaas Beets).

Bij ‘veiligheid’ op Kantoor wordt vaak gedacht aan fysieke veiligheid, zoals in Arbo-richtlijnen staat beschreven. Maar er is ook zoiets als psychosociale veiligheid, een term die veel managers te vaag vinden om over na te denken. Mensen willen graag het gevoel hebben dat er in de gemeenschap waartoe ze behoren een aantal basisbehoeftes bevredigd kunnen worden. Ik ga nu niet uitwijden over álle behoeftes die mensen wel of niet vervuld zien in hun werk, en ik ga ook niet uitwijden over het feit dat de persoonlijkheid van de ene medewerker sneller tot een gevoel van onveiligheid leidt dan die van de ander. Sommige mensen zijn nu nou eenmaal angstig van nature. Wat ik wel hoor op Kantoren is dat hele grote groepen medewerkers zich in meer of mindere mate onveilig voelen. En het kost niet eens zóveel moeite, heb ik gemerkt, om ze dat tegen je te laten zeggen. De psychosociale veiligheid op Kantoren kent een aantal gezichten.

  • Geborgenheid: je voelt vertrouwen en kunt vertrouwen op steun in de rug en een vangnet van collega’s
  • Controle: je eigen beslissingen kunnen nemen en het gevoel dat je je eigen grenzen kunt bewaken
  • Stabiliteit: het vertrouwen dat dingen niet constant veranderen en dat je morgen je baan nog hebt
  • Duidelijkheid: weten waar je aan toe bent, weten wat er van je verwacht wordt en vooral weten wat wel of niet tot beloning leidt
  • Verbinding: je voelt je deel van een gemeenschap waar je bij mag horen en waarmee echt contact is
  • Erkenning: je wordt gewaardeerd om wie je bent, wat je kunt en waar jij voor staat
  • Zingeving: je werkzaamheden leiden zichtbaar tot resultaten waarvan jij zelf vindt dat ze belangrijk zijn

Als je dit rijtje bekijkt, dan staan daar geen onredelijke eisen in. Het is best normaal om deze ‘veiligheden’ te verwachten van de gemeenschap waar je acht uur per dag doorbrengt. Als mensen zeggen dat ze zich op hun werk niet veilig voelen dan moeten we dat dus bijzonder serieus nemen. Tenzij je vermoedt dat ze uit zelfmedelijden een potje drama zitten te maken.

Hoe worden Kantoren onveilig gemaakt?

Volgens Charles Perrow, in zijn boek Complex Organizations (1972), zijn voorzichtigheid en angst vanzelfsprekend bijprodukten van de meeste bureaucratieën. In een hiërarchie zijn er machtsverschillen tussen mensen en daarmee afhankelijkheid. De lager geplaatste zal in principe niet geheel vrij zijn in zijn gedrag naar de hoger geplaatste. Tegenwoordig zie ik overigens steeds vaker het tegendeel ontstaan. In veel grote bureaucratieën heeft het management dermate aan gezag ingeboet dat medewerkers opstandig worden of onverschillig. De angst op Kantoren kent echter nog meer, en ándere bronnen.

Door locatie en ontwerp van Kantoren
Wie kent niet dat ongemakkelijke gevoel wanneer je door een kantorenwijk loopt. De doodsheid overvalt je en maakt dat je maar één ding wilt: wegwezen! Een volstrekt natuurlijk instinct, omdat het er inderdaad erg onveilig voelt. Wie geen pleinvrees heeft, moet ‘ns bij de Amsterdam Arena gaan rondlopen. En zelfs de meest opgewekte geest wordt acuut depressief in een ‘zichtlocatie’ aan de snelweg. Kantoren zijn óf majestueuze, monumentale gebouwen die er alles aan doen om te intimideren, óf het zijn architectonisch gemakzuchtige ‘dozen met een grapje’. Met een ‘geinige’ uitstekende hoek of een ‘verrassend’ gat erin. Maar het blijven dozen die geen geborgenheid bieden.

Door het interieur van Kantoren
Hoewel er de laatste jaren hard aan wordt gewerkt om Kantoren van binnen op ‘tuinen’ of ‘huiskamers’ te laten lijken worden ze zelden echt huiselijk. En het effect van de meeste Kantoren is, ondanks de slingers van een voorbije verjaardag, dat het er geen feest is. Nou hoeft het niet alle dagen feest te zijn, zoals Judith Mair ook vindt (Het is mooi geweest, 2003)maar Kantoren zijn per definitie ingericht op efficiency, en dat zijn mensen niet. Kantoren zijn van niemand persoonlijk, dus anoniem, en dat zijn mensen niet. In een Kantoor verdwijnt individualiteit en in de ‘open space’ verdwijnt de privacy. Hoe prachtig ook, het is níet jouw smaak. Alles in het Kantoor zegt: jij bent hier maar een voorbijganger. En zo gedragen medewerkers zich dus ook. Waarom hangt er anders in vrijwel élke koffiehoek een bordje met de aanmaning je rommel op te ruimen?

Op alle niveaus in het bedrijf of in het bestuurlijk apparaat kun je mensen zo gek krijgen dat ze voor jou op hun rug gaan liggen (Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat?)

Door wisseling en wispelturigheid
De veranderwoede die al decennia door Kantoren trekt maakt het werk er niet bepaald stabiel op. Medewerkers kunnen er doodeenvoudig níet op vertrouwen dat morgen de dingen nog zijn zoals ze waren. Naamsveranderingen, verhuizingen, nieuwe collega’s, en heel veel wisselend management. Wie gaat zich binden aan iets dat steeds verandert? Je investeert je geld toch ook niet in een land in oorlog? De onvoorspelbaarheid van het huidige Kantoorleven is misschien prikkelend en spannend, maar het is in ieder geval óók onzeker. Wat vandaag waar is geldt morgen niet meer.

Door rotstreken en schijnheiligheid
Kantoorbewoners maken elkáár ook het leven zuur. Ze roddelen, spelen spelletjes, liegen en pesten elkaar. Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers is niet voor niets zo populair. Het wordt herkend. En het klinkt door in wat Kantoorbewoners steevast als hun grootste wens uitspreken. Er is bijna geen afdeling of team waar níet verlangd wordt naar betere samenwerking, meer openheid en eerlijke feedback. In Kantoren van nu is er door kostenreductie en reorganisatie veel stukgemaakt in de onderlinge saamhorigheid en verbondenheid. Er is competitie, soms zelfs aangewakkerd, schijnheiligheid en oneerlijkheid. Problemen worden (soms uit lafheid) vaak met de mantel der liefde bedekt en Klokkenluiders hebben het zwaar te verduren (zie hoofdstuk 12). Het klinkt ernstig en dat is het ook, vooral omdat dit in een gemiddeld Kantoor vrijwel onbespreekbaar is.

Door de Boze Buitenwereld
Organisaties spelen een steeds grotere rol op het maatschappelijk toneel (zie hoofdstuk 9) maar de prijs die wordt betaald voor het kunnen domineren van de omgeving is dat het intern een stuk onveiliger wordt. Organisaties kunnen niet meer in de luwte opereren, maar staan aan het ‘front’. Klanten stellen eisen, monopolies verdwijnen, gedwongen winkelnering wordt afgeschaft, overnames liggen op de loer en het ene na het andere bedrijf wordt internationaal in de etalage gezet. Het voelt bepaalt niet ‘in control’ als je weet dat jouw hele Kantoor in één keer overgaat in andere handen. De wereld voelt bedreigend en managers roepen dan ook steeds om een ‘sense of urgency’: een constante staat van paniek is wat ons gaande moet houden! Wat de zaak nog erger maakt is dat steeds meer organisaties de aandacht teveel naar buiten gaan richten, terwijl de oorlog eerst intern gewonnen moet worden. Hat lijkt me een uitgemaakte zaak dat de boel van binnen uithollen om aandeelhouders tevreden te stellen, mensen in Kantoren niet gelukkig maakt.

Vooral door veel onduidelijkheid!
Een grote veroorzaker van onveiligheid is dat er zoveel onduidelijkheid is. Mensen weten vaak echt niet goed waar ze aan toe zijn. Er worden ‘contracten’ gesloten die vervolgens in het jaargesprek niet meer aan de orde komen. De beloningsgrondslagen zijn zelden transparant. Collega’s maken promotie zonder dat het voor de anderen duidelijk is waarom. Managers mogen verschrikkelijk blunderen zonder dat het consequenties heeft. En midden in die grote verwarring wordt tegen je gezegd dat je meer aan zelfsturing moet doen: de grootste paradox van de laatste tijd. Medewerkers in Kantoren ervaren júist door zelfsturing steeds minder controle op hun werkzaamheden.

En door de Angsthazen zelf…
Nogmaals, er wordt veel angst gecreëerd door angstige mensen zelf. Hoe graag ze ook hun omgeving daarvoor verantwoordelijk willen houden; ze doen het zich voor een groot deel zelf aan (zie hoofdstuk 32). Ze projecteren allerlei doemgedachten op anderen en scheppen hun eigen werkelijkheid. De kracht van de self-fulfilling prophecy is bijzonder sterk. Dénk iemand een hufter en hij wórdt een hufter. Verwácht dat je niet gezien zult worden en je wórdt niet gezien. Of zoals Nicolaas Beets ooit dichtte: de mens lijdt het meest door het lijden dat hij vreest.

Een kat in het nauw maakt vreemde sprongen. Ik wil niet beweren dat de gemiddelde werknemer met doodsangst in de koplampen van een auto staart, maar de (vaak onbewust) ervaren onveiligheid maakt dat Kantoorbewoners niet altijd zichzelf zijn. Ze zitten vaak niet in hun kracht, raken vervreemd door het ‘strategische’ gedrag dat ze gaan vertonen en worden kinderachtig. Ze gaan mopperen, roddelen en vingerwijzen. Niet omdat ze het leuk vinden, maar omdat ze geen andere uitweg zien.